设计管理与设计创新
设计管理的定义已被争论了近四分之一个世纪，因为该名词结合设计和管理两方面的内容，所以其定义的出发点也基于这两方面。设计管理的第一个定义由英国设计师Michael Farry于1966年首先提出：“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，尽可能地使设计师在既定的预算内解决设计问题”。他把设计管理视为解决设计为题的一项功能，侧重于设计的导向，而非管理的导向。
日本学者认为，日本的产品在国际上之所以有竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务进行体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理。
目前被较为普遍接受的设计管理的定义如下：
设计管理研究的是如何在各层次进行整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计资源和设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品（或沟通）。
随着社会、技术和经济的不断发展进步，设计在我们的生活中无处不在，管理也在我们的生活中不可或缺。设计需要管理，管理也需要设计。对于日益复杂化的现代设计活动来说，二者有机的结合促进了设计管理这门新兴交叉学科的诞生和发展。现在，设计管理涉及企业生产、经营的方方面面，人们逐渐认识到其重要性，并利用设计管理原理和知识来服务与企业生产和经营。
设计管理的内涵和外延在“软件、技术和管理”这一大背景下不断发生变化，设计管理的定义和影响也在发张过程中。作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的公工具，设计管理愈来愈受到人们的关注和讨论。在现代的企业行为中，不管是以设计为背景曲理解管理，还是以管理为背景去理解设计管理，其基本的内涵已渐渐走向统一，那么，设计管理的主要内容有哪些？又改如何进行设计管理呢？
（1）设计管理是对设计战略和策略的管理设计战略和设计策略，是企业根据自身情况做出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求，它是提高产品开发能力，增强市场竞争力、提
升企业形象的总体性规划。企业必须要制定自己的设计战略，并加以良好而有效的管理。
“战略决定成败”，现在国外的许多企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究的时间占全部工作时间的60%。有人说，今天的企业进入了战略竞争的年代，而在中国，企业战略研究和战略设计的重要性还没有引起足够的重视，企业领导人花在这方面的时间也少得多。
战略是什么？战略是企业未来几年甚至是几十年、上百年的发展纲要，它清晰地描绘了企业发展的蓝图，为企业指明了方向。简单地说，企业战略就是确定要做什么和不做什么，即企业在审视内外部过程中，发现并利用自身优势。将优势转化为利润的未来洞见。
在世界范围内，拥有近乎完美的设计战略的企业不在少数。不妨说一说荷兰的飞利浦设计公司把。
在荷兰Eindhoven市郊，有一座颇具时代特色、外型独特的飞碟状建筑——飞利浦公司设计总部，正因为有他的存在，使得Eindhoven成为全球工业设计学生们中的圣地。“让我们做得更好！”，秉承这样的信念，近二十年来飞利浦一直在寻求设计方面的突破。
1980年以前，设计部门在飞利浦只是一个主要负责广告设计的小机构。在这个阶段，飞利浦过分强调设计师个人的创造能力，而忽略了整体的设计系统管理，忽略了消费者的内心想法。这种设计理念，尽管对每一件产品本身来说，可能都是艺术品，但是对消费者来说，并非最合适。由此带来的结果是，飞利浦设计出来的产品越来越偏离打众，而另一方面，产品线也开始大规模膨胀，无法同意协调管理。
20世纪90年代，飞利浦对产品设计的态度发生了重大的转变，开始执行基于市场研究的、强调以人为本的被称为“高设计”的设计战略。这一战略被很好地贯穿于整个商业程序并吸收了其他设计相关技巧，如趋势分析学、心理学、社会学和文化人类学的智慧。飞利浦认为，解决方案不应该仅仅是因为技术上的可能性而被创造的，还应该考虑到人们需要它是因为它能够按照人们喜欢的方式去提高生活质量，因此，设计师对创造美好生活品质责任重大，甚至可以说是最基本的义务。
1993年前后，飞利浦设计中心开始全面转型，依据“以人为本”的创新思路来调整对设计的理解，更加强调从“用户自身的体验出发”来开发产品。随后又开始注重社会和文化两方面的研究，以求全面的创新产品。飞利浦设计部门的任务就是追求更好的设计品质，提供有竞争力的高端设计设计解决方案，为客户、股东和社会创造价值。
转型后的飞利浦把设计理念归结为6条原则，第一条便是“将人放在第一位”。正是基于这种以人为本的思想，飞利浦努力捕捉人们内心的“需求”，提出了“一个设计”的理念管理模式，并将简单原则贯穿到产品创意，设计和制造各个环节。所谓“一个设计”，就是一切服务与设计相联。在飞利浦每一个项目都会将管理者带入合适的商业环境，并使他们对与设计相联的服务现状做出认识很评价，然后设计部门根据他们的评价结果共同探索出可行的设计方案，从而将项目成功地导入设计渠道。飞利浦将设计与管理结合，从人文与环境、从人的需求到设计方案、品牌建立、管理决策形成了“一个设计”。对飞利浦来说，设计是一种财富，在“一个设计”战略的引导下，以最优化的方式使用设计资源，目标是将最好的品质与效果奉献给用户。
2004年飞利浦推出了新的品牌口和“精于心，简于形”，非常明确地表达了企业未来的产品创新方向。达·芬奇曾说过，“最复杂的问题莫过于让一切变得简单。”而飞利浦“精于心，简于形”，所的，其实也正是让一切变得简单。
简单是客户体验的核心所在，因为公众们早已厌倦了耗费大量的时间阅读操作手册和复杂的操作程序，简单化的设计事实上为产品的创新提出了更高的要求。飞利浦倡导的“精于心，简于形”，实际上是在提倡一种简单的生活方式。
飞利浦用富有人性化、简单实用的设计打动了无数消费者，给他们留下了非常深刻的印象，久而久之这种设计风格就成了品牌的一种文化特质，这显然是那些天花乱坠的广告所不及的。随着时代变迁而不断变革的设计战略的指引下，飞利浦发出一大批产品成了市场的宠儿，新产品在总营业收入所占的比例越来越高，也带动了整个企业逐渐走出了低谷。
作为沟通消费者和企业的一座桥梁，产品设计已越来越显示出增强品牌核心竞争力的作用。飞利浦能保持长久的竞争力，拥有较高的消费者忠诚度，并最终成就自己的神话，都离不开其不断创新的产品设计的支撑，而在这些创新产品的
背后是其与时俱进的设计战略。
达尔文说，“适者生存”。80多年前，在“设计”比“思考”稍微多一点的时代，飞利浦就迈出了试探性的一步。自从那个时候开始，随着时间的流逝，飞利浦已经提前改变并发展成为世界最大和最著名的设计机构之一。飞利浦认为产品应代表公司的形象，并且设计应该作为有效的竞争工具，必须将设计和人机工程测试完全融合到发展、生产和销售的过程当中。
在科学技术日益复杂的今天，中国的企业向飞利浦这样的世界名企学习。使设计与管理结合，为企业把握、定位市场，寻找新的思路，建立自己的设计战略。
（2）设计管理是对企业形象设计的管理设计必须也应该有明确的目标。除战略性的目标要求外，企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标，这一点很重要。例如企业的企业形象管理、品牌形象管理、产品形象管理等等。设计师们是一个特殊的群体，一般较为感性，在目标的制定，执行等方面最好能有强有力的管理，使之切实有效地完成既定目标。
形象好，赛珍宝。在“眼球经济”蓬勃发展的时代，谁抓住了消费者的眼球，谁就抓住了消费者的钱包。毋庸置疑的是，在现实生活中，品貌双全的帅哥美女，将会比一般人拥有更多的朋友，也拥有更多的机会获得成功，这就是个人形象“软实力”的魅力。同样，在市场竞争中，一个企业如果具备顺应时代的经营观念，表里如一的行为、鲜明而系统化的视觉设计并将这一切广泛地传播看来，也会获得更加广阔的发展空间、更加优良的生存环境、更加强大的生命力，这就是企业形象软实力的威力。
