深圳国有企业改革经验探讨与案例分析
目录
前言 (3)
一、深圳市国有企业改革的历程——“归核化” (3)
（一）第一阶段，2001年-2005年，国有经济布局调整 (4)
（二）第二阶段，2006年以后，进一步深化市场化改革 (7)
二、深圳市国有企业改革案例介绍 (9)
（一）公用事业类 (10)
案例(一)深圳地铁——以地养路，探索轨道交通投融资创新 (11)
1、以地养路，探索轨道交通投融资新模式 (11)
2、“地铁+地产”的模式 (12)
3、创新融资方式 (13)
4、深圳地铁龙华线之深港合作BOT模式 (13)
5、BOT融资模式对重庆市轨道交通的借鉴 (19)
案例(二)华润深圳湾体育中心——创新合作模式，打破大型体育场馆亏损魔咒
20
1、创新的合作模式 (21)
2、多元化经营 (21)
3、国际化的新发展模式 (21)
案例(三)深圳水务集团——成立水务投资平台，发展为全国性水务服务商 (22)
1、产权主体多元化 (23)
2、成立水务投资平台 (23)
3、成熟的运营管理体系 (23)
4、产业链拓展 (24)
5、对重庆水务的经验借鉴 (24)
案例(四)深圳燃气——全产业链经营和异地扩张，上市资本运作锦上添花 (25)
1、引入中华燃气和新希望，形成国资、港资和民资股东并立的混合所有制 . 25
2、经营业务涵盖了气源供应及终端销售的全部环节，抗风险能力强 (25)
3、独家经营和异地扩张 (26)
4、公司上市及其资本运作 (27)
5、管理层股权激励 (27)
案例(五)深圳农产品——国家农业产业化以及农产品电子商务重点龙头企业 . 28
1、实体批发市场 (28)
2、海吉星计划物流中心 (29)
3、电子交易市场 (29)
4、主要盈利方式 (30)
5、对重庆农投的经验借鉴 (30)
案例(六)深圳能源——整体上市引入战投 (30)
1、整体上市 (31)
2、国际招标引入战略投资者 (31)
（二）竞争类 (32)
案例(七)深圳机场——多样化融资满足T3航站楼建设资金需求 (32)
1、差异化发展战略 (32)
2、深圳机场集团逐步整体上市 (33)
3、T3航站楼项目建设及多样化的融资 (34)
案例(八)盐田港——整合深圳港口业务 (35)
1、背景概述 (36)
2、产权主体多元化 (36)
3、整合大铲湾港口 (37)
案例(九)深振业——剥离不良资产，低门槛股权激励 (38)
1、剥离不良资产 (39)
2、剥离董酒，压缩资金需求 (41)
3、剥离资产回流资金，反哺房地产开发业务 (42)
4、设置低门槛股权激励 (43)
案例(十)深高速——市场化运营自筹建设资金 (44)
（三）深圳国资投资平台 (47)
案例(十一)深圳市投资控股有限公司——政策性投资平台 (47)
案例(十二)深圳市创新投资集团——产业投资平台 (49)
案例(十三)深圳市远致富海投资管理有限公司——国资并购重组平台 (52)
前言
深圳是国有企业改革的前沿阵地。2001年起，深圳市就提出了国有企业“主要集中于国民经济的关键领域和支柱产业”的改革思路，与目前的国有企业改革方向不谋而合。虽然深圳市属国企数量只有十几家，对深圳的GDP的贡献率不足5%，但其改革的彻底性和成效也是全国样板。截至2013年底，深圳市国有企业总资产6,199亿元，净资产3013亿元，营业收入1,053亿元，利润总额222亿元，上缴税金150.4亿元。金融危机以来，市国资系统不仅在全国率先企稳，而且连续5年保持良性稳定增长，2013年利润总额创历史新高，达217亿元，同比增长17.4%；总资产利润率、成本费用利润率等指标继续位居全国前列。2013年底，深圳市国资委直接或间接控股上市公司23家，总市值609亿元，是成立时的近6倍；累计完成融资重组67次，融资规模居地方国资前列。此外，深圳市国资委还组建国内第二支并购主题基金，新能源产业基金也顺利运营，为战略性新兴产业发展注入动力。
深圳市市属国有企业名录
对于新一轮的国资改革，深圳市国资委将构建以基础产业为主体，金融物流等现代服务业和战略性新兴产业为两翼的特色产业体系，动态调整并优化形成符合深圳城市发展要求和国资运营特征的现代产业布局，进一步提高国资证券化水平，将市属国企打造成以上市公司为主的产业集团体系。
一、深圳市国有企业改革的历程——“归核化”
2004年，深圳市国资局（即现在的深圳市国资委）将16家上市公司国有股权划转至其名下，由“代管”变为“直管”。此后，深圳市国资委持续推进旗下
国资重组，并总结出一套“深圳经验”。深圳国资整合的主要思路是“归核化”战略，即剥离非主营性业务，凸显集团公司主业。例如，深圳农产品公司在过去几年逐步做大农批市场业务，转让与主业关联不大的控股子公司或联营公司，并不断降低对深深宝（食品饮料行业）的持股比例。
同时，深圳市国资委的“归核化”战略还将某一领域的主营业务整合到一家龙头企业上，形成单一行业的唯一上市集团。例如，盐田港对大铲湾港口的整合，最终将深圳港口业务整合到一家集团。一些公用事业行业公司则谋求整体上市，如深圳燃气、深圳能源等。
对于一些原有业务属于夕阳产业的国企，深圳市国资委则在母公司培育新兴产业，并以资产置换的方式实现上市公司主业转变。例如，深纺织通过收购盛波光电，转型光电显示器件偏光片的生产；原濒临退市的ST三星（现华控赛格）也是沿用这一思路。
深圳的国有企业改革主要有两个阶段，第一个阶段为2001年-2005年，该阶段主要为深圳国有企业从竞争性领域退出，实现大部分企业改制和投资主体多元化。第二个阶段为2006年后，为在第一个阶段的基础上，建立完善国有企业董事会制度，实行全面预算管理、薪酬制度改革和劳动人事改革等。
（一）第一阶段，2001年-2005年，国有经济布局调整
2001年，深圳市开始推动新一轮国有企业改革，改革的主线是从战略上调整国有经济布局和改组国有企业。2003年以来，紧紧围绕国有经济布局的战略性调整和国有企业的战略性改组两大中心问题，明确了深圳市到2005年要实现以下目标：市属经营性国有资产主要集中于国民经济的关键领域和支柱产业；国有企业调整和改组取得显著成效，在做大做强一批优势国有企业的前提下，实现劣势企业有序、快捷、安全地进入市场，引入竞争机制，优胜劣汰；大多数国有企业实现产权主体多元化，完善公司治理结构，全面转变经营机制；国有企业资产质量和效益水平普遍提高。其基本做法是：
1、制订系统的国有企业改革配套政策，确保国企改革的规范运作
2001年1月，深圳市委、市政府颁布了《关于进一步加快深圳市国有企业改革和发展的实施意见》及其11个附件，对设立国企改革专项资金、富余员工安置、改制企业资债处理、国有产权变动、国企工商注册登记、房地产问题、员
工和经营者持股、国资管理体制、企业分离办社会和加强驻外国有企业管理等事项作出了部署和规定；2003年5月，深圳市陆续制定出台了《深圳市人民政府转发国家经贸委等八部委{关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法)的通知》及7项推动改制的配套政策，涉及安置富余员工、处置不良资产、明确审批程序、土地资产管理、规范工商登记、设立专项资金、办理社会保险、分离企业办社会等多方面的政策措施，执行过程中，做到政策执行规范，监控严格，宣传到位。
2、推行国有企业国际招标招募改革，做大做强一批优势企业
2002年，深圳市提出了国有企业国际招标招募改革。按照国际通行的市场化运行规则和科学透明的程序，出售部分国有股权，在世界范围内寻找战略投资伙伴。2003年，5家国有企业（能源集团、水务集团、燃气集团、公交集团和食品总公司）引进了一批优秀的国际战略投资者（能源集团引进了华能国际，水务集团引进法国威利雅和首创通用水务公司，燃气集团引进香港中华煤气和四川新希望集团，公交集团引进香港九龙巴士，食品总公司引进香港五丰行），实现产权主体多元化，国有股权比例分别降至75％、55％、60％、60％和30％。在出让国有股权、引进战略投资者中，深圳市始终强调“产业第一”和高标准原则，以提升企业核心竞争能力为目标，优先引进同行业技术和管理水平高、国际或国内知名的国有企业、外资企业和民营企业，受到了国务院国资委的肯定。
3、安全、有序、快捷地实施劣势国有企业的整体改制，实现国有经济布局的战略调整和结构优化
