诺基亚战略分析
——四组
小组成员：卢天福冯秋语张静玉刘子赫张迪刘坤
作业分工：
卢天福—企业历史的简要说明，列出企业发展大事记
追踪这家企业成立以来的战略演变过程，画出历次战略调整示意图。
确定最近几十年来最重要的一次战略转折（称为战略A）。确定这次战
略转折是意图的战略的产物还是突发的战略的产物或是两者的结合体。冯秋语—找出企业的使命、远景和战略目标（不同时期可能有区别，注明时间）。
找出企业的核心领导者，评估这位领导者的战略领导能力。
张静玉—针对战略A前的外部环境进行分析，列出外部关键因素评价矩阵。
针对战略A前的公司内部环境进行分析，进行基本财务分析，列出内部
关键因素评价矩阵。
刘子赫—根据内外部环境分析结果，列出SWOT矩阵。
在SWOT矩阵的基础上提出你认为公司应当采取的若干战略。
张迪—确定战略A的具体内容和战略目标。
确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构
图。
刘坤—整理出企业战略实施的成果，列成表格。
对企业战略实施成果进行评价。
一、诺基亚发展史（卢天福）
萌芽时代
年。1865
186815
1871
他的朋友利奥·
世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后
来的诺基亚公司。
工业时代
1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。1977年，诺基亚镇又升格为诺基亚市。
前电信时代
从1962年到70年代中期，1982年，诺基亚（当时叫Mobira。
随后开发的Talkman，是当时最先进的产品，
80年代中期，
公司于19851990年，手机用户量大增，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大。同时，诺基亚还致力于全球通技术，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚网络
进行的。20
而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
后电信时代
只剩下手机电信产业的诺基亚经过5
效应。1995
15年占据手机市场份额第一的位置。2003
2年诺基亚公司手机发货量约诺基亚
35.0%
。
智能手机时代
2007年1
2008
15年占据手机市场份额第一的位置被终结，排名到了第三；2011年诺基亚在智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星。诺基亚在其本国芬
兰市场上的受欢迎程度也锐减，市场份额从76%降至31%。诺基亚公司不得不寻求新的出路。2011年2
关系。诺基亚手机将采用
2012年6月21
（WP8）操作系统，它采用了全新的内核和界面，
不过令人遗憾的是，新的WP8系统和原来的
WP7.5
Lumia 900将会率先支持WP7.8的升级。
北京时间2012年9月5日晚10点，美国东部时间9月5日上午10点整，诺基亚联合微软在美国纽约举办发布会，正式推出两款采用微软Windows Phone 8操作系统的智能手机——Lumia 920和Lumia 820。诺基亚在智能手机市场，销售落后宏达电（HTC）、苹果iPhone手机，而在低端手机市场，又无法制住其它的亚洲竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤。斯蒂芬·埃洛普2011年初上任后不久，即发表外界称为《燃烧的平台》内部备忘，向全体员工说明公司面对的艰难处境。及后诺基亚宣布与微软结盟，于2011年底起推出一系列搭配Windows Phone 7系统的手机。但由于Windows Phone市占本身不高，即使旗下Lumia 900在欧美市场销售表现向好，都未足以挽回劣势。2012年9月，诺基亚推出搭载Windows Phone 8系统的Lumia 820和Lumia 920，被外界视为“最后一搏”。
二、诺基亚在中国发展大事记（卢天福）
1985设立诺基亚北京代表处
诺基亚称为中国最大的电缆供应商
1994诺基亚为北京电信局提供中国大陆首个GSM网络
原中国邮电部部长吴基传使用诺基亚2110打通中国大陆首个GSM通话1995成立诺基亚（中国）投资有限公司并设立诺基亚上海办事处
成立诺基亚第一家生产GSM系统和手机的大型合资企业
诺基亚在中国推出首个GSM 1800基站
1998诺基亚在北京成立诺基亚中国研究院
通过诺基亚6150发送中国首个中文短信
1999为台湾提供亚洲首个GPRS网络
与中国教育和科研计算机网（CERNET）合作建立首个IPv6网络
在北京建立诺基亚产品开发中心
2000星网工业园在北京经济技术开发区破土动工
中国首个WAP手机诺基亚7110上市在杭州建立网络研发中心
2001香港流动通讯有限公司使用诺基亚的解决方案推出亚洲首个多媒体信息服务
2002在中国推出首款相机手机诺基亚7650
2003中国首款视频手机诺基亚3650上市
诺基亚首款具备手写功能的手机诺基亚6108上市
在上海建立诺基亚企业创新机构亚太区新业务发展中心与中国华为公司签署WCDMA技术交叉许可协议，在世界范围内生产和销售WCDMA设备
2004在苏州建立诺基亚亚太区首个全球集成配送中心
诺基亚首款百万像素相机手机诺基亚7610在中国市场上市
2005将四家在华合资企业重组为一家公司诺基亚首信通信有限公司荣膺“2004年中国最具影响跨国企业”
完成业界第一个HSUPA演示
中国成为诺基亚全球最大的手机销售市场
2006启动中国首个近距离通信（NFC）手机支付现场试验
星网工业园总产值2006年超过1000亿人民币
2007诺基亚N系列多媒体电脑手机旗舰产品诺基亚N95上市
大中华区成为诺基亚全球最大的多媒体手机市场
全球最大的和惟一的独栋式诺基亚旗舰店在上海开业
由诺基亚投资6000万元人民币，与全球知名的儿童组织“国际计划”合作的“手牵手计划”启动，标志着中国农村儿童早教事业史上最大的非政府投资项目进入正式实施阶段诺基亚西门子通信公司开始运营诺基亚清华联合研究机构成立集研发中心、物流管理与手机生产为一体的诺基亚中国园于星网工业园成立诺基亚（中国）投资有限公司被《环球企业家》创新论坛评为“2007年度中国创新公司”
2008位于诺基亚中国园的诺基亚绿色大楼获得LEED金奖，成为中国首个获此殊荣的新建商用建筑
诺基亚积极投身汶川地震后的抗震救灾，共捐赠5400万元现金和物资用于紧急救灾与长期灾后重建
诺基亚中国区总裁赵科林作为由北京市政府推荐的火炬手，在八达岭长城上进行了2008北京奥运会火炬接力北京站第17棒火炬接力
诺基亚成长伙伴基金宣布开始在中国设立办公机构
诺基亚E71手机成为中国最畅销手机之一
2009诺基亚中国用户突破2亿
诺基亚面向中国内地推出其第一款3G移动终端—诺基亚8208，该款手机是诺基亚首款为中国电信定制的cdma2000手机
诺基亚发布其首款TD-SCDMA终端——诺基亚6788。诺基亚6788是诺基亚和全球最大的移动通信运营商中国移动紧密合作的成果
诺基亚5800成为中国最畅销的手机之一诺基亚推出Ovi商店试用版
诺基亚捐赠670万元人民币，推进第二期2010年至2012年度“诺基亚青年创业教育计划”的开展，助力广大青年学生与创业梦想和美好未来紧密相联
诺基亚与上海联新携手成立诺基亚联新互联网服务公司，为中国用户提供丰富的移动互联服务，并推动本地移动开发商生态系统的发展
2010诺基亚与中国移动携手发布中国首个联合标识移动应用商店―MM-Ovi
系统。如今国内市场采用塞班3
C6-01、等
诺基亚携手国内合作伙伴深圳华动飞天网络技术开发有限公司，为中国用户带来免费、正版并无限制(DRM-Free)的音乐下载服务―“乐随享”
诺基亚在中国推出特别为新兴市场设计打造的全新诺基亚Ovi生活通服务，提供一系列与健康、农业、教育以及娱乐相关的内容，以满足农村地区和小城镇消费者改善生活质量、提高生活水平的实际需求
20112月诺基亚在伦敦宣布，公司将于4月1日成立两个独立的业务部门，分别为智能设备部门与手机部门。
2月11日下午，诺基亚正式宣布与微软达成全球战略合作伙伴关系，微软全新推出的Windows Phone系统将会成为诺基亚的主要手机操作系统，
4月20
10月26）上发布了与微软合作的首批，代表着诺基亚未来智能手机发展的方向。
