1.目的
通过此方案的实施,使休闲部在对客接待工作中人手充足,从而为客提供正常,舒适的消费、休闲环境。
2.范围
适用于公司休闲部，输单员。
3.内容
3．1 管理层在平常工作中，应合理安排人员岗位、班次、公休，周末或特殊节假日尽量或不安排员工公休，在排班上以新老搭配、男女搭配、技能高低排班，入职15天以内员工班次按B-A-C或A-B-C排班，从而使新员工循序渐进适应工作环境。
3．2 教新员工严格按部门内部规定（休闲部带新员工方案）操作，并附相应记录，实行专人专带，对管理层未按要求执行者，按“员工手册”处罚。
3．3 部门所有管理层必须公平公正教导、关心所有新老员工，以身作则，相互帮忙、相互合作，领班级每天与岗上员工沟通并作相关记录。
3．4 周末或特殊节假日，合理安排人手，认真落实“工时调剂、缺员加班补贴”，在本部人员忙不过来情况下，有效协调兄弟部门帮助并安排熟悉员工引导。
3．5 分工不分家，所有出现在休闲部范围内水立方员工有责任有义务与休闲部员工合作，共同高效接待顾客，对出现工作脱节或不配合者，部门管理层间相互沟通并处理相关人员。
3．6 严格把控员工流失率及心态，所有管理者必须100%关注到每一位员工，将学习到的管理技能合理运用到工作中，及时有效与员工沟通，对提出辞职者沟通挽留无效后交由人力资源部处理。
3．7 高峰期管理层必须现场管理，其中领班在现场时间为6至8小时，部长6至8小时，经理4到8小时，空闲时段指导员工工作，高峰时段同基层员工一起接待顾客。
3．8 输单员在繁忙时段或人手不够情况下，除及时同人力资源部沟通补充人手外，管理层可参与输单，岗上则由部长或经理现场管理。
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标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源应急预案模版! 油罐漏油应急预案 1、主题内容和适用范围 本预案规定了油罐在卸油过程中发生跑冒漏油事故时应该采取的紧急措施 2、应急组织与职责 2(1应急组织 经理为加油站安全的第一责任人。加油站必须建立突发事件应急小组。应急小组成员为站内全体员工，具体分为指挥组、灭火抢险组、通信组、保障组、疏导组等。按照工作时段明确责任分工，做到岗岗有人、人人有岗，24小时的突发事件全部纳入应急范围。 2(2职责 指挥组:负责现场抢险的整体指挥。 灭火抢险组:负责采取有效措施抢险作战。 通信组:负责联络报警，配合消防车、抢险车协调工作。 保障组:负责切断电源、停止作业，清理周边易燃易爆物品，供应物资器材，做好防范工作。 疏导组:负责疏散人员，推走车辆，现场警戒。 3、应急联络、报警、现场指挥程序 3(1应急联络 油站经理电话片区经理电话 公司主管领导电话夜间公司值班电话 指挥组人员电话灭火抢险组人员电话 通信组人员电话保障疏导组人员电话 3(2应急报警
火警119 附近医院 紧急救护消防队 急救中心 3(3现场指挥程序 3(3(1指挥保障组切断电源，停止作业。 3(3(2指挥灭火抢险组迅速投入现场抢险作战。 3(3(3必要时指挥通信组报警，向上级部门报告情况。 3(3(4指挥疏导组疏散现场人员，推出站内所有车辆。 4(应急事件及具体应急措施 由于卸油时现场无人监卸计量不准、液位仪管线等出现故障或操作不当等原因，可能造成跑油、冒油、漏油的事故发生。 采取的紧急措施为 (1)立即关闭油罐车卸油阀，切断总电源，停止营业，报告指挥人员。 (2)必要时报告公安消防部门，以便临时封堵附近的交通道路。 组织力量进行现场警戒，疏散站内人员，推出站内车辆，检查并消除附近的一切火源，制止其他车辆和人员进入加油站。 (3)在溢油处的上风向，布置消防器材。 (4)对现场已跑冒漏油品用沙土等围位，并进行必要的回收，禁止用铁制品等易产生火花的器具作回收操作。回收后用沙土覆盖残留油品，待充分吸收残油后将沙土清除干净。 (5)给被油品溅泼的人员提供援助;通知毗邻单位或居民，注意危险。 (6)检查井内是否有残油，若有残油应及时清理干净，并检查其他可能产生危险的区域是否有隐患存在。 (7)计量确定跑冒油损失，做好记录台帐。 (8)检查确认无其他隐患后，可继续营业。
从六大模块到三支柱人力资源管理模式提升 随着经济社会的发展，我国于21世纪初引进HRBP模式，目前国内华为、百度、联想、阿里巴巴、腾讯等公司已成熟运用该模式，从目前企业实践来看，一个企业构建的三支柱模型（包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴）需要很多的基础条件。 一、三支柱模式的基础条件 1、企业要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系。 3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢？就是人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。 从上述条件上来看，中国实现从传统的HR转型，并非所有的企业都适合。实行三支柱运营模式的最基础条件是有一定的规模数量的业务公司。
