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呼叫中心员工能力发展计划与实施

呼叫中心员工能力发展计划与实施
呼叫中心员工能力发展计划与实施

呼叫中心员工能力发展计划与实施

呼叫中心是一个人员密集型的组织。在呼叫中心,员工的基础能力在日常运营的方方面面中体现出来。目前山西公司呼叫中心共设8个职能室、2000余名员工,如何快速、大量培养出符合企业文化、胜任岗位要求的人才,是我们亟待思考和解决的问题。

呼叫中心能力发展计划是根据呼叫中心的实际需要,制定在一定时期内达到岗位胜任力标准的能力提升改进计划,根据呼叫中心的需要培养员工的岗位胜任力,制定标准能力提升分类,依据标准要求,结构化、有针对性地采取相应措施,通过不断重复正确的行为实现员工能力的提升,同时还结合员工个人发展需要,促使员工自身素质、技能提高。

呼叫中心能力发展计划包含三部分内容:技能评鉴、结构化在职培训以及评核。通过能力发展计划的实施加速人才成长速度,更好地支持了中心的服务模式与营销转型,确保持续发展的基础,提升了呼叫中心的核心竞争力。

一、技能评鉴

随着员工工作价值观呈现多元化发展的趋势,员工对工作的期望除了获得薪资、归属感、人际关系、发展机会外,更多的员工开始关注自身的成长。如果员工在企业中一味地

输出才干而不能获得输入,也就是说自身没有得到成长、能力没有得到提高,他们对工作的兴趣或热情也会消减。

能力诊断可以帮助员工找到自己当下努力或未来努力的方向,技能评鉴是员工能力诊断的主要方法,提升员工能力,首先要让员工清楚地知道自己与组织要求的标准相比还存在哪些差距,对此,制定一套岗位胜任标准是非常重要和必要的。呼叫中心各室、各技能的员工所具备的岗位标准是不一样的。岗位标准从“人职匹配”的角度分析完成特定岗位工作任务应具备的条件,它是针对完成工作任务而言的,即岗位标准能够保证被试者在特定岗位完成工作任务。

我们通过以下步骤完成岗位胜任标准的制定。

首先是寻找测评指标:

利用工作分析问卷和访谈法,在梳理岗位工作目标和工作职责的基础上发现岗位所需的任职资格(KSAO模型)。

利用行为事件访谈法发现待测岗位成绩优异者与成绩平平者存在的素质差异,发现岗位上创造优异成绩所需的素质指标,即胜任力模型。通过与员工沟通访谈了解到目前亟需提升的指标都是员工的基础素质指标(如表1)。

其次在确定了各指标名称后,将测评指标类别进行划分,并进行指标定义,分解测评指标素质剖面和典型行为,选择测评指标的测评方法组合(如表2)。

接下来在制定测评指标方面,注重细节分类并量化,将

确定同一岗位绩优者与一般者之间的数据进行分类,分成几个素质群,每个素质群包括数量不等的素质维度,每一个素质维度用不同的素质等级来表现,通过素质剖面将素质指标具体化、结构化和行为化,使数据具备可观察、可测量、可评价的特点(如表3)。

最后是实际测试环节,测评能够帮助我们更客观地了解到某个员工是否具备了胜任某项岗位的能力素质,辅助定级工作的有效展开。

2013年7月,理论测评未达标的人员占到了64%,实操测评未达标的人员占到了59%。

评测结果显示61.5%的人员不能够与岗位标准进行匹配,通过在职结构化培训提升全员的能力是迫在眉睫的任务。

二、结构化在职培训

培训是一个很好解决问题的途径,也是最基础的工作。在呼叫中心,从一个持续的阶段来看,员工的工作是枯燥和单调的,如何留住人员、保持员工的工作热情,培训是一种很好的解决工具。通过培训课题的设计,引导员工实现在企业的职业阶梯生涯的规划和自身价值的实现。同时,培训也是一个交流沟通的平台。在培训的过程中除了员工吸取知识以外,更重要的是大家在吸取知识的同时进行工作的沟通交流,分享工作中的成功与失败,从而更好地开展工作。一提

到培训,员工们总是觉得又占用了自己的休闲时间;作为管理者,又会觉得培训依然还不到位。大多时候,员工在培训时能表现出积极的态度,培训后却没有明显的改善,大多数人会认为业绩好的时候可以不做培训,业绩差的时候培训就是救命稻草……如何能够保障培训效果,真正从根本上提高员工素质,让员工从“要我学”到“我要学”,这就要求必须有完善培训体系,多维度、多种方式,提升员工的基础能力,确保呼叫中心业绩的达成和业务的持续发展。

(一)课程体系建设

1、课程维度

将呼叫中心的课程体系通过纵向与横向两个维度进行

规划,纵向按照层级维度、横向按照专业维度进行划分,层级维度可分为初级、中级、高级,专业维度可分为生产、支撑、综合管理。

2、课程体系与进阶培训认证

将课程体系与进阶认证相结合,例如一线员工(即一线生产)必须具备的能力有基础业务知识、计算机基础能力、基础沟通能力等等,员工选择学习与之相对应的课程,学习结束后由呼叫中心统一认证,认证合格后,即具备初级认证,员工可继续学习,进阶中级、高级认证。

3、工作任务模型

员工的工作任务与课程体系也是相匹配的,明确各层级

工作任务应具备的技能要求,例如管理人员工作中所用到的必须具备的技能在课程体系中也一一对应。对10086各岗位我们进行了任务模型的建立,明确了10个岗位所需的23个任务要求,将79个职业技能课程和110个业务培训课程与对应的模型匹配,提高了培训明确度。

(1)明确各层级工作任务应具备的技能要求

围绕工作任务模型的要求,从角色和岗位入手,分析每个角色需要处理的任务模型,分析相关联的知识要素和技能要素,形成相关的培训课件和考核模型,开展有针对性的培训与认证,激励员工积极向上,打造核心有竞争力的专业人才。

任务建模是指以日常工作任务为模型进行分析,生成工作梳理表。(2)各技能要求所需开发的课程内容根据工作任务确定相应的培训内容和规范,并输出培训课件。

(二)讲师体系

讲师体系建设是培训体系非常核心的一个部分,呼叫中心采用内训师虚拟团队的模式,将能优秀完成一项专业的工作、任务或拥有某种特殊技能,可展现高工作绩效的人才吸纳到内训师队伍中。这类人才对岗位技能和操作流程非常娴熟、工作态度积极、责任感强,能起到良好的榜样与示范作用,并且能结合实际工作中的问题进行透彻讲解,从而提高

培训效果。而对这些优秀员工自身而言,从事培训不仅可以全面提升自身能力,而且也是完善个人职业生涯、向高层次职位晋升的有效途径。

1、讲师选拔

讲师选拔与课程体系相结合,通过层级和专业两个维度进行内训师选拔认证。选拔通过自主报名与所属室推荐。中心内部评审团队进行评审,申报员工或推荐员工课程进行课程试讲,合格通过后颁发认证,认证专属课程。

2、课件选拔

不擅长讲课的员工可以提供优秀案例、经验并制作成课件,开发专属课程,由中心内部评审团评审后,可以对该课程进行独立认证,并授权具备资质的内训师进行讲解。优秀的课件均纳入呼叫中心课程体系管理。

