一、【你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？】
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
二、【你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。】
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
三、【如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？】
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
一、【假如你是杨纪强，应该如何实施公司的股份制改造？】
改革发起人规则：不仅要限定发起人人数．还要限定发起人的最高和最低出资比例．以及发起人之间不得存在关联。（2）完成各公司治理机构的董事会设置：董事会设置是决定公司治理结构的核心内容，董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为大股东服务，还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。
形成通过市场选择企业家的机制 杨纪强过分依赖主观判断。虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言，企业家应该是人格化的资本，其作用是使所运用的资本收益达到最大，判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望，民营企业要实现转制的目标．在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家。（4）建立出资人的脚投票制度：即根据企业经营管理者以及企业的市场表现选择自己的投资行为。
二、【黄河股份公司上市之初，为了实现向现代企业的转制。采取了引进独立董事等非出资者董事占据董事会多数席位的做法。你认为是否合适？】
现行法律制度下，这些做法常常流于形式，董事会成员的选聘，从某种意义上讲，只是控股股东所做的一种人事安排而非制度安排。因此，这种安排不但没有改变原有的集权制管理模式，反而造成不同团体利益的激烈冲突 如果一个家族企业不改制，不上市。可以沿袭
家族式管理模式，但一旦成为一个上市企业，必须按现代企业制度的要求去规范和管理．
一、【是什么原因使总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”，甚至他的5个女婿也先后辞职？】
①用人不当，聘用了虽然有丰富的工作经验，但不具备一个领袖人物才略，突然大权在握却显得有些不知所措的中川。②过于相信自己选的人，当出现问题时，没有及时找出原因，且不听别人的意见和劝告，而是任由问题继续发展，以至于问题越来越大。③轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。④企业内部存在着许多问题：管理不善，帐目不清，回扣现象严重等问题，这样不利于公司的良好运作。⑤由于前次用人的失误，这必定给陈书友带来了很大的精神压力。对职员的戒备心势必会加重，对员工势必会有过分的不信任。而企业能否向前发展，这跟用人的正确与否是紧密相关的。
二、【陈书友认为，要使总源公司管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用先进的管理方法，使所有权和经营权分离。你认为这一说法对吗？】
我认为这一说法是正确的。企业所有权和经营权分离最大的优点就是可以使企业资源与经营管理人员达到最优的组合，发挥最大的效益，为所有者带来最大的利润。至于缺点自然是经营者有可能利用其经营管理有关资产的有利地位谋私利，从而损害所有者的权益。但从总体上来看，所有权和经营权的分离是符合现代市场经济的最优模式，利大于弊。
三、【假如你是陈书友，你该怎么做？】
①在用人方面，我会格外警惕，选拔一些出色的人才：要具有丰富的工作经验，具备领袖的才略，大权在握时能够挥洒自如，具有雄才伟略；此外，要充分熟悉中国传统文化和中国企业的管理，对自己所积累的管理经验能结合具体实际，将其发挥到极致。但又对自己的任用的人不盲目信任，充分监督，当发现有一些问题时，及时指出，并给予指导。②完善企业监督体制，尽量防止管理混乱、账目不清、回扣现象严重等问题的出现；③在使用学习发达国家的经营权与所有权分离的管理方法时，应选用合适的人，结合实际。④广泛吸收众人的意见，对企业高层管理进行有效的监督。
一、【你认为北京钟表公司扭亏为盈的主要原因是什么？】
①面向市场、转变观念是企业扭亏为盈的前提条件②深化改革、转化机制是企业扭亏为盈的根本出路③加强管理，练好内功，提高经营管理水平，是企业稳定发展的根本保证。④造就一大批企业家是企业扭亏为盈的希望所在。
二、【要是企业持续稳定发展，应
该采取哪些有力措施？】
①产品质量要合格稳定，品种要根据市场不断调整。②企业目标持续稳定发展，要依据实力与市场调整。③投入要按市场张力持续进行。④信心要持续发展。
一、【要想成为一名成功的管理者应当具备什么素质？】
首先需要你时刻保持不断学习的能力，保证个人素质以及行业经验的领先。 第二，不断的了解并且掌握行业信息以及不断丰富行业经验，能在面对行业问题时保证你的理性判断对公司的发展以及员工的发展起到有序的经营。第三，自制力，己所不欲勿施于人的道理希望你时刻谨记。第四，作为管理者需要具备很强的策划能力，培训能力，组织能力，这些是必备基础技能。第五，你需要具备一套行之有效的复制方案，就是将你的个人技巧能力等可以复制下去，让你的员工能够紧随你的脚步，跟上公司的脚步。