2003年以来，深圳市进一步加大了对竞争性领域劣势企业的调整，在整体改制工作中，深圳市严格按照相关政策规定的《改制工作程序》，从严把关：(1)在改制立项核准、清产核资、审计评估、制订改制总体方案、企务公开、审批实施、产权交易等各个环节严格把关，规范操作，依法合规地对不良资核销、土地资产处置、债权债务处理等改革中的重点难点问题进行妥善处理；(2)研究制定《深圳市国有企业聘请中介机构规范意见》，规范改制过程中中介机构的聘请工作，防止评估过程的国有资产流失；(3)把握好时间和质量的关系，坚持机制，并缓解社会就业压力。
4、充分利用上市公司的壳资源，促进市属企业优质资产的整合和全市支柱
产业的发展
针对深圳市部分市、区属国有控股上市公司主业不突出、经营业绩较差、不具备再融资能力的现状，2003年11月，深圳市政府研究制定了《深圳市上市公司重组方案》。这次重组突破了过去的重组思维和操作模式，力戒过去单个公司的简单资产置换或拼凑盈利资产提升报表利润等短期行为，强调“产业第一”，坚持将上市公司重组与深圳市国有经济的战略性调整、与深圳市产业结构调整和产业导向相结合；充分体现深圳市开放、创新的特色，打破行业、地区、所有制的界限，全方位多角度地进行资源整合，积极鼓励国际知名公司、国内行业百强、民营企业50强以及中央级企业集团参与上市公司重组，通过重组尤其是一批上市公司控股权的转让，引进和带动一批优势企业和名牌产品的发展；采取有步骤、分阶段的方式，按照减持部分国有股权、出让控制权、内部整合重组、清理退市等四种方式全面推动上市公司重组工作，全面提高深圳市上市公司的核心竞争力和持续发展能力。
5、切实维护员工合法权益，保障改革顺利进行，维护社会稳定
深圳市在推进国有企业的改革过程中，特别注意维护员工的合法权益，以保障改革顺利进行：一是制订积极稳妥的员工安置政策。特别针对年龄偏大、劳动技能差、难以继续安排工作的深圳户籍员工，采取一次性经济补偿、提前退休和企业内部退养等方式妥善进行安置。此后，又对有关员工补偿安置政策进行了适当调整，确定企业的在岗人员也可以视企业改制情况给予经济补偿；二是建立国企改革发展专项资金，切实保障员工安置的资金来源。深圳市从2001年起，建立了国有企业改革和发展专项资金。专项资金的来源分三部分，市财政拨款一块，产权转让收入一块，利润上缴一块。其主要用途是为改制企业的人员安置提供部分资金支持，包括提供部分人员安置费用、支付社保欠款、支付所欠工资等，为深圳市国有企业安置富余员工和缓解企业债务提供了资金支持。
6、彻底分离企业办社会职能
2001年，深圳市出台了《深圳市分离国有企业办社会职能实施办法》，明确对企业承担的城市管理职能，以及历史延续下来的行政管理职能要移交给政府。逐步把企业所办学校、医院和其他社会服务机构移交所在地政府统筹管理。企业退休人员的养老金实行社会化发放，企业不再负担原企业的工资、福利及其他待
遇；2004年11月，市委办公厅下发了《关于积极推进深圳市企业退休人员社会化管理服务工作实施方案》，将企业退休人员的日常管理服务工作从单位管理转放户籍所在地或常住地的社区管理，实现企业退休人员由“企业人”向“社会人”的转变。
7、阶段性成果
2003年起，深圳市用了三年左右的时间，顺利完成34家市属一级企业、250多家二级企业改制，涉及总资产近300亿，员工约6万名，支付改革成本24亿余元，从而基本完成了国有经济布局战略性调整和一般竞争性领域中的劣势企业安全、有序、快捷退出的阶段性任务。国有资本按照"有进有退，有所为有所不为"的方针，逐步向基础设施、公用事业和关系到国计民生的重要领域战略集中。目前，市属重点国有企业在基础设施、公用事业及其他重要领域的优势地位非常突出，在全市社会经济发展方面发挥了非国有经济不可替代的重要作用。
到2005年底，市属国有企业总资产由1980年底的1.6亿元增加到1，626亿元，增长1，016倍，年均递增32%；国有净资产由0.6亿元增加到574亿元，增长958倍，年均递增31.5%；年利润总额由0.15亿元增加到65.2亿元，增长408倍，年均递增27%。第一阶段改革完成后，深圳市属国有企业发展具有以下特点：
第一，国有企业在国民经济关键和重要领域保持着主导地位，发挥了重要的支撑和带动、服务作用。第二，布局与结构有较大改善，整体资产质量良好。第三，一批市属重点企业已进入全国同行业前列，具有一定的竞争优势。第四，市属国有企业虽已普遍完成公司制改造。
（二）第二阶段，2006年以后，进一步深化市场化改革
1、有进有退，不断增强国有企业在关键和重要领域的主导地位，继续从一般竞争性行业中退出
基础设施涉及到投资环境，深圳市政府加大了在能源、机场、港口、高速公路、城市供水与供气、公共交通、粮食供给、菜篮子等基础设施、公用事业和其他与人民群众生活密切相关的关键和重要领域国有资本投入力度。在文化方面支持广电、报业和发行集团等在文化产业中的带动作用，加强本市的物流基础设施建设，促进深圳本市的外出产业升级。同时积极引导民营资本投入，推动高新
技术发展；在传统工业、一般零售贸易、一般服务业等竞争性行业中，做好了相关退出的收尾工作。市投资控股公司在“十一五”初期全面完成了劣势企业整体改制的收尾工作，部分优质资产进行剥离、整合和重组。
2、明确企业主导产业，调整企业组织架构
深圳市国资委明确了各直管企业的发展方向和主导产业，要求各企业实现专业化经营。同时，国资委控制链条上，进一步减少企业产权层级，缩短管理链条，原则上不得保留纯管理层次。企业集团本部发挥战略规划、投资决策和财务监控等方面的中心作用，下属二级企业均为生产经营实体，三级企业一般应取消独立法人资格。
3、充分利用资本市场，加大资本运作力度
在资本市场的对接上，深圳国资委坚持产业发展与资本运营相互结合、相互促进，充分利用国内和国际资本市场，促进布局结构调整和企业持续稳定发展。包括：（1）拓展企业融资和项目融资，实现优质资产国内或海外上市，对重大项目通过金融创新方式扩大融资渠道。（2）加快推动上市公司重组，通过资产整合重组、吸引新的战略投资者等方式做强做大重点上市公司，有效发挥现有壳资源的作用。（3）深圳市结合布局与结构调整需要，适应上市公司股权全流通的新形势，积极推进国有股权有序流转，加大市值管理力度，实现国有资本快速增值。加大资源整合力度。进一步推进同质资源的整合，将资源向优势企业集中，提高资源整体配置效率，向规模化品牌化高端化发展，形成具有较强竞争力的优势企业。进一步缩短企业管理链条，加强辅业剥离，突出主业发展。（4）加大基金筹建和运营力度。加快新能源、新材料等各类产业基金及并购基金的筹建、募集和运营，增强市属国资的杠杆放大效应和影响力、带动力。
4、继续全面推进产权主体多元化改革
深圳市国资委根据企业的不同情况，分类实施产权制度改革：一是对个别承担特殊职能和专营性质的直管企业，继续保持国有独资性质，包括投资控股公司、深超科技公司和免税集团等；二是对关键和重要领域的企业，在保持国有控股地位的前提下，通过进一步引进战略投资者、国内外上市等途径优化股权结构，包括机场集团、能源集团、水务集团、燃气集团、巴士集团、盐田港集团、地铁公司、深圳国际、粮食集团、农产品公司等；三是对其他领域的直管企业，根据
布局调整和深化改革的需要，适时进行调整，在市场竞争中发展，包括深业集团、赛格集团、国投公司、长城集团、振业集团、沙河集团、天健集团、创新投公司、科技工业园公司、农科集团等。
除极少数承担特殊职能的企业外，市属企业原则上都要引入其他国有、外资和民营的战略投资者，解决“内部人控制”问题。遵循“产业第一”和高标准原则，以提升企业核心竞争能力为目标，优先引入同行业中技术和管理水平高、国际或国内知名的大型企业集团，引进发展所需的资本、技术和市场。
5、健全和完善企业法人治理结构
在公司治理结构方面，深圳国资委按照《公司法》要求，进一步完善了国有企业法人治理结构。一方面，强化了股东会职能，保障国有出资人权益，将企业重大决策权纳入股东会职权范围；另一方面，加强董事会建设，规范董事会成员结构，实行股东外派董事和独立董事制度。在公司监督方面，完善外派监事制度，切断监事与企业的利益联系，落实监事会对公司重大决策的建议权，提高监督的独立性和有效性。
在劳动人事分配方面的改革，深圳市国资委的举措主要包括：在劳动人事方面，市属国有企业在国资委的安排下全面推进了劳动、人事、分配三项制度改革，形成了员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的机制，使市属国有企业成为了真正具有活力的市场主体。在具备条件的企业探索建立经营管理者长效激励机制，采取股权激励、增量资产奖励等多种形式，促进国有资产和企业价值的长期稳定增长。
二、深圳市国有企业改革案例介绍