今天，全球化使企业的构成发生新的变化。土地、厂房、设备是每个企业都具有的同质资源，构成企业的硬实力；而企业形象、品牌形象、产品形象等则构成了企业的软实力。如今，决定竞争胜负的稿件在于企业的软实力。许多全球化的软资源是硬资源的2倍以上，这充分说明软实力已上升到新的高度，成为企业竞争的关键因素。
以麦当劳的CI设计战略为例，凡是到过麦当劳的人，无论走到哪里，只要看到路边那红底黄字的M形的金黄色拱门标志，就知道麦当劳在恭候着你，并且会想到麦当劳精美的食品、充满笑容的服务生和快速的服务等等。麦当劳的理念、
行为、视觉识别均很出色，而麦当劳企业识别的关键在于企业理念实施得非常彻底，为了达到这个目的，麦当劳进行员工的教育，发放编制相当完备的行动手册，同时，还完成了非常优秀的视觉死别设计。从企业识别的立场来审视麦当劳的历史，可以发现，麦当劳是综合性企业识别的范本，实行得很成功。麦当劳的案例被日本人收进他们的CI专著《日本型CI战略》，不过从未见麦当劳从整体CI的角度标榜自己，麦当劳的初衷和思路，恐怕主要是在连锁经营的概念上。麦当劳无心插柳，却成了日本人认同的CI典范，这说明CI与经营、管理在某种意义上是殊途同归。
同样地，企业的品牌形象管理对企业的生存和发展也起着至关重要的作用。品牌形象是指企业或其产品在市场上、社会公众中所表现出的个性特征，体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知。
有人说，产品的光辉会逐渐消退，但品牌的美丽永存。品牌永恒的魅力正是来自于其摄人心神的形象，或高贵典雅，或热烈奔放、或神秘鬼魅、或者温情脉脉……这些个性化的形象使之区别于同类产品，在消费者心目中留下了难以磨灭的印象。
在企业的品牌形象管理方面，凯蒂猫的案例可谓典型。凯蒂猫出身草根阶层，但是它却是有史以来最赚钱的卡通形象之一。凯蒂猫满足了人们对于童真的热望，完全依靠自身的感召力成为20—21世纪一个常盛不衰的文化符号。如果我们能理解这种对文化的把握。我们也就能自然而然第理解为什么以凯蒂猫为代表的卡通品牌能占据那么多年轻的心。
由于战争、恐怖、积极衰退、失业等元素的影响，这个世界正变得越来越粗糙和“丑陋”，“纯真”和“梦想”正在成为越来越强有力的品牌特征。通过生活方式来定义品牌有助于提高品牌延伸的广度和深度。Hello Kitty并不仅仅提供可爱的猫，而是为这些喜欢凯蒂猫的人提供一个机会来营造一个属于他们自己的生活方式，是一种生活态度的象征。Hello Kitty始终保持对自己的产品进行高速、大量的更新，尽最大的可能满足消费者最挑剔的口味。以消费者的生活形态为导向来塑造品牌，将是一个长久的趋势。
再来说一说产品的形象管理。产品形象是产品在设计、开发、研制、流通、使用中形成统一的形象特质，是产品内在的品质形象与产品外在视觉形象的形成
统一性的结果。
产品形象是品牌形象的基础。产品的开发实力、生产实力影响着品牌形象。关于产品形象的重要性我们从B&O的案例中可见一斑。
在国际设计界Bang&Olufsen(B&O)是一个非常响亮的名字。在每年的国际设计年鉴和其他设计刊物上，在世界各地的设计博物馆和设计展览中，B&O公司的设计都以其新颖、独特而受到人们关注。对B&O而言，设计不是一个美学问题，它是一种有效的媒介，通过这种媒介，产品就能将自身的理念、内涵和功能表达出来。因此，基本型和间接性应是产品设计的两个非常重要的原则。“少就是多”的法则在B&O设计中得到了充分的体现，其目的是使用户与产品之间建立起最简单、最直接的联系。每一个阶段的B&O音响产品都被视为是当代的现代设计里程碑，纽约的现代艺术馆收藏者圈套B&O,就是对它地位的肯定。
（3）设计管理是对设计项目的管理国内外的许多组织的实践证明，有效第采用现代项目管理的技术和方法，至少可以在几个方面得到好处，缩短项目的工期，一般都能够缩短10%以上，减少风险，增加价值，提高企业的应变能力。
设计项目的管理简单地说可以归纳为“做正确的事，把事做正确”。但们目前设计项目管理在我国还没有得到普及和推广，许多企业基本上是按照经验和感性认识来做设计项目，而没有掌握设计项目管理的规律，缺乏科学的管理方法，适用的管理软件和工具。
现代项目管理已经形成了比较完整的知识体系，学好这些知识，并与设计项目紧密结合，就能能够使设计项目管理更加主动和规范化。严谨的过程控制不仅开一在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减到最小。
在对设计项目的管理这一方面，我国的著名企业联想集团做出了很好的榜样。
基于对创新设计战略意义的理解，联想集团在创新设计团队建设上不遗余力，全力吸引国际一流的设计人才，创造有利于一流人才成长的软硬环境。目前，联想集团已有来自不同文化背景的国际设计精英的加盟，联想不仅给创新设计俺家团队一栋环境优雅、设施先进的独立办公楼，还不惜重金资助团队成员频频参各种国际知名设计师的交流活动或培训，持续提升团队的创新设计能力。
建设一支优秀创新的设计团队的同时，联系还逐渐发张出系统的创新理论和多专业协同创新平台。保证优秀的创意元素能不断诞生并迅速实现，保证创新设计的高效率。在10余年的创新设计实践中，联想不断总结发展自己的创新中学和创新机制，形成了“用户需求源头论”、“果肉果核理论”、“万花筒理论”等创新哲学，将用户需求、新技术、文化和设计师的创意能力无缝融合。随着对创新设计人士的不断深入，联想这部建立起多专业系统创新平台，将用户研究、产品设计、结构设计、平面设计、交互设计、同步制造、项目管理等多个领域融合为有机的整体。
伴随着中国迅速崛起，华夏文化在全球范围内备受关注。中国设计师拥有从积淀深厚而又包容性极强的华夏文明中汲取的创意元素，并将这些创意元素为世界级优秀设计的得天独厚的优势。这正是中国创新设计迅速崛起的沃土。
从屡获国际顶级设计大奖到荣膺“奥运冠军”，联想已率先实现了中国创新设计走向世界的力量。我们有理由相信，随着越来越多的中国企业重视将创新设计提升到公司战略层面，不断从联想等中国创新设计的先行者身上汲取信心和成功经验，根植于千年华夏文明沃土中的中国创新设计的全面崛起指日可待。
（4）设计管理师对设计团队的管理设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，靠一个设计师单打独斗完成设计任务已经不太可能。越来越多的成功设计作品都是在优秀的设计团队以及相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。然而，基于团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况还处于摸着石头过河的状态。尽管真正完整的设计管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。一些知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队，都已经开始形成自己的组织管理体系。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛交流日益成熟，团队设计创新已经成为设计主流。
IDEO是美国一家大名鼎鼎的设计公司，它设计了苹果公司的第一个鼠标，宝洁公司的佳洁士牌牙膏等创新的产品以及为许多公司设计了“力挽狂澜”的产品。
IDEO公司的创始人是斯坦福大学设计学院的教授，他主张团队经常开“头脑风暴会议”，并将办公空间设计成十分容易沟通交流的格式。团队讨论时，常常将巨大的“post-it”贴在墙上，以便让所有的想法都可以尽情记录，公式还鼓励成员将家里不用的家具或各种有创意的各种杂货器材带到公司，建立一个巨大的工具箱，当有创意形成的时候，大家就可以到工具箱里寻找各种材料去尝试构建模型，整个公司的气氛轻松活泼，妙趣横生。