3、激励机制

对于虚拟团队的内训师授课及课件制作进行积分累计,不同级别积分不同,积分采用年清零制度,年底可兑换相应的培训或奖励。对于培训满意度低于90%的内训师,下个年度将不再续聘。

(三)培训流程体系

按照PDCA循环,培训流程包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估四个流程。培训分为自主学习、现场授课、电子培训等形式。

1、培训需求分析

(1)组织分析

主要通过对公司的目标、资源、特质、环境等因素的分析。

(2)职务岗位分析

了解与绩效问题有关的岗位职位的详细内容、标准和工作所具备的知识和技能。

(3)个人分析

从个人层面分析员工的想法及其需要。

以上分析均通过问卷调查和访谈等形式进行,结合公司整体方向及职业与个人需求制定培训需求。

2、培训计划制定

根据员工层级和专业进行培训计划的制定,明确人数、时间、内容、培训方试等。

3、培训实施

(1)自主学习

对于专业类课程采用自主学习的方式,结合课程体系,员工自主学习,学习完成后由中心统一认证。对于自主学习的员工进行积分奖励,达到一定积分可以兑换相应的学习课程或奖励。

(2)360全体验互动式学习

“智在”培训(139邮箱客户端)、海鸥飞处“彩云”飞

(彩云笔记)、“智慧学习,轻松一点”(飞信语音、短信)、微博、微信、微视频等等,通过全新的培训模式激发员工的学习兴趣,尤其是自主学习的积极性,更能快速提升员工素质。

(3)现场式培训

对于大型通用类课程一般采用现场讲授的方式,由中心虚拟内训师团队担任讲师,现场式培训针对性较强,对于员工迫切需要掌握的技能能快速见到效果。现场式培训能观察到学员的学习状态,及时调整培训方式,与互动式体验培训相辅相成。

4、培训效果评估

培训效果评估包含员工对该课程的掌握程度、讲师的培训效果、在工作中的影响、产生的效率等。

(1)课后评估

课后评估包括对现场授课环境、教材、人员参与度、讲师授课水平进行打分评估。

(2)应用后评估

员工在进入工作环境后,针对应用授课中的内容效果再次进行评分。该课程的分数由课后评估与应用后评估相结合进行整体评估。

(四)引入岗位教练模式

为创造性地激励每一名80、90后员工发挥自己最大才

能的工作环境――创造真正激励人心的环境,呼叫中心建立了系统化、专业化的基于员工心理资本的“多方位岗位教练团队”,全面、可持续性地提升员工各项能力和心理资本。

1、建立一支岗位教练队伍

通过辅导和分组竞赛形式选拔岗位教练人选,岗位教练一定是来源于基础管理岗位,对工作流程、员工思想都有充分的认识,并且得到员工认可的这类人员。对于岗位教练队伍采用动态管理的机制,建立能上能下、平等竞争的用人机制。

建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境,能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力,平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准,就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位,使得员工的素质提高得到了用武之地。一旦这样的选人、用人机制得以建立和良性运行,企业员工整体素质的持续提高则不但是可能的,而且还是现实的。那么,一个充满生机与活力的学习型企业就循序渐进地形成了。

2、对岗位教练开展嵌入式能力提升培训

通过教练式沟通辅导基础、绩效辅导改善方法、员工职业生涯规划、压力与情绪管理等课程的集中培训,迅速提升岗位教练的综合素质能力,为在岗辅导铺垫基础,完成进阶

认证课程自主学习。

3、建立一套基于NLP的心理资本提升方法

运用NLP情绪压力管理、AI欣赏式探询等有效的激励艺术,自下而上激发员工的潜能。

4、建立一系列教练式辅导和行动学习的工具

行动学习法是岗位教练实施在岗辅导时必须掌握的方法,按照行动学习开始前、中、后,分别讲解需要的理念和工具,全面确保行动学习的有效应用。

(五)建设呼叫中心特有企业文化,提高员工基础能力除了培训,通过企业文化建设来提高员工的基础能力也是很好的办法。企业文化是企业在长期生产经营实践中创造和逐步形成的为全体职工所认同、遵循的具有本企业特色的精神和理念。中国移动将“正德厚生,臻于至善”作为核心价值观,将“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作为使命,将“成为卓越品质的创造者”作为愿景,山西公司结合自身特点因地制宜地探索出了一条适合自身发展的文化管理之路,也就是我们今天所看到的“晋善”文化即“善德、善信、善责、善仁、善智、善行”。很多员工会认为企业文化就像是口号一样,与自己关系不大,所以呼叫中心应该在公司企业文化之下建立自己独有的文化,既是公司企业文化的诠释,又是80、90员工的代言。我们在员工中进行了调查,分别筛选出一些关键词,由员工进行评选,创新、青春、责任、

进取、关爱、正能量等词语成为了热门关键词,这些关键词能代表员工的心声,代表80、90的员工行为特点。对此呼叫中心开展了一系列的主题活动,通过活动带动员工的积极性,鼓励员工参与活动,创建积极向上的文化氛围,也对企业文化有了更深刻的理解。

以赛促学,通过各类竞赛活动提升员工素质。通过开展竞赛,立足于呼叫中心全员素质提升,促进山西10086热线客户代表立足本职岗位,提升个人素质和服务营销能力,创新采用多种方式为客户提供更为周到、满意的窗口服务;同时,在竞赛中培养和选拔优秀人才,加强10086热线客户代表人员队伍建设,提升整体服务水平,通过全员岗位练兵、技术比武,推进呼叫中心技能人才队伍职业化、专业化的进程,进入制度化、长效化的轨道。呼叫中心近年来开展了“女职工岗位技能大赛”、“中央企业员工竞赛”“通信行业技能大赛”、“玩转手机、我是达人”、“营销终端竞赛”,每项竞赛都是全员参与,通过竞赛提高呼叫中心全员综合素质,从而带动运营质量和效率的提升。

将竞赛中表现突出的人员纳入到呼叫中心人才库管理,高素质人才是企业整个人才和队伍的精英,他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示范作用。

三、绩效评核结果

通过定标准――构建岗位胜任力标准,让员工知道自己应该达到什么样的要求;做评估――评估实际能力与岗位胜任能力之间的优势差距,通过能力发展计划,在2013年整体素质测评后,员工与岗位能力匹配的比例明显上升。将7月初测与10月第二次结果相比较,理论达标人数增加

55.02%,实操达标人数增加52.33%。

总结

山西移动呼叫中心通过实施能力发展计划,在对全体员工做初始化充分评鉴的基础上结合岗位胜任能力模型,设计符合山西移动呼叫中心发展状况的课程体系。借助优秀骨干人员的力量,选拔培养合格的内部讲师团队、课程开发团队、岗位教练团队,再配合课程开发技术、岗位教练技术、NLP 技术等多种有效的学习方法,应用IT技术、移动终端等新型学习手段,结合面授学习、自主学习、360全体验交互式学习等多种培训形式,营造学习型企业文化氛围,加速呼叫中心人才快速成长。以赛促学,巩固成效,用大量、胜任的人才团队更好地支持呼叫中心服务营销模式战略目标的实现。员工能力发展计划将为山西移动呼叫中心由呼入中心向服