虽然深圳市国有企业规模仅为重庆市的三分之一，但其贡献利税与重庆市国资基本相当，其中一批企业成长为行业龙头：
●农产品公司率先成为国内同行业标杆，被列入国家农业产业化以及农产
品电子商务重点龙头企业；
●水务集团的供水规模列全国第1位；
●深圳机场客货运吞吐量列全国第5、第4位；
●能源集团成为电力行业业绩最好的上市公司；
●盐田港是全国集装箱吞吐量最大的单一港区；
●创新投集团是国内规模最大、影响最广泛的本土创业投资企业，并正在
成为国际金融投资界知名的中国民族品牌，所投资企业已有近100家在
境内外上市；
●国信证券综合排名稳居全国券商三甲；
●粮食集团的信息化粮仓被国家粮食局作为新标杆推广全国；
●深圳能源、盐田港、深圳燃气、深圳免税、深圳振业、深圳国际等一批
市属国有企业的净资产收益率都达到了行业优秀值；
●……
项目组认为，深圳市国有企业的经营成果与其市场化改革的彻底性是分不开的。市场化首先需要了解市场规则，其次需要勇于创新。项目组通过深圳市国有企业改革中几个典型案例分析，介绍深圳市国企在探索市场规则和管理创新方面的做法，希望能为重庆市同行业国企提供经验借鉴。
深圳市国有企业改革案例清单
（一）公用事业类
深圳市属国有企业有三分之二在公共事业领域，并主要通过平台公司深圳市投资控股有限公司进行运作，多年来在公用事业管理领域积累了丰富的改革经验。
案例(一)深圳地铁——以地养路，探索轨道交通投融资创新
城市轨道交通投资大、盈利性差、回收期长是一个公认的事实。而深圳地铁的创新之处是政府不再直接投入资金，以地养路，探索轨道交通BOT新模式。
深圳市地铁集团有限公司，前身为深圳市地铁有限公司，成立于1998年7月31日，截止2012年底，集团注册资本72.13亿元，总资产995亿元，净资产449.8亿元。集团作为深圳市国资委授权经营的国有独资大型企业，承担深圳市城市轨道交通投融资、建设、运营和国有资产保值增值任务，形成地铁建设、运营、资源开发、物业开发、投融资“五位一体”规划战略；集团作为深圳市政府投资国家铁路的股东代表，还参与厦深铁路、广深港客运专线的建设和运营管理。
作为深圳的大型公益类国有企业，它在投融资中有自己的独到之处：
1、以地养路，探索轨道交通投融资新模式
城市轨道交通投资大、盈利性差、回收期长是一个公认的事实。对于绝大多数城市来说，建设和运营地铁是一个长期而沉重的财政负担。深圳地铁目前在深圳全市地铁运营5条线路，运营里程178公里。由深圳地铁负责运营的4条线2013年全面正式运营，经营性收支可以持平，但若考虑资产折旧和融资利息，全成本口径测算则存在较大额度的亏损。根据深圳轨道交通远期规划，到2030年深圳市将建成585公里的地铁线路，财政压力之大可想而知。
未来6年，深圳地铁的资金需求量将超过2000亿元。总长169.6公里、投资达1256亿元的深圳地铁3期工程是深圳地铁集团未来几年的重要建设任务。根据3期工程建设资金需求测算，从2012年起，深圳地铁集团每年都要融资两三百亿元。而深圳地铁的创新之处是政府不再直接投入资金。按照深圳市政府的计划，地铁3期工程将进行投融资体制改革，项目资本金由政府以土地资源而不是现金形式投入，配套建设资金由企业通过市场化融资自行筹集，不涉及当地政府的担保、抵押。建设投资还款的主要来源将是地铁物业开发收益。
政府为深圳地铁3期工程3条新线配置了约566万平方米的商业开发面积由企业自行开发。深圳地铁项目的资本金主要来源为轨道交通上盖及沿线土地的开发收入，在土地收益不能满足需求时由市财政资金投入。深圳“以地养路”模
式中，沿线土地开发有两种可行的操作方式：一是政府仍旧拥有沿线土地的开发权，而开发所得将作为地铁建设的专项资金；二是政府将沿线土地的使用权、开发权都交由地铁公司，使用开发所得作为地铁建设资金。这种模式可以总结为“上盖物业、土地出让、土地二次开发”。
深圳轨道交通的投融资模式则描述为“合理票价+上盖物业开发，即以票务收入弥补运营成本，以物业开发弥补建设成本。区别于北京“两元通票制+政府财政补助”的模式，深圳地铁票价将在地铁的公共服务性质和投资回报之间寻求平衡。该种模式将在未来相当长的时间内成为深圳轨道交通建设和运营的主要思路。
这一模式最初的样本，正是与深圳毗邻的香港地铁。早在港英政府时期，香港兴建城市轨道交通时，会将轨道交通沿线一定范围内的土地交由政府出资成立的香港铁路公司开发，以弥补轨道建设时期的投入，这种模式为地铁公司预留了盈利的空间。
2、“地铁+地产”的模式
目前深圳地铁集团投入运营的线路共有5条，在建线路3条，约为110公里。虽然深圳市政府不再给予地铁建设直接资金支持，但目前的土地供给配置情况进展顺利。政府给予地铁的配套融资资源，目前已经办理用地手续的基本都是开发用地，总建筑面积240万平方米，地价85亿。正在办理相关手续的土地3宗，建筑面积230万平方米。2013年又陆续办理用地手续的有8宗土地，总建筑面积640万平方米。
对于深圳地铁集团有限公司而言，决定开发模式是关键一步。由于地铁公司不是房地产开发的专家，一直以来深圳地铁考虑还是以合作开发为主。因此，目前自主开发只占很少的比例，而且是相对简单的部分。复杂的综合体项目原则上都是引进有实力的房地产商进行开发，开发模式有法人型、协议型、‘协议+法人’型。
在敲定了土地获得方式、地价等敏感问题后，深圳地铁借鉴港铁的“地铁+地产”模式在探索中前行。为何要采取“地铁+地产”的模式：一是地铁依靠运营收入收回运营成本已有压力，收回投资回报几无可能;二是轨道交通建设占用大量土地，若不借建设时机一并开发，将难以实现土地再利用。为了避免物业开
发时的商业最大化倾向而损害公众利益，深圳市也对于综合开发的内容也有所规定，例如优先统筹安排公共交通枢纽、交通换乘设施、公共步行空间等公共配套设施的建设及综合开发资金由企业自筹，轨道交通沿线土地综合开发所获得的收益，应全部用于轨道交通建设和运营。
3、创新融资方式
在2期工程中，深圳地铁对5号线采用了“投融资+设计施工总承包+回报”的BT创新模式，从而使这条国内BT投资最大、线路最长、工期最短的地铁线如期开通。而对于目前正在建设期的3期工程，为适应轨道交通投融资改革所带来的影响，深圳地铁再次对7、9、11号线工程采用了BT模式建设，回购期为3年，从而使投融资、地铁建设、物业开发形成了良性循环。“建设—移交”模式，由中标企业先行投入建设资金，在地铁交付使用时，通过物业开发利润偿还建设资金及利息，从而解决了地铁建设早于物业开发导致的资金时差问题。即政府将开发资源注入地铁集团，地铁集团将资源资本化后，与开发商合作获得土地增值收益；通过BT形式延展支付期，为物业开发赢取时间；以物业开发项目的预期效益为支持，进行市场化融资，进行BT工程款支付；待开发完成后，地铁集团获得物业开发收益，归还融资本息。
近年来，除了传统的银行贷款，深圳地铁还陆续开展了多个融资项目，主要包括：成功获得银行间市场交易商协会100亿元中期票据发行额度注册批准，为深圳市建市以来注册中期票据规模最大，为全国轨道交通系统注册规模最大；发行100亿元企业债券；积极与金融租赁公司开展融资租赁业务，筹集资金27亿元，融资综合成本较贷款基准利率下浮5.6%，节约融资成本2856万元。
4、深圳地铁龙华线之深港合作BOT模式
港铁轨道交通（深圳）有限公司，是香港铁路有限公司（港铁公司）全资拥有的附属公司，成立于2004年3月，主要负责投资及建设深圳市地铁龙华线（即4号线）二期项目，并自二期通车之日起营运龙华线全线30年。
龙华线从南至北贯穿深圳，南到福田口岸，北到龙华新城，全长约20.5公里。其中，一期项目共5个车站，全长约4.5公里，由政府投资兴建，自2010年7月1日起交由港铁（深圳）公司运营；二期续建工程是一期工程的北向延伸，长约16公里，于2011年6月16日实现全线开通试运营。龙华线二期项目，总
投资预算60亿元人民币，通过同港铁轨道交通深圳公司的合作，采用BOT模式，利用港铁深圳公司丰富的地铁开发和运营经验，解决我国地铁运营公司未能盈利的怪圈。
(1)背景概述
深圳地铁轨道交通一期总长21.8公里，由地铁1号线东段与4号线南段组成，共耗资115.53亿元，其中政府直接出资70%，而剩下的30%由政府向银行贷款取得，项目于2004年底完成。而深圳市轨道交通二期由五条线路组成，较之深圳地铁一期线路更长，投资更大，如果二期仍然沿用一期工程的融资模式，那么将耗资政府370亿元的资金，而且还要补贴地铁一号线的运营，又将耗资100亿元，这将导致2004-2012年间，深圳政府将要耗资近470亿元。这样不仅使深圳地铁无法完工，还将导致政府背上沉重的债务。在此背景下，深圳市政府决定龙华线采用BOT融资模式，是我国首个非赢利性大型基础设施融资项目。通过引进香港地铁公司进行融资建设，利用港铁公司丰富的地铁开发运营经验，同时节约财政支出。