研究IDEO的设计过程可以发现，事实上每一个革命性的产品的创造性和发明，都不可能离开团队的力量而实现，在知识经济时代的市场竞争中，唯有整合团队的力量，群策群力，共同拼搏，才是成功取胜之道，这在但今各行各业中已是普遍的共识。与此同时，一个团队的创新活动成功与否，又与团队领袖的所作所为有着不可分割的联系。团队的创新在很大程度上依赖于领导对创新的支持及由此形成的团队创新氛围。在团队到创新之间存在着一道长长的峡谷，而团队领导则是跨越这道峡谷的桥梁。
（5）设计管理是对设计知识产权和设计创新风险的管理随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。对设计工作者来说，首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象，其次，要及时有效地对自己的创新成果进行保护。
设计的本质在于创新，而风险与创新总是相伴而生，如影随形。通过设计管理，查找设计创新的源头，用科学的方法和工具规避设计风险，提高设计成功率。
“设计创造财富”已经成为人们的共识。耐克的一双鞋，可以拥有几十项专利，一辆奥迪轿车的专利甚至高达上万项，创新设计给企业带来了丰富的利润。现在。经济全球化和国际竞争的新特点是，国际竞争优势不再取决于资源禀赋和劳动力成本，科技创新成为国际竞争的决定性因素，自主制新能力成为竞争制胜的核心。我国企业必须尽快从资源依赖型想创新驱动型的战略转变，从自然资源开发为主想人力资源开发为主转变，从技术引进为主想自主创新为主转变。创新式一个民族发展的灵魂，也是企业持续发展、基业长青的源动力。在现在的市场条件下，企业竞争犹如一场现代战争，各种法规、合同是其赖以进攻和防卫的有效武器。
接下来让我们以江苏省的“好孩子”集团为例来说明企业保护知识产权和专
利的重要性。
江苏省昆山市的“好孩子”集团的发展证明工业设计是企业集成创新的重要途径，重视知识产权与专利，是中国企业托张海外市场的通行证。“中国制造”已经在升级转型，像“好孩子”这样的企业，早已不在停留在制造环节，而是设计、研发的“微笑曲线”两端延伸。他们已经跨越了生存阶段进入了发张阶段，尽管离其真正的“中国制造”还有距离，但他们已把命运掌握在了自己手中。借南方周末在《中国制造的成年礼》中所言，“中国制造之前是日本制造，日本制造之前是美国制造，日本人发明了丰田生产方式和全面质量管理，美国人发明了福特生产线和六西格玛质量管理法，这两个国家还都诞生了一大批伟大的、名垂青史的企业和企业家，相形之下，能够用来概括“中国制造”甚至“中国创造”的令人信服的东西远远不够。”——但好孩子无疑是个希望，现在，日韩企业打破欧美知识产权壁垒，实现腾飞的故事将被更多的中国企业演绎——在海外扩张中利用知识产权提升中国企业的竞争力。
（6）设计管理是对设计知识的管理设计企业是高创新型的组织，计算机、网络和信息技术的飞速发发展为创新知识和信息的管理提供了新式的管理工具和管理体系，从而提高了设计的质量和效率。
拥有大量有价值的信息，掌握高效的设计方法是每个设计师的渴望。在全球经济一体化的今天，企业的竞争能力主要来自于企业的创新能力，在企业内部建立一套可服务于产品创新设计的知识管理系统，使之成为企业进行数字化、网络化、协同化、虚拟化和智能化设计与管理的平台，无论是在提高企业的产品设计质量和内在品质方面，或实在增强企业快速而持续的创新设计能力方面，均具有十分重要的意义。
“NOVA DESIGN”是中国台湾“浩汉设计”的英文名称，“NOVA“源于意大利语，代表创新的意思。浩汉是目前全球华人设计界中规模最大的设计公司。每次设计“专案”项目结束后，浩汉负责专案设计的设计师必须把设计专案过程中的每一项细节详尽地写成设计报告，放在事实管理系统上与众人分享，设计知识库，随着专案的不断累积而丰富。浩汉的知识管理系统，为共识成为以知识为基础的学习型组织奠定了基础。从设计的角度出发，以知识管理系统为平台，设计师可以分享知识、提升专业能力和服务品质。从管理的角度，知识管理系统的家里促
使公司的网络化，从而使所有的设计流程变得透明，是看似混沌玄妙的创意成为一种科学的，可以被管理的流程，使公司在设计管理、创意整合、客户管理、资源整合及设计协同作业等方面，都能及时获得所需要的资讯，迅速回应市场，提升经营能力和竞争能力。
以管理创新引领设计院发展 文/佐佑顾问 我国绝大部分设计院脱胎于事业单位，管理上仍留有很多传统管理方式的烙印，如薪酬分配仍是大锅饭模式，员工干好干坏一个样。如今“创新驱动转型”的发展理念已成为很多企业的共识，那么设计院应该如何创新？ 一般来说，创新有三种基本类型：原始创新、集成创新和二次创新。对于我国设计院而言，三种类型的创新都能够创造价值，其中原始创新创造价值最大。但在当前快速成长且充满变数的中国市场环境下，绝大多数设计院仍面临生存压力，没有谁能百分百确信“明天会更好”。因此，二次创新，这种成本上较为经济，方式上较为简单，效果上虽非最优但足以令人满意的创新方式，成为众多设计院实现管理创新的指导原则，比如将美、日、欧等发达国家或国内标杆设计院的先进管理理念和技术应用于本院，就是管理上的二次创新。 要把这些理念和技术运用到设计院实际运行中去，并不容易。“生搬硬套”不能解决实质问题。否则，会像很多盲目的设计院一样，得出“先进理念和技术水土不服，并不适用”的结论，最后不得已退回到改革前的原始状态。
笔者曾经与设计院管理者就管理创新进行过沟通，他们认为，虽然严格来说，创新应该是发明、创造，是从无到有，是拿来主义的对立面，但就设计院的管理实践而言，先进设计院已经有一套比较科学和成熟的做法，对之引进、消化、吸收，成功移植运用于本院，把自己本来缺乏的变成具备的，把自己本来落后的变成先进的，可以说也是一种创新。 那么，当前设计院有哪些管理创新的工作可以做呢？ 1. 建立矩阵式项目管理模式 项目管理模式多种多样，对一般设计院而言，矩阵式项目管理模式应该是主流的管理模式。矩阵管理模式中，专业化的组织机构，有利于提高专业技术水平，保证设计质量；有利于人力调度，保证设计进度；有利于有效利用人力资源，减少窝工，提高人均产值。矩阵模式的项目管理，能使项目的进度、费用、范围和变更得到有效的控制，有利于合同管理和保证实现项目目标，使用户满意。 2. 建立项目管理体系 设计院是专营或主营工程设计项目的机构。项目由过程组成，而过程都有一定的程序，程序又由作业组成，所有的作业都应有规范或规定。项目管理是一个系统工程，要使项目有序和有效地运行，必须使项目在一个完善的体系内运行。因此，设计院应建立完善的项目管理体系，主要应包括企业和项目的组织机构、职能职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等。住建部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在我国第一次提出，要求工程总承包企业和工程项目管理企业都应建立项目管理体系。
下一步工作打算，管理创新思路及如何实施下一步的工作打算由设计阶段项目管理的任务，项目建设招标投标有关管理的任务，施工阶段项目管理的任务转变为施工阶段项目管理的任务，动用前准备阶段项目管理的任务。将管理创新从制度建设、工作程序制定、团队建设和人才培养等方面转为更细致的各项精细化管理。 建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心是为工程的建设和使用增值。确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制、确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。 根据项目之间的管理经验，现阶段主要将管理五环节闭环模式在项目管理中进行实际应用，即 1、提出问题； 2、筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； 3、决策； 4、执行； 5、检查 举例具体来说就是： 1、提出问题——通过项目进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查——检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。我们就是这样利用管理五环节闭环模式以处理项目管理工作中不断发现的问题和不断解决问题。
