系统集成项目管理工程师案例分析例题
试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。
3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。
答案：
1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
2，（1）事先制定一个例会制度。
（2）放弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的
SV 和项目状态是（45），该项目的CPI 和成本绩效是（46）。
（45）A.-300 元；项目提前完成B.+200 元；项目提前完成
C.+8000 元；项目按时完成
D.-200 元；项目比原计划滞后
（46）A.0.20；实际成本与计划的一致B.0.80；实际成本比计划成本要低
C.0.80；实际成本超出了计划成本
D.1.25；实际成本超出了计划成本
答案：D C
分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。
CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。
挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。
实施项目中擅自变更，好心办坏事
在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：
问题一、说明上述情况中存在哪些问题？
问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？
问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：
问题一、上述情况中存在的问题：
1、对用户的要求未进行记录，
2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，
3、在修改过程中没有注意进行版本管理
4、修改完成后未进行验证
5、修改的内容未与项目干系人进行沟通
问题二、上述情况会导致的结果：
1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，
2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，
3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认
5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程：
1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，
2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更
4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，
5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，
6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
如何开好例会
老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。
问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。
问题二：针对上述情况，你认为应该怎样体高项目例会的效果。
问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
问题解答：
问题一：问题产生的可能原因：
1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果
3、会以没有产生记录
4、会以没有引发相应的活动
5、沟通方式单一
6、没有进行冲突管理
问题二：提高项目例会的效果的方法
1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等
2、放弃可开课不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通
3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。
4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。
5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。
6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。
7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。
10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。
问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：
1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。
3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。
4、正是沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。
5、可以引入一些标准的沟通模板。
6、在项目组内培养团结的氛围。
人力资源管理在实施项目中的应用
王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。
一、请分析软件子项目失控的原因。
二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控
三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。
问题解答：
一、
1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力
2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼
3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理
4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督
二、
1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选
2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题
3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色
4、上级应该平时注意对人员的培养和监控
三、
一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下
1、管理类岗位：项目经理
2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员
3、行业专家
4、支援类：文档管理员、秘书
二）
1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述
2、建设项目团队
提高项目团队的个人绩效
提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率
3、管理项目团队
跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈
协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度
项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效
为什么甲方总是不验收项目？
假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题
都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.
问题一：分析发生这件事情的可能原因。
问题二：说明张斌应该怎么办。
问题三：说明应当吸取的经验和教训。
问题解答：
问题一：这件事情可能的原因如下：
1、合同缺乏以下内容：
（1）项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述
（2）项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）
（3）对客户的售后服务承诺
2、项目实施过程控制中出现问题：
（1）在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解
（2）没有让客户即使对阶段交付成果签字确认
3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。
4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。
2、就验收的步骤方法和客户达成共识。
3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。
4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。
问题三：应当吸取的经验和教训。
1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。
2、加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。
加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。
3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
如何完成献礼项目
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。
该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。
问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。
问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。
问题三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。
问题解答：
问题一、强某可以估算项目的工期的方法：
1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法
3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。
问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：
1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付，
2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式
3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作
4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效
5、必要时，进行赶工
问题三、强某跟踪项目的进度的方法：
1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划
2、建立对项目的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
如何保证项目按期完工
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。
项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。
在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：
1、应用系统子系统
（1）1月5日-2月5日，需求分析
（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计
（3）3月27日-5月10日编码
（4）5月11日—5月30日，系统内部测试
2、综合布线
2月20日—4月20日，完成调研和布线
3，网络子系统
4月21日-5月21日，设备安装联调
4，系统内部调试验收
（1）6月1日—6月20日，试运行
（2）6月28日，系统验收
春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计
问题一、分析问题的可能原因
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
问题解答：
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，
2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员
2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率
3、将部分阶段的工作改为并行进行
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地
5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：
1、活动定义，
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、进度控制
资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。
在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。
副总裁的项目就能优先吗？
某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任
务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。
问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
问题解答：
问题一、发生上述情况的原因：
1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：
1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。
问题三、处理多个项目之间的资源冲突：
1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，
2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。
3、外包
4、必要时，增加资源
5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。
如何让甲方对项目质量放心和满意
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，又该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。
问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？
问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？
问题解答：
问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：
1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施
2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。
问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：
1、质量责任与人员分工（或职责）
2、组织结构
3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）
4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）
5、质量管理所需的资源
6、验收标准
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，
1、张工应该首先执行项目的质量管理计划
2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等
3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。
项目的质量控制与质量保证的区别与联系
1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。
2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。
3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）
如何定量的管理项目的进度
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。
问题一、请计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.