二、从六大模块职能模式向三支柱模式转型的作用 1. 效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度 2. 效率：显著提升HR服务效率 3. 成本：降低25%-40%的HR运营成本 4. 一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险 三、人力资源管理六大模块的变体 “你会操作人力资源管理三支柱模式吗？”，这句话代替了以往的“人力资源六大模块你擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式是什么，其核心理念是什么。 人力资源管理六大模块和人力资源管理三支柱模式其实就是一回事，就像一块蛋糕，你俯视它是一块蛋糕，你平视它也是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度，横向维度就是传统的六大模块，横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容；纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也是同理，纵向排列而已。
护理人力资源应急调配演练脚本 食物中毒 1.急诊科120于XXX时间接到求救电话，说XXX饭店，有10多个人员出现中毒表现。 2.现场负责人：李XXX、陈XXX 3.摄影：杨XXX 4.演练过程 1：护理人力资源应急调配预案与流程应急演练开始。 1.：打120电话求救：喂，120吗？（喂，这是120。）120吗，我是XXX饭店经理，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟送到你们医院急诊科。 2.120接线员：好的！立即通知谢主任、护士长王XX：XXX饭店，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟送到急诊科。 3.护士长:好的，立即准备急救床接收病员，通知所有应急班护士立即到位。(XXX：好的。) XXX电话：喂，护理部主任吗？（是的），我急诊科小王，现在XXX饭店，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟内送到我急诊科。我科已启动科内紧急情况下人力资源调配，突发事件应急预案，所有护理人员到位，但是由于接诊病员比较多，人力资源不足，请求护理人力支援：三人。 4、护理部XX主任：好，我马上调动机动库护士到急诊科，你立即组
织科室人员到位，抢救物品准备齐全，立即检查各种仪器是否完好，确保抢救设备处于功能位。（口述：上报XX 院长） 5、科主任谢：立即报告医务科。“喂，医务科吗？（是的）现在我急诊科收治食物中毒病人10人，需要人力支援。” 医务科:立即启动科室紧急情况人力调配预案，请你们做好病号收治统计稳定工作，我马上向领导汇报。 医务科立即汇报分管院长：喂，QQ院长，急诊科收治食物中毒病员10人，请指示。 6、分管院长QQ：现在马上成立应急指挥小组，我为组长，立即启动突发事件处置预案，立即启动食物中毒应急处置预案，启动院内紧急情况人力调配，成立应急医疗小组，除急诊科医生，抽调内一科医生两人参加救治，立即到位，赶在病人到来前到达急诊科。 7、医务科：好的！ 通知内一科科主任调配医生立即至急诊科待命。 8、XXX：护理部立即抽调机动护士库成员1、2、3三名护士到现场参与急救。 打电话：喂，葛XXX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）打电话：喂，罗XX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）打电话：喂，XXX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
人力资源应急预案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于北京公司工厂 三、职责 3.1人力资源部负责应急计划的启动和组织； 3.2人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 3.3人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 3.4用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 3.5用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 3.6用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。