务营销一体化转型提供坚实的人才保障基础。

话务中心运营工作实施方案

话务中心运营工作方案 一个话务中心运营的好坏,其中最重要的环节即是【人的管理】,【设立标准】,一个良好的组织结构是话务中心这台大机器正常运转的基础,而作为零件的话务中心中的各个职位的尽职工作则是话务中心整体正常运转的保证。作为话务中心管理人员就要具备有效地现场管理能力,同时在一线员工面前更要具有:领导,销售,培训,管理方面的综合能力和随机应变的创新能力。 【目前情况下,主抓话务热线工作,重点在成交率,签收率,拉升产出比。所以此方案侧重于对话务中心的严格管理和员工培训。】 本人总体管理思路: 【建立严格标准的管理制度,设立行为标准,通过严格强有力的执行,使现在员工受到良性约束和监控,并最终迫使员工养成良好工作习惯,达到员工整体业务素质质的飞跃,改善现在业务状况,使整个话务中心达到良性循环。 真正形成本话务中心核心竞争力】 通过一系列措施最终达到这样的目标: ——管理标准化,流程标准化,考核数字化,所有优良劣差考核指标均用数字说话。——整个话务中心次序井然,从下至上有很强执行力,从中层到员工处理事情能快速反应,有经验,能够迅速接受更新的理念。 ——有浓厚的企业文化基础,员工有强力归属感和向心力,所有团队有强大凝聚力。——有强大高效地中层管理团队,员工执行力水处行业高水平。 ——员工能力提升和再培训机制完善,培训和管理结合紧密,培训能最快速度随时更新。——员工话务技巧整体水平大幅提高,成单率,搭销率,签单率各业绩指标显著提高,广告投入产出比保持在一个较高水平。 ——所有员工养成一个良好的工作习惯,整个话务中心形成高效管理水平和很强盈利水平。——最终形成并保持同行业较高竞争力和盈利水平。 用人理念:本着【“能者上,平者让,庸者下”】, 【“赛马不相马原则” 】, 【最大限度鼓励员工提升,最大限度的充分调动一线员工的积极性。】 本人及所属部门具体工作范畴: (-)话务中心总经理: ——负责呼叫中心的总体运作,管理、监控、激励员工,以确保所有相关职责的履行。——指导日常运营,负责预算及赢利目标。

呼叫中心新员工培训

竭诚为您提供优质文档/双击可除呼叫中心新员工培训 篇一:呼叫中心新员工入职培训流程观察报告及建议目录 第一部分现状与改进建议 一、培训环境 二、课程设置 三、培训材料 四、培训方式 五、培训效果评估 六、培训人员评估 第二部分工作思路 一、优化新员工培训制度 二、完善在岗员工培训制度 三、提升内训师能力 四、建立沟通渠道 五、细化培训工作职责 第一部分现状与改进建议

一、培训环境 现状:已设置专用培训教室,设备设施齐备。 改进建议: 1.建议在教室中增加学习园地的设置,将部分培训资料、学员感言进行展示,营造良好的学习气氛; 2.建议增加书写白板,方便教学。 二、课程设置 现状: 1.课程设置松散。学习期为七天,实际上课课时约为19小时。 2.培训内容不充实,缺乏话务员素质训练。 3.课程设置衔接较差。 改进建议: 1.紧凑课程。对于新员工,通过七天的时间掌握上岗技能,更需要合理设置课程。学习期间,从第二天到第四天的业务课程设置紧凑合理,但其余时间课程设置松散。举例来说,第一天全天课程为:开训典礼、企业文化、行业介绍,耗时一天。建议压缩为 2.5小时,利用剩余时间增加专业素质类培训。 2.增加专业素质类课程。对于新进员工,除了对企业文化有深入了解,对于行业标准、话务员专业素质也要有所训练。建立员工专业的形象才能树立专业的公司形象。培训的

目的是对员工的工作有实质性帮助。建议增加发音技巧、投诉处理技巧、沟通技巧、营销技巧类课程。 3.课程间的衔接需要培训师之间做进一步沟通。每位老师要知道前面的课程内容,并在每天开课前做好前一天的课程回顾。使整个培训成体系。 三、培训材料 现状: 1.业务课件较完整 2.学员下发材料未及时更新。编排设置有待合理化。 改进建议: 1.课件中系统截图要增加重点标识,标明工单填写步骤。在需要特别注意的地方设置提醒标志。 2.完善脚本。在进行业务训练中先给出标准的应答脚本。学员只有在熟悉、吸收应答标准后,才能进一步发挥。建议培训人员搜集整理常见问题(特别是呼入脚本),制作成标 准应答脚本,在培训中反复训练。这也是快速提高员工上岗能力,急需马上开展的工作。 四、培训方式与培训期管理 现状: 1.目前已有的培训方式有——讲授、场景模拟、实操、旁听。培训方式以讲授为主,实战演练占比太少。 2.回顾环节普遍缺失。

呼叫中心培训资料

呼叫中心培训资料 目录第一章呼叫中心客户服务代表技巧培训方案. 1 A100 –呼叫中心概况及发展简介. 1 A110 –客户服务的 ART 艺术. 1 A120 –高效的电话沟通技能. 3 A130 –呼入电话/客户服务电话的处理. 4 A140 –呼出操作及流程. 5 A150 –压力及情绪管理. 5 A160 –客户服务之路. 6 A170 –客户投诉处理. 7 A180 –有效的沟通. 8 A190 –呼叫中心的客户服务. 8 第二章呼叫中心主管培训方案. 10 S100 –呼叫中心人员自我激励. 10 S110 –有效沟通与员工关怀. 10 S120 –呼叫中心知识与信息管理. 11 S130 –呼叫中心岗位分析与工作表现评测. 12 S140 –积极的在职辅导和培训. 13 S150 –培训师的培训. 14 S160 –运营管理的例会主持技巧. 14 S170 –有效的团队管理. 15 S180 –呼叫中心现场督导技巧. 16 S190 –呼叫中心培训体系建立. 17 第三章呼叫中心经理培训方案. 18 M100 –呼叫中心策略制定. 18 M110 –呼叫中心运营管理综述(基础). 19 M120 –呼叫中心运营管理综述(提升). 19 M130 –呼叫中心人员管理. 20 M140 –呼叫中心品质管理及数据分析. 21 M150 –呼入型呼叫中心的有效管理. 22 M160 –呼叫中心报表管理(基础). 22 M170 –呼叫中心报表管理(提升). 23 M180 –有效的项目管理. 24 M190 –呼叫中心的流程管理. 25 M200 –基于平衡记分卡的战略分析与绩效衡量. 25 第四章电话营销培训方案. 27 T100 –电话营销技巧入门. 27 T110 –市场调研类呼出应对技巧. 29 T120 –电话营销项目策划. 29 T130 –电话营销脚本设计. 30 T140 –电话营销报表管理. 31 T150 –电话营销效果提升. 32

(完整版)呼叫中心外包项目建立流程.