二、【包玉刚得以成功的经验是什么？】
持之以恒，坚持自我的原则。
一、【青岛模式和温州模式的区别在哪儿?】
①企业类型不同：青岛经济靠大企业支撑；温州则靠小企业。②经济组织形式不同：青岛企业内部的 行政协调代替了企业之间的市场协调；而温州经济是企业之间的市场交易代替企业内部的行政协调。③管理者的区别：青岛企业多靠车间主任和分公司经理管理；温州企业则由老板直接管理。④管理的区别：青岛的企业管理层次多，职能划分比较细，管理讲究严谨、协作。强调战略规划、资本运营和总体控制；而温州企业主要强调生产、财务等系统管理。二、【根据现代企业制度的要求分析青岛模式和温州模式的优缺点。】
青岛模式：①优势：企业开发能力强，具有融取外资、赚取外汇的能力，在市场竞争中具有抗御风险的能力；企业管理机构分工明确，专业性强，内部控制严格；有浓厚的企业文化，企业有长远的品牌规划和品牌文化建设；大型企业拥有良好的信誉；企业下乡政策充分带动了青岛农村的经济发展，使得青岛的三农问题得到切实的解决，对整个城市发展有很强的影响力。②劣势：民营企业不发达，市场经济活力不足，大型企业受到挫折时的损失大；人们受传统儒家的“重本抑末”、“官本位”思想意识的影响，打工者多，老板少，市场培育不成熟，市场经济不发达。
温州模式：①优势：人们的经济活动遵循着市场交换的规则，市场机制全面调节经济运行和资源配置；民营企业发达，大多数经济活动都是由这些中小企业来进行，人人争当老板，的工作动力、积极性强；对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。②
劣势：民营企业大多是家族式企业，在人力资源发面较弱，管理相对简单，未能建立起现代企业管理制度，因而企业普遍较小，很难做大作强；在管理方面，由于注重生产和销售，面临的市场选择性较大，容易忽视管理；组织成本、生产规模和人才资源等方面的限制，管理机构非常简单，专业性很不强，内部控制较弱；温州的民营企业大都重视利润的实现，而对企业文化重视不足，员工缺乏凝聚力和主人翁意识，企业难以健康持续发展。
三、【请你为中国企业选择一个发展模式。】
大型企业与小型企业取长补短，共同发展。（1）对于小企业发展模式的建议：①补偿模式：通过市场细分找出市场上需求尚未被满足的竞争又小的补缺市场作为目标；避免与大企业的直接竞争选择由于需求竞争变化大导致大企业不敢涉足的领域；选择大企业不屑于涉足的领域。②共生模式：小企业应甘当大企业的配角，寄生于大企业身上。这样回充分利用大企业的优势弥补自己本身定单少资金少等问题。③集群模式：同行业之间应紧密合作建立联盟，避免恶性竞争。④关系模式：充分打开关系网，牢牢抓住老客户。⑤品牌模式：树立品牌观念，立足企业长远发展。???（2）对于大企业的建议：加强国家宏观调空，积极科学地发挥政府作用，营造的良好外部环境，解决好企业发展中的共性问题和企业自身难以解决的问题，推动企业健康成长。企业自身，努力突破影响企业可持续发展的经营理念、核心能力、管理水平、人才队伍建设等方面的瓶颈，创新企业发展模式，。应该树立现代管理理念；着力提升资源整合能力；切实提高企业自主创新能力；通过规范的绩效管理提高员工职业化素养；逐步建立中国式管理的模式；要争做履行社会责任的表率；继续推进国际化以寻求战略突破。
窗体底端
一、【你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？】
本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾
客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
二、【如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？】
要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
一、【智邦公司的组织文化是什么？这一文化是如何影响雇员的？】
是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。
二、【智邦公司的组织文化，是帮助还是阻碍该组织实现其目标？】
帮助。①坚持以人为本，才能培育出独具特色的优秀企业文化，提升企业竞争能力②坚持以人为本建立的企业规章制度，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件③坚持以人为本，吸引员工积极参与到企业文化建设中来
一、【什么是企业文化？企业文化的价值体现在哪里？】
（1）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
（2）价值：①企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。②企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。③当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。④企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。⑤企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要
的影响。⑥品牌功能
二、【企业文化变革的条件】
企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。 企业文化变革企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。
一、【李志强总经理上任后应该先做什么工作？】