具体从成本管理、进度管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理五个方面详细进行： 一：成本管理 在项目中，成本作为项目管理的一个关键性目标，是管理的重中之重。成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 根据XXX项目成本管理的基本要求和实施过程，创新性的将成本管理分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个步骤，分步连续实施。其中每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。 二：进度管理 进度管理控制不仅关系到项目总进度目标能否实现，它还直接关系到项目的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。 根据XXX项目付款及现场施工情况等动态条件，制定了相应的动态管理过程。主要包括： （1）定时组织各施工单位及业主、监理等进行进度目标的分析和论证，目的是根据现场情况论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。如果经过项目各方科学论证，目标不可能实现，则必须调整目标； （2）在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划； （3）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。 三：质量管理 质量是建设工程项目管理的主要控制目标之一。项目的质量控制，需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立和运行工程项目质量控
企业管理创新的五大要点内容 企业管理创新的要点：战略谋划是管理创新灵魂 企业管理创新的要点：管理多重性，人才是关键 2、引进竞争机制，建立经营者人才市场，使企业家这种生产要素，过市场机制合理配置。 4、调整组织结构的目标，通过破除传统的自上而下垂直多层的 结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度，建立一种紧 缩的横向组织，加快信息传递和反馈的速度，以提高管理效率。 5、通过建立临时性组织来摆脱原有组织形式束缚，实现灵活性 与多样性的统一，以增强企业适应内外环境变化的能力。 面对知识经济时代知识量的仅仅是获得知识和信息，更重要的是它高度重视建立职业化的企业家队伍后，使企业管理成为企业家们 衷心共有的目标、价值观和经营使命。 企业管理创新的要点：控制好成本是管理创新的关键 重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质;重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激 发人的积性和创造性;重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的 舞台，使个人的才华能够得到充分施展。 企业管理创新的要点：思路与制度创新促进管理创新 企业曾推广和创造了许多成功的管理方式、方法，其中不少仍然需要我们坚持。但新时期和新阶段，管理的内涵和实质发生了变化，必须与时俱进，勇于创新。 1、转变观念是实施有效管理的前提。一要从靠工作量、增加投 资来完成生产任务，切实转变到以效益为中心，以效益求发展上来;
二是从事后算帐，转变到事前预测和加强过程控制上来;三是资金筹 措上，要从眼睛向上转变到多渠道、多方式筹措;四是在资产管理上，要从强调帐面资产管理转到实物资产管理上来，“座失”和“流失”同样可怕。 2、集中财权是实施有效管理的重要手段。集中财权才能使企业 资金不出现紊乱和失控现象，使有限的资金用在刀刃上。要实行资 金统一管理，做到收入进“一个门”，支出走“一个口”，审批要“一支笔”，以提高资金使用效益，控制资金外流，确保收入及时 回收，使生产经营处于良性循环状态。 3、加强投资管理是实施有效管理的重要内容。加强投资项目的 前期管理，保证投资方向的正确性和投资收益。建立切实可行的激 励和约束机制，谁投资、谁负责、谁收益、谁承担风险，责、权、 利统一，确保投资行为在合理、合法、有序的轨道进行。 4、加强资产管理是实施有效管理的重要途径。一是对固定资产 实行有偿使用，对闲置不用、利用率低、淘汰报废的设备进行调剂，或者按程序进行拍卖、租赁，盘活存量资产。运动是资产最本质的 特征，资产在运动中扩大规模、体现价值、实现利润，“座失”同 样是“流失”。二是建立资产经营责任制，确保资产保值增值。三 是严格控制购置新的资产，不断优化资产结构，不断提高资产的利 用率。 5、加强数据管理是实施有效管理的基本保证。企业进行精细管理，很重要的一点就是加强数据管理。数据管理很重要，是企业的 信息资源、决策的依据。要建立数字化企业，就必须把数据管理纳 入企业管理的轨道。 管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。通过思路与制度创新使企业成为 富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济 细胞，为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。
(单选题)1: 下列选项中，属于产品创新的新战略的是（）。 A: 用户创新 B: 自主创新 C: 合作创新 D: 模仿创新 正确答案: (单选题)2: 下列关于制度的说法中不正确的是（）。 A: 制度是直接的人与人的契约关系 B: 制度是由特定社会共同体的经济实践决定的 C: 制度不属于观念、意识的范畴 D: 制度归根到底是由历史阶段的生产力水平所决定的 正确答案: (单选题)3: 新产品开发的进攻策略不包括下列哪种方式？（）A: 独创式 B: 超前式 C: 改进式 D: 独辟蹊径式 正确答案: (单选题)4: 下列选项中，不属于企业产品创新促进因素的是（）。A: 成功的企业家 B: 企业的科技人员 C: 企业的管理人员 D: 产品创新的收益递减 正确答案: (单选题)5: 下列哪一项是决定组织其他制度的根本性制度？（）A: 产权制度 B: 经营制度 C: 管理制度 D: 企业制度 正确答案: (多选题)6: 产品创新的类型一般包括哪些？（） A: 模仿型 B: 改进型 C: 换代型 D: 全新型 正确答案: (多选题)7: 构建组织发展模型需要考虑的因素有哪些？（）A: 组织的年龄及规模
B: 组织演变的各个阶段 C: 组织变革的各个阶段 D: 产业的成长率 正确答案: (多选题)8: 创新管理能力是指企业从整体上、战略上安排技术创新的能力。这一能力主要由哪些方面反映？（） A: 创新战略 B: 创新机制 C: 创新速度 D: 创新模式 正确答案: (多选题)9: 制度就是行为的模式，它可以是（）。 A: 正式的 B: 成文性的 C: 受国家法律保护的 D: 可不被遵循的 正确答案: (多选题)10: 技术创新特点主要包括（）。 A: 技术创新的积累性 B: 技术创新的主体性 C: 技术创新的市场性 D: 技术创新的不确定性 正确答案: (判断题)11: 如果产品创新的过程起源于某种技术变革，那么这种创新就属于消费者驱动模式。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)12: 扩散源指的是在质量空间中吸收采纳技术创新的社会组织。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)13: 所有创新活动都依赖于制度创新的积淀和持续激励。 A: 错误 B: 正确 正确答案: (判断题)14: 制度创新的实施是一个逐步推进的过程，受到许多因素的制约。