2004年1月15日，深圳市政府同港铁公司签订了《关于深圳市轨道交通4号线投资建设运营的原则性协议》，在法律上确定了龙华线二期采用BOT模式，并由港铁公司成立项目公司，专门负责龙华线的投资、建设、融资、运营。根据合同约定，港铁公司将在项目完工之后，运营30年，并将于2040年将龙华线的所有权移交给深圳市政府。
(2)基本框架及运作主体
A.龙华线的基本框架如下图：
由上图可以看出，深圳市政府并不直接参与地铁的建设和运营，只是给予项目公司土地特许权，并对运营进行监督管理。具体地铁的运营以及沿线土地开发，均由港铁公司注资的项目公司进行运作。
B.运作主体
a.项目发起人
深圳市政府为龙华线的发起人，与港铁投资公司签订项目合同，深圳市政府借鉴了香港同港铁的合作经验，即通过给予投资人开发地铁沿线周边的土地的方式给投资人进行融资的方式，这样投资人建立的项目公司，拥有地铁周边的物业，可以根据周边土地物业的升值出手或者出租来获得现金流，进行地铁的后续的开发，通过这种方式维持4号线的正常建设与运营。
b.项目投资人
香港铁路有限公司是龙华线的投资方，是世界上有名的地铁公司，也是全球唯一对轨道交通进行投资盈利的公司。港铁公司被公认为全球首屈一指的铁路系统，以其安全、可靠、卓越客户服务及高效率见长，日均载客量逾400万人次；港铁在中国内地及海外的业务持续拓展。中国内地项目延伸至北京、深圳等城市；海外营运及维修业务延伸到伦敦、墨尔本、斯德哥尔摩、顾问服务遍及亚洲、中东、澳洲、欧洲等多个城市。
港铁公司拥有丰富的地铁加物业的开发经验，这也是港铁公司之所以能成为全球唯一能盈利的地铁项目的原因。城市公共基础设施会因为带来正外部性使
沿线的物业升值。深圳市政府希望借助港铁公司丰富的地铁运营开发经验，通过BOT的方式最终拥有龙华线。
c.项目公司
港铁轨道交通（深圳）有限公司是龙华线的项目公司，是香港铁路有限公司（港铁公司）全资拥有的附属公司，成立于2004年3月，主要负责投资及建设龙华线二期项目，并自二期通车之日起营运龙华线全线30年，获取运营30年的全部收入，在运营30年结束之后，将龙华线移交给深圳市政府。
(3)具体运作模式
龙华线BOT基本运作流程如下：2004年-2005年为准备阶段，主要工作为签订原则性协议和特许经营权协议；2005年-2010年为建设阶段，主要工作为龙华线的技术研究、设计、招标、施工及项目竣工和试运营工作，由港铁投资的独资项目公司组织实施；2005年-2040年，配合龙华线的建设和运营，由深圳市政府划拨土地，港铁进行土地开发；2010年-2040年为运营阶段，由港铁负责组织运营；2040年为移交阶段。为了保证移交工作顺利进行，深圳市政府将移交准备工作提前，使运营阶段与移交阶段有5年的时间搭接，开发伴随运营的整个过程，为运营的正常进行提供资金保障。其具体运作程序如下：
A.建设阶段。港铁公司投资2.8亿元人民币作为龙华线前期的土地征用及相关清理工作，当线路确定之后，港铁公司在深圳市政府授予的特许经营协议下，成立港铁（深圳）公司负责龙华线的融资投资等工作，独立承担龙华线的所有从设计到运营的所有购置费用及成本，建设期为5年。
B.开发阶段。深圳市政府与港铁协商确定了“服从规划、划定范围、评估地价、协议出让、招标开发、地价分成”的站点周边土地开发原则，开发贯穿地铁运营的始终。龙华线的沿途还未开发的土地用剩余法进行评估，双方通过反复的调查研究，确定因为地铁正外部性带来的土地增值约为总地价的40%，如果将土地成功的用作商业开发，将可以享受到更高的溢价。为了保证龙华线沿线土地合理的开发，双方约定，沿线土地将通过深圳土地交易中心，由项目公司负责公开招标、拍卖或者挂牌方式选择房地产开发商，拍卖土地所得的收益，60%给予市政府，40%将用于龙华线的投资建设，但是之后由于发改委没有批准该协议，2009年终止这种捆绑式的合作方式。
C.运营。港铁成立的港铁（深圳）公司在特许经营权下，将负责项目的独立运营，特许经营期为30年，从2010年-2040年，但是在此期间，地铁票价还是受到合同的约定，即票价应该符合深圳市经济发展的水平，也必须服从相关法律法规的规定。另外，港铁公司在运营期间应该负责地铁的维护、保养，保证龙华线的正常运作，并在移交时保证轨道交通基础设施符合约定的标准，能够实现同深圳地铁公司运营上的无缝连接。
D.移交。在4号线的特许协议中，深圳市政府同港铁公司制定了移交的合同，将在2040年实现所有权的移交，并根据当时的实际情况决定4号线由政府部门负责运营还是由港铁公司进行运营，但是无论是谁经营，都规定了移交时的质量，必须严格执行该标准。
(4)龙华线融资模式的特点
A.投资的特许性
从项目投资的角度来看，城市基础设施BOT项目的投资方式带有政府的特许性质。与普通的城市基础设施投资建设模式相比，BOT项目需要政府和投资方达成交易的特许协议。
BOT项目展开的前提和基础是选定具有投资能力的项目投资方，而项目投资者和相关金融机构在投资前将会对项目的预计收益和清偿能力做出估计，综合考虑项目投资风险，最终做出是否投资的决策。龙华线通过深圳市政府的招投标确定之后，获得资格特许，行使深圳市政府赋予的权利和义务，尤其是龙华线项目拥有30年的特许经营权，可以通过这种近乎垄断形式的经营获取现金流对项目融资做担保，同时，政府给予投资人项目税收等优惠政策，通常还会给予项目财政上的担保，形成可靠的政府资信。另外，港铁公司在融资方面不需要政府资金介入，但需要为项目的资金筹集提供担保，并向深圳市政府承担建设融资责任。
B.深圳市政府对港铁（深圳）公司项目建设运营过程监督。
尽管深圳市政府在龙华线中不参与项目投资建设，但港铁（深圳）项目公司可能在前期因为资金问题过度节约成本以弥补资金不足，因此建设质量不一定有保证，或者港铁（深圳）公司因为运营期为30年，需要在2040年对项目进行移交，也可能在材料方面只考虑30多年的质量标准，这将能在很大程度上节约成本。而且龙华线一般使用寿命较长（一般不低于50年），如果偷工减料，在移
交之后将会产生巨大的维护费用。深圳市政府在2040年作为龙华线最终的所有权拥有者，为了确保自身利益和公众利益，为了防止投资人的机会主义，不仅在移交时进行严格质量检测，而且在项目建设运营过程中也进行严格监督。
C.龙华线的项目移交具有强制性
龙华线占用大量土地等稀缺资源，同时，尽管有公交、的士这类可以代替的工具，但是无论是舒适度还是便捷方面，地铁都拥有较大的优势，这涉及到公众的公共利益，项目竣工后必须按照约定进行移交；如果由于投资人自身的原因导致项目在运营时，发生了重大的恶性事故，导致人民生命财产的重大损失，深圳市政府有权重新对移交事情进行重新裁决，确保公共利益和人民财产的安全。
D.商业物业开发
港铁地铁加商业的具体运作模式是，在地铁还没有建成之前，政府将地铁沿线还未开发的土地开发权授予港铁公司，港铁公司通过当时的市场价格购买地铁沿线未开发的土地，这样，当未来地铁运营之时，沿途土地升值的溢价将全由港铁公司所有。此后，港铁公司以香港政府“招标代理人”的角色对已属港铁公司拥有的地皮通过公开市场招标的手段，找到合适的发展商同港铁公司合作开发，使这些商业地产或者住房地产能够享受到地铁正外部性带来的溢价。而港铁公司在物业开发中，仍然行使政府代理人的角色对物业项目进行监督，而施工等开发成本则由开发商承担，当项目竣工出售之后，港铁公司根据合约规定，按照一定的利润比例获取收益，比例根据项目的不同而不同，主要是根据当时的合约约定。
在龙华线上，港铁也是通过“地铁+物业”的模式进行操作，只是在具体操作上有细微差别。港铁公司在深圳地铁四号线上没有在香港这么多的权利，尽管当初同深圳市政府有同样拿地的协议， 2009年又发生变故，在土地协议上仍然是深圳市协议控制。但在2011年，港铁公司仍然竞拍到A832-0853，该土地由港铁旗下两家全资子公司港铁轨道交通(深圳)有限公司和港铁物业(深圳)有限公司联合以底价19.7715亿元拿下，楼面价仅9590元/平方米，这亦是深圳市政府2011年出让的首块不含保障房的居住用地，该土地将用于商业住宅开发。
这种地铁沿线的完全商业开发，正是基于BOT模式的公私合营方式，这同港铁的私营企业关系是分不开的，私营企业操作必须注重盈利，公司才能持续发展。同样进行地铁沿途物业的深圳市地铁公司，由于其属于国企性质，其必须进