要对公司的整体情况有比较全面的了解，包括现状和历史，知道该公司的核心竞争力是什么，了解公司的主要竞争资源及其来源。（2）作为企业的高层领导者，最重要任务就是制定战略，对公司外来的发展方向作出明确判断，为企业制定未来的发展战略。（3）高层领导的轮换有可能带来组织内部的动荡，包括对新任领导能力的质疑与观望，对未来公司变革的担忧，因此，新任领导往往在上任后需要控制大局，稳定民心。
二、【李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？】
新方案的推出是基于行为科学理论。以前关于纠纷解决的方式由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但这样做可能造成员工“面服心不服”的后果，真正的矛盾没有得到彻底解决。因此，他这种做的目的是通过员工间的有效沟通，解决纠纷，建立良好的合作与互动关系，通过自我管理，使员工对纠纷的不满情绪得以更好的释放和沟通，以实现真正的和谐相处。
三、【有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？】
可设立团队协作奖，由员工和管理者共同对不同部门间的协作打分，更具分值高低设立不同奖金。
四、【行为科学奖将房间布置成这个样子，其目的功效究竟是什么？】
查看员工的心里和行为。第一间让员工了解自己、反省自己，是不是自己哪里做的不对；第二间查看员工间的矛盾有多深；第三间用集体荣誉感化员工，消除个人抱怨；第四间目的在于如果员工被感化了就会坐下沟通，解决矛盾，如果直接走出去说明积怨很深。
一、【你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的？为什么？】
不是。因为管理本身就是不同人站在不同角度就会有不同理解，并不存在矛盾之说。
二、【
在企业管理中，有无可能将管理原则与实践正确结合起来？】
管理原则是指导人们从事管理工作的一门科学，但不能为管理者提供一切解决问题的标准答案，它只探讨管理的一般规律，提出一定理论、原则、方法等，而这些理论方法的运用要求管理者必须从实际出发，具体问题具体分析，发挥各自的创造性，灵活机动地处理问题，因此要求管理者必须将管理原则与实践正确结合起来。
一、【如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划?】
作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
二、【关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？】
计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成2——3年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。
三、【你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？】
向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。
一、【通过这个案例的分析，能否总结出几条该企业成功的经验来？】
东方通信的竞争优势在于一切从用户出发，提供一流的产品与售后服务。为达到这一目标，企业首先做了组织结构的调整，将研究开发、销售及原材料采购均划归事业部或分厂，并进行充分的授权，以保证应对市场的灵活性。其次，注重质量管理。最后，根据例外原则，保证重要产品的市场时机的掌握。东方通信的服务竞争优势是建立在以满足用户的需求为企业的使命，从提供产品的核心、有形和延伸三个层次为用户提供第一流的产品与服务。具体包括：（１）树立鲜明的企业形象；（２）及时把握市场时机，减少了决策的报批；（３）树立锲而不舍的企业文化。（４）保证有充分的资金后盾。
二、【东方通信以什么样的经营战略挑战世界强手?】
发展的动力在于深化改革与转换机制；创造产品和服务的优势；风险决策与锲而不舍
一、【你能说出科龙集团采用的是什么样的经营战略么？】
运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现高速成长。科隆15年的历史，可以
分为两发展阶段。从创业之初到1996年6月，科龙主要依靠原始资本积累加以发展，从一家仅有资产9万元的乡镇企业一跃成为中国规模最大的冰箱企业。在H股发行成功之后，科龙进入了以资本经营为主的扩张时期。它通过控股、合资与联合方式，不仅使冰箱生产规模逼近全球第一，而且将自己规划为空调中的老大，加快了“做大做强”的步伐。
二、【如何理解科龙集团的“不熟不做”和“做大做强”？】
不熟不做。坚持有限多元化经营，将主要业务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术的发展与协同运用，取得竞争优势。
做大做强。凡事自己经营的业务都务必做好，一是规模要大，二是市场地位要高。这一指导思想充分体现在科龙的近期战略目标——“三个第一”上。
一、【你认为青岛啤酒公司的经营战略是否正确？下一步还应该怎么办？】
前期青岛啤酒的经营战略是正确的，都是基于“做大做强”的战略来进行的。
（1)产品策略。①使产品线完善，采用品牌渗透的模式，被收购的中低档地方品牌旧瓶装新酒，旧品牌保持不变。②使青岛啤酒呈现口味和品牌的“差异化”趋势，使产品既各有特色，又符合当地人的饮用习惯。
（2）价格策略。①解决运输成本高的问题，以高效有序的物流管理做支撑，切实有效的完成“新鲜度管理”。②自己组建销售网络——“直供模式”需要较高的成本。③品牌形象
（3）资产运作策略。①收购兼并②募集资本用于企业的再投资和经济增长。