IDEO创新方法与设计管理 在80年代硅谷的繁荣期，各个企业公司寻求产品开发的需求促使毕业于斯坦福大学产品设计系的David Kelley的Kelley设计公司和毕业于英国皇家美术学院(RCA)的Bill Moggridge的ID TWO公司，以及从ID TWO公司分离出来的由Mike Nuttall 负责的Matrix 公司建立经常性的业务合作。在1991年春天，这三家设计公司正 式合并，由Bill Moggridge从单词“ideology”中取名IDEO，公司标志由曾给IBM设计标志的保罗兰德设计。IDEO现在有员工380多名，在全球共有12个工作室，其中5个分布在加州帕洛阿尔托市。与这个城市紧邻的斯坦福大学与硅谷，源源不断地为IDEO提供了智力支持与客户资源,2004年与斯坦福大学合作成立了IDEO 设计学院。公司三个创始人中David Kelley是公司合并的主要倡导者，他曾在波 音公司、NCR（美国一著名金融设备公司）作电子工程师，但大公司各部门之间壁垒重重的工作环境使他感到郁闷，于是辞职攻读斯坦福大学产品设计硕士学位，之后硅谷的大量新产品开发的机遇，使他放弃了攻读博士学位的计划，在1979 成立了自己的Kelley设计公司。 IDEO的创新方法与设计管理 一、培育创新的温室 所谓的温室就是指IDEO的工作场所，具体地说就是办公室以及团队一起工作的 方式。IDEO办公场所的费用是仅次于薪水和福利的第二大支出项。很多IDEO优秀人才说他们加入IDEO不仅是因为IDEO在本行业中名列前茅，而且是因为IDEO的物理环境和文化环境，这样的办公场所能促进创新的产生。 1）IDEO的办公场所强调公开性和私密性的结合.员工们需要集体讨论时有开放 公共的空间供交流、探讨，而当设计师们需要安静下来独立思考作业时又有相对私密的空间，以免他人打扰。 2）防止办公空间等级化。 在IDEO公司强调平等自由理念，不会用职位高低来分配办公空间，让员工共享 最好的空间。 3）IDEO允许它的每一间工作室空间都拥有自己独有的特色，都有其团队的象征物，都能讲述关于这个工作室的员工和这个工作室的故事。 IDEO波士顿工作室制作了一件DC-3飞机机翼悬挂在天花板上作为其工作室象征，于是工作室成了一种工作和游戏的场所，而这只翱翔着的机翼极大地激励着工作室员工们；还有的工作室把山地车高高地悬挂在天花板上，以至于有的客户进入该工作室时还以为进入了自行车工厂；还有的工作室为了解决阳光对电脑屏幕的反射问题，用绿色遮阳伞从天花板上垂下来，展开着，恍惚间象有很多蘑菇，工作空间既是一种资源，也是一个娱乐的地方。 4)“魔术盒”的故事： IDEO的各个工作室都有其“魔术盒”，收集了各种各样有趣的东西，这些有趣的 物品里包含有各样的新式材料、奇异的装置和机构技术，这些物品都是员工们在日常工作和生活中自愿收集后共享在工作室。IDEO的设计师们经常在这些“魔术盒”里寻找设计灵感。 二、创新的四大法宝 法宝一：超强观察能力——用户研究
第二十一章管理的创新职能 一、教学要点 1、创新与维持的关系及其作用。 2、技术创新的内涵。 3、制度创新的内涵。 4、创新过程的基本内容。 5、如何组织创新活动？ 6、关键名词：创新、维持、目标创新、技术创新、要素创新、要素组合创新、产品创新、制度创新、组织创新、环境创新、 二、习题 (一)填充题 1、维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于_________与_________的组合。 2、从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为_________和_________。 3、从创新与环境的关系来分析，可将其分为_________与_________。 4、从创新发生的时期来看，可将其分为_________和_________。 5、从创新的组织程度上看，可分为_________与_________。 6、鉴于创新的重要性和创新结果的_________，有效的管理要求有组织地进行创新。 7、由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在_________、_________以及_________。 8、成功的创新要经历_________、_________、_________、_________几个阶段的努力。 9、要素组合方法创新包括_________和_________的时空组织两个方面。 10、要素创新包括_________与_________两方面。 11、_________是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。 (二)选择题 1、下列不属于管理的“维持职能”的是_________。 A. 组织 B. 创新 C. 控制 D. 领导 2、创新与维持的关系说法正确的是_________。 A. 维持是创新基础上的发展 B. 创新是维持的逻辑延续 C. 维持是为了实现创新的成果 D. 创新则是为更高层次的维持提供依托和框架 3、产品创新_________。 A. 是企业技术创新的核心内容 B. 它受制于技术创新的其他方面 C. 影响其他技术创新效果的发挥 D. 往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法 4、经营制度确定了_________。 A. 谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使 B. 谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式 C. 谁来保证企业生产资料的完整性及其增值 D. 谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任 5、产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是_________。 A. 一般来说，一定的经营制度决定相应的产权制度 B. 在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整
创新管理论文 范文一：浅谈企业管理创新 论文摘要面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管理是企业管理的纲。其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。 参考文献： [1]杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 [2]李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2021年1月 [3]吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2021年8月 [4]戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2021年5月 [5]于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社2021年9月 [6]纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2021年4月 范文二：关于新形势下我国民营企业人力资源管理创新的研究综述 [摘要]在当今时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。作为市场经济主体的重要组成部分，民营企业同样需要依托进行人力资源管理来应对日趋激烈的竞争。然而，与如此强烈的时代要求形成鲜明对比的是，我国民营企业的人力资源管理现状的不尽如人意。因此，本文通过对