行一定的保障房建设。
(5)BOT融资模式的优点
采用BOT项目融资模式建设深圳龙华线，其优点在于:
第一，引进外资，提高深圳市城市基础设施建设效益。深圳市地铁一期工程全由政府财政出资，已使得政府财政支出不堪重负，如果地铁二期依然采用同样的模式，可能导致政府没有财政支出进行运营，更可能在规定的时间内无法顺利建造出地铁。龙华线采用了BOT模式，引进港铁公司，由港铁公司承担4号线的全部投资，只不过政府需要在特许经营期之后才能正式拥有所有权，但是期间不影响市民的使用。
第二，引入城市规划新理念，以轨道交通引导城市新区发展。港铁公司拥有丰富的地铁运营经验和沿途物业开发的经验，而且4号线沿线很多土地都需要进一步开发，香港地铁在这方面的经验可以帮助深圳城市建设提供新的思路与理念，这样不仅政府和港铁公司受益，地铁沿线周边的居民都将受益。
第三，将城市轨道交通建设与其沿线土地集约开发结合，增加政府的财政收入和土地溢价收入。很多城市由于忽略了轨道交通的正外部性，使得政府在签订地铁协议时，将土地按未建造之前的市价转让给开发商，政府投入了大笔的资金，却享受不到轨道交通正外部性带来的溢价，这也是导致各国城市建设地铁政府都亏损的重要原因。而龙华线沿途未开发的土地只是由港铁深圳公司行使代理权，其土地溢价带来的收入，有60%是归深圳市政府所有的，这样既利用了港铁公司的投资运营能力，又没有导致国有资产的流失。
第四，引入香港地铁，保持深圳轨道交通运营商的适当竞争。这对于同样运营深圳地铁的深圳地铁公司在某种程度上是一种激励，能够在机制上迫使国企的深圳地铁公司在某种程度上像私营企业一样运作，尽可能的节约成本，提高运营效率。有了参照指标，能在具体的财务指标上对深圳地铁公司进行比较研究。
5、BOT融资模式对重庆市轨道交通的借鉴
重庆市轨道交通（集团）有限公司是重庆市唯一承担城市轨道交通建设、运营和沿线资源开发一体化的大型国有控股轨道交通客运企业。轨道集团成功建成并运营了国内首条跨座式单轨交通线路——重庆市轨道交通2号线。目前运营线路已有4条，运营里程达到170公里。到2015年，将建成208公里轨道交通
线路；2020年，将建成轨道交通线网300多公里，日客运量达到600万人次。根据重庆城市的总体规划，至2050年，重庆市将建成18条轨道交通线路，轨道交通总长约820公里，轨道交通占机动化出行比例为45%，占公交出行比例为60%。
从公开资料显示，重庆目前所开发的轨道交通的资金来源主要是政府投资和银行贷款。例如：根据重庆轨道交通3号线的招标公告所示，重庆轨道交通3号线牛角沱车站新增换乘通道工程已由国家发展和改革委员会批准建设，项目业主为重庆市轨道交通（集团）有限公司，建设资金来自政府投资和银行贷款。
如果采取传统的政府投资和银行贷款的方式，政府将要耗资接近800多亿元。这样不仅使得轨道交通建设无法完工，还将导致政府背上沉重的债务。如果未来轨道交通建设采用BOT融资模式，引入港铁公司等丰富的地铁开发运营经验，这样不仅可以获取先进的经验，又能节约财政支出。
案例(二)华润深圳湾体育中心——创新合作模式，打破大型体育场
馆亏损魔咒
通过BT模式，华润深圳湾体育中心成功打破了大型体育场馆赛后运营难、盈利难的“魔咒”。商业运营不到一年，营业收入过亿元，实现盈利。
华润深圳湾体育中心位于深圳市南山区后海中心区、深圳湾15公里滨海休闲带中段，毗邻香港。体育中心占地30万平米，总建筑面积33.5万平方米，包括体育场、体育馆、游泳馆、酒店、全民健身设施及商业配套设施。因为外形酷似“春茧”，故称“春茧”。
公开数据显示，截至2012年，国内体育场馆数量攀升至100万个。目前国内34个省会城市中，超过95%的大型体育场馆赛后面临经营亏损的窘境。诸如此前佳兆业接管的深圳大运中心，每年收入约2000万元，但每年维护费用却高达7000万元，营收能力尚待考验。从此前调查过国内体育场馆的市场状况来看，能赚钱的就只有广州天河体育中心、北京工人体育馆、上海以及深圳湾华润4个体育场馆。华润深圳体育中心成功打破了大型体育场馆赛后运营难、盈利难的“魔咒”。商业运营不到一年，营业收入过亿元，实现盈利。目前“春茧”的主
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理 在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯?Ｃ?霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。 一、关于国企改革与管理的几个认识问题 １、目前中国企业的管理评估 从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。 国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。 民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。 ２、改革和管理的关系 这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。 从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改
深圳海岸城购物中心 海岸城购物中心区位图 深圳海岸城位于南山商业文化中心区，紧邻滨海大道、南海大道、后海大道、后海滨路、创业路等南山区的五条城市主干道。 海岸城由东座写字楼、海岸城西座写字楼、海岸城购物中心和海岸风情街组成，是目前深圳西部规模最大的综合型商务、商业项目，也是迄今为止深圳市最大的室内购物、休闲、娱乐中心。海岸城总投资约20亿元人民币，总建筑面积约30万平方米。其中：购物中心约12万平方米；写字楼约14万平方米；商业街约4万平方米。海岸城配备地下停车位约2000个。 海岸城的组成 海岸城购物中心 海岸城购物中心是目前深圳西部经营面积最大、功能最齐全、服务人群最广泛、最具代表性的集购物、休闲、娱乐、餐饮等为一体的大型购物中心，也是深圳唯一具有滨海风情特色的购物中心。该项目由2003年和2004年世界商业零售
建筑设计排名第一(《World Architecture》杂志提供)的美国凯里森建筑事务所负责方案设计，深圳市城脉建筑设计有限公司负责深化设计。 ·占地面积：36908平方米 ·总高：30米，地上五层、地下二层 ·总建筑面积：约12万平方米 ·车位：约1500个 海岸城写字楼 海岸城写字楼包括海岸城东座和海岸城西座，办公部分建筑面积约14万平方米。海岸城东座写字楼东侧紧邻凯宾斯基酒店，南侧是保利文化广场，项目总建筑面积约85700平方米，其中商业面积约20000平方米。主体建筑包括24层高的主楼和14层高的附楼，主体建筑高度100米，由深圳市城脉建筑设计有限公司负责设计。该项目已于2006年11月底入伙。每层均设有约7米高空中花园，营造生态、健康的概念，具有独特的滨海气质。 海岸城西座写字楼为30层超高层写字楼，建筑高度155米，总建筑面积85000平方米。该项目由美国凯里森建筑事务所负责方案设计，深圳市城脉建筑设计有限公司负责深化设计，计划2007年8月开盘。写字楼面积约5万多㎡，标准层层高为3.75 m；13 m高、700㎡的超大豪华大堂；塔楼空间由130-300㎡,可灵活分割、组合，最大组合面积可达整层面积2000㎡，完善满足客户的空间需求；原创私家花园式阳光绿色办公空间，塔楼每层均设有2个私家花园；20层以上独备阔绰豪华候梯厅及总裁卫生间；区隔写字楼惯用的直线形象，独创“多维折线”的外立面，重塑深圳写字楼的时尚商务感。 ·海岸风情街 由海岸城东座写字楼和西座写字楼的裙楼商业组成，总面积约4万平方米，总长度约800米，包括主力店新桃园酒店在内的281间独立商铺，单间面积从20平方米至数千平方米不等，商铺全部对外出售。海岸风情街建筑设计风格现代、简洁，充分演绎滨海风情，弘扬海洋文化，倡导全新的滨海体验与时尚。建筑特色
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