（4）营销策略。①直供+深度分销+与分销商合力开发②在全国设立事业部③公关策略④青岛国际啤酒节
二、【你认为企业如何才能做出正确的经营决策？】
①坚持个性，创造独特。②凝聚人气，成就事业。 ③永葆创业精神，达成长期发展。 ④把握决策的全局性，注意决策的风险性。
一、【泰兴啤酒厂在产品质量方面有哪些成功经验？】
泰兴啤酒厂在重视产品质量方面有很多成功的经验。首先是注重强化全员质量意识。厂里明确指出：“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，并且善于利用板报、橱窗等阵地和职工培训班，以多种多样、活泼有效的形式进行质量教育。其次，把质量管理放在企业生产管理的首位。针对每个操作环节，制订和完善了一整套质量标准体系，实施从原料入库到产品出厂的全方位、全过程监控。第三，建立质量反馈机制。厂里在各大市场都设立了质量信息员，对产品消费过程进行跟踪和调查，及时把出现的问题报告到厂，予以改进，尽可能使消费者满意。同时，宣传部门利用新闻媒介，经常就啤酒选择、饮用及安全等方
面进行社会公益性的宣传，引导消费，受到同行的钦佩和用户的赞扬。
一、【决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？】
决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。
二、【科学决策需要注意哪些问题？】
① 按决策程序办。②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。
一、【什么叫企业家的战略思维？它有哪些特征？】
战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。
特征：①机会在哪里②我怎么向这个机会投资③我需要什么资源④我怎么取得这种资源的控制权⑤什么结构是最好的
二、【企业战略管理的基本矛盾有哪些？每对矛盾解决的实质问题是什么？哪个是主要矛盾？为什么】
组织与环境的矛盾（2）资源与目标（3）旧业与新业（4）生存与发展（5）专业化与多元化（6）引进来与走出去（7）竞争与合作（8）兴办企业与保护环境。最主要的是资源与目标的矛盾。
【竞争与竞合的关系】
一方面随着企业内部管理变革的有效进行，从企业内部提高其响应市场变化的能力、提高竞争力的潜力将越来越小，难度越来越大；另一方面，产品交货速度、质量、成本及其服务水平明显受到产品制造商和原材料和零部件供应商、产品分销商等企业之间相互关系的制约。因此，供应商、制造商和分销商乃至竞争对手之间需要跳出传统的企业间划分的界限，借助于信息技术，通过相互借用彼此的核心能力，减少重复和浪费，创造新的机会，并相互照顾到对方的利益，进行合作，将企业间有传统的竞争关系转化为新型的合作关系，从而可以大大降低这些企业之间的交易成本，增强这些企业作为一个整体在市场上的竞争能力。
一、【试对兴发集团通过兼并战略来取得竞争优势的原因进行分析、
（1）能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。（2）可实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。（3）可以实现多元化经营和保持核心竟争力。（4）可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;
可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。
二、【试根据案例说明企业在利用兼并战略取得竞争优势的过程中所面临的主要问题。】
（1）企业并购中的营运风险：企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而可能会被并人企业拖累。 （2）企业并购中的反收购风险：企业在并购过程中有可能遭到被并购企业的抗拒，一旦演化成敌意并购，被并购企业就会不惜一切代价设置障碍，从而增加收购成本，甚至有可能导致收购失败 （3）安置被并购企业员工的风险：在实施企业并购时，并购方往往会被要求安置被并购企业的员工，如果处理不当会增加其管理成本和经营成本。（4）企业并购中具有极大的融资风险，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。 （5）资产或负债不实风险，由于并购双方的信息不对衬，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，也可能高估被并购方资产或低估被并购方负债，从而给并购方造成很大的经济损失。
四、【兼并的障碍】
①兼并方负担过重②产权交易市场不健全③资产评估制度不完善④政府及主管部门指导、协调的力度不够⑤企业兼并的法规不健全
一、【海尔集团的多元化经营成功的经验】
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
二、【影响企业多元化经营的因素】
①供求矛盾及市场竞争程度②行业或产品所处生命周期中的位置③新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用④企业多元化经营的根本依托——核心竞争力
3、【多元化战略利弊】
（1）利：①节约了关联产品生产的费用②分散风险③形成内部市场，节约交易费用④资源有效配置
（2）弊:①分散资源，造成经营的不稳定②增加进入新行业的风险③规模经济的丧失④造成管理冲突
一、【请你利用SWOT分析法，对1994年度赵家堡集团将发展的金属镁、铝合金暖气片、液态二氧化碳、冷藏集装箱等项目进行评估，并提出自己的看法和观点?】
Ｓ：（外部）集团的暖气片有较高的市场占有率。（内部）集团拥有丰富的资源和财富
，为新的项目开发提供有力支持。