《创新思维与创新管理提升》课程培训方案设计 【培训目标】 学习如何通过创新思维，解决运用传统思维无法解决的问题，更快、更多、更好地决策；把创新思维与实际工作相结合，突破原有的管理模式，形成创新管理思维体系；系统的讲解创新管理的概念和战略，通过对国内外知名企业的分析，进一步评估企业的创新管理能力，指明今后的行动路径，提高创新管理能力和创新质量。 【培训对象】 公司骨干 【培训时间】 2天 【课程大纲】 第一部分：创新思维转变与创新潜能挖掘 一、创新思维概述 1.案例：一场有关创新思维的讨论 2.创新思维的概念与应用 3.企业发展中成功创新的案例 二、思维深处的障碍 1.要突破自我设定的思维框框的束缚 2.要突破他人设下的思维框框的束缚 3.学会拓展思维和视野，要看到某一范围以外更大的空间
4.熟悉、遵守并充分利用游戏规则 5.要破除一个问题只有一个解决途径的一对一的思维模式 6.遇到困难时，应当尝试从不同的角度去思考，养成发散思维的好习惯， 7.冲破不合时宜的陈旧观念 8.观念创新是最基础的创新 9.对创新思维最大的束缚就是观念陈旧 三、弱化思维定势 1.头脑风暴练习：图中是什么？ 2.思维定势如何形成 3.如何弱化思维定势 4.善于“非常规思维“ 四、建立批判性思维 1.头脑风暴练习：看一看 2.问题意识 3.没有发现问题,是管理中的最大问题. 4.敢于面对问题的本质 五、学会多元思维 1.头脑风暴练习：小县城的风波 2.善于发散思维 3.破除“单一思维” 4.进行多元化思考 六、学会变通思维
1.头脑风暴练习：你看到的是谁？ 2.弱化“直线思维” 3.转换视角，学会另眼看事物 4.利用“鲶鱼效应”——消减“疲钝效应” 七、锻炼开阔性思维 1.拓展视野：史波力与旅行车 2.努力削减“一点思维” 3.头脑风暴练习：曲别针的N种用途 4.要到传统功能之外寻找功能 5.要到传统规矩之外寻找规矩 6.要到传统办法之外寻找办法 八、创新思维的路径 1.苹果与乔布斯的创新思维理念 2.自我创新思维实验 3.经营思维创新 4.管理思维创新 5.销售思维创新 第二部分：新业务、新技术、新研发项目创新突破实现 一、新业务、新技术、新研发项目创新的新认识 1.创新和创新理论的新概念、新演变 创新的概念界定 创新的理论演变
青蛙设计公司（frog design） --设计管理案例分析 姓名：陈改瑞 班级：T1113 -- 8 学号：20110130922 指导老师：刘敏
[摘要]：对青蛙设计公司的设计管理问题进行分析，并从中了解设计管理的流程与方法，得到对解决相关问题的启示。 [关键字]：青蛙公司设计原则品牌流程企业合作 1、公司简介 青蛙设计公司（FROG DESIGN）,在国际设计界最负盛名的欧洲设计公司当数德国的青蛙设计公司。 作为一家大型的综合性国际设计公司，青蛙设计以其前卫，甚至未来派的风格不断创造出新颖、奇特，充满情趣的产品。公司的业务遍及世界各地，包括AEG、苹果、柯达、索尼、奥林巴斯、AT&T等跨国公司。青蛙公司的设计范围非常广泛，包括家具、交通工具、玩具、家用电器、展览、广告等，但90年代以来该公司最重要的领域是计算机及相关的电子产品，并取得了极大的成功，特别是青蛙的美国事务所成了美国高技术产品的设计最有影响的设计机构。 青蛙设计公司的创始人艾斯林格(Hartmut Esslinger)于1969年在德国黑森州创立了自己的设计事务所，这便是青蛙设计公司的前身。艾斯林格先在斯图加特大学学习电子工程，后来在另一所大学专攻工业设计。这样的经历使他能完满地将技术与美学结合在一起。1982年，艾斯林格为维佳(Wega)公司设计了一种亮绿色的电视机，命名为青蛙，获得了很大的成功。于是艾斯林格将"青蛙"作为自己的设计公司的标志和名称。另外，青蛙(Forg)一词恰好是德意志联邦共和国(Federal Republic of Germany)的缩写，也许这并非偶然。青蛙设计也与布劳恩的设计一样，成了德国在信息时代工业设计的杰出代表。了美国高技术产品的设计最有影响的设计机构。 艾斯林格认为，50年代是生产的年代，60年代是研发的年代，70年代是市场营销的年代，80年代是金融的时代，而90年代则是综合的时代。因此，青蛙的内部和外部结构都作了调整，使原先传统上各自独立的领域的专家协同工作，目标是创造最具综合性的成果。为了实现这一目标，公司采用了综合性的战略设计过程，在开发过程的各种阶段，企业形象设计、工业设计和工程设计三个部门通力合作。这一过程包括深入了解产品的使用环境、用户需求、市场机遇，充分考虑产品各方面在生产工艺上的可行性等，以确保设计的一致性和高质量。此外，还必须将产品设计与企业形象，包装和广告宣传统一起来，使传达给用户的信息具有连续性和一致性。 1.1总裁 作为青蛙设计的总裁，促进公司战略的实施，掌管青蛙设计的全球性运营。在青蛙的十年任期中 Doreen Lorenzo不懈地为公司的优化构造而努力，为将公司从传统的设计服务商中脱颖出来成为一个国际性的领先的具有战略创意性的咨询公司而奋斗，同时还要确保公司和包括通用电气和Hewlett-Packard在内的世界500强的紧密合作。
管理创新的两个核心技术 管理创新是企业中所有非技术的创新，主要指观念创新和制度创新，而观念创新既包括企业内部管理的观念创新，也包括市场营销方面的观念创新。 各国商业运作的开创性人物都是在提高顾客满意上实现重大创新的 在福特时代，美国曾经有500多家汽车制造厂，但是在福特之前，汽车还是一种贵族的奢侈品，主要满足人的好奇心、猎奇性、娱乐性，广大老百姓不但买不起，而且买了也没有多少实用价值。但是，当时还只是一个替人跑腿的小伙计的福特却看到了汽车的巨大市场，决心生产一种既实用又便宜的T型车，使所有工薪阶层都能够买得起，他创造了世界上第一条流水生产线。1919年，福特公司就能够一分钟生产1.6辆汽车，由于大大提高了生产效率；降低了成本，当别人的汽车卖一千多、甚至几千美元一辆时，福特公司生产的T型车却只卖几百美元一辆。1908年——1927年，福特公司共卖出了1500多万辆T型车，192 3年的年销售量竟达到了210多万辆，福特公司生产的汽车曾经占领了57%的市场份额。 福特T型车获得巨大成功的启示价格便宜、功能实用，使所有工薪阶层都成为他的潜在顾客。 在国内，海尔对中国的贡献之一是在售后服务方面大大提升了顾客满意度。在80年代中期以前，中国的销售方式一直是：顾客到商场买商品，大件商品也必须由顾客自己负责拉回家。据中消研所知，这种情况是由海尔率先进行改革的。而起因却是一件小事。一位老太太购买了海尔空调“打的”回到住处，上楼找人帮助搬运时，空调却被黑心的司机拉跑了。海尔知道这件事情后，引起了高度重视，并进行了深入的讨论海尔应该对这件事情负什么责任？这件事情是否
具有普遍意义？海尔是否应该通过这件事情改进销售方式？结果是他们立即免费给这位老太太送去了一台新空调，并负责安装，从此以后，海尔的所有大件商品在全国推行“免费送货上门”。“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目。并由此发展出一整套售后服务的完善制度来。 今后的重大管理创新将来自不断提高员工满意度 如果一个企业不是以简单机械劳动为主的企业，而是需要员工发挥智力的企业，或需要员工与顾客打交道的企业，就必须将不断提升员工满意度作为未来最重要工作。 美国的一些公司利用“员工——顾客——公司目标”的模式，找到了使企业起死回生的妙方，他们通过调查研究发现：员工满意度提高5%，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时，也使企业效益提高0.5%。具体说来，不断提高员工满意度有以下理由： 1．要提高效率和质量，要留住人才，要使员工有敬业精神，要使顾客满意，企业必须使员工满意 世界级的优秀企业，如世界500强之一的惠普公司，早在几十年前，就非常重视不断提高员工满意度。但是，在今天中国的很多企业，还没有将员工满意度的调研和提升作为一种制度建立起来。但是，这并不意味着：中国企业的员工就没有满意度方面的问题。我们帮助一个大企业做企业文化方面的咨询时，在讨论企业文化的文本时，不少员工提出：我们公司企业文化的核心价值观中包括了“顾客永远是对的”和“使顾客100%和120%的满意”等，这没错，但是，要使顾客满意，企业首先必须使员工满意。