第四季度的Windows Phone手机出货量在250万台左右，这其中就包含了120万台左右的诺基亚手机，占据48%了份额，可见诺基亚在Windows Pho 平台中的霸主地位。
2012 10月23日,诺基亚发布一款入门WP7.5手机,Lumia 510 主要面对底端市场,诺基亚承诺可以升级到WP7.8。
9月5日，新品发布会上，诺基亚发布了两款WP8手机，高端的Lumia 920、中端的Lumia 820。
3月28Lumia
在诺基亚Marketplace
线。
3月27日，微软和诺基亚联合注资2400万美元，用于新
程序的研发，目前诺基亚已经和全球领先的互动娱乐软件公司
Windows Phone平台上。
3月21Windows Phone 7.5操作系统，并与诺基
"春phone"计划。
三、诺基亚战略演变过程（卢天福）
第一阶段：19世纪中建厂起到20世纪上叶初步形成多元化经营格局1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家极为普通的纸浆工厂，因其坐落于诺基亚河畔得名。随着工业浪潮在欧洲的兴起，纸张与纸板的消费量都迅速增加，这家名为诺基亚工厂正逢其时，得以迅速发展。到20世纪20年代，诺基亚又开发了一系列橡胶产品，从套靴到轮胎无所不包。20世纪前半叶，诺基亚还进人电缆制造行业，进而逐渐发展成为一个包括造纸、化工、橡胶、电缆等行业在内的综合集团。
第二阶段：从20世纪60年代到90年代初期开始全面多元化阶段诺基亚从20世纪60年代开始进人其多元化经营深化阶段。1960年，诺基亚业务拓展到多种制造领域，在电缆厂成立以光线电传输为核心业务的电子部。1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶厂联合组建诺基亚集团，全力进人电子工业，同时提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品。不仅如此，诺基亚在20世纪60年代成为法国公司通讯产品的代理商;70年代开始进人无线电话设备制造领域，进而在70年代末期开始将传统经营创得的利润用于购买技术和电子企业;到了20世纪80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。不仅如此，诺基亚在20世纪80年代还发展起机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等。1990年，诺基亚按产品和业务建立了六个事业部，每个事业部管理若干个工厂，负责对口产品的开发、生产、销售和服务工作。所有这些业务拓展都说明，诺基亚进人了全面的多元化阶段。
第三阶段：20世纪90年代初到2006年诺基亚专注于通信设备制造阶段诺基亚进人并专注于通信设备制造阶段的主要标志是奥利拉担任该企业首席执行官。1992年约玛·奥里拉(JormaOllila)出任总裁后，为诺基亚摆脱困境并重新崛起，他把握到了移动通信产业正从仿真转向数字的变革潮流，果敢地放弃了公司传统的核心业务，把资源集中到移动通信尤其是手机业务上，坚决推行专业化战略，将公司业务重点放到电信业，推行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆以及家用电子等业务或压缩到最低程度，或独立或出售，甚至忍痛剥离欧洲最大电视机生产厂之一的德国电视机生产业务。诺基亚集中了90%的资金与人力加强移动通信器材和多媒体技术的研发，推动GSM标准制式电话生产，使诺基亚获得新生，并在世界移动电话业中独占鳌头。1994年诺基亚在纽约股票交易所上市，1998年成为世界最大的移动电话生产商。2005年营业额为341.91亿欧元的诺基亚，全球有67000多名员工，其中有1/3都集中在芬兰生产基地。诺基亚的所有主要产品包括基站、基站控制器、移动交换中心、最新的手机产品、接人设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产，形成了从手机的芯片、基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。
第四阶段：从2006年开始诺基亚开始转向移动网络业务
诺基亚正在进行的转型是从移动通信终端制造商，转变为融合制造与相关互联网服务的综合提供商，提供因借助互联网连接使人们移动性发生变化进而改变个人工作及生活的终端和服务。诺基亚新任CEO康培凯(0111一pekkaKallasvuo)在“Nokiaworld2006”上曾明确表示，诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成
为真正融合互联网和移动性的公司。从2007年5月，诺基亚“维信”中文版发布到7月全额收购了媒体共享网站Twango的所有资产，以向用户提供照片、视频等共享服务。随后，8月诺基亚发布了其互联网门户Ovl，在全球范围内推出全新的互联网服务品牌Ovi，旨在融合移动性和互联网，为用户提供更好的移动互联体验。紧接着2007年9月，诺基亚宣布收购EnPocket移动广告公司，目的是通过SMS、MMS、移动互联网以及视频等多种形式分发移动广告。这一切都这标志着诺基亚开始从传统电信设备及终端制造商向互联网公司转型。不仅专注于自身产业链上的升级改造，在与其他制造商和运营商也开始了一系列运作。2007年10月开始，诺基亚与西班牙Telefonica公司在ovi服务方面展合作。2007年11月8日，诺基亚与沃达丰宣布，双方联手推出一系列安装了诺基亚ovi服务版本、可享受全套沃达丰的服务手机。2007年诺基亚在中国市场总共销售了6050万部带有音乐、拍照、上网等互联网融合功能应用的手机终端2006年还是3900万部，增长了相55%。诺基亚利用其终端产品和用户的优势，结合互联网的应用服务，提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务;通过软件安装和互联网接人还会将更多的应用服务提供给手机用户，向服务的使用者获得更多的服务价值;在组织结构方面诺基亚也进行了战略调整，剥离移动设备部门与西门子公司成立诺基亚一西门子公司，自身则专注于移动互联网。2007年10月，诺基亚宣布将以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq。与此同时，Navteq也为诺基亚提供手机信息服务。
如今，诺基亚这个行业巨头，要从一家手机公司转变为互联网公司，要从以往卖产品、卖硬件的模式向卖价值、卖服务和卖应用的互联网经营模式转变。和诺基亚漫长发展历史上产品模式下的战略选择相比，此次诺基亚的战略选择将是更为艰辛和复杂的过程。面对纷繁复杂的市场变化和虎视耽耽的行业对手，致力于变成一家体验性的互联网公司，诺基亚意欲再次运营战略转型的这把钥匙，开启公司前进的引擎。芬兰神话能否延续决定于诺基亚战略的科学性和前瞻性。
第五阶段：从2011年开始的复苏战略（战略A）
就在全球业界都看好诺基亚的同时，2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局。而诺基亚公司所拥
有的Symbian OS（塞班系统）则不再适用于当时的市场。2008
布了旗下智能手机操作系统：Android，成为了市场新的变革，由和Android引导的智能手机风潮成为市场主流，诺基亚公司不得不寻求新的出路。2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系。诺基亚手机将采用Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。诺基亚现任CEO Elop强势宣布了基于此备忘录的三条腿新政：功能手机、智能手机的Symbian 平台、未来诺基亚的智能手机平台——Windows Phone。
注：战略A为突发性的战略。因为这是诺基亚在面临苹果公司对诺基亚的冲击——安卓系统对塞班系统的冲击，不得不求助于微软，寻求在系统以及技术开发方面支持，是被动的无奈的选择。
战略调整示意图
四、诺基亚的使命、远景和战略目标（冯秋语）
使命
联系人与人‖(Connecting People to People)
联系人与激情‖(Connecting People to Passion)
联系人与生产力‖(Connecting People to Productivity)
远景
完全移动生活, 成为全球移动行业无可争议的领导者
目标
诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型集团公司（1865~~1966）
目标逐渐转向电信产业，成为一家成一家有竞争力的电子公司（1967到1992）奥利拉：诺基亚变革成为GSM移动通信设置基准测试程序公司（1992到2006）康培凯：站在这一新时代的前沿，成为一家真正融合互联网与移动性的公司（2007到2012）
五、核心领导人（冯秋语）
艾德斯坦与利奥·米其林
艾德斯坦分别在1865年与1868年建立芬兰橡胶公司与芬兰电缆公司，后来
艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，1902年，米其林说服艾德斯坦使诺基亚增加了一个电缆部门，到后来1960年生产第一部手机。1960年代对于诺基亚而言也颇具意义，这期间，诺基亚首度涉足电子产业。
艾德斯坦与利奥·米其林是诺基亚公司的创立者，他们将诺基亚从一个小型公司发展芬兰国内涉及多个领域的集团大公司。虽然它进入电子业的步伐并不特别快，但是却为今天其在数字化领域的成功打下了坚实的基础。
凯拉莫的时代
诺基亚在1970至1980年代，由一家传统公司转型为电子公司，正是凯拉莫一手主导的。他于1970年加入诺基亚，担任国际关系部的副总裁。这是一个具有个人魅力的领导者，能够激励员工，把勤奋工作与不断学习当作美德。由于1970与1980年代是诺基亚的转型期，这段期间正好为凯拉莫的开拓精神提供了极好的舞台。不同于他的前任们，凯拉莫预见诺基亚的未来必须跨过芬兰的疆土，开拓新的市场，才能确保公司的持续生存。当他在1977年成为诺基亚的执行董事与首席执行官后，推动了一些改革，促使诺基亚有能力在全球市场上与其他厂商竞争。传统的拘泥形式与繁复程序，被速度与简洁所取代；不断改变与富有弹性，很快就成为诺基亚的重要特质。
是凯拉莫将诺基亚推到了追求竞争优势的道路上。他希望诺基亚变得更有生产力、更有效率与创造力，并且审慎管理资源以取得竞争优势。也正是凯拉莫最想将诺基亚变成一家有竞争力的公司的时候，竞争优势这一概念成为管理上最重要的思维。
在1980年代初期，诺基亚整装待发，开始扩展其日用电子与电信业务。凯拉莫的首要目标之一，就是收购公司，以快速扩张诺基亚的版图。他想要把诺基亚变成一家类似日本集团企业的公司，在各种产业都有所涉足。他坚信，直接收购现有的知名企业，而非花时间投资与培植新公司，将省下大量的时间与金钱。更值得注意的是，凯拉莫认定电子业是诺基亚的核心事业，并砸下大笔资金买下重要的电子公司，因此，他收购了瑞典的Mobira、Salora、Televa和Luxor等公司，使得诺基亚很快就成为电视机、监视器以及计算机的主要制造商。在1983到1984年间，诺基亚从一家多元化经营的集团企业，变成一家电子产业的大公
司。不幸的是，事后证明，1980年代的收购行动对诺基亚而言代价太高。当诺基亚于1987年收购两家位于中欧的电视机制造商之后，亏损情况进一步恶化。到了1988年，情势看起来岌岌可危。诺基亚的利润逐渐枯竭。毫无节制的收购行动，似乎已经耗尽了诺基亚的管理资源。而当管理阶层，包括凯拉莫本人，开始作出错误的判断后，情势就变得更为紧张。诺基亚除了必须全力处理那些不赚钱的电子部门，管理团队也开始内讧，决策有时陷入僵局。1988年12月11日，凯拉莫自杀身亡。尽管他自杀的原因外界不得而知，很清楚的是，诺基亚的亏损、工作压力过大，以及希望破灭，都与他的死有关。
凯拉莫身后留下了两种形象：一方面，是他把诺基亚引上了亏损与错误的歧路，但是，另一方面，不可否认，他的影响力，以及致力于国际化的努力，也为诺基亚大胆进入电信与移动电话领域，以及征服全球市场奠定了基础。
弗里拉托改造诺基亚
凯拉莫去世之后，由弗里拉托(Simo Vuorilehto)接任董事长与首席执行官职位。他开始精简诺基亚的业务，解散内部董事会，另外成立一个执行董事会，并指派这一新的执行董事会中的每一个成员担任一个部门的主管，由此进一步精简整个管理团队。在1988到1989年间，诺基亚从积极收购改为积极出售事业。佛里拉图卖掉诺基亚的基础产业部门，而保留一些他认为具有战略意义的事业，特别是日用电子、数据通信、移动电话，以及电信业等。然而，处于1988至1991年全球情势混乱多变的大环境下，诺基亚仍然无法逆转情势。前苏联解体，加上过热的国内经济，使得芬兰跌入沉沉的经济衰退中。
弗里拉托在凯拉莫去世之后接受诺基亚试图通过积极出售与精简机构来挽回局势，有一定积极作用，但仍然无法逆转诺基亚衰退情势。
奥利拉
20世纪90年代中期，年奥利拉执掌诺基亚公司。此时正处于芬兰政府开放电信业、奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。于是奥利拉上任后，大刀霍斧进行改革，他将公司业务重点
电子部门，将其他所有传统产业出售，推动了
之后诺基亚成为手机的霸主。奥利拉离任时，公司利润增长十倍。
在一个领域沉淀上百年，却忽然彻底放弃原有所有根基，所冒风险可想而知。奥利拉作为牵头人，徒具魄力和胆量远远不够，还需要在已经具备的前瞻眼光阶梯上，在未来的企业转型之路中发挥出超常的忍耐力和决断力。
康培凯
2005年2月中国区董事长的康培凯将接替诺基亚现任CEO约玛·奥利拉的职位，从而正式主控这家全球最大的手机生产企业。2006年奥利拉卸任，担任非执行董事长。康培凯就任后诺基亚采取更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚实现高，中，低全客户覆盖，尤其通过低价手机的推广，大力发展新型市场的用户数。在康培凯担任诺基亚CEO的前两年，诺基亚手机业务的发展一直非常稳健，市
场份额一度达到40%。但自2007 年6 月苹果正式推出iPhone后，诺基亚在智能手机市场几乎节节败退，曾经占据智能手机市场70% 以上份额的Symbian 智能手机，如今已不到45%。且在N95之后，诺基亚几乎再没有类似的旗舰机型上市。诺基亚在不断地受到苹果、黑莓及Android的挤压。
康培凯在前两年的时候公司业绩稳增，他力主渠道与价格战略来拓展自己的市场，认为增强用户的体验比开发新的操作系统更重要。康培凯就任期间并没有出现的大的决策失误。
斯蒂芬·埃洛普
新任CEO斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)，来自加拿大的微软前高管，自2010年9月20日起接任康培凯成为诺基亚新任CEO，也是诺基亚历史上首任非芬兰籍CEO。就目前诺基亚的处境而言，斯蒂芬·埃洛普面临着巨大挑战，一定程度上也可谓是临危受命。Gartner 最新报告数据显示，Android 有望在2014年赶上Symbian，那时两家公司都将占据全球手机市场30%的市场份额。而2009年，Symbian 拥有47%的市场份额，而Android 只有4%。留给诺基亚的时间真的不多了。诺基亚一脚踏着三条船：与英特尔合作的MeeGo，与微软合作的Windows Phone 和自己独守的塞班。塞班逐渐向中低端倾斜，高端则向MeeGo逐渐过渡，并将MeeGo定位成用来驱赶苹果iPhone和Android的终端，以收复失地。可是MeeGe并没有如其所意，满身非议移情微软合作windows phone，可是外界传来微软收购诺基亚的消息。2010年十月诺基亚裁员1800年。诺基亚一直处于被动状态，技术没法跟新，管理混乱等一系列毛病使得诺基亚频频走衰。
斯蒂芬·埃洛普自上任以来所采取的一系列措施并没有取得显著性效果，反而使诺基亚显得被动，“三条腿”走路显得有点保守，时间还在流驶，斯蒂芬·埃洛普能否力挽狂澜，我们边走边瞧。
六、外部环境分析（张静玉）
政治法律环境
在各个国家,都有其对电信业的法规，这或多或少影响着诺基亚作为一个手机生产商的业务。但总的来说，随着全球化的发展，各国都逐渐采取开放性的政策，外商入驻受限减小，客观上有利于诺基亚在全球范围内的发展。且自移动通讯业出现以来，诺基亚的主要市场政局都比较稳定，不会打断诺基亚战略的实施。在社会信息化的今天，世界各国纷纷鼓励发展高新技术产业，并为此推行了一系列的优惠政策。手机行业作为中高端产业，具有良好的发展环境，诺基亚的发展是顺着世界潮流的，这为其发展提供了不小的便利。另外，随着知识经济的发展，各国对产权及专利方面的法律逐渐完善，诺基亚这类创新型企业的权益更多地得到了保护，减小了山寨手机生产商及模仿型生产商带来的冲击。
经济环境
随着社会经济飞速发展，人们的经济收入大幅提高，购买力不断增强，电子产品的消费逐渐成为个人或者家庭支出的一大构成，这就使得手机的使用得到