W：暖气片产品本身不符合可持续发展的要求，随着发展，必将被淘汰。20世纪70年代以来，抑制污染保护环境是人类的共同目标，赵家堡的支柱产业暖气片工业，产生了大量的“负”产品，污染比较严重。赵家堡要立足于暖气片，其进一步发展就必须解决环境污染问题。
O：(1)国内形势稳定，沿海发达地区的资金和劳动密集型产业向内地转移。(2)世界经济一体化加强，国际合作项目将增多。
T：（1）国民经济的持续快速发展，势必加快产品的更新换代。（2）暖气片行业发展潜力有限，行业竞争激烈。（3）权力纷争必将影响内部运行和管理，造成不必要的损失。二、【你认为赵家堡集团在实施其发展战略时可能遇到的主要的问题是什么?如果你是“掌门人”你会采取哪些方法?】
从内部讲，集团内部存在意见分歧，致使战略规划实施困难，并缺乏制度化管理，管理效率不高。财务上，漏洞百出，打白条行为很多，资产流失严重。在营销管理方面，企业还没有完全走出“产品营销”观念，在销售渠道设计和促销手段的选择上还缺乏经验。职工文化素质低，技术和管理人才少。
首先是集团的管理者应该制定新的适应现下形势的管理制度和战略，对低层员工进行相对应的计划培训，并高薪引进高级技术和管理人才，为集团补充新鲜血液，并树立企业自身的企业文化。在依照战略规划的基础上，采取多角化经营，全面发展。世界经济一体化加强，国际合作项目将增多。集团需要抓住发展的机遇，并转化为发展的有利因素，利用自身的优势，开发新的领域，拓展新的市场。在激烈的竞争中，对其他的竞争对手，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给集团留下多少比例，并制定一个整体战略决策。
四、【追踪企业发展现状，分析企业战略使命对企业发展的影响。】
企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。当企业的使命符合融资运作的要求，就能成功地左右资金的走向。反之，当企业的使命与之相悖，企业就要转变传统思维，进行管理变革，创造新的商业模式。作为融资运作起点，企业使命可以明确企业发展方向与核心业务，为企业进行资源配置、目标开发以及其他活动提供依据。从长远来看，企业使命体现了对企业未来发展的预期。比如，在互联网概念迭起的时代，盛大的使命定位在中国领先的互动娱乐传媒公司，清晰地体现了企业未来的发展方向。同时，企业使命表明了企业的社会政策。社会政策会直接影响企业的用户、产品、服务、市场、技术、赢利、自
我认识及公众形象，间接会影响股东的利益。因此，这也投资方关注的焦点.
一、【西部航空公司实行的是那种竞争策略？该种竞争策略的特点是什么？】
总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。
一、【欧莱雅的战略五要素】
①并购并且维持一种独特的美容产品②欧莱雅信奉美是“瓶子里的科学”③推行多品牌战略④相信公司最重要的资产是每个团队成员的个体才能⑤一个多样化的充满激情的团队是必胜的
一、【X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。】
X媒体的组织结构属于直线组织结构。问题主要是：①总经理只管一块，权责不对称；②董事长难以超脱。
二、【对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整】
应调整为职能式的产业部制。
一、【职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？】
职能结构是最常见的一种组织结构，适用于广大的中小型企业，它体现了专业化分工、控制幅度及统一指挥等各项组织原则的结合。而事业部结构主要适用于组织复杂的大型或特大型的企业，使其具有良好的灵活性，但失去了规模经济。
二、【你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？】
职能形式对目前的金果子公司更合适，它的结构更精简，能更充分地利用公司全部资源。
三、【预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？】
当公司规模进一步扩大到相当规模以后，可以考虑在各个“部”下增设一级“组”，分别管理不同产品（或其他）类别的相关人员。若规模再扩大，就可以考虑建立产品事业部结构。
一、【你认为成荣免两年的主要问题是什么？】
成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。
首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。
其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对
营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。
第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
二、【你对成荣的授权计划有什么好的建议？】
于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，没有真正的意义。
一、【你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？】
答：自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：① 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。
二、【你将如何把握与王力的会面？】