呼叫中心外包项目建立流程 1目的 对外包项目运营服务的建立过程进行规范,并加以有效的控制。以确保外包项目运营服务满足客户的要求,并持续提高客户及最终用户的满意度。 2适用范围 适用于所有外包运营项目以及所涉及到的其他支持部门,如技术部、人事部、销售部、行政部等。 3职责 3.1销售部负责获取并向运营部提供与该项目组及客户有关的服务信息,包括:客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。 3.2运营部总监负责任命项目经理。 3.3项目经理负责针对客户的需求制定该项目组的“质量计划”,以“项目计划书”的形式输出,并组织各相关部门对“项目计划书”进行评审,确保该计划的实施。 3.4相关部门负责实现“项目计划”中,由本部门负责实施的各类需求。 3.5项目经理负责组织对相关部门需求完成情况的确认。 3.6服务经理负责组织编写及制定,针对该项目组的运营手册,并确保严格执行。 3.7销售部负责向运营部反馈,客户关于该项目运营服务实施过程意见及建议。 3.8系统维护开发部负责项目组运营过程中的各类设备的维护、检修。

3.9 人事部负责招聘及培训客户服务代表,保证人员要求符合合同及《项目计划书》。 3流程说明 3.1服务信息收集: 3.1.1当增加新的项目组或原项目组增加新的服务内容时,销售部应负责向运营部提供,经客户及本公司确认的所有服务信息,包括:客户的规定的要求、隐含的要求以及相关的法律法规要求。提供的形式可为:该项目的建议书、标书、服务合同、项目需求单等。 3.1.2当客户的服务需求发生更改时,销售部应负责组织并通知运营部参加相关评审,并将评审结果以书面形式通知运营部。 3.2运营部总监负责任命项目经理,签发任命书。 3.3项目的实施。 3.3.1项目经理负责针对销售部提供的服务信息,对外包项目运营的实现过程进行策划,制定本项目组的质量计划,并以项目计划书的形式输出。 3.3.2项目计划书的内容应包括: 9项目组各职位的人员要求; 9项目组各职位的岗位职责; 9项目组硬件设备及设施的需求; 9项目组软件系统的需求;

呼叫中心工作总结

呼叫中心工作总结 这一段时间我一直在做一个思考,相信大家一定同意我。就 像PPT上展示出来的。呼叫中心管理都有这样或那样的痛点。招 人难、留人更难。然后开始流失。XX%的流失率,真是非常中肯的。作为一个企业自建型的呼叫中心.如果一个中心告诉我,流失率是XX%,这是现阶段不可能的。人流失了,再不回来了,我追踪过, 有XX%的人告诉我不单不回到你这里,我也不会到其他的呼叫中心,太苦了。 人的需求,其实没有太大的需求。我是一个管理者,我下面 有员工,组成了一个团队。呼叫中心的人员所需要的是什么东西? 我认为一个是使命,一个是乐业,一个是发展。我是不是在做一 件正确的事情,是不是在做一件可以改变世界的事情,而不是光 有一些存款可以去买房。而是有没有一些趣味性的东西,包括一 些个人的发展?我希望当我有一天退休的时候,能培养出一千个呼 叫中心的管理干部。这是我的一个梦想。我也希望当我退休的时候,这些同事能悄悄在下面议论,因为有路岩,所以我能取得今 天一点点的成就。因为这是员工直接发展的需求,对于个人发展 上的呐喊。一个员工如果要有使命、要乐业、如果能满足他发展 的需求的话,他要看你的品牌、看员工关系、训练、薪酬,包括 趣味性。呼叫中心是一种高压、高重复性的工作,怎么让他每天

感觉做的事情还是有5%的事情和昨天是不一样的?新人、老人、思想汇报专题管理干部,他的需求其实不过这些。 再多说一句跟新人相关的话题。今天在座有很多企业呼叫中心的初级、中级管理者。对新人的看重,我个人认为是符合模糊管理理论的。一家公司的新人进入公司,不管安排在什么岗位,他总是一个最脏、最乱、最差、最不起眼的岗位上。要是命好,他有一个师傅。命不好,基本靠个人奋斗。如果有个人魅力,可以掠夺一些资源帮助他顺利度过前半年的适应期。这种情况和蘑菇的生长情况是非常像的。蘑菇也是在最阴暗、最不起眼的地方长起来,长好了被人卖掉,长不好就烂在森林里。所以,不要叫我们的员工,尤其是新员工输在起跑线上。因为他是我们的未来。 我做呼叫中心有12、3年,人力资源管理方面我也在不断的摸索、丰富、修订我用人的原则,包括用人管理的原则。大家都在讲选、育留,我又加了两个纬度,裁、放。选,选什么人?呼叫中心最高决策层,他会比较倾向于选跟自己比较像的,就跟选老婆一样,不是一家人,不进一家门。选人,他要有愉悦的人性和谦恭的品格。一个人不知道天高地厚,绝对不适合做客服。比如我,我太太形容我像小老鼠一样,怎么出点什么事,别人觉得没有怎么着,你觉得天塌下来了?这种人,适合做投诉、做客服。同时客服工作是一个高压、高重复性的工作,如果没有一个自我释放的能力,抗打击能力不强,生活和工作就没有办法平衡。育,

呼叫中心培训方案

目录 第一章呼叫中心客户服务代表技巧培训方案. 1 A100 –呼叫中心概况及发展简介. 1 A110 –客户服务的 ART 艺术. 1 A120 –高效的电话沟通技能. 3 A130 –呼入电话/客户服务电话的处理. 4 A140 –呼出操作及流程. 5 A150 –压力及情绪管理. 5 A160 –客户服务之路. 6 A170 –客户投诉处理. 7 A180 –有效的沟通. 8 A190 –呼叫中心的客户服务. 8 第二章呼叫中心主管培训方案. 10 S100 –呼叫中心人员自我激励. 10 S110 –有效沟通与员工关怀. 10 S120 –呼叫中心知识与信息管理. 11 S130 –呼叫中心岗位分析与工作表现评测. 12 S140 –积极的在职辅导和培训. 13 S150 –培训师的培训. 14 S160 –运营管理的例会主持技巧. 14 S170 –有效的团队管理. 15 S180 –呼叫中心现场督导技巧. 16 S190 –呼叫中心培训体系建立. 17 第三章呼叫中心经理培训方案. 18 M100 –呼叫中心策略制定. 18 M110 –呼叫中心运营管理综述(基础). 19 M120 –呼叫中心运营管理综述(提升). 19 M130 –呼叫中心人员管理. 20 M140 –呼叫中心品质管理及数据分析. 21 M150 –呼入型呼叫中心的有效管理. 22 M160 –呼叫中心报表管理(基础). 22 M170 –呼叫中心报表管理(提升). 23 M180 –有效的项目管理. 24 M190 –呼叫中心的流程管理. 25 M200 –基于平衡记分卡的战略分析与绩效衡量. 25 第四章电话营销培训方案. 27 T100 –电话营销技巧入门. 27 T110 –市场调研类呼出应对技巧. 29 T120 –电话营销项目策划. 29 T130 –电话营销脚本设计. 30 T140 –电话营销报表管理. 31 T150 –电话营销效果提升. 32 T160 –打造电话营销精英团队. 32