建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。 与大、中院校建立“定单”式人才培养方式。每年从优秀院校中的二年级进行选拔，第三年的课程加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。 对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，目前北汽模塑二工厂的一线员工主要依托的劳务公司是鼎瑞鑫、菏泽、天成，所以要严格人员筛选标准，提高新入员工的整体素质。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、岗位调配、工作丰富化培训，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。北京北汽模塑科技有限公司对于重要岗位的管理层员工及重要生产操作的员工会依据岗位要求不定期进行外部培训，主要是去上海名辰、沈阳名华、江阴总部及其他课程培训，拓展多口径的学习机会，加强岗位技能和员工的协作关系。
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于东营万邦石油科技有限责任公司。 三、职责 3.1人力资源部负责应急计划的启动和组织； 3.2人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 3.3人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 3.4用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 3.5用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 3.6用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施
1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。 建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。与大、中院校建立“定单”式人才培养方式。每年从优秀院校中的二年级进行选拔，第三年的课程加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。 对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，提高新入员工的整体素质。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、
人事科人员应急预案 人事应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到医院正常运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证医院的正常运行，确保医院可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于上海市同仁医院所有员工。 三、内容：岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，分析现有人员的素质与数量是否与医院发展的业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部引进的比例。 分析现有员工的技术能力，根据员工的实际情况、工作能力建立医院人员储备。通过分析可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定医院重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展
的平台。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、岗位调配，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立和保障人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。 建立人员资质考核标准，对于一些在本岗位工作能力达不到的员工，可以依据医院目前的岗位需要和个人实际胜任能力进行调岗、进修，如果实在不能胜任本职位或者其它岗位，没有通过考核的员工，可以依据医院的相关规定进行辞退。 3、人员过剩 医院的人员定岗是和医院岗位配置及医疗能力相联系的，在正常的运营需求下人员处于适度紧缺或者适度过剩的情况是正常的，但如果出现人员大量过剩就是不正常的，这个时候需要做的就是对岗位进行精简调整。 对人员素质进行考核评定，对于人员过剩的岗位进行能力考核，对能力不足的人进行岗位调整。 4、关键岗位人员缺失 建立人才预警系统，对流动性较大的关键岗位及早做好补充计划。同时要建立后备人员，以避免人员流失尤其是关键岗位关键人员的流
人力资源应急预案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于浙江康思特/华晨动力机械公司 三、职责 人力资源部负责应急计划的启动和组织； 人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。 建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。