市华侨城的旅游开发案例分析 一、项目名称：华侨城 二、开发背景 （一）开发负责者：华侨城集团 （二）开发原因：是一座建设仅二十几年的年轻城市，标志性、象征性的文化遗存较少，这造成了市文化沙漠的人文印象，同时，又是一座移民城市，它的绝大部分居民都是外来务工人员，这些务工人员大都来自偏远、贫穷的农村，受教育程度较低，对的依赖主要停留在基本的物质生活需求层面，在精神层面的依赖度较低，城市归属感差，这也深化了市文化沙漠的人文印象。 （三）开发优势 1、得天独厚的地理位置形成了天然的游客市场 地处珠江三角洲，是中国最富庶地区毗邻，更是两种制度相交之处，历史地成为我国改革开放的窗口和前沿，是地人南下取经，外国人北上进入中国的必经之地，迎来送往，形成人员的聚散地，天然的游客市场，这是自然、经济和政治地理位置之优势，占尽了地利。2、便捷的交通扩大了景区辐射围 有海陆空立体交通运输网，广九铁路纵贯市境，广深海高速公路、平南铁路、盐田港疏港铁路贯通；还有广深高速公路、深汕高速公路等；拥有8大商业港区和码头，有蛇口、盐田、赤湾等海港；黄田国际机场已经进入全国五大航空港之列。同时，市交通也极为方便。交通使人们出行便捷，扩大了华侨城的辐射围。
3、高移民、快节奏和高收入催生了新兴的旅游市场 这座现代化的移民城市，人们来自国外四面八方，他们的文化、教育等背景不一。据报道，市人口平均年龄28岁，充满着青春活力；“时间就是金钱、效率就是生命”的速度早已为国人共知；城镇居民年人均可支配收入达万元，农民纯收入也将近万元，因此市民有足够的收入支付生活必需品以外的开支。 4、旅游资源的匮乏笑出来竞争压力 海岸线长229.96公里，有的可辟为天然海滨浴场，如小梅沙、溪涌等，也有人造湖泊，如西丽湖、香蜜湖、石岩湖和东湖等，还有依托难过植物优势建成的仙湖植物园等，此外能作为资源开发的不多，自然旅游资源匮乏，尤其是能誉中外的严重不足。再者，这座城市短暂的历史，文化积淀少，当然也与中国历史文化名城无缘。虽然没有较高品位的旅游资源，但有广阔的市场需求，因此资源先天不足，减轻了华侨城的竞争压力。 （四）政府政策 市政府赋予了华侨城集团高度的自主权，这样华侨城集团无需经过市政府的审批就可以自行对城区规划、建设、经营以及利益分配活动作出决策。这种宽松的政策环境，使得华侨城的开发建设从一开始就脱离了僵化的计划经济体制，走上了以市场为导向的城市经营之路。 三、开发过程 （一）创造“新文化资源”
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制
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对国企改制典型案例的剖析陈文科湖北省社 科院 国企产权改革变形是转轨期我国改革变形的一种主要形式。实践证明，我国国企以明晰产权 关系为中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批进行的国企改制任务远未完成，与建立规范的现代产权制度目标还有较大距离。国企改制中国有资产流失的几起典型案例警醒人们，国企改制仍是改革的难点，而治理“改制”和“产权变更”名义下的改革变形，更是我国现阶段改革的难点。 关键词： 产权制度改革；股份制；政府职能 一、四起国企产权改革变形典型案例的共性特征分析 四起国有企业 “改制”后国有资产流失案例分别是： （１）《武汉冠生园国有资产流失调查》 （２）《“首家改制国企”股权变更造成国有资产大流失》②；（３）《河南镇平县企业改制怪现象——领导别墅成林，九成国企搞垮》③；（４）《国有资产缩水之谜——净资产３２００多万元的长葛市发电厂，仅以１５００多万元的底价成交》④。在上述国企“改制”变形即产权改革变形典型案例中，既有大城市的国有大中型企业，又有县域经济中的中小型国有企业；既有一般竞争性行业领域的国有企业，又有政策垄断领域的电力企业；既有产品缺乏市场，历史包袱沉重，扭亏无望，处于困境的国有企业，也有原先产品有市场，因经营不善而陷于困境的国有企业，又有改制前是一个地方的主要盈利企业；既有面上的改制企业，又有各类“试点”企业（参见表１）。以上四例，无疑均是国企产权改革中的一种扭典和变形，是背离国企股份制改革初衷和目标，并与违纪、违法等腐败行为交织在一起的改革变形。其共同特征有三：一是由政府职能部门和企业经营管理者暗箱操作“改制”规则、程序，对广大职工信息不公开，或出售，或股权变更，或产权转让，操作程序均违规、违法。如武汉冠生园变卖的暗箱操作在民营企业与原厂长和区政府职能部门（体改委、企业办）之间进行；河南长葛市发电 厂“改制”的暗箱操作在原厂长和政府职能部门（市财政局、国资办）之间进行，原厂长等企业管理人员甚至直接参与了资产评估机构改制项目
国企改革经典案例
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地
国家聚焦：来自厄瓜多尔的情人节玫瑰 2003年2月7日早上6：20，在厄瓜多尔卡扬贝的一个小镇，玛丽亚?帕切科跳下公司的巴士准备投入工作。她戴上了厚厚的橡胶手套，在她白色的传统花边裙子外系上围裙，拿起花剪，准备开始又一个漫长的工作日。平时玛丽亚要工作到下午2：00，但现在离情人节只有一星期了，玛丽亚和她的84位同事一般要忙到下午5：00，到那时候，玛丽亚将剪下1000多枝玫瑰。 几天后，玛丽亚剪下的这些花经过冷藏、由空运送往从纽约至伦敦的花店中加价出售。厄瓜多尔的玫瑰很快变成了最佳的玫瑰。它们花朵硕大、颜色鲜亮，分10种红色，从娇艳欲滴的腥红到千妍百媚的粉色应有尽有。 厄瓜多尔460余家玫瑰农场绝大多数位于卡扬贝和科托帕希地区，在海拔1万英尺的安第斯山脉之上，距首都基多约1小时的车程。玫瑰丛都种植在盖满积雪、海拔2万多英尺的火山山脚之下的大块平地上，花丛之上20英尺又用塑料布架棚保护。综合了充足的阳光、肥沃的火山土，位于赤道的区位和高海拔的环境优势为玫瑰的成长创造了理想的条件，从而使玫瑰几乎一年四季都能保持盛开。 厄瓜多尔的玫瑰产业创始于约20年前，并从此得到了快速的发展。厄瓜多尔现在是世界上第四大玫瑰生产国。玫瑰是其第五大出口产品，它的顾客遍及全世界。玫瑰农场的年销售额高达2?4亿美元并创造了成千上万个就业岗位。在卡扬贝，10年中入口数从1万增加至7万，其主要原因在于玫瑰产业。玫瑰种植者缴纳的收益和税款又促进了道路的铺设、学校的营造和复杂灌溉系统的建设。2003年还将开始建造位于基多和卡扬贝之间的国际机场，从该机场厄瓜多尔的玫瑰将被送往世界各地的花店。 玛丽亚的工作日是周一至周六，每月挣210美元，她说这是厄瓜多尔的平均工资，远远高于该国120美元的月最低工资。农场也提供她的医疗保健和养老金。通过雇用诸如玛丽亚这样的妇女，此产业促进了一项社会革命，使母亲和妻子们对家庭开支，特别是在孩子们上学的开支上掌握了更大的控制权。 尽管玫瑰为厄瓜多尔带来了种种好处，但该国的年人均国民收入仅为1 080美元，此产业遭到了一些环保主义者的攻击。一些大的种植商被指责滥用有毒的杀虫剂、除真菌剂和熏蒸剂混合物以栽养和出口无瑕疵、无虫害的鲜花。报告声称工人们常常穿着没有任何保护设施的日常外出服装熏蒸玫瑰。一些医生和科学家们说，该产业5万名雇员因接触有毒化学物而有严重的健康问题。国际劳工组织1999年的研究表明，该产业的妇女流产率要高于平均
“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册） －－最新政策权威解读、改革模式/实施路径、成功案例解析、实战操作技术、疑难解答、方案设计实例、高价值研究成果 2015年8月24日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，对改革目标和原则、分类推进国企改革、发展混合所有制经济、完善国资监管体制等提出了明确的意见，实质上已经拉开了国资国企改革的帷幕。四年多来，国务院办公厅、多个部委先后印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等多个政策文件，从国企分类和分层改革、改革国资管理体制、非国有资本参与混改、国有资产交易、员工持股试点等方面制定了更为具体的规定，为全国各地推进国企混改工作构建了基础性的政策框架。 国资国企改革是国家经济体制改革的核心内容之一，是未来3-5年全面深化改革的重点项目。随着国资国企改革的政策体系逐步形成，中共中央、国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革‘1+N’文件落地见效”。2019年11月12日，国务院国有企业改革领导小组召开第三次会议，明确提出“大政方针已定，关键是狠抓落实”，并将“推进混合所有制改革”列为改革的重点领域和关键环节。19年12月10日至12日召开的中央经济工作会议确定，“要加快国资国企改革”、“提升国资国企改革综合成效”。自从混合所有制改革被中共中央列为国企改革的重要突破口以来，央企和地方国企混改呈现“有序推进、多点开花”的态势，诸多成功案例也提供了可参考、可推广的经验和借鉴。可以说，国企改革正由点向面梯次铺开、范围逐步扩大，并呈现明显加速、向纵深推进的态势，2020年将成为国企改革全面落地“关键年”。 国资国企改革是一项复杂的系统工程，如果缺乏创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，将很难取得理想的效果，甚至可能留下改革后遗症。中电瑞华咨询公司整合国内顶尖的专家、学者资源，深入研究国资国企改革的重大理论和实务问题以及典型成功案例，编写了《“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）》(咨询热线：)。这套资料不仅政策依据权威可靠、成功案例丰富，而且专业性和操作性强，能够为准备实施改革的国有企业和国资监管机构领导提供高价值参考。 ★汇编资料内容简介 第一部分：国企改革背景与最新政策解读 1、我国国企改革历程回顾与形成的经验教训剖析； 2、历经30余年实践探索形成的国企