呼叫中心客户服务人员入职培训和考核

呼叫中心客户服务人员入职培训和考核
摘要
作者:管春艳
随着中国加入世贸组织,中国市场经济的高速发展,市场竞争在中国已经到了
白热化的程度。企业了为了在竞争中求得生存和发展,开始通过优化企业产品,提升 1
服务质量,来赢得客户。客户服务的重要性开始在中国企业心中扎根。然而中国的客
户服务起步和发展都比较晚,许多企业虽然意识到了良好的客户服务对企业的意义,
然而对于如何做好客户服务却没有完整的解决方案。呼叫中心(Call Center)是与客户能
够达到最便捷最高效的服务方法,现阶段也是企业在客户服务方面应用最广泛的解决
方案。电信、移动、保险是呼叫中心最早的受益者,而现在呼叫中心更是应用在了包
括保险、食品、IT 以及服务等各个行业。
呼叫中心的广泛应用,说明中国企业在服务硬件设施上又提升了一个台阶,但是
由于呼叫中心是人与计算机信息系统相结合的服务体系,所以虽然硬件设施基本以达
到国际水平,但良好的服务品质还是需要客户服务人员在与客户的电话接触中体现。
然而客户服务服务质量的低下使得客户对于电话服务人员的服务水平满意度很低,以
至直接影响该企业在客户心里的形象。
本篇将着重探讨一个完整的客户服务人员培训应有的内容,并提出以往客户服务
人员在培训过程中的疏失和培训的评估方法。使得客户服务人员在入职后能较快的胜
任岗位并能为客户提供良好的服务。
关键词 呼叫中心 客户服务人员 培训班主任 情绪管理 压力释放

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第一章 绪 论 ................................................................................................ 1
1.1 呼叫中心定义与作用 ........................................................... 2 1.2 呼叫中心客户服务职培训的作用与意义.......................................... 2 1.3 呼叫中心客户服务人员入职培训现况................................................ 2 1.4 培训的内容 ......................................................................................... 3 1.5 培训流程的改进.................................................................................. 5
第二章 各 项 技 能 培 训 内 容 补 充 与 改 进 ...................................... 6
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2.1 培训前沟通.................................................................................... ...... 6 2.2 服务理念............................................................................................ ... 8 2.3 电话接听礼仪....................................................................................... 8 2.4 电话接听技巧....................................................................................... 12 2.5 电话外拨技巧....................................................................................... 16 2.6 情绪管理与压力释放........................................................................... 17
第 三 章 培 训 考 核 ..................................................................................... 20
3.1 培训考核现况....................................................................................... 20 3.2 各个阶段培训考核的方法................................................................... 21
第 四 章 全 文 回 顾 展 望 .............................................................................. 23 参 考 文 献 ..................................................................................................... ...... 24

呼叫中心年度工作总结及工作思路.doc

呼叫中心年度工作总结及工作思路 呼叫中心是充分利用现代通讯与计算机技术,自动灵活地处理大量各种不同的电话呼入和呼出业务和服务的运营操作场所。今天我给大家整理了呼叫中心年度工作总结,希望对大家有所帮助。 呼叫中心年度工作总结范文篇一 年初我很荣幸×客户服务中心一员从进入客服中心之日起我把客服中心视同家中心每一位员工都是亲人不论是公司正式员工还是聘用员工无论是年纪大员工还是刚进入社会女孩她们性格、兴趣我了如指掌她们喜怒哀乐都让我牵挂在心相互信赖无话不谈在沟通中她们倾诉委屈释放压力在放松中调整心态保持阳光心情她们眼中我不仅是中心负责人更是她们工作和生活导师我常与她们分享工作和人生快乐心法:即做人要有品德做事要有品质生活要有品位指导年轻员工怎样去工作如何去生活真正让员工感受到工作快乐从而把握着幸福生活。 两年来我将关爱体现在生活最小细节中把真情融入工作每一环节里从爱心出发相互理解真心相待赢得了员工尊敬和认同这是我人生最大财富!我骄傲是公司最友爱团队我自豪我是优秀团队中一员! 一、注重客服中心服务理念和团队文化建设努力创建一支富有凝聚力和战斗力学习型团队

所谓团队单纯理解为特定范围一群人而应是大家同一目标声音一起努力团体这一团体是否团结是否有凝聚力是否有相互学习、知识共享决定了团队战斗力它是影响单位或部门发展关键因素之一。 "众心齐泰山移"我深知:无论多么优秀管理人员其个人能力是有限而众人智慧是无穷怎样去设计客服中心内部文化激发每一位员工爱岗敬业、积极向上工作热情创建一支富有凝聚力和战斗力学习型团队让每员工具有归属感和职业自豪感这是自客服中心成立之日起至今一直是我孜孜追求境界和竭力奋斗目标。 ×号在公司团队建设中是难度系数最大单位中心员工年龄差别大用工方式不统一薪酬待遇偏低工作烦琐压力大个人素质要求高而且在工作中经常不被理解遭遇委屈是家常便饭"客服中心是防火墙话务员是灭火器"这是×号日常工作真实写照常戏称"客服中心对外是矛盾汇集中心对内是克服困难中心"事实确如此面对现状如何在这种情况下舒缓员工压力?怎样防止服务过程员工自我情绪失控而产生负面影响?通过样方式和途径去激发员工工作和学习热情增强员工对岗位认同感对企业忠诚度是我常常思考和需解决实际问题。 管理是观点是服务更是艺术激励与日常管理与团队建设密切相关不可分割客服中心激励工作具有人力资源管理共性也有它特殊性大家都知道无论任何单位发展都离不开全体员工创造力和积极性虽然物质激励仍然是衡量员工自身价值重要指标

呼叫中心培训方案(1)

目录第一章呼叫中心客户服务代表技巧培训方案. 1 A100 –呼叫中心概况及发展简介. 1 A110 –客户服务的ART 艺术. 1 A120 –高效的电话沟通技能. 3 A130 –呼入电话/客户服务电话的处理. 4 A140 –呼出操作及流程. 5 A150 –压力及情绪管理. 5 A160 –客户服务之路. 6 A170 –客户投诉处理. 7 A180 –有效的沟通. 8 A190 –呼叫中心的客户服务. 8 第二章呼叫中心主管培训方案. 10 S100 –呼叫中心人员自我激励. 10 S110 –有效沟通与员工关怀. 10 S120 –呼叫中心知识与信息管理. 11 S130 –呼叫中心岗位分析与工作表现评测. 12 S140 –积极的在职辅导和培训. 13 S150 –培训师的培训. 14 S160 –运营管理的例会主持技巧. 14 S170 –有效的团队管理. 15 S180 –呼叫中心现场督导技巧. 16 S190 –呼叫中心培训体系建立. 17 第三章呼叫中心经理培训方案. 18 M100 –呼叫中心策略制定. 18 M110 –呼叫中心运营管理综述(基础). 19 M120 –呼叫中心运营管理综述(提升). 19 M130 –呼叫中心人员管理. 20 M140 –呼叫中心品质管理及数据分析. 21 M150 –呼入型呼叫中心的有效管理. 22 M160 –呼叫中心报表管理(基础). 22 M170 –呼叫中心报表管理(提升). 23 M180 –有效的项目管理. 24 M190 –呼叫中心的流程管理. 25 M200 –基于平衡记分卡的战略分析与绩效衡量. 25第四章电话营销培训方案. 27 T100 –电话营销技巧入门. 27 T110 –市场调研类呼出应对技巧. 29 T120 –电话营销项目策划. 29 T130 –电话营销脚本设计. 30 T140 –电话营销报表管理. 31 T150 –电话营销效果提升. 32 T160 –打造电话营销精英团队. 32