0529《战略人力资源管理》2015年6月期末考试指导 一、考试说明 该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。 考试试题包括以下三种题型： （一）单选题 选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。 （二）判断题 判断题根据题意选对或错。 （三）简答 回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。 （四）案例分析 按题中所示要求对所给案例作具体分析。 （五）论述题 要求对所提出的问题进行详细论述。 （六）论述文 运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文 二、重点复习内容 第一章概念 1、什么是战略 战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。” 2、资源中的人力资源 按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。 3、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。 一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和； 二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员； 三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。 4、人力资源与人力资本 简而言之，人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。 通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。 首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。 其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。 第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。
1.目的 通过此方案的实施,使休闲部在对客接待工作中人手充足,从而为客提供正常,舒适的消费、休闲环境。 2.范围 适用于公司休闲部，输单员。 3.内容 3．1 管理层在平常工作中，应合理安排人员岗位、班次、公休，周末或特殊节假日尽量或不安排员工公休，在排班上以新老搭配、男女搭配、技能高低排班，入职15天以内员工班次按B-A-C或A-B-C排班，从而使新员工循序渐进适应工作环境。 3．2 教新员工严格按部门内部规定（休闲部带新员工方案）操作，并附相应记录，实行专人专带，对管理层未按要求执行者，按“员工手册”处罚。 3．3 部门所有管理层必须公平公正教导、关心所有新老员工，以身作则，相互帮忙、相互合作，领班级每天与岗上员工沟通并作相关记录。 3．4 周末或特殊节假日，合理安排人手，认真落实“工时调剂、缺员加班补贴”，在本部人员忙不过来情况下，有效协调兄弟部门帮助并安排熟悉员工引导。 3．5 分工不分家，所有出现在休闲部范围内水立方员工有责任有义务与休闲部员工合作，共同高效接待顾客，对出现工作脱节或不配合者，部门管理层间相互沟通并处理相关人员。 3．6 严格把控员工流失率及心态，所有管理者必须100%关注到每一位员工，将学习到的管理技能合理运用到工作中，及时有效与员工沟通，对提出辞职者沟通挽留无效后交由人力资源部处理。 3．7 高峰期管理层必须现场管理，其中领班在现场时间为6至8小时，部长6至8小时，经理4到8小时，空闲时段指导员工工作，高峰时段同基层员工一起接待顾客。 3．8 输单员在繁忙时段或人手不够情况下，除及时同人力资源部沟通补充人手外，管理层可参与输单，岗上则由部长或经理现场管理。 编制：审核：批准： 颁布日期：执行日期：分发号：
（人力资源战略）战略性人 力资源管理
第三章战略规划和市场营销管理过程 壹、单项选择题（于下列每小题中，选择壹个最适合的答案。） 1、整体战略是企业_________层次的战略。 A．总体B．局部 C．最高D．较强 2、职能战略是各个职能部门的_________战略。 A．长期性B．中期性 C．短期性D．中长期 3、区分战略运营单位的主要依据是多项业务之间是否存于共同的_________。 A．运营主线B．运营目标 C．运营方针D．经济利益 4、具有较高增长率和较高市场占有率的运营单位是_________。 A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 5、问号类运营单位是具有较高增长率和的运营单位或业务。 A．较高占有率B．壹般占有率 C．较低占有率D．没有占有率 6、明星类单位的市场增长率降到_________以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A．50%B．30% C．10%D．5% 7、市场增长率和相对市场占有率均较低的运营单位是_________。