了普及，高端手机市场也日渐扩大，这是手机行业发展的重大机遇。只有抓住了机遇，才能在接下来的市场竞争中占得先机。
20世纪90年代中期，诺基亚的战略抉择使它迎来了辉煌。在很长一段时间里诺基亚都是移动通信的全球领先者，从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。但是，随着人们消费观念的改变，手机不再是单一的通信工具，而向着智能化的方向发展，人们对手机的功能要求越来越高。在智能手机时代来临时，诺基亚却由于智能化手机发展迟缓而逐渐失去了它的优势，与此同时苹果、三星等却发展迅速。2011年诺基亚在智能手机市场上的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星，并且诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减，市场份额从76%降至31%。这使诺基亚面临了巨大的威胁。
此外，经济危机也会对手机行业造成极大的影响。而2008 年的全球金融风暴，使整个手机行业陷入低迷状态，当然一线国际品牌也没能逃脱此种命运，诺基亚的经营利润呈大幅下降，造成了极大损失。
社会文化环境
随着世界人口的迅速增长，手机用户同样以惊人的速度增长着，有数据表明，从1990年到2008年，手机用户飞快地从1100万增加到了20亿。诺基亚的广告简洁地概括了这一点：“你每眨一次眼睛，世界就售出4部诺基亚手机。”
信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。作为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。这样的变化直接导致了人们对手机所能满足人们的需要提出了更高的要求。这表现在智能手机的出现和普及。
这对手机生产商来说，是一个历史机遇。对于诺基亚，这一点有着非同寻常的意义，因为诺基亚在全球手机生产的发展过程中第一个提出了移动网络的发展战略。而近两年的市场数据并没有表现出诺基亚在这方面的突出成绩。反而出现了后来者居上的状况。比如苹果、三星、等手机生产厂商。
技术环境
通信技术的发展日新月异，与之同步发展的手机技术把越来越多的精彩应用带进了人们的工作和生活，每个精彩应用的实现都离不开技术，标准和手机实现等一系列工作。手机行业的核心部分----芯片设计，软件设计方面以及许多次核心部分，目前基本上掌握在少数几个企业手中。从出现彩屏到拍照、音乐、GPS、3G，诺基亚凭借着雄厚的研发能力，基本上都是领先市场持续发展的。3G 时代来临更是使定制手机成为手机市场未来发展的趋势，消费者看重的仅仅是手机产品的本身，还更加注重多样化，个性化的服务。但与此同时，技术的发展使手机更新换代加快，这对手机生产商也有着巨大的研发压力，稍微迟缓就要落后于人。近几年，诺基亚因为塞班系统功能远落后于安卓，在手机市场上的份额受到严重影响。
在经济发展的同时，环保问题也日益提上科技发展的日程。在这方面，诺基亚致力成为环境的领先者。诺基亚的环境工作是基于产品生命周期的考虑。这意味着，我们的目标是在整个业务过程（从原材料的提取到最后的回收，废弃物处
理以及废旧材料的再利用）中，最大程度减少产品对环境的影响。我们通过更好的产品设计、严密的生产过程控制，以及材料的重复使用和循环利用，来实现这个目标。可以预见的是，如果能够在这方面取得一定成果，对于诺基亚在世界范围内的市场竞争一定会有着无与伦比的帮助。
（图）诺基亚运营生命周期图
产业环境
伴随着芯片低功耗的进步及全球3G网络的发展，手机行业的又一次革命到来了。手机从发明以来，从模拟技术到GMS数字技术（CDMA）再到3G，经历了多次变革与转型。手机本身由于芯片技术、屏幕显示技术、电池技术的进步，变的越来越智能，发展模式也从原来的单一产品生产变为分工协作。慢慢变的越来越像PC产业，遵循摩尔定律，各个部件标准化。外部环境来看，通讯技术使网速不断增加，通话功能的比重逐渐降低，各个运营商的地位也在边缘化，最后沦为网路的管道。在这个巨大的变化下，每个人都有机会成为下一代的王者。
外部关键因素评价矩阵
（表）诺基亚公司的外部因素评价矩阵
七、内部环境分析（张静玉）
企业文化
1、以人为本
诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循着以下价值理念：（1）客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户
（2）尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持（3）成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉（4）不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维
这些理念不仅能增强企业凝聚力、激发员工的上进心，也有助于企业开拓创新，树立良好的企业形象。
2、注重内部沟通
强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。
诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。
企业资源
财务资源：诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
实体资源：据了解，诺基亚在全球有9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据各基地综合情况调配生产任务，于是，内部竞争也随之产生。
组织资源：诺基亚公司拥有庞大的全球信息交流网，世界各地的第一手资源信息都可以很快的被诺基亚公司掌握。并且诺基亚公司还拥有正式的计划、控制和协调系统。
技术资源：诺基亚公司注重版权与专利的保护。诺基亚的专利、商标、版权都已成为不可侵犯的存在。并且立志于新资源的开发与研究，所以几乎每年都会有新款诺基亚手机的上市，这些有着新功能手机深受广大年轻人的喜爱。
声誉资源：诺基亚拥有十分深厚的品牌价值，曾为全球品牌价值排名第三。诺基亚立志于自身形象的建立，在公众心目中都拥有十分良好的形象。
人力资源：诺基亚注重自身企业文化的建设，并且拥有独特的人员管理系统。诺基亚的员工不仅拥有良好的环境氛围还坐拥深厚的企业文化。公司价值观贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
企业管理
在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作和生活经验的培养积累而得，目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。诺基亚的领导特色首先体现鼓励平民化得敞开沟通政策，强调开放的沟通，互相尊重，使团队内每一个成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。鼓励尝试创新，借企业文化塑造团队精神。
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。诺基亚以事实为基础的管理重在看效果，员工的聪明和才干、潜能、创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。
市场营销
（图）诺基亚手机分销渠道结构示意图
诺基亚手机的渠道策略几经调整，目前演变为一种“直供+FD”的通路模式。
直供，是区别于代理制渠道模式而言，指诺基亚不通过代理商中间环节，直接将货供给手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等这些新生的终端卖场。直供模式有效地解决了代理商模式环节多、利润层层沉淀、渠道成本高的问题，在保障与终端卖场都有一个较好利润的同时，加强了对终端的管理，增强了在供货过程中的话语权，而不至于陷入在代理商时代对大的代理商薪附性高的风险。
FD模式，则是一种“省级直控分销”的混合渠道模式的简称。在这种模式下，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。FD模式由诺基亚首创，是一套适合诺基亚这种产销量大的知名品牌的分销式，它使诺基亚形成了渠道覆盖面宽、向下延伸效果显著、各层市场目标零售店占有率和主推率较高的强大的渠道销售网络。