客服行业的现状与发展

客服行业的现状与发展 做了很多年的客服,看过了各种各样的公司和服务类型,建立过各类客服体系,突然有人问我什么是客服,一时语塞说不出来,想起了: 客服,客户服务,Customer Service,这么多年的发展,过去是怎样,现在是怎样,未来会怎样,可能很少人会从忙碌的具体工作中抽身去考虑这些问题。 客服管理者很多,可是客服行业的标准化进程完全束缚了这些管理者的思维和创造力,每天埋头于前人既定的数据标准,服务水平、放弃率、案面时长、二次来电率、厄朗公式、李克特量表、回归法预测、6西格玛。。。。一味追求着行业的指标和模式,这些都给现在客服行业带来了很大的局限性,这个围墙需要尽快推倒,否则客服行业就会停滞不前。 客服到底涵盖了多少内容,哪些方面? 如果用最简单的方式来划分目前的客服行业,或许可以从业务、团队、其他来划分。 业务内容目前又涵盖了很多,技术支持、答疑、远程桌面协助、语音服务、安排维修、数据收集、核实、过滤、销售、回访、投诉、催收、调查、通知、生活服务、信息查询、客户维护关怀……,可以说现在的客服已经融入到了所有领域,服务方式会分为电话、邮件、网络在线、上门、来访……, 团队的组成一般会由管理人员、职能人员、技术人员和服务人员组成,管理人员是客服部门的骨骼部分,因为客服岗位相对来说是一个技术水平要求不是很高、而人力比较密集的岗位,所以管理者的素质直接影响到部门的运营水平和服务水平,管理级别如果很全面的话一般会设置副总裁、总监、副总监、总经理、经理、主管、组长等,而对于职能人员一般会分为现场管理、排班管理、培训管理、业务管理、质检管理、运营管理,大型客服中心可能还会有自己的行政、人力、后勤、财务等等。以上的各项职能岗位之所以将其分到职能类而非管理类,是因为在客服部门的管理岗只是与服务人员发生管理关系的岗位,所以这些岗位分到职能更加准确一些。技术人员一般大体可分为运维、研发两类,而服务人员基本均为坐席员组成,可能个别人员的工作内容有多变化,但是整体而言是相对统一的。 然后再说说其它,客服部门作为一个直接面对客服的部门一直掌握着第一手的用户资料,也是最贴近用户的部门,另一个方面客服也是个人力密集型的部门,上面两个特点就注定客服除了本职工作以外可能还会协助进行很多其他方面的工作,甚至包括部分服务的外包、市场促销、产

2020呼叫中心培训员工作心得体会

我20xx年加入呼叫中心,当时呼叫中心还是一个新兴行业。每每有人问起"你什么工作啊?",都要给人解释一大堆,人家压根没听说过啥"呼叫中心",只能说就像10086那样的客服。后来为了省事,直接告诉人家"做客服的",就不需要什么解释了。 当时选择这个行业,基本上是误打误撞。20多岁的人没什么职业规划,只是感觉这个行业门槛不高,工作还挺轻松(不用到处跑),且对形象要求不高。当年选择的那家企业规模还很大,10年前每个专员的坐席就配备了液晶显示屏,在当时也蛮高大尚了。有班车,有食堂,吃,住,就这样没抵制住诱惑入了呼叫中心的行业,而且一做就是10年。 刚入职很新鲜,还沉浸在公司的福利中,可是很快就厌烦了。枯燥的工作内容,渺茫的晋升空间,业绩压力,身体的疼痛,尤其是嗓子疼,听周边的小伙伴不断的抱怨,经常私下讨论哪里有招聘会,谁谁跳槽去了哪里,工作可好了等等,诸如此类的消息。 我入职半年就开始动摇了,私下也去面试过,只是真的没找到比当时待遇还好的工作,当时感觉跳一次槽怎么也得比原来有提升吧,如果平级真的没什么意(mian)义(zi)。这还真的感谢当年公司待遇好,要不怎么让我成长为今天的资深职业人(自夸下)。不过现在的呼叫中心被定义为劳动密集型产业,很少能为员工提供更好的福利了,不得不说这也是目前员工离职率高的一个重要原因。 回顾以前,我有一个很深的感触,与大家分享。我当时认为坚持比放弃容易。坚持下来更有优势,比如我已经有半年的工作经验了,业务已经比较熟悉了,这个行业也有一定了解,领导也开始认可我的工作,周围同事也比较熟悉。如果放弃就意味着要重新开始,要了解一份新的工作,熟悉一家新的公司,学习一个新的业务,且当时也没有比手头更好待遇的工作机会,最后经过比较选择留下来了。所以一个入职一年内的员工,是心理天平最容易摇摆的阶段,一会儿觉得留下来比较好,一会儿又在想是不是当初我选择其他的工作会更好。后来成为管理者后,就给自己定下来定期与员工沟通的工作方法,尽力创造比较和谐的同事关系,为员工留下的天平加码。 当时年轻,真闲不下来,在课外时间又参加了几场演讲比赛,还获得了几个小奖,赚了几千块钱,当时就觉得发财了,可自豪了。现在想想当时的一些经历真的为后来晋升、个人提升都做了一些储备,包括知识储备、信心储备等。 中年时的高度是年轻时打下的`地基决定的。现在想想当年还真是特上进,看书学习,呼叫中心的书一大箱子。那时候博客刚刚流行,就开了博客,还写了100多篇,并专门建立了呼叫中心同行qq群,方便与全国各地的同仁交流沟通,人最多的时候俩群(一个群人)放不下。 有付出就有回报。20xx年公司竞岗培训,当时竞争还是蛮激烈的,甚至有潜规则。话说八小时之内求生存八小时之外求发展,咱八小时之外的折腾有了回报,凭借丰富的生活阅历竞岗成功。应该说这是我在呼叫中心行业的转折点,从那之后由坐席专员转做管理岗。 做到管理岗也不是一帆风顺的,有各种波折和挫折。我发现,在做普通员工的时候有技能培训、有岗位考核、还有管理人员的传帮带,而当你做了管理岗培训就断档了。好像领导布置啥任务,你就应该会啥,不会做要你干嘛。这也是后来做了中层管理者之后一个很强烈

呼叫中心建设方案

呼叫中心建设方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

广州XX 网络科技有限公司 A. 【外呼项目团队】 1. 团队架构图 2. 人员配置 ①--管理人员通过内部选拔产生的。企业定期对员工进行内部培训,员工通过参加培训课程以提高自己的能力; 通过其他渠道(包括猎头公司)获得专业的高级管理人员 ②--服务专员 按性质划分:以全职人员为主,经过专业培训,训练良好,经验丰富 常规坐席建设 方 案 项目主管 业务管理 运营管理 质量监督 项目小组长 质检班长 现场管理领班 专员 质检员