A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 8、规划运营战略的关键是战略分析和。 A．战略选择B．战略计划 C．战略部署D．战略调查 9、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是_________。 A．环境威胁B．市场机会 C．市场利润D．成本降低 10、运营战略计划的制定和实施，要以特定的_________为依据。 A．目标B．利润 C．成本D．计划 11、于同壹市场上，采用同壹战略的企业之间，事实上形成了壹个。 A．战略B．战术部落 C．战略联盟D．战略群落 12、_________是指企业利用多种信息载体，和目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广和公共关系等等。 A．产品B．定价 C．促销D．分销 13、_________规定战略运营单位业务和发展方向。 A．运营任务B．运营方针 C．运营计划D．运营目标 14、壹个战略运营单位是企业的壹个。
《战略人力资源管理》课程期末复习资料 课程讲稿章节目录： 第一章人力资源管理概述 第二章基础与逻辑 第三章人力资源规划 第四章人员配置管理 第五章员工绩效评价与管理 第六章培训与人力资源开发 第七章薪酬设计与管理 第八章员工关系管理与维护 第九章比较与发展 一、客观部分：（单项选择、多项选择、判断） （一）选择部分 ★考核知识点: 人力资源管理特点（所在章节：1） 附：（考核知识点解释）： 首先，要阐述人力资源的特点，譬如具有能动性，投资高增值性，时效性，再生性与磨损性，社会性，稀缺性，质量对数量的替代性较强、而数量对质量的替代性则较弱、甚至不能替代，闲置过程的消耗性等特点。其次，要阐述人力资源管理的特点（尤其与传统人事管理相比，其特点），譬如：视员工为有价值的重要资源，满足员工自我发展的需要保障组织的长远利益的实现，以人为中心，主动、注重开发，功能有效整合、注重系统性等特点。 ★考核知识点: 胜任素质（模型）特点（所在章节：2） 附：（考核知识点解释）： 可以先解释胜任素质的概念，然后指出胜任素质（模型）的特点，譬如：具有因果关联性（与员工绩效关联），有效区分性（能够区分高绩效与低绩效的员工），深层次/本质性（冰山之下，通常不能轻易通过后天学习习得），可测性（可以测量），高预测性（准确预测高绩效高效率）。
★考核知识点: 人力资源需求预测技术（所在章节：3） 附：（考核知识点解释）： 要指出微观和宏观两个层面。 微观层面上的预测技术，如工作测时、工作日写实、工作抽样等。 整体宏观层面上的预测技术，如经验预测和趋势图预测（Trend Chart）、一元回归分析/散点图（Scatter plots）、比率/比例分析（Ratio analysis）、多元回归分析。 ★考核知识点: 人力资源外部扫描的内容（所在章节：3） 附：（考核知识点解释）： 这是人力资源规划尤其进行人力资源管理规划的基础。主要指规划中对企业所处的外部环境以及企业人力资源管理（系统）所处的外部环境进行扫描了解和分析，洞悉机会和挑战，这些环境包括譬如外部法律法规、新技术发展与技术引进、竞争对手的最佳实践、劳动力市场情况、行业发展等。 ★考核知识点: 结构性甄选与直觉性甄选的特点（所在章节：4） 附：（考核知识点解释）： 主要考察该两种甄选模式在如下方面的区别：决定工作要件与工作者所需具备的属性，收集申请人的特质资格的信息，针对申请人的特性进行判断，做选人的决策，评估甄选过程。 ★考核知识点: 员工绩效的认知（所在章节：5） 附：（考核知识点解释）： 主要考察绩效的三个维度：特征（为人）、行为（工作过程）、结果。毕竟绩效是个体或群体在特定工作中表现出来的、对组织有着重要贡献的结果、行为与胜任素质。 ★考核知识点: 员工绩效考核的工具与方法（所在章节：5） 附：（考核知识点解释）：
行政人事部突发事件处理规定 一、火灾事件应急计划： 1.当中控室（或其他安保员）接到（或看到）发生火灾、爆炸事件时，应第一时间（或通 知附近岗位）按动报警装置，中控室值班人员听到或接到报警后，立即向消防部门报警，并立即报告安保经理、部门负责人、人事部、总经理，安保应采取以下行动： 2.除门前留一人坚守岗位外，立即召集全体上班队员和休假在酒店内的队员进行疏散和抢 救工作： ①关闭现场电源，所有现场人员立即停止工作，并根据具体情况分工组织进行现场救灾。 ②同时现场召集义务消防员，要求各部门义务消防员配合将本部门员工立即根据疏散 指示撤离至安全区。 3.安保经理根据火灾情况组织其他队员使用消防器材进行救火救灾。 4.火警处理完毕后要保护现场，等候上级或消防部门的勘查。 5.火势较大，控制困难，所有人员应立即撤离，如有影响邻近单位，应及时通知邻近商铺。 6.若邻近单位发生火灾/爆炸事件时，在判断清楚具体情况后，经领导同意也可安排人员 支援参与邻近单位的灭火救灾活动，如情况严重则组织酒店人员及时疏散。 二、化学品泄漏应急计划 1.泄漏源控制： ①如经理或主管都不在时，发生化学品泄漏事件应有安保队长负责安排人员进行应急 处理工作。 ②队员进入现场必须配备必要的个人防护器具；如泄漏化学品是易燃易爆的，严禁火种。扑灭任何明火及任何其他形式的热源和货源，以降低发生火灾爆炸危险性；在应急处理时严禁单独行动，要有监护人，灭火队用消防火枪等掩护其他救援人员从上风、上坡处接近现场，严禁盲目进入。 ③通过关闭有关阀门、停止作业等方法控制污染源。容器发生泄漏后，队员应采取措施措施更换容器或修补和堵塞裂口，制止化学品的进一步泄漏。在处理时应注意泄漏物质的特性，采取适当的个人防护措施。