问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图
问题三、对以下四张表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？
问题解答：
问题一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.
CV=EV-AC=54-68=-14万元
SV=EV-PV=54-64=-10万元
CPI=EV/AC=54/68=0.794
SPI=EV/PV=54/64=0.843
问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图
问题三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？
与领导工作风格不一样怎么办？
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。
问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。
问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？
问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。
问题解答：
问题一、钱某在人力资源管里方面的问题：
1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）
2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合
3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调
4、没有对员工进行培训
5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）
问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设
1、一般管理技能（如沟通、交流）
2、培训
3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）
4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）
5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）
6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）
如何应用自己的Y型风格有效地管理项目
1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应
2、加强对团队成员的培训，或教育
3、加强激励与约束并重
问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。
1、培训
2、自制/外购分析
3、招聘掌握该技术的人员
4、风险分析与防范
中途接手的项目如何完成
某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下：
1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，
2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度
3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱
4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复
5、……….
听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。
问题一、发生上述情况的原因有哪些？
问题二、承建方应如何与监理协同？
问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？
问题解答：
问题一、发生上述情况的原因：
1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利
2、集成商B没有或很少与客户直接沟通
3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力
4、总承包商和分包商责任不是十分清楚
5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任
6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平
7、可能本项目的监理工作没有到位
问题二、承建方与监理协同应该：
1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好
2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。
3、中间成果的评审
4、周期性的沟通
5、突发事件的协调
问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：
1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求
2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用
3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历
4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。
5、建立健全项目管理制度，并监管其执行
6、采用项目管理信息系统
如何签订和履行合同
小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因
问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理
问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
问题解答：
问题一、问题产生的原因：
1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款
2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确
5、甲乙双方对项目的只认可和承诺
6、缺乏项目全生命周期的范围控制
7、缺乏客户/用户参与
问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：
合同谈判阶段
1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的平审核确认
项目全生命全生命周期变更管理
1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。合同是制定范围说明书的依据。
几个公式：
挣值（BCWP）BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比
成本偏差（CV）CV＝BCWP－ACWP
进度偏差（SV）SV＝BCWP－BCWS
成本执行指数（CPI）CPI＝BCWP/ACWP
进度执行指数（SPI）SPI＝BCWP/BCWS
如果一个工作包的部分操作的估算成本是1500，然而实际成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差时多少？
PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350
则：CV=EV-AC=-350
重（难）点试题、答案及分析
试题：Developing the project schedule is often an iterative process .It determines the palnned start and finish dates for project activities and milestone .Schedule development can require the review and revision of duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline to ----- progress.