按性别划分:男女比例为3:6 B.【岗位职责】 (1)培训质量组: 1、制定员工入职要求及流程,并组织人员招聘 2、制定培训计划并进行基础课程的培训 3、做好实习期员工服务与沟通技巧的考核评定 4、组织员工定期业务测试及考核 5、培训情况、成绩记录及归档 6、日常话务情况监听(着重服务与沟通技巧),并做好记录与每日、每月总结 7、竞争激励机制的制定 8、其他有关培训的组织与实施 (2)项目管理组: 1、制定本项目运作每月计划 2、制定业务运作流程并做好本项目有关工作的分工与分派 3、做好新入职员工的业务培训 4、做好实习期员工的业务考核与评定

5、不定期进行电话测试,了解组员的业务掌握及灵活运用情况 6、深入现场及时了解情况并做指导 7、通过ACD报表有关入线、爆线等有关指标,了解话务量及其分布情况,进行 原 因分析 8、项目小组因各种情况引起缺员,向呼叫中心主管提出人员需求建议 (4)班长岗位职责 1、人员管理方面职责 对呼叫中心主管负责,协助做好人员管理 监督本组成员遵守机房管理制度及纪律 做好本组员工考勤 其他呼叫中心主管交待的工作 2、业务方面职责 对项目负责人负责,协助做好业务管理,保证业务运作的正常与服务质量的优质 听从项目负责人有关业务运作的工作安排 项目负责人非在现场情况下,做好本项目组业务管理工作,保证运作正常

软件升级实施计划方案

软件升级实施方案 篇一:软件开发实施方案 1 软件开发实施方案 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织,系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有 序推进。下表所示系统开发流程图,采用原型及迭代方式开发,根据 用户需求持续改进,直到最终用户确认满意。 1.1 开发流程总述 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程,以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程,包括:软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护,每个子过程又由一系列任务和活动组成,如 设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中,情 况仍然会是千变万化的,因此我们也并不是一成不变的死板执行一个 僵化的工作流程,我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下,根 据具体工程项目的实际要求,为每一个项目评估并制定真正能够最好 的满足该项目要求的开发流程。 图 1.1-1 软件开发流程总图 在应用系统软件开发项目中,我们仍将遵循这一思想,这一点将 在随后的项目开发实施计划部分有具体的体现,在这里和下面的相关 章节中,我们仍将围绕着这个完整的开发流程来分析说明,以此来阐

明我们对项目开发的完整过程管理思想和相关实践。下面我们对这个 软件开发工作流程进行简要地分解说明。 1.2 软件需求分析 (1)概述 由于应用系统与众多相关应用软件需要进行交互,因此需要先对这些应用系统进行分别梳理,充分做好需求调研工作,编写经项目单 位认可并评审通过的《系统需求规格说明书》。 软件需求分析是按照项目定义的软件开发过程,根据系统分配给软件的需求(见《系统需求规格说明书》),进行软件质量特性规格说明的过程。该过程包括进一步明确软件运行环境,明确对软件的功能、性能和数据要求,以及软件与硬件、软件与软件之间的接口要求等, 并对软件需求进行验证和文档化,即完成对软件需求的分析与规格定 义。 本元素在整个过程中的位置如下图所示: 图示:软件需求分析在软件开发过程中的位置 (2)入口准则和出口准则 1)入口准则 2)出口准则 (3)评审 评审《软件需求规格说明书》,具体评审过程见《评审程序文件》,对软件需求的评审准则包括:

呼叫中心员工培训方案

呼叫中心员工培训方案 一、培训目的 通过对新员工的实习期岗前培训,见习期评估,试用期在岗培训,强化话务人员的业务水平和服务水平,提升整体工作品质,营造良好学习氛围,稳定人员,确保新员工都能够顺利进 入工作岗位,并快速适应各类工作要求,成为一名合格的话务人员。 二、培训流程 制定培训计划T实习期岗前培训T实习期培训考核T第一次淘汰T分配上岗T见习期员工T见习期评估T见习期培训考核T第二次淘汰T再培训T独立上岗T试用期员工T试用期在岗培训T试用期培训考核T第三次淘汰T正式员工。 三、实习期培训内容与实施方法: 第一天:公司简介,呼叫中心简介,岗位职责简介,让新进员工尽快融入和认同部门为目标。(行政负责) 第二天:公司产品,广告片,医学和疾病病理相关知识学习,让新员工熟悉企业的服务范围。(呼叫中心主管负责) 第三天:呼叫中心A3系统使用培训及话务中心现场观摩,让新员工具备基础业务技能。 (呼叫中心主管负责) 第四天:接听咨询热线及回访电话服务流程规范,服务技巧基础培训,优秀录音学习。 (培训主管负责) 第五天:各产品咨询,回访,常见问题标准话术模拟演练,现场跟听,录音分析。 (培训主管负责) 第六天:进入话务中心回访电话并要求实际销售,回访时长不少于120分钟。 (呼叫中心主管负责) 第七天:培训考核,包括理论知识笔试,录音质检评分及模拟演练接线评分。 (培训主管负责) 培训考核:培训期七天后综合考评得分80分以上,可以安排进入话务中心见习。 四、见习期培训内容与实施方法: 每位见习员工上岗后,组长负责跟踪指导其工作,分为五个步骤: 1)组长做给新员工看:组长按各种工作标准模板,以最直观的方式给新员工呈现参照物。 2)组长和新员工一起做:组长按工作标准模板,亲自和新员工按模板要求共同完成各项工作,一方面使新员工更理解模板内容,另一方面可以帮助新员工解决初次工作遇到的困难和心理障碍。3)组长看着新员工做:组长通过对员工工作的全过程进行观察,以了解新员工工作中的优缺点。 4)组长指导新员工做:观察新员工工作的结果,指出做得好的和做得不足的地方,然后对做 得不足的地方进行纠正。 5)组长监督新员工独立完成:督促新员工按照模板标准坚持做下去,最终形成习惯。最终缩短通话时长,精简不必要的语言、有效安抚、熟悉各类常识、语音语调的控制等等。 培训考核:见习期不超过30天,组长,主管每天对见习员工的综合工作表现进行跟踪评估。质检部不定期对见习员工进行录音考评,对于出现的问题除及时纠正之外,还要组织有针对 性的再培训,要求全面掌握正常上岗所必须掌握的内容。见习员工通过综合考评得分80分以上,可以晋级为试用期员工。 五、试用期培训内容与实施方法: 试用期的在岗培训分为70%的业务培训,和30%的综合技能培训。在岗培训的实施