东部华侨城案例分析
目录 一、东部华侨城总概 3 1.东部华侨城定位及其内部规划总揽 3 2.东部华侨城所处大环境分析 4 3.华侨城投资与运营数据评估 11 二、东部华侨城七大主题板块详析 11 1.大峡谷生态公园 11 2.茶溪谷生态公园 12 3.云海谷体育公园 13 4.华兴寺 14 5.主题酒店群落 14 6.旅游地产 16 7.演艺文化 18 三、东部华侨城发展策略与创新 21 附录 22
一、东部华侨城总概 1、东部华侨城定位及其内部规划总揽 定位 以“让都市人回归自然”为宗旨、以文化旅游为特色的国家生态旅游示范区。 规划布局 东部华侨城在大梅沙依山傍海天然地势间规划了大侠谷、茶溪谷、云海谷三大主题区域，集生态动感、休闲度假、户外运动等多项文化旅游功能于一体。 景区核心文化打造理念 东部华侨城一期于2007年7月28日试业，通过有“茶、禅、花、竹”等主要元素的茶溪谷；以奥林匹克军体运动和高尔夫为主的云海谷以及茵特拉根酒店、矿泉SPA、天禅晚会、首届国际山地歌会等体现中西文化交融并兼的核心文化诉求。 二期大侠谷规划以“森林、阳光、大地、河流、太空”为主要元素的八大旅游主题、海菲德红酒小镇、观音座莲等多个项目配套设施与核心景点预计将在2008年末建设完毕。
三大景区及其特色 茶溪谷 包括茵特拉根小镇、茵特拉根湖、茵特拉根华侨城酒店、号称目前中国最大及最先进室内及户外矿泉、设有1,300个座位的东部华侨城大剧院、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园等景点。 云海谷 设有两个高尔夫球锦标赛场、练习场及其它体育设施。 大侠谷 将于2008年开放，以"森林、阳光、大地、河流、太空"为主题元素，，集山地郊野公园和都市主题公园的特色于一体。再加上世界上首个以红酒为主题的特色村落，力求令度假村集多项文化、生态、消闲、娱乐及露天景点于一身。 目前景区门票有两种，茶溪谷门票150元；组合票180元（茶溪谷门票项目和乘坐丛林缆车）。2008年1月20日起，二期项目大侠谷部分项目试业，实行以下票价:茶溪谷门票维持原价150元/人不变，大侠谷+茶溪谷联票试业票价200元/人。 观看《天禅》演出需要另外购买门票。普通席位价格平日为￥50元起，节假日为￥80元起。 2、东部华侨城所处大环境分析 地理区位 东部华侨城，位于深圳市东部黄金海岸大梅沙、三洲田片区，占地近9平方公里（近1万亩）。
东部华侨城案例研究 一、深圳东部华侨城概况 深圳东部华侨城由华侨城集团投资35亿元人民币精心打造的东部华侨城，坐落于中国深圳大梅沙，占地近9平方公里，总规划面积6.55平方公里，是以“让都市人回归自然”为宗旨、以文化旅游为特色的国家生态旅游示范区。东部华侨城在山海间巧妙规划了大侠谷、茶溪谷、云海谷三大主题区域，集生态动感、休闲度假、户外运动等多项文化旅游功能于一体，体现了人与自然的和谐共处。 二、东部华侨城的开发历程 东部华侨城一期已于2007年7月28日隆重试业，体现中西文化交融并兼有“茶、禅、花、竹”等主要元素的茶溪谷、以奥林匹克军体运动和高尔夫为主的云海谷以及茵特拉根酒店、矿泉SPA、天禅晚会、首届国际山地歌会等同时精彩亮相。 二期大侠谷以“森林、阳光、大地、河流、太空”为主要元素的八大之旅、海菲德红酒小镇、观音座莲等多个项目在2008年完美呈现。
三、各功能区开发内容 1、旅游度假区：包括大侠谷、茶溪谷、5座特色鲜明的度假酒店等。 2、体育运动区：主要为云海谷高尔夫、体育公园。 3、高档居住区：天麓 4、商业区：天麓街区、因特拉根小镇、海菲德小镇 5、佛教文化区：包括大华兴寺、观音坐莲像等。 四、旅游区块介绍 1、茶溪谷 茶溪谷体现中西文化交融的休闲度假旅游文化，并兼有“茶、禅、花、竹”等主要元素，包括茵特拉根、湿地花园、茶翁古镇和三洲茶园四个游览区，融合了西方山地小镇的风情、湿地花海的浪漫、茶禅文化的融合和岭南茶田的幽雅。总占地面积约1.5平方公里 茵特拉根 茵特拉根主题生态小镇茵特拉根通过引入瑞士阿尔卑斯山畔的茵特拉根题材，将中欧山地建筑风格与茶溪谷优美的自然景观进行了完美的结合，规划了主题街区、SPA中心、度假酒店、剧场等多种形式产品，在山谷间创造出一个童话世界般的山地小镇。 茶翁古镇 选择了"以古镇承载文化，以茶园昭示理念"的表现手法。游客在此可以欣赏茶田风光，品尝美茶美食，亲自动手采茶制茶，透过禅茶礼仪品味回归自然的生活态度。
2015年国企改革分析及案例 对2015年国企改革进行梳理,并附上案例分析 国企改革 国企的定义国企改革的历史沿革国企现状央企改革途径央企改革案例国企改革的忧虑地方国企现状地方国企改革进程及主要方式上海国企改革广州国企改革 （一）国有企业的定义 1、定义 按照中国政府的国有资产管理权限划分，中国的国有企业分为中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。 2、央企分类 ①国资委管理的企业 提供公共产品（军工、电信）； 提供自然垄断产品（石油）； 提供竞争性产品（一般工业、建筑、贸易）。 ②银监会、保监会、证监会管理的企业 四大保险公司（中国人保、中国人寿、中国太平保险、中国出口信用保险）； 国有五大银行（建行、农行、中行、交行、工商银行）；
三大政策性银行（中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行）。 ③国务院其他部门或群众团体管理的企业 烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。 在2003年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是196家，经过重组，至目前，国资委直接管理的央企数量114家。加上保监会、银监会、证监会直接管理的金融央企，一共为126家央企。 3、央企的级别 正部级：中投集团、中信集团和铁路总公司； 副部级高配正部级：国资委监管的53家央企（中石化、中国银行、中石油等），中组部管辖；副部级：国资委直属的其他61家； 国资委监管的其他6000家国企（非央企，省级政府企业）为厅局级。 （二）国企改革的历史沿革 四项改革试点：
下的基金、汇园国际）合共持有29.99%。 （三）国有企业现状 1、当前公司治理制度 公司治理制度与一般的企业和公司存在一些差别，具体表现在以下几个方面： ①国资委行使出资人职责。 ②国资委委派股东参与股东大会。 国有独资公司：由国资委直接行使股东会职权； 国有控股、参股企业：国资委主要通过在股东会上行使表决权和委派董事、监事的方式来履行。③国有企业管理层主要由国资委任免和提名。 国有独资企业的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员，均由国资委直接任免； 国有控股公司、参股公司的董事、监事人选，则由国资委向股东会、股东大会提名。 ④管理层薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益组成。 由于我国在很长一段时间内，对股权激励等中长期激励的配套改革措施并不完善，因此中长期激励收益一直难以有效落实。 2、管理体制弊端
宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：现代企业理论改卷教师： 学号：074010616 姓名：刘琦得分：江西省萍乡市长途汽车总公司改制的案例分析 一、案例介绍 （一）改制前公司基本情况江西省萍乡市长途汽车运输总公司成立于1973年4月10日，资产总额4254 万元，实收资本2578万元，主要企业经营范围有汽车客、货运及信息；汽车大修、改装（一、二、三级）、汽车美容、销售等。2000 年客运周转量为31573千吨公里、营业收入2424 万元，实现利润80.78 万元。企业拥有营运客车263辆、货车98辆，客运线路122 条，日发班次655 班。 （二）改制过程中的纷争萍乡市长途汽车运输总公司自2003 年开始实施国有企业改制，2003 年7 月，在江西省产权交易所网上挂牌转让，后该公司以主体不明为由提出中止挂牌。2003 年9 月萍乡长运总公司在产权没有进场交易的情况下，由原总公司管理层组织发起，在萍乡市注册组建了萍乡市长途汽车运输有限公司。由管理层实行相对控股（占企业注册资本的30%以上），经营者持大股（占管理层持股量的30%以上），同时吸纳企业员工入股。2004 年12 月，萍乡市长途汽车运输总公司部分经营性资产再次在江西省产权交易所网上挂牌转让。经过公开征集，江西长运股份有限公司和萍乡市长途汽车运输有限公司成为意向受让人。萍乡市汽车运输总公司经江西萍乡方维资产评估事务所与萍乡地源评估咨询有限公司评估，公司总资产9313.05 万元、负债3419.33 万元、净资产5893.72 万元，并经萍乡市财政局核准备案。此次产权交易只转让公司部份经营性资产3724.93 万元（剥离原总公司的所有债权、债务），经萍乡市人民政府成立的萍乡长途汽车运输总公司改制协调小组决定起拍价为4988 万元。12 月27 日通过公开竞价，这单评估价为3700 多万元的产权交易，最后由萍乡市长途汽车运输有限公司以6200 万元的竞价成交。这起看似政府受益、职工满意、受让方高兴的成功的国有资产转让，却引起了诸多的纷争。 （1）产权交易前台阳光操作，资产增值。根据竞价前萍乡市交通局出具的“江西省萍乡市长途汽车运输总公司部分经营性资产转让合同相关条款”第一条之规定“出让方将所属的萍乡长运部分经营性资产出让”。一是捆绑挂牌经营性资产价值3724.93 万元，其项目内容的评估价值如（表1）所示，剥离了所有债权、债务。二是此次交易不列入资产转让的项目的评估价值及内容（可由政府另行处置获得收益）的主要包括：资产总计5588.12 万元，其中土地及房屋资产4145.46 万元、其他资产1442.66 万元；负债总计3419.33万元，其中流运负债3267.73 万元、长期负债151.6 万元。而且另有说明，银行负债中，经过转让方萍乡市交通局与工行协商后，工行同意以180 万元偿还1124 万元的本息合计，享受政府的改制政策，负债将减少944 万元，该项收益应该归政府享有。三是萍乡市汽车运输总公司转让前资产评估和竞价后的对比结果：转让前经评估、萍乡市财政核准备案，总资产9313.05 万元、负债3419.33 万元、净资产5893.72 万元；转让后部分经营性资产3724.93 万元竞价至6200 万元成交，净资产增加了2400 万元；依据萍乡市交通局2004-48文件，改制成本4787.14 万元，其中职工置换金3062.96 万元、社保金806.64 万元、医保金795.76 万元、失业保险金121.76 万元；负债减少994 万元；本次交易转让方剔除公司改制成本及负债，净收益4450.58 万元。
深圳市华侨城的旅游开发案例分析 一、项目名称：深圳华侨城 二、开发背景 （一）开发负责者：华侨城集团 （二）开发原因：深圳是一座建设仅二十几年的年轻城市，标志性、象征性的文化遗存较少，这造成了深圳市文化沙漠的人文印象，同时，深圳又是一座移民城市，它的绝大部分居民都是外来务工人员，这些务工人员大都来自偏远、贫穷的农村，受教育程度较低，对深圳的依赖主要停留在基本的物质生活需求层面，在精神层面的依赖度较低，城市归属感差，这也深化了深圳市文化沙漠的人文印象。 （三）开发优势 1、得天独厚的地理位置形成了天然的游客市场 深圳地处珠江三角洲，是中国最富庶地区毗邻香港，更是两种制度相交之处，历史地成为我国改革开放的窗口和前沿，是内地人南下取经，外国人北上进入中国的必经之地，迎来送往，形成人员的聚散地，天然的游客市场，这是自然、经济和政治地理位置之优势，占尽了地利。 2、便捷的交通扩大了景区辐射范围 深圳有海陆空立体交通运输网，广九铁路纵贯市境，广深海高速公路、平南铁路、盐田港疏港铁路贯通；还有广深高速公路、深汕高速公路等；拥有8大商业港区和码头，有蛇口、盐田、赤湾等海港；深圳黄田国际机场已经进入全国五大航空港之列。同时，市内交通也
极为方便。交通使人们出行便捷，扩大了华侨城的辐射范围。 3、高移民、快节奏和高收入催生了新兴的旅游市场 深圳这座现代化的移民城市，人们来自国内外四面八方，他们的文化、教育等背景不一。据报道，深圳市人口平均年龄28岁，充满着青春活力；“时间就是金钱、效率就是生命”的深圳速度早已为国人共知；城镇居民年人均可支配收入达万元，农民纯收入也将近万元，因此深圳市民有足够的收入支付生活必需品以外的开支。 4、旅游资源的匮乏笑出来竞争压力 深圳海岸线长229.96公里，有的可辟为天然海滨浴场，如小梅沙、溪涌等，也有人造湖泊，如西丽湖、香蜜湖、石岩湖和东湖等，还有依托难过植物优势建成的仙湖植物园等，此外能作为资源开发的不多，自然旅游资源匮乏，尤其是能誉中外的严重不足。再者，这座城市短暂的历史，文化积淀少，当然也与中国历史文化名城无缘。虽然没有较高品位的旅游资源，但深圳有广阔的市场需求，因此资源先天不足，减轻了华侨城的竞争压力。 （四）政府政策 深圳市政府赋予了华侨城集团高度的自主权，这样华侨城集团无需经过市政府的审批就可以自行对城区规划、建设、经营以及利益分配活动作出决策。这种宽松的政策环境，使得华侨城的开发建设从一开始就脱离了僵化的计划经济体制，走上了以市场为导向的城市经营之路。 三、开发过程
投资银行在国企改革中的战略地位赵炳贤 中国通过十八年的改革，其成就举世瞩目。但我们的经济进展差不多上仍是速度效益 型，表现出高投入、低效率、高通涨、大波动的明显特征。十四届五中全会再次强调要 转变经济增长方式，从粗放型转向集约型，从要紧依靠增加投入转向提高经济效益。这 一思想早在改革开放之初就已明确提出，但总体效果不明显。其缘故是复杂的、多方面 的，最要紧的是经济体制和运行机制问题。中国的改革通过十余年的渐进历程，现已触 及到问题的关键，即建设现代企业制度。 各国历史经验和中国改革的实践表明，建设现代企业制度必须处理好三个层次的基 本问题。在宏观上，建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我
们是以公有制为基础的 社会主义国家，处在从打算经济向社会主义市场经济的转轨时期，除了借鉴西方的经验， 强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个差不多机 制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特不重要的意 义；在微观上，企业必须重视对核心能力的培养，企业既要善于有效治理内部资源，又 要善于吸纳整合外部资源，从而企业进展必须运用两种战略，即企业内部治理型战略和 企业外部交易型战略；而要有效运用这两种战略，必须建设两支队伍，即真正的企业家 队伍和中国的投资银行家队伍。每个层次的两个方面是一组对立的统一体，而这三个层 次的问题又相互依存。能够讲，建立现代企业制度涉及的是整个经济体制的改革，而不 只是企业本身的制度与治理问题。因此，进展投资银行业对中国企业改造与重组、乃至
整个经济体制改革具有举足轻重的战略地位。 构造两个机制：投资银行业的宏观职能 一个社会的经济进展需要两项差不多机能：一是有效地动员社会资源投入经济建设； 二是在经济系统中高效率地使用所支配的资源。 本世纪中，人们在几乎半个世界的范围内实验了打算经济体制，这种体制曾用行政 手段实现了社会资源的高强度动员，却因资源利用的低效率而失败了，从而导致了大范 围的经济体制改革的潮流。中国通过十八年的改革，其成就有目共睹。但上述两项 差不多机能尚未真正形成。 1996年末，全国城乡储蓄存款余额高达 38520.8亿元，银行承受着巨大的利息压力。