在市场上，诺基亚具有如下优势：
1、世界企业领导力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常引导年轻人的潮流。
2、企业文化影响力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常把它的企业理念灌输给全世界。
3、世界企业500强竞争力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司始终努力，不让位于其他人。
4、世界企业创新力，诺基亚公司的市场优势在于，诺基亚公司经常变更它的技术参数，以至于其他公司模仿时，诺基亚公司经常不断地及时推出新产品。
5、世界企业持久发展力，诺基亚公司的市场优势在于人力资源的及时巩固和资金的20%左右必须投入新产品的研发
企业的竞争力
诺基亚在市场上的竞争优势主要体现在这些方面：
产品数量远远高于其他品牌。在很多年中诺基亚的手机销售量一直在同行业排名第一
对于诺基亚来说，最大的优势莫过于它的品牌优势。诺基亚品牌历史悠久，拥有不少忠实客户，并且以其高质量深受顾客喜爱
拥有自己固定的供应和销售渠道。其中诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括质量管理、生产运作管理、供应链管理等多个方面，以此形成的诺基亚采购系统保证了诺基亚百年品牌的稳定性
大量的现金流为它的发展提供了资金保证。一直以来，诺基亚在创新和技术开发上投入的资金都有着相当的分量
较好的企业文化。业界公认诺基亚真正做到了以人为本
同样的，诺基亚在市场竞争中不可避免地存在着一些劣势：
手机产品的同质化严重，产品的吸引力不及iphone、Android
企业在以硬件生产为主的模式存活多年，以致诺基亚在互联网、软件及服务方面形成先天性缺失
未在iphone等新一代触摸手机诞生时引起足够重视，仅以推出一款触摸屏手机应战，同时创新方面也落后苹果很多
内部管理组织失误
内部关键因素评价矩阵
（表）诺基亚内部环境战略要素评价矩阵
八、SWOT分析（刘子赫）
背景
诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
2012第一年度，一直占据手机厂商头把交椅的诺基亚被三星挤下宝座，IDC 报告显示，诺基亚手机出货量为8270万，低于三星的9380万部。三星超越诺基亚一月成为最大的手机厂商主要是得益于过去两年在智能手机市场上的发展。
诺基亚智能手机市场份额不断流失。第一季度，诺基亚智能手机出货量为1190万部，同比下滑50.8%，IDC指出，由于中国等重要市场的需求量下降，诺基亚塞班智能手机出货量大幅下滑，诺基亚目前正迅速转向生产基于Windows Phone操作系统的智能手机。
过去14年中我们已经习惯诺基亚作为手机行业龙头，但是如今诺基亚的霸主地位被动摇，今年第一季度三星手机全球销量将首次超越诺基亚，从而结束诺基亚在该市场长达14年的主导地位。虽然诺基亚目前仍然对转型微软windows phone平台的战略表示乐观，但是事实表明，诺基亚的衰退仍在加剧。
SWOT分析
strengths（优势）
1、忠实的消费群体
业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，称雄多年来以其产品入手简单，质量可靠满足了大多数人得需求，其功能特点以及使用习惯早已深入人心。而那些市场反应灵敏度低的消费群体以及怀旧型的消费群体会继续考虑购买诺基亚。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点。
2、科技以人为本
任何产品的成功都是因为产品满足了市场的需求。诺基亚的成功更能说明这
一点。如今他的衰落不是因为理念不符合这个时代而是因为在科技上诺基亚没有赶上。
目前诺基亚与微软合作技术上有了强大的保障，再加上他以人为本的理念必定会为他开辟新的纪元。
3、快速的市场反应
1) 市场信息反馈快。
2) 决策和新品推出速度快。
3) 应对突发事件快。
4、高效的供应商管理
在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。
5、售后服务---永不停息的脚步
诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。
6、勇敢潮流的个性思维
诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。
weaknesses（劣势）
低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：
1、诺基亚最大的劣势，也是导致诺基亚衰落的直接原因就是它的系统。虽
然诺基亚已经和微软合作开发windows phone 系统的手机，但这不能解决诺基亚在市场上流动的塞班系统手机所处的劣势竞争环境，当IOS与安卓系统手机初始以后，其华丽的操作界面以及流畅的操作体验把人们的眼球彻底的从诺基亚身上吸引过去，与之而来的软件开发公司也开始放弃慢慢缩水的塞班市场，而塞班能做到的就是降价来抗争
2、机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。
3、颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。
4、智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。苹果和谷歌手机系统的问世严重冲击了诺基亚的市场，人们对手机有了新的认识，有了新的需求。各个平台之间第三方软件不兼容。且软件开发商多专注于某一个平台，大大减少了各个平台上可用的第三方软件给用户带来了一定的不便。版本之间兼容性差也是Symbian OS需要改进的一个地方，每当新版本的Symbian OS 发布并有产品面世时，系统的兼容性便成了其发展的一个大敌。相当多的一部分软件需要软件开发商跟进，开发新的版本才能得以解决。细节注意不够，由于Symbian只提供给厂商一个内核及UI，很多细节功能需要厂商去添加，但是很多厂商将眼点放在了产品的多功能及综合性能方面，往往忽略了一些基本的功能，一些机型甚至连工作日闹钟这类功能都需要第三方软件才能实现，找无疑给不熟悉Symbian的用户带来了极大的不便。
opportunities（机会）
1、没有饱和的智能手机市场
智能手机的市场还没有饱和，这是诺基亚的机会和动力，一方面在成功翻身之前努力做好销售，赚取利益。另一方面既然是没有饱和的市场就已经给诺基亚一个发展创新的空间，挖掘市场需求，创造出符合市场的产品。
2、Windows phone 系统
电脑和手机虽然是两个不同的产品，随着科技的发展人们需求的膨胀，手机
xxxx大学 经济与管理学院 本科《企业管理学案例分析》报告 姓名学号： 专业班级： 指导教师：职称： 二O一三年十二月十日 诺基亚公司的战略管理分析 前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。 诺基亚手机的生命周期 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。 在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照 或者与有牌照的企业合作。 二、行业环境分析产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。 诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。 新进入者 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。 （一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