关于人员流动风险应急预案 一、目的 1、风险点：高管人员、核心技术人员或掌握核心机密人员流失，造成核心机密外泄。 2、为了有效应对，因人员流动带来的重要岗位核心技术人才流失，给企业造成重要核心技术机密外泄的风险，制定本预案。 二、工作原则 以消除影响为主；以稳定技术队伍为主；以维护企业利益为主；及时快速反应。 三、适用范围 本预案适用于吉林裕丰米业集团股份有限公司人员流动风险的 应急处理。 四、应急组织领导及机构 1、风险应急领导小组： 总指挥：集团主管副总经理（主管副总经理离职由总经理接任）副总指挥：各公司总理、行政管理部经理、人力资源部经理成员：各公司副总经理，行政管理部、人力资源部、办公室成员 2、按职责分类，下设三个小组： （1）沟通劝导组： 组长：发生重要人员离职单位的总经理（集团主管副总经理）组员：发生重要人员离职单位的办公室主任、人事专员（集团人力资源部经理） （2）资料管控组 组长：办公室主任、财务部经理（集团行政管理部经理、财务部经理） 组员：办公室档案管理员、财会人员（集团行政管理部档案管理员、财会人员）
（3）维稳工作组： 组长：人力资源部经理、审计办公室主任 组员：人力资源部成员 五、应急措施 1、人力资源部经理要及时了解掌握相关人员的思想动向，多沟通、多引导，保证职工能有一个正确的思想认识，不被一些错误思想所误导。 2、行政管理部和相关的部门要加强职工的管理。缩小知情范围，控制涉密资料，及时补充空岗，做好稳定工作。 3、沟通劝导组。负责第一时间与离职人员进行思想沟通，及时了解离职原因，对重要人员要耐心规劝，想办法尽可能给予挽留，对没有挽留可能的人员，要重申“竞业禁止”协定，讲明利害关系； 4、资料管控组。负责第一时间对离职人员涉及的重要资料特别是涉密资料进行收缴、清点和封存，清查重要资料特别是涉密资料有无被复制、篡改、遗失，对个人手中的资料要全部及时追缴； 5、维稳工作组。在详细了解情况的基础上，及时对离职情况作出说明，第一时间消除猜测和留言，做好员工的思想稳定工作，防止集体跳槽问题的发生； 6、做好离职人员的工作审计和工作交接，组织离职的重要人员签订“竞业禁止”协议，为其办理离职手续，发布离职公告； 7、人力资源部要及时向主管领导提供人员调整方案。有人员储备的，要及时安排储备干部补位。对于一些没有储备的，要安排合适的人员代理职务，保证关键岗位不空缺，有人负责，不漏岗，不影响公司的生产经营和正常运行。
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
人力资源一级以上综合医疗机构传染病应急预案七星关福安康医院传染病应急预案 第一章总则 一、目的和依据 为进一步做好我院传染病防控工作～确保我院能及时、有序、高效地应对可能发生的疫情～保障患者和全院职工的健康权宜～根据《中华人民共和国传染病防治法》及其实施办法、《突发公共卫生事件应急条例》等相关法律法规的规定～结合我院实际～制定本预案。 二、适用范围 本预案适用于本医疗机构发生传染病突发意外事件时的防控应对准备及应急处置工作。 三、工作原则 坚持统一指挥、分级负责、反应及时、措施果断的原则～采取相应的综合性防控措施～有效防止和处置传染病突发事件。 第二章组织管理 一、组织领导 传染病突发意外事件的应急防控工作由本医疗机构法人负总责～按照“分级负责、各司其职”的原则～实行领导负责制～各科室明确责任～密切配合～狠抓落实～共同做好传染病突发事件的应急预防和控制工作～及时成立应急预防和控制工作领导小组～统一领导、指挥、协调、处理传染病 突发事件应急防控工作。 二、组织机构
成立传染病突发事件应急防控领导小组～组长由本医疗机构的法人担任～副组长由本医疗机构分管领导担任～成员包括业务院长、后勤院长、院长助理、各科室负责人。 组长:刘庭俊 副组长:刘忠孝 成员:汪婷婷、张俊、廖娟、赵航、罗志科、熊彪。 领导小组下设办公室在本医疗机构办公室～张俊兼任办公室主任～负责日常工作。 三、工作职责 ,一,领导小组职责 1、指挥本医疗机构传染病突发事件的应急处理工作。 2、根据工作需要～及时召开会议～果断作出决策～及时上报。 3、解决应急工作中存在的问题～强化非常时期的责任制管理。 ,二,相关科室职责 1、各科室应根据工作部署,积极配合、协助领导小组落实防控应急相关工作。 2、各科室应根据应急防控工作安排部署～切实履行自 身职责～认真做好相关应急防控工作。 3、及时向领导小组汇报、反馈事件发展情况和应急防控工作情况。 第三章事件监测、报告和公布 一、传染病突发事件的监测 传染病突发事件应急防控领导小组办公室负责传染病突发事件的日常监测工作～及时、准确预警预报突发。 二、事件的报告 1、传染病突发事件～实行逐级报告制度。