呼叫中心建设规划及分析报告

呼叫中心市场分析报告 2013-1-28 市场分析 在日益激烈的市场竞争中,呼叫中心已经成为了企业之间竞争的利器,企业的服务品质和服务延伸均可通过呼叫中心得到更广泛地传播。 目前的呼叫中心建设基本由三种形式组成:外包式、托管式和自建式。 一、外包式呼叫中心 目前国内能够有能力承接呼叫中心外包的公司很少,由于涉及的行业面比较广,企业很难实现其个性化需求,因此外包式呼叫中心涉及行业较少。 二、托管式呼叫中心 托管式呼叫中心供应商目前国内也较少,主要原因是国内网络环境比较复杂,上网速率不稳定,导致通话质量差而且通话质量不稳定。另外,与公司业务系统集成不方便,难以实现客户定制化和个性化的需求,呼叫中心相关数据保存在异地托管商那里,对于数据安全性也存在隐患。 三、自建式呼叫中心 目前国内企业主要采用该方案。 自建呼叫中心优势势: 1、呼叫中心系统的建设费用与前几年相比,费用已有较大下降,而功能和稳定性反而有所提高;一次性投资,后续使用过程中不再产生建设费用,从长远来看,其成本更低; 2、因为经常需要配合公司业务调整,可能涉及到一些流程的调整,其日常维护方便。更容易与公司自身业务进行集成;扩容方便,扩容成本较低;系统升级、增加座席数量、增加呼叫中心功能等较灵活方便。 3、业务以及呼叫数据都在公司内部,信息安全有保障。 自建呼叫中心劣势: 建设成本高,周期很长,需要长期对功能进行完善和维护。对于系统功能升级,需要原厂商配合集成商二次开发。在建设前期需要对产品选型,供货商,集成商都要反复论证考察。建设过程中,需要把大量的人力、物力参与系统建设。系统运行期间,对呼叫中心运营的运营管理能力要求较高。

呼叫中心从业人员职业规划浅谈

我的明天我做主——呼叫中心从业人员职业规划浅谈 近些年来,服务业在中国迅速崛起,其中,呼叫中心的发展速度尤其迅猛,从而诞生了一个新的职业领域,即客户服务代表。由于这个职业诞生的历史原因,社会对客户服务代表这一职业的理解并不深刻,很大一部分人将之与饭店服务生、接线员等等职业领域中一些较低的职位紧密联系在一起。但是,更多具有前瞻性的公司,称他们的客户服务代表为产品顾问。 实际上,在企业未来的发展中,客户服务代表将成为必不可少的一个职业序列。越来越多的企业从价格战略、产品战略转为客户战略,以管理客户的期望值、满足客户的个性化需求为核心进行市场开拓以推动企业的持续的发展。越来越多的企业成立客服部或是建立专业的呼叫中心帮助企业管理和保留新老客户,提高企业核心竞争力。大部分的企业的呼叫中心承担着产品推广执行、产品咨询、产品售后服务、产品在线支持、产品改进成员、流程改进成员、企业对外联络等重要职责。 那么,作为呼叫中心的从业人员,我们如何面对过去人们对职业的偏见、现在该职业的升温及存在的问题、将来该职业不可估量的前途? 一、回顾过去,我们感到欣慰 呼叫中心职业脱胎于平凡,但是经过十年的从业人员素质结构调整和大中专学生的新鲜血液注入,整个行业的素质得到了大幅度的提高。回顾过去,对比现在,我们应感到欣喜。 首先,是从业人员的基本素质发生了根本的改变。我相信大部分呼叫中心的从业者有与我一样的职业感慨。十年前,中国的企业很少有客服部,这个行业的典型代表是寻呼小姐。寻呼小姐的工作很简单,不过是复述客户留言并发转出去而已,所以对寻呼小姐的基本要求就是汉字输入速度快、普通话标准、语音甜美,而对学历、经验、理解能力、谈判能力等皆不做要求,企业也不对她们做相关方面的培训。所以大部分寻呼小姐的平均学历也就是初高中,她们在企业中,也把寻呼小姐与电话接线员作为同一个职等来看待,这个行业的从业人员被打上素质较低的烙印。但是,今天呼叫中心从业人员的素质发生翻天覆地的变化,这从大部分企业在客户服务代表的招聘启事中就可以看出。比如大专以上学历,较强的沟通能力、谈判能力、理解表达能力等等这些对于其它职位的素质要求渐渐成为对客户服务代表的主要要求,而相当多的呼叫中心的大部分服务代表都是大中专毕业生,呼叫中心的从业人员的整体素质已经大幅度得到改善,为呼叫中心产业的持续发展奠定的基本的人才基础。 另外,客户服务代表的工作内容也发生了巨大的变化,他们不再是接线员,而是承担了更多的工作责任。大部分客户服务部在企业中承担着产品上市前的测试、推广、咨询工作,在产品的售前、售中和售后承担着产品咨询和维护工作,另外,还承担着产品质量分析和改进的建议工作。客户服务中心成为企业对外的形象窗口,成为企业与客户的联络中心,成为企业内各部门的协调中心。客户服务中心或是呼叫中心的职能的改变,使客户服务代表的职业发展前景变得光明起来。 呼叫中心从业人员的素质提高和任务复杂化要求呼叫中心从业人员具有相当强的综合能力,这些综合能力成为呼叫中心人从业人员进行职业规划发展的基础。 二、审视今天,我们需要规划 今天,中国呼叫中心产业风起云涌,呼叫中心成为大部分企业战略执行的重要部门,中国在成为世界的OEM 的同时,也成为了跨国集团离岸外包基础的首选。呼叫中心经过十年的人才积累,虽然已经完成了从事人员素质的改变,但是仍未彻底完成人才积累的过程。呼叫中心行业依然面临着人才缺乏,引进高端人才困

中国呼叫中心行业近十年发展历程

中国呼叫中心行业近十年发展历程 全球IP通信联盟 2009-11-18 10:19:13 大家下午好,今天呢,我与其说是来这边演讲,不如说是来这边给各位讲一个跟我有关的故事吧。也许这个故事中有你或者是那些今天没有到场的人。 在将近十一年半以前,我从美国怀着一颗兴奋的心来到了中国,当时来中国的目的呢,就是要建立一个新的公司——九五资讯公司,也是为了开拓一个崭新的行业在中国,在中国的新的呼叫中心外包行业,当我刚来中国的时候呢,一切对我来说都是陌生的,所以有人跟我讲,我的普通话讲的不好,我来的时候呢我的大女儿十三岁,小女儿六岁,我自己本人呢也是刚刚步入中年,还算是体力充沛,充满了活力,对未来充满了希望。 我当时跟我太太讲我来中国三年就会回去,因为我认为这个行业三年就可以成功了,一转眼,十一年半过去了,我还在中国,我的小女儿已经十七岁了,我的大女儿已经二十四岁了,我本人呢也从中年步入了中老年,从两眼炯炯有神到现在老眼昏花,低头都看不到字了,虽然没有到白发苍苍,但也接近了,如果不染头发的话呢的确是白发苍苍了,回忆这十一年半在中国到底做了什么,其实我个人创业的过程也是这个行业发展的过程。 十一年半前,我刚来中国的时候,中国还没有呼叫中心,我能成立九五资讯公司是因为当时信息产业部到美国来招商引资,找到我们公司的行政CEO,带着资金,带着团队,到中国来开创呼叫中心的行业,所以我们是第一家和政府合作的外包呼叫中心,而且有执照,我想各位都知道现在做呼叫中心还是要执照还是没有开放的,在九八年十二月的时候呢,张立贵,当时只有一家电信公司,那个时候中国电信还没有分家,带着7个省的省长到九五资讯公司来考察,什么叫呼叫中心,我做的专职演讲,我当时就跟他们讲呼叫中心在中国的重要性对于就业,对于创造很多外资的,还有很多带动服务的,而且多余八百号人的贡献对于这一些收入来讲,我在

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