逆势而言eWeek放言NOKIA战略失败十大原因: 诺基亚Luima系列进军美国，与微软进军移动市场的呼声世人皆知，也为世人逐渐接受之时，美国IT网站eWeek却给出截然不同的分析与预测，并列出十大原因直指诺基亚战略终将失败。 而早在2011年9月，市场研究机构Gartner曾发布预测认为，到2015年，Android的全球市场份额为49%，排在第二的则是微软Windows Phone，份额将达19.5%，而苹果iOS的增长趋于缓慢，全球份额略低，为17%。从中可见，作为WP系统的主力，诺基亚目前的战略实则明智之举。 不过，预测仅是预测，分析终究是分析，eWeek既然逆势而言，自然有其道理所在，笔者和各位看官不妨一看究竟。 根据eWeek的分析，概况而言，诺基亚WP战略终将失败的十大原因： 1、产品设计低于行业标准 诺基亚Lumia产品线设计无太多亮点（笔者例举，华为Ascend P1 S 的机身厚度仅6.68mm），也没用独有功能（笔者例举，摩托罗拉的“摩计算”），与市面上的其他智能机相比，没有竞争优势。 2、诺基亚品牌忠诚度下降 想当年的诺基亚老用户，现已转投性能更佳、功能和应用更多的其他产品（笔者例举，忠实的Android 拥护者三星、摩托罗拉、HTC）。同时，诺基亚日益下降的品牌形象，不可能在短时间内进行扭转（笔者例举，科技以换壳为本是多数人对其的刻板印象）。 3、微软失去移动用户信任 曾经的PC巨头，如今的移动小卒。相较于WP系统，Android系统的开源与iOS的稳定与安全更受用户青睐（笔者例举，Android的开放性好，使用者多，其应用量下载量紧随App Store）。也因此，搭载 页脚内容1
对外经济贸易大学 硕士学位论文 论文题目诺基亚公司的竞争战略分析 主题词诺基亚竞争战略 专业企业管理 研究方向国际企业管理 研究生姓名学号沈薇薇008A 导师姓名徐子健 写作时间2002 年11 月至2003 年2 月 内容提要 科技的发展使我们的生活发生了巨大的变化无线通信从传统电信业中走出 来携着互联网正在开拓一个全新的市场改变着人们的沟通方式20 世纪90 年代初手机还是中国人心目中的奢侈品然而没有几年的功夫诺基亚 摩托罗拉爱立信就迅速地大众化了 与对手相比诺基亚制定目标和实现目标的速度都是惊人的于是诺基亚 脱颖而出一个世界级企业的成功决非偶然它一定是企业独特的管理哲学和 竞争战略的成功本文通过分析移动通讯行业的五种竞争力量──进入威胁现 有竞争者之间争夺的激烈程度替代产品压力买方侃价实力供方侃价实力 深入探讨了诺基亚针对这五种竞争力量所采取的竞争战略即差异化战略以及 其它诸如本地化以人为本等主要战略 国产手机的崛起使得中国手机市场的竞争更趋激烈但是我们在看到国产手 机取得的长足进步的同时也应该意识到其明显的不足例如没有掌握核心技术 品牌形象不强质量不过关等在本文的最后作者简单分析了国产手机的现状 并针对国产手机的不足提出了自己的见解和建议 本文的新颖之处在于把迈克尔波特的五种竞争力量模型与诺基亚这样一 个具体的企业相结合分析了身处移动通讯行业的诺基亚所采用的成功的竞争战 略并提出了对国产手机厂商的建议理论与实际的结合相信会对我国企业的 长期发展有所启示 Abstract People’s life has been changed dramatically due to the rapid development of technology. Wireless communication, which was derived from traditional telecommunication, is creating a totally new industry and updating people’s communication way. In 1990’s, mobile phones were still luxurious products in people’s mind, but several years later they have been so popular that people are very familiar with such brands as Nokia, Motorola, and Ericsson. Compared with its competitors, Nokia is more efficient and effective in objective making and realizing. That is the reason why Nokia succeeded. In this essay, the author analyzed the 5 competitive forces model in mobile phone industry, i.e., potential new entrants, rivalry among competing sellers, competitive pressures from substitute products, bargaining power of buyers, and bargaining power of suppliers. Based on the analysis, the essay probes into the competitive strategies that Nokia employs, such as its basic strategy, the differentiation strategy, and other strategies including localization, people-oriented. The competition in China market was fiercer due to the entrance of domestic firms.
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
诺基亚的SWOT分析 一、诺基亚的总体战略 第一阶段（1992-1997） （1）1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。 （2）1993年1年就卖出了300万台，1994年的销量又翻了一番。 （3）1995年，诺基亚移动电话公司(NMP)在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。 （4）1997年，诺基亚却已发展成为年销售额40 亿美元以上，仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。 （5）90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。 第二阶段（1998-2003） （1）至1998年，诺基亚取得全面胜利。 （2）2001-2002年，朗讯、爱立信亏损了几十亿美元，诺基亚却盈利了52亿美元。 （3）从2003年下半年开始，诺基亚进行全球机构重组，中国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的生产和研发基地，还是诺基亚全球客户及市场运营五大战略市场之一。 （4）“智能领导(Intellectual leadership)”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自 满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。 第三阶段（2004-2008） （1）2004年，诺基亚进行全球机构重组。 （2）2005年，诺基亚公司手机发货量约2.64亿部，占了全球市场份额32.1％。 （3）2006年夏，诺基亚在兼并西门子公司的网络业务后，组建了一家新的公司—诺基亚西门子网络公司。 （4）2008年初对公司的三大业务进行了重组。（5）2008年诺基亚收购多个公司。 （6）2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新的移动软件和服务部门。此外，诺基亚还成立了一个负责管理供应链、销售渠道和营销的市场部门，为前两个部门提供支持。 第四阶段（2009- ） （1）2009年手机的平均价格就由102欧元下降到82欧元。 （2）2009年诺基亚的市场份额在持续下降。诺基亚2010年第二季度财报显示——其二季度净利润为2.91亿美元，同比下滑了40%！ （3）2009年第三季度，诺基亚占据着智能手机领域37.9%的市场份额，排名第一，出货量为1640万部。但是这个市场占有率却是有史以来的最低点。 二、诺基亚的优势分析 1、专业发展战略
诺基亚产品策略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