创新与创新管理自测 返回上一级 单选题（共 5 题，每题 6 分） 1 . 2014年全球十大最具创新力的企业中的中国企业是 ? A.优步 ? B.宝洁 ? C.阿里巴巴 ? D.3M 我的答案： C 参考答案：C 答案解析：暂无 2 . 在知识经济时代中企业的营运中创新占多少比例 ? A.70% ? B.50% ? C.30% ? D.20% 我的答案： B 参考答案：B 答案解析：暂无 3 . 谁在《经济发展理论》中首先系统地定义了创新的概念 ? A.约瑟夫·熊彼特 ? B.托尼·瓦格纳 ? C.哈罗德·埃文斯 ? D.戴维·斯密克 我的答案： A 参考答案：A 答案解析：暂无 4 . 2016年50家改变世界的公司中唯一上榜的中国公司是 ? A.淘宝网 ? B.滴滴出行 ? C.京东 ? D.腾讯 我的答案： B 参考答案：B 答案解析：暂无 5 . 创新管理模型中包含的要素，不包括 ? A.资源 ? B.战略 ? C.改变 ? D.组织 我的答案： C 参考答案：C 答案解析：暂无
多选题（共 5 题，每题 8 分） 1 . 企业创新价值最大化，需要关注那些 ? A.思考人类的未来 ? B.关注国际风向 ? C.关注科学技术进展 ? D.思考国家未来发展方向 我的答案： ACD 参考答案：ACD 答案解析：暂无 2 . 托尼·瓦格纳教授把创新者分为 ? A.科学技术工程与数学的创新者 ? B.热爱社会的创新者 ? C.有超前思维的创新者 ? D.有社会责任的创者 我的答案： AD 参考答案：AD 答案解析：暂无 3 . 在21世纪市场需求的焦点有哪些？ ? A.创新性 ? B.灵活性 ? C.产品质量 ? D.产品价格 我的答案： ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 4 . 新世纪企业面临的哪些艰巨的挑战 ? A.让创新成为每人每天的工作 ? B.环境污染和资源匮乏 ? C.不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 ? D.为员工创造愿意全身心投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能我的答案： ACD 参考答案：ACD 答案解析：暂无 5 . 创新的类型包含下列 ? A.产品创新 ? B.破坏性创新 ? C.商业模式创新 ? D.高端创新 我的答案： ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 判断题（共 5 题，每题 6 分）
设计治理与设计创新 设计治理的定义已被争论了近四分之一个世纪，因为该名词结合设计和治理两方面的内容，因此其定义的动身点也基于这两方面。设计治理的第一个定义由英国设计师Michael Farry于1966年首先提出：“设计治理是在界定设计问题，查找合适设计师，尽可能地使设计师在既定的预算内解决设计问题”。他把设计治理视为解决设计为题的一项功能，侧重于设计的导向，而非治理的导向。 日本学者认为，日本的产品在国际上之因此有竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计治理”，强调在设计部门所进行的治理，图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务进行体系化的整理，以组织化，制度化而进行治理。 目前被较为普遍同意的设计治理的定义如下： 设计治理研究的是如何在各层次进行整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计资源和设计活动进行治理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和制造出有效的产品（或沟通）。 随着社会、技术和经济的不断进展进步，设计在我们的生活
中无处不在，治理也在我们的生活中不可或缺。设计需要治理，治理也需要设计。关于日益复杂化的现代设计活动来讲，二者有机的结合促进了设计治理这门新兴交叉学科的诞生和进展。现在，设计治理涉及企业生产、经营的方方面面，人们逐渐认识到其重要性，并利用设计治理原理和知识来服务与企业生产和经营。 设计治理的内涵和外延在“软件、技术和治理”这一大背景下不断发生变化，设计治理的定义和阻碍也在发张过程中。作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的公工具，设计治理愈来愈受到人们的关注和讨论。在现代的企业行为中，不管是以设计为背景曲理解治理，依旧以治理为背景去理解设计治理，其差不多的内涵已慢慢走向统一，那么，设计治理的要紧内容有哪些？又改如何进行设计治理呢？ （1）设计治理是对设计战略和策略的治理设计战略和设计策略，是企业依照自身情况做出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门进展的规划，是设计的准则和方向性要求，它是提高产品开发能力，增强市场竞争力、提升企业形象的总体性规划。企业必须要制定自己的设计战略，并加以良好而有效的治理。 “战略决定成败”，现在国外的许多企业家、企业高层主管、
一、单选题 1、科学管理强调严格的操作程序，注重对物和工作的管理，把工作者看成是 A.经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自我实现人 2、导致组织内部的管理变革，具有先导性的管理创新是 A.战略创新 B.技术创新 C.组织创新 D.环境创新 3、组织变革中来自于组织层面的阻力是 A.政治行为 B.权力与地位 C.群体规范 D.组织惰性 4、更多关注环境、谋求机遇、推动变革，具备战略能力的管理者是 A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 D.执行者 5、20世纪80年代以后，决策管理支持系统（DSS）不包括 A.物料需求计划（MRP）
B.制造资源计划（MRPII） C.企业资源计划（ERP） D.计算机集成制造系统（CIMS） 6、创新主体应具备良好的能力结构，包括核心能力、必要能力和增效能力，其中核心能力突出地表现为 A.创新能力 B.转化能力 C.执行能力 D.协调能力 7、知识经济发展倚重的资源是 A.劳动力资源 B.自然资源 C.智力资源 D.土地资源 8、不同发展时期的组织，面临的问题和危机不同，创业阶段后期的可能面临的危机是 A.领导危机 B.自主性危机 C.失控危机 D.僵化危机 9、哈佛大学教授格雷钠指出，一般组织的权力分布有三种：集权、分权和授权，由于权力分布不同，变革的方式也不同。通过对组织变革的研究发现，组织变革的成功方式是基于哪一种权力分布的 A.集权 B.分权 C.授权 D.无法确定
10、组织有着大量不同的环境因素，而且经常无法预测其变化，其不确定性程度 A.中—高不确定性 B.高不确定性 C.低—中不确定性 D.低不确定性 11、组织有大量不同的环境因素，但没有或者只有小量的变化，其不确定性程度 A.中—高不确定性 B.高不确定性 C.低—中不确定性 D.低不确定性 12、20世纪80年代以来，管理创新成为决定企业生存发展的关键性因素。管理创新的时代背景是 A.信息化、全球化和多元化 B.现代化、全球化和多元化 C.现代化、民主化和多极化 D.柔性化、扁平化和虚拟化 13、跨国经营过程中防范政治法律风险的重要举措是 A.国际分工策略 B.无国界经营 C.本地化策略 D.联盟策略 14、组织变革的阻力更多来自于 A.高层管理者 B.中层管理者