答：①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。
②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）
三、【 辛迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？】
答：①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。
一、【职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？】
（1）接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，为企业创造的价值比以往有了增长，而企业却没有意识到这一点，绩效考核没有跟上，薪资待遇与绩效考核没有挂钩，矛盾就
很容易显现出来，最终导致员工跳槽。
（2）一些员工经过培训之后，能力有了提高，当然希望有升迁的机会，因此，如果公司只是给予一些薪资上的提升，而没有给予精神上的激励，那么，跳槽也是有可能的。就如本例中，B 女 士说她要离开公司到这家公司竞争对手那里去工作，是因为她在公司内看不到任何升职的机会。
二、【如果你是那位副总经理，你会采取什么行动？】
（1）诚恳地表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这可能会改变辞职人的初衷，弱化他们离职的决心，使他们重新作出决定。
（2）倾听辞职人的心声，了解辞职的原因。即使不能挽留住他本人，也可以对类似情况进行自省，并力争找到应对方案，避免此类事件的再次发生。
（3）在了解了员工跳槽的真正原因后，要马上对企业的不合理制度和政策进行改善，如完善企业的绩效考评等，以防培训后员工再度流失。
三、【如何防止这种人员流失？】
（1）必须明确培训内容。企业需要的培训，一定要培训， 企业不需要的培训，就要格外慎重。
（2）明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样 的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
（3）培训中应全程控制。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果， 另一方面有效防止培训员工流失。
（4）及时对员工培训结果给予肯定和奖励。
（5）把合同管理纳入培训管理。
一、【末位淘汰制度能够激励员工奋发向上的精神？】
积极作用：激励员工，避免人浮于事；精简机构，有效分流；推动当前我国企业向前发展；有利于干部队伍建设。
消极作用： ①从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的②从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人
的尊严是一个挑战。③从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大。
二、【四优管理法的核心是什么？】
。“四优管理法”的核心是以产盆、质量、成本和报酬的优化和联动,激发员工的积极性和潜能,达到挖掘企业整体潜力,提高企业整体竞争力的目的。
一、【你对三星集团的“允许优秀人才犯错误”这一人事管理的原则有什么看法】
这种“允许优秀人才犯错误”的管理原则有利于优秀人员充分发挥才能，放开手脚；有利于企业发现并充分利用优秀人才的潜能；有利于保持企业的活力，不断创新，新人辈出；有利于加强员工对企业的信任感和献身精神。虽然也承担了一定风险，但这种投入是值得的，当企业形成了这种勇于创新的氛围并得到充分发挥自我才能的鼓励与奨励时，产出则是不可估计的，尤其是人力资源的无形价值将会更高，而且更稳定。
二、【结合案例谈一谈三星集团得人才培养的做法有什么好处？】三星集团将人才选拔、人才培训和人才发展有机的结合在一起，是相辅相成的一个动态体系，贯穿于整个人力资源开发与管理的始终，为推动企业的发展发挥了巨大作用。
（1）三星可以吸收到优秀人才，使得人才汇集；
（2）可以充分地利用优秀人才，使得人尽其才；
（3）可以持续地发展人才，使人才的发展始终与企业的发展需要相适应；
（4）可以留住优秀人才。
一、【你认为导致王安电脑公司衰败的致命原因是什么？】
王安电脑公司衰落的第一个原因是用人不当。王安启用其子作为公司总裁，本是无可厚非。但关键是其子对公司经营管理近乎文盲。在公司濒临财政危急之时却抓不住要害问题，而大谈管理问题，因此使王安公司丧失了挽回败局的机会。同时，由于王安重用庸才，伤害了公司几员大将的心，纷纷离开分司，使王安失掉了左膀右臂。现在公司的经营管理人才需要有过硬的本领，古典式的“老板”当家的作法已经适应不了现代市场的需求。除非“老板”是懂管理、会经营的行家。王安电脑公司衰败的第二个原因是脱离市场。王安作为一个科学家是杰出的，但作为一个企业家是不称职的。也许是一个人的精力是有限的。由于王安对市场预测失误，不能及时开发出新产品以跟上市场变化的脚步，结果被市场淘汰。这是王安公司衰败的致命原因。
二、【管理人员的才能应包括哪些？对于不同层次的管理者，管理才能要求有什么不同？】
1.灵活贯
通的关照2.坚定不移的执着3.必不可少的宽容4.合理适度的创新5.近乎偏执的仔细6.长期共同的学习7.融洽欢畅的沟通8.决不彰显的奉献9.大智若愚的智慧10. 勇敢沉着的果断
决策层：要求懂得基本管理技能，懂得整个微观宏观环境，并且能预测市场，把我市场，能运用计划、组织、领导、控制去把握企业的大方向
2、管理层：能看懂财务报表，是决策层的执行者，能运用各种资源进行资源的有效的配置，进而完成决策的下达
3、执行层：是主要的执行人员
二、【培训人才的方法】