诺基亚产品策略分析 诺基亚——移动通讯的巨人，是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”。诺基亚销售量已连续几年居全球第一。 一、新产品的开发 1、产品推广策略 NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。 无论是NOKIA的尊荣手机，低端手机，商务手机，NOKIA都没有要用明星人物，而是一些知名度极低，但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。 让设计与技术达到完美的平衡，注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心———这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。 2、产品发展策略 为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。 （2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。在软件平台方面，Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台。在硬件平台方
面，Nokia将硬件平台分为“规模型”(Volume)与“加值型”(Value)两大类硬件平台；这两大类硬件平台内，各包含不同的产品基本平台(engine)，产品开发人员再根据产品定位与市场区隔，由一个基本平台延伸出不同的机种。 二、品牌策略 1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。 正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。经过市场分析，诺基亚认识到，手机用途被限制在商务活动上造成了手机消费市场的局限性，应该打破普通消费者对手机的片面理解，使先进的通信技术得到推广和普及，填补市场的空白点。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。于是诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“human-technology(人性科技)”的品牌理念，改变了高科技企业以科技为唯一诉求的营销模式。这种品牌策略改变了人们对高科技企业的思维定势 ,体现出了高科技为人所用的人文关怀, 建立了品牌的差异性, 扩大了产品的使用领域。 诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。
第一章企业战略与经营决策（答案解析） 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析 D．企业内部环境分析7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
本栏目责任编辑：梁书 中外文学文化研究 1Introduction Organisations nowadays are increasingly embedded in a fast changing social world characterized by both internal and external forces influencing their actual operation.Alongside the trade lib -eralisation initiated via World Trade Organisation,business today takes into full swing.Nevertheless,precious opportunities bring new challenges.This is especially the case for multinational com -panies like Nokia.Long recognised itself as the market leader in mobile communications,the company has been persistently mak -ing known "connecting people"as its mission.Connecting people,more than just the buzz words,reflects Nokia's solid commitments to providing values to consumers,employees,and the whole com -munity while serving as a compass guiding its future direction (Nokia's Corporate Brochure 2005)[1]. 2Nokia's External Environment Response and In -ternal Adaptation 2.1External Environment Response Since organisations are placed in different geographical lo -cations and are engaged in different business activities with dif -ferent customers,suppliers,market segments,their external envi -ronment is unique to them (Capon 2004)[4].At the macro level,ex -ternal environment consists of such prevailing aspects as political sector,economic situation,socio-cultural domain,technological in -novation,legal and ethical issue (known as PESTLE analysis).Re -fer back to Daft's (2004)[5]illustration,this is the general environ -ment organisations are set under.At the industry level,on the oth -er hand,factors funnelled down into more specific as their bear -ings on business performance are greater and more direct.For hi-tech industry like Nokia,this mainly comprises market size and movement,competitors,customer dynamics,relationship with vari -ous suppliers,and inner corporate ability in new products're -search and development. Market size and movement is one important https://www.doczj.com/doc/4314219524.html,peti -tion becomes intense when firms are aggressively keen to expand their market share.This is possible following the trend of globali -sation.For uprising firms,accessing to wider market will generate more economic return and achieve greater influence if they coor -dinate business well.Nokia's redirection from American market to the Asian Big Two reflects such pioneering vision.Noticing earlier that American and other high -growth markets move closer to maturity from annual turnover as well as from competitor's launch of hot-selling products,Nokia sensitively found potential in Asia's two most populous countries and focused on these markets to strengthen its leader position.The result proves to be blessing as sales went up substantially and as Nokia extended further by 收稿日期：2009-12-26 作者简介：牟微微（1982-），女，浙江台州人，助教，硕士，研究方向为国际商务。 