A analyze
B track
C level
D extend
答案：B
分析：项目计划指定通常是一个迭代过程，它决定了项目活动和里程碑的计划开始与结束时间，指定计划可能评审和修订历时估算和资源估算的结果，以便创建一个被认可的计划，该计划可以作为一个跟踪项目进展的基准。
专业英语在系统集成项目管理工程师的考试中共有5道题，共5分，有一，二道难题，剩下的三，四道往往是送分题，只要大家注意答题技巧和看些资料应该可以轻松拿到分数。
重（难）点试题、答案及分析
试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的
SV 和项目状态是（45），该项目的CPI 和成本绩效是（46）。
（45）A.-300 元；项目提前完成B.+200 元；项目提前完成
C.+8000 元；项目按时完成
D.-200 元；项目比原计划滞后
（46）A.0.20；实际成本与计划的一致B.0.80；实际成本比计划成本要低
C.0.80；实际成本超出了计划成本
D.1.25；实际成本超出了计划成本
答案：D C
分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。
CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。
挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。
一般来说变更控制流程的作用不包括（D）
A 列出要求变更的手续
B 记录要求变更的事项
C 描述管理层对变更的影响
D 确定要批准还是否决变更请求
答案：D
分析：通过制定变更控制流程，并在项目动作过程中执行这个流程，具有规范变更、列出要求变更的手续、记录要求变更的事项、描述管理层对变更的影响等作用
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少，信息量的单位为比特（bit，位）。 2.1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素： 1.信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用：反映了效率、效果和效益。 4.信息产业：是信息化的物质基础。 5.信息化人才： 6.信息化政策、法规、标注和规范： 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有： 1.G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E（政府对公务员）： 3.G2B（政府对企业）： 4.G2C（政府对公民）：
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现，真正能做的好的没有多少。究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验与方法，工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言，可是对一个新的项目经理，往往是千头万序，顾此失彼，而项目的时间一般很紧，等明白过来，此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多，本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析，从整体上要求项目经理需要注意的几个方面，使新的项目经理尽早入门，同时也希望对老项目经理有所帮助，更希望他们提出宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如gps系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
工程项目管理制度
1 概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开发项目、系统集成项目、IT 服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM ：公司“ 企业项目管理 ( Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；
5)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料 目录要求)； 7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息； 8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。 2.软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》 3.系统集成部和IT 服务部的质量管理部门 1)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理； 2)系统集成项目或是相关的IT 服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核； 3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作； 4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 5)与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。 4.商务部 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核； 2)按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项工作； 3)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 4)与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。 5.技术部门负责人 1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核 2)项目监控过程中的资源协调 6.总裁或总督
工作流程一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填 写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。
2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前 的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是 否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了 解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求 的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组， 根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部 门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参 加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自 己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解 答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合 同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题： ?成立项目小组并且明确分工、职责与负责人
系统集成工程项目考核管理办法 第一部分项目考核概述 第一章总则 1．为加强公的工程项目管理，明确工作导向，激发潜能和工作热情，提高业绩，制定本办法。 2．项目考核将从公司的角度，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的技术人员进行绩效考核，来确定项目奖金分配及落实相关管理制度。 3．本规定仅适用于工程项目考核，包括参与项目的所有人员的考核。本办法所指工程项目是指通过按照客户要求进行软件开发和系统集成获取工程项目收益的活动。 4．项目考核采取二级考核体制，即： （ 1）公司对整个项目进行考核（以下简称公司项目考核）。 （ 2）项目经理对参与项目人员进行考核（以下简称项目成员考核）。 第二章项目考核责任界定 5．项目考核最高权利机构为公司项目考核小组，成员主要包括：公司总经理、各副总经理、财务部、企业管理部、人力资源部以及项目管理部经理，总经理任小组组长。 6．公司项目管理部是项目考核的归口管理单位，公司质量管理部、财务部、人力资源部为项目考核的协作单位。 7．公司项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责： （ 1）确定项目考核方式 （ 2）监督项目管理部的日常考核； （ 3）根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果； （ 4）监督考核结果的使用； （ 5）处理项目考核过程中的各种投诉。 8．公司项目管理部的项目考核职责： （ 1）负责项目考核的整体协调； （ 2）负责项目目标及考核指标的拟订； （ 3）具体负责项目进度考核 （ 4）具体负责项目客户满意度考核； （ 5）参与项目质量考核和财务规范性考核； （ 6）具体组织落实考核结果的正确使用。 9．公司质量管理部的项目考核职责： (1)负责质量考核的组织、记录与评价； (2)参与其它项目考核内容。