案例教育法、管理对策演习法、工作轮换法、访问讨论法、角色扮演法、设置助理职务培训法、专业知识和技能培训法。
三、【如果你是管理者，在选拔、培训人才使应注意哪些问题？】
人才选聘与培育的有机结合：人才选聘是组织积累人力资本，提升基于人才的竞争优势的起点，人才培育应该贯穿于包含人才选聘在内的所有人力资源管理活动之中。只有如此，才能确保人才选聘的成功，组织发展的可持续性。
人才个性特点与团队结构的兼容：
能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟聘任的合适人选。因此，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性。 选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期：采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，评价候选人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。但素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件。
一、【什么是知识和知识管理？】
知识本质上应该起源于智慧的思想，但在组织中，知识则常见于文件系统中，也蕴涵在日常工作中。它包括结构化的经验、价值以及经过符号化的信息等，专家独特的见解、新经验的评估、整合等都在知识的涵盖范围中。知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
二、【钢铁业为什么要进行知识管理？】
但随着全球化进程的不断发展以及多方位竞争的日渐加剧，以往单凭资金这一维的资本就能“玩转钢铁”了时代已经一去不返了。要想让钢铁行业获得新生，我们就必须给钢铁行业充入新的活力，而知识作为一个日渐重要的资本要素，在钢铁行业也同样可
以扮演重要的角色。而钢铁企业与知识管理相结合，也确实可以保持蓬勃向上的朝气。
三、【钢铁业如何进行知识管理】
1、首先，将隐性的个体知识团体化。将个人经验心得分享以形成团体共识。如在钢铁企业有组织地开展经验交流会，让员工交流工作中的经验，这些经验包括如何提高工作效率，如何设计铁水的运输路线等等。这些经验经过验证后在组织内部进行推广，甚至建立标准，从而形成团体知识。
2、其次，将隐性知识显性化。将组织整体经验心得加以具体化与创新化，使之成为正式的组织知识，并能被广泛有效的使用，且成为组织知识资产的一部份。如炼钢炉工匠在炼钢的过程中体会到温度、吹氧量与良率之间的关系，经由组织内试错实验与反复论证的过程，并获得成员对于该项实验心得的认同与共识，最后开发成为一种能够自动控制温度与吹氧量的软件程序。这种将工匠的经验心得转变成为通用性的软件程序，普遍应用于各工厂，就是一个将隐性知识显性化的过程。
3、第三，外部知识内部化。如何将外部知识内部化，并成为组织知识存量的一部份，也挑战组织的学习能力。事实上，将外部知识引进组织内部使用是需要经过一个转化的过程，这个过程也包括如何将学习心得加以共同化与外部化。
4、最后，还要实现组织知识的增值化。这就是指如何将组织内众多的显性知识加以组合，形成有系统的组织知识体系，进而增加组织知识的附加价值。我国的钢铁行业在技术方面长期以来一直采取国外引进、内部消化，再到技术创新的路，其中的技术创新就是一个组织知识增值化的过程。
一、【总经理波利怎样才能使问题得到澄清？】
总经理波利如果想要澄清问题，就要公开这件事情的原委，向职工说明目前的形势，正 本清源。由于这个传闻并不真实，所以要辟谣。要说明目前公司尚没有做出任何决策。 但是要把公司目前面临的形势讲明，让员工认为公司的做法（进行制定战略方案和进行 战略选择的行为）存在合理性，且要说明，公司不会损害员工的利益。
二、【这个案例中发生的事情是否具有一定的现实性？】
这个案例中发生的事情具有现实性。非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道 的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。由于 非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息， 因此， 它具有信息交流速度快、 信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟通有一定的片面性，沟 通中的信息常常被夸大、曲解。管理者应正确对待非正式
沟通。
三、【你认为应该采取什么态度对待非正式沟通问题？】对于非正式沟通所采取的立场和对策是：非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到它们所关心的消息。因此，主管者越故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言越加猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内流通系统较为开放和公开，则种种不实的谣言将会自然消失。要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散和过 分单调枯燥的情形发生。最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。 在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
二、【谈谈领导的权变理论的实践意义】