诺基亚公司管理策略及其环境应对措施 牟微微 （浙江万里学院外语学院，浙江宁波315100） 摘要：在当今激烈的国际市场环境下，企业在发展过程中面临各种各样的问题。开放化的市场带给它们众多机遇，但同时也带来一系列的挑战。为在全球市场占据一席之地，跨国企业纷纷出台一些政策来更好地管理公司内外事务，协调各组织管理层的关系，以不断满足全球消费者的需求。该文主要以诺基亚公司为例，分析企业应对内外部环境能力的重要性。关键词：诺基亚公司；策略；外部环境；内部调试中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-5039(2010)03-0114-02 Nokia's Corporate Strategy and its Environmental Response MOU Wei-wei (Zhejiang Wanli University,Foreign Languages College,Ningbo 315100,China) Abstract:In the increasingly competitive global market today,companies faced lots of problems in the development process.Open market brings numerous opportunities for them while a series of challenges as well.To gain a solid position in the world market,companies launch many policies to deal with affairs and coordinate relations among managers so as to satisfy consumers'demand worldwide.This paper will take Nokia company as an example,analysing the importance of the company's capability to respond to external and internal environmental change. Key words:nokia company;strategy;external environment;internal adaptation 114
十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
诺基亚公司兴衰史 最早诺基亚是做橡胶、木材、电线等制品的公司 也做过电视机甚至还有制药厂涉及范围很广泛也就是说在做手机前 NOKIA就已经混的很成功了后来诺基亚公司出现财政问题新的老总一上台 就是改革（他叫啥名字我忘了……）当时移动通讯技术是新兴产业他看到了这个产业能够辉煌于是砍掉所有行业甚至连一个每年稳赚800w美元的制药厂 都给砍掉了——一心一意做诺基亚手机 先开始诺基亚主打的就是质量好那会诺基亚几乎是砖机…… 萌芽时代 诺基亚的历史最早始于1865年。当时，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂。工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。 1868年，艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂。该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。诺基亚创始人1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂， 并且成功地将其转变为一家股份有限制公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”，直到今天，这个名字还保留着。 19世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给米其林。而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，却遭到了艾德斯坦的反对。 直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了现在被人们所知的诺基亚。 工业时代 1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年开始的。
诺基亚的成功与失败 前言： 诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。 自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向Here地图服务。萌芽时代 诺基亚的历史始于1865年。1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。 1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。 19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。 电信时代 从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高
诺基亚产品策略分析 诺基亚——移动通讯的巨人，是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”。诺基亚销售量已连续几年居全球第一。 一、新产品的开发 1、产品推广策略 NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。 无论是NOKIA的尊荣手机，低端手机，商务手机，NOKIA 都没有要用明星人物，而是一些知名度极低，但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。 让设计与技术达到完美的平衡，注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心
———这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。 2、产品发展策略 为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。 （2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。在软件平台方面，Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台。在硬件平台方面，Nokia将硬件平台分为“规模型”(V olume)与“加值型”(Value)两大类硬件平台；这两大类硬件平台内，各包含不同的产品基本平台(engine)，产品开发人员再根据产品定位与市场区隔，由一个基本平台延伸出不同的机种。 二、品牌策略 1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