系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） XXXXXXX有限公司 2011年4月
目录 前言 (1) 1．总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组（里程碑） (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)
3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审（里程碑） (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)
实用标准 工程项目管理制度
1概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用范围 (4) 1.3缩写和术语 (4) 2过程活动详细描述 (4) 2.1角色和职责 (4) 22进入准则 (7) 2.3输入 (8) 2.4活动 (8) 2.4.1项目启动 (8) 2.4.2项目立项 (8) 2.4.3项目实施 (9) 2.4.4 项目结项 .................................................................. .4...... 2.5 输出........................................................................... 1.5 3技术文档目录 (16) 4记录模板 (16)
1概述 1.1目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2.技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4.项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5.项目管理EPM :公司“企业项目管理（En terprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1.项目管理部 1）建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2）合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；
整理管理 整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 整理管理的过程 项目启动 制定初步的项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目的执行 监督和控制项目 整理变更控制 项目收尾 编制项目计划的流程 明确目标 成立初步的项目团队 工作准备与信息收集 依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划 评审和批准项目计划 获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 监督和控制项目的方法 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 范围管理 项目范围管理的过程 编制范围管理计划 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 专家判断 模板、表格和标准
范围定义的工具和计划 产品分析 识别出多个可选的方案 专家判断法 范围控制的工具和技术 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统和变更控制委员会 配置管理系统 项目范围变更产生的原因 项目外部环境发生变化 项目范围的计划编制不周密详细 市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目实施组织本身发生变化 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 进度管理 项目进度管理的主要过程 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表 进度控制 工作分解的主要用途 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具 是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据 定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具 项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（）、里程碑（）、基线（）活动定义的主要方法和技术 分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 活动资源估算的主要方法和技术 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 活动历时估算的主要方法和技术 专家判断 类比估算
省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。 在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
系统集成工作规范 目录 一、总则 (2) 第一章工程组织结构 (3) 第二章工程工作流程 (4) 第三章工程管理与考核 (5) 第四章工程文档管理 (6) 第五章工程准备管理 (8) 第六章工程实施管理 (10) 第七章工程验收管理 (12) 第八章工程维护管理 (13) 第九章出差管理 (14) 第十章培训体系 (14)
一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的 质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括
项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、 工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部 分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理 提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。 9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
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???????????????????????????????????????? ??????????????????? ??????????? 1.1目的 (3) 12适用范出 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2.1角色和职贵 (3) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4 活动. (6) 2.4.1项目启动. (6) 2.4.2项订立项. (6) 2.4.3项H 实施. (7) 2.4.4项H 结顶. ................ n 2.5 输出 ........................................................................ 12 技术文档冃录?????“???????????- 12 记录換板 ....... - ? ??????
X概述 1.1目的 明确工程项冃管理丁作流程，规范各部门职贲及相关接口配介，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2适用范围 本办法适用于公司工程顶H的笛理一项H立项、项II执行监控、项H验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3缩写和术语 i?I??程项H：主耍指合同签约成功，进入实施阶段的项—般包扌占软件开发项口、系统集成项口、IT服务项口等。 2. 技术部门：从爭项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理；宣接与甲方联系、争取山场定单的丄作人员，来14力场营销 部门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项H经理：为确保合同履行而明确的项II负贪人。 5. 项目管理EPM :公uj “企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于 项冃实施阶段管理的软件模块。 2过程活动详细描述 2.1角色和职责 1. 项冃管理部 1）建立并实施、改进匸程类项忖管理规程； 2）合同（包括虚拟合同〉生效后，负贲牵头组织工程顼冃的立项、过程监控、结项工作，对项冃预算、立项综合信息、项R变更申请进行审核： 3）负贲依抓项冃任务计划，对项冃进行动态跟踪管理，特别是关键里秤碑阶段对实际完成情况进行监控及和关协调工作： 4）负责项口周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务术部门接口， 須3贝共12页