创意产业下的设计管理思考 ———设计管理与创意管理的结合 一、创意产业概述 1.创意产业的定义特点 创意产业是发达国家和地区产业发展的普遍趋势,也日益成为衡量一个国家和地区综合竞争力的重要标志之一。创意产业是指以创意人才和创意企业管理者为劳动要素,以创意园区为土地要素,通过形象思维和艺术手段,创造出新的设计方案与策划方案,并将其成果推向市场获得回报的新兴产业。它以创新为核心,以知识产权为重要依托,实现文化与经济有机结合,是产业结构调整升级的一个重要的战略产业,涉及文化艺术、经济和城市建设等领域,广告、设计、影视制作等若干个行业,是新的全球经济、技术与文化背景下,适应新的发展格局,把握新的核心要素,构建新的产业结构的一条新的通道。 2.创意产业的核心 创意产业有两个部分，一是创意，二是产业。创意应该说自古就有，但是产业问题一直没有明晰化，营建创意产业的核心，就是要构筑产业链和产业延伸。与传统产业的产业链不同，创意产业链是以创意为首位、以内容为核心来驱动产品制造、创新的营销环节，并通过后续衍生产品的开发，形成上下联动、左右衔接、一次投入、多次产出的链条。在这个链条中，创意是核心价值，产业链通过创意的“价值扩散”来实现——原创企业通过合作开发、专利技术或者版权转让形式，把创意的核心价值扩散到周边关联产业中，形成长线生产能力，扩大产业链的规模。而在产业链上流动的最具经济价值的就是知识产权。 二、设计以及设计管理 1.设计 工业设计是制造业竞争之源泉和核心推动力之一，它对生产技术的发挥以及品牌建设产生最直接的影响，产品的国际竞争力将首先取决于产品的设计开发能力。作为设计的高级阶段，多年以来，技术的外溢令各种产品在质量上的差距愈来愈小，评判产品的指标早已悄悄发生变化，能让消费者明显感觉到的差异就是设计了，设计的好坏成为竞争中的重要因素，甚至成为了企业能否生存下去的关键。企业中，设计和设计管理占着绝对核心的地位，创意受到最全面的保护，设计部是产品发展延伸下去的先导力量，决定了产品品牌的定位和产品形态的方向，创造了产品的高附加值。 2.设计管理
《设计管理》课程教学大纲 一、课程与任课教师基本信息 二、课程简介 设计管理本是工业设计学科发展的新方向，是在工业设计的学科基础上，导入市场学、营销学、价值论、方法论等相关商业管理学科的概念和方法，培养出既掌握设计师的基本技能、同时又具备市场运作、管理知识等相关的实用性专业知识与技能，具有良好的沟通能力、综合分析能力、组织协调能力的专业人才。 本课程从以下几个方面为学生介绍设计管理的理论：设计、管理、设计管理；设计管理与设计创新；设计战略；形象设计管理；高效能设计团队；设计项目管理；设计法规和设计合同管理；设计创新风险管理；设计知识管理。本课程以系统理论为基本指导思想，在工业设计学与现代管理科学的基础上，结合相关案例，详细阐述了设计管理原理、设计管理战略和设计管理实务。 三、课程目标 结合专业培养目标，提出本课程要达到的目标。这些目标包括： 1、知识与技能目标： 通过本课程的学习，使学生了解设计管理的基本概念：影响设计创造与创新的要素；产品与生产、设计间之相关性；设计程序并对设计提供支援系统；工业创新者与工业设计师所从事工作之性质，以及与设计相关的各种法律保护。设计计划，设计组织，设计监督，设计控制等。 2、过程与方法目标： 通过本课程的学习，学生能够掌握普通产品调研的方法，企业系列产品工
业设计的常用方法。在此基础上能够结合自身的创意完成企业产品的识别设计，培养学生的设计企划、设计控制与设计执行管理等管理设计的能力 3、情感、态度与价值观发展目标： 在本课程的学习中，不断的分析与讨论能够为每位同学提供一个平等的自我表现的平台；同时培养作为一个工业设计师必须具备的坚持不懈的学习精神，严谨治学的科学态度和积极向上的价值观，为未来的学习、工作和生活奠定良好的基础。 四、与前后课程的联系 先行课程主要以《人机工程学》来培养学生正确理解与恰当处理作为人造 物的产品与人的生理、心理以及消费行为之间关系的能力；以《产品造型材料》、《产品结构与工艺》来培养学生对常规材料及加工工艺进行正确选用和把握的能力；以《产品设计Ⅰ》、《产品设计Ⅱ》来逐步提升学生的设计思考与具体设计能力。 后续课程以《产品专题设计》来巩固所学的专业技能，提升学生的设计水平，培养学生为客户提供产品设计及其延伸服务的能力，为学生应对实践中完成较复杂的任务和后续发展做好铺垫；以《毕业设计》来整合学生的所学知识和培养学生对知识的综合运用能力。 从课程结构上看，本课程属于普通专业选修理论课程，通过本课程的学习使学生了解：影响设计创造与创新的要素；产品与生产、设计间之相关性；设计程序并对设计提供支援系统；工业创新者与工业设计师所从事工作之性质，以及与设计相关的各种法律保护。设计计划，设计组织，设计监督，设计控制等。明白产品设计中设计策略（设计管理）的重要性，强调管理在设计中的作用，明确利用管理学思想来引导工业设计中的产品识别设计，塑造产品形象与企业形象，在现代市场中起到别具一格乃至引领潮流的效果，帮助企业立于不败之地。 五、教材选用与参考书 1、选用教材： 无 2、参考书： 《设计管理》，刘和山、陈华新、李艳、曲振波，海洋出版社，2009，10 《设计管理与设计创新:理论及应用案例》，李艳，化学工业出版社，
我国企业治理创新的紧迫性及其创新内容 摘要：企业治理创新是企业依照生产经营的客观要求和科技进展的条件，对传统的企业治理模式和治理方法进行的改革、改进和改造。随着我国经济的进展，市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和进展，就必须不断提高现代化的治理水平，增强治理创新的能力。企业创新要紧包括六个方面的内容。 正文： 一、当前我国企业治理面临的新形势 自人类进入九十年代之后，开始步入知识信息化时代，世界科学、技术、经济的进展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、治理信息化步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业治理开始经历新的变革。其进展趋势能够归纳为以下几个方面： （1）治理对象知识化。企业治理的对象不再是传统的财、物，而重点在人，有知识的人。由于知识具有较高的生产率和制造性，因而关于知识的开发和治理成为企业治理的重要组成部分； （2）经营治理信息化。企业生产中越来越依靠信息的生产、存储、
处理、共享等，企业决策逐步信息化； （3）企业的生产方式一体化。在治理信息系统的基础上，出现计算机辅助设计与制造、计算机集成制造系统、清洁生产和绿色制造、适时生产和精细生产以及通过网络协调设计与生产的并行工程等等，它们把信息技术革命和治理进步融为一体； （4）企业的营销方式简捷化。由过去的“生产商--分销商--零售商--顾客”的行销模式，正在改变为“生产商--分销商--顾客”的模式； （5）企业的组织结构柔性化。公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，使企业的中间治理组织设置变得简单，侧重向两头进展；传统的监控型治理转向授权型治理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的治理运作模式； （6）企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开。效益好的企业兼并效益差的企业；市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业；大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下实现合并和业务互补，从而增加竞争优势； （7）企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化。传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争，不仅要实现生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化；还要通