对组织的影响：（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。（2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。（3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。（4）只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。
对决策的影响：（1）决策品质及下级对决策的接受度。（2）领导与下级所拥有的相关信息总量。（3）下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。 （4）与下级意见的分歧大小。
一、【那位心理咨询专家为什么会得出这个结论？】
首先，萨丽在以前的出色的工作已经形成一种行为模式，努力卖房子----挣钱，得到的是即时回报；而现在的工作和以前的行为模式有很大的差距，就造成了其无所适从。
其次，针对其同样的下属，由于其以前的工作能力突出，会造成其对待下属能力有所质疑，同时其考核还依靠下属的综合业绩总和，就会造成其对待下属比较急躁。
再次，萨丽这样的员工需要的是物质激励，而不是职位或者地位的激励，就会造成其对现有工作没有动力。
二、【试用激励理论说明萨丽现在和过去的工作表现。】
销售经理的年终的激励的方法违背了实效激励和按需激励的原则
激励理论中很重要的是及时激励，激励需要一定得频次，不能太多，也不能太少。在这个案例中，给与销售经理的激励是频次太少了。
根据激励需求层次理论，萨丽还处于激励需求层次的较低级别，基本还是生理
和安全需求的阶段。不能满足低层次的需求，也就不会有更高层次的需求，如受尊重、自我实现等。
由于她的日常生活中的昂贵住房和奔驰轿车需要高开销，而年尾奖励的方式不能满足她的生活支出所需，也就是不能满足她的低层次需求。当然的，她不会有当销售经理的希望。
一、【你认为员工的要求合理吗？他们是否应该作出牺牲，同意减工资？】
员工的要求是合理的。企业领导者的任务之一是尽可能满足员工需要。公司管理层应以大多数员工的利益要求为决策依据，而不是违背他们的意愿。
员工可以在企业作出承诺的前提下，统一减工资。对于公司的困境应该是理解的，员工也应该承担责任和作出牺牲。因为如果不能帮助企业扭转局面，那就只能是最终的失败，这样无论对企业还是个人都是没有好处的。但在员工同意有条件的作出让步的情况下，管理层却没有任何的承诺，这是不能接受的。因此双方矛盾的产生和计划是由领导者一方造成的。这说明该公司领导者缺乏民主的领导作风和对工人应有的尊重。该公司领导层对员工为公司分忧的难能可贵的精神没有予以积极响应，没有及时地沟通，使工人对他们失去了信任，这必然导致领导权威的丧失和影响力的降低。这实际上使领导者失去了权力基础。这必公司的经济困境更可怕。
二、【如果你是公司总裁，你将怎样处理这种情况？】
1、肯定和表彰员工的牺牲精神，从精神上予以奖励
2、重塑领导形象和威信，积极地与员工进行沟通。及时通报企业的发展动向，树立民主作风，给工人参与决策的机会和尊重，使员工感到在与企业同舟共济，逐步恢复和提高领导的权威和影响力
3、依权变理论，领导的有效性取决于其是否适应所处环境。因此，作为该公司领导应着重从协调领导者与被领导者的关系入手，顺应和改善公司内部环境，同时对外积极寻求解决企业目前困境的途径，争取尽快扭亏为赢，争取员工对企业及领导者的认同感。
一、【孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？】
孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜
在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。
二、【老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？】
老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：
①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。
三、【史主任如何收拾残局？】
所以老史应该：①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。
一、【施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子，是不是那理论完全是无稽之谈？】
问题出在美国教授介绍的理论是在保证保健因素的前提下，能够对员工积极性产生重要影响作用的激励因素在管理实践中不是绝对的，它受到社会、阶层及个人的经济状况，社会身份、文化层次、价值观念、个性.心理等诸多因素的影响。
二、小李是个只知道要钱，不给钱就不干活的人么？施科长所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等激励手段，真的对小李毫无作用吗?如果不是，小李为什么发火?】
根据赫兹博格的双因素理论分析，激励因素具备时能产生激励作用；而施科长所用的那些“法宝”就属于激励因素，它们对小李还是会有起一定的心理激励作用的。小李发火的原因：根据赫兹博格的双因素理论分析，工资和奖金属于保健因素，具备时不产生激励，但不具备时就会产生不满。小李就是因为保健因素得不到满足而产生了强烈的不满；根据亚当斯的公平理论分析：员工总爱把自己的投入产出与别人的相比较，当他们觉得不公平的时候就会挫伤他们的工作积极性。小李通过比较发现自己工作绩效高，但是工资却和别人一个样，觉得不公平，所以会发火；根据马斯洛的需求层次理论分析：低需求层次满足后才会产生高需求。小李正处于为了钱而工作的低需求阶段，给他画一个成长的蓝图是没有效果的；绩效