i美股阿里巴巴集团研究报告（2012年2月版）
一、阿里集团整体情况研究
1.阿里集团业务发展史
2.阿里集团股权纷争史
3.阿里集团使命与文化
4.阿里集团的财务状况
二、阿里集团各子业务研究
1.阿里巴巴B2B业务
2.淘宝网、淘宝商城、一淘网
3.支付宝
4.阿里云计算
5.中国雅虎
三、阿里集团战略、竞争及风险
1.大阿里战略——物流、开放平台、SNS
2.阿里集团的竞争对手
3.阿里集团面临的风险
报告撰写人：
江涛微博ID雪球ID
文风微博ID雪球ID
一、阿里集团整体情况研究
阿里巴巴集团业务发展史
2011年6月16日，马云向阿里巴巴全体员工发送邮件称，即日起阿里巴巴集团旗下淘宝分拆成三个独立公司：沿袭原来C2C业务的淘宝网（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,）、专注B2C业务的淘宝商城（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,）、购物搜索引擎一淘网（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,）。独立出来的三家子公司，地位与阿里集团旗下B2B上市公司、阿里云等并列。
自此阿里巴巴集团形成包括B2B国际和中国国内贸易的网上交易市场（阿里巴巴网络有限公司）、网上零售（淘宝网和淘宝商城）、支付平台（支付宝）、网上购物搜索引擎(一淘)、以数据为中心的云计算服务（阿里云计算）和互联网资讯、邮箱、搜索等基础服务（中国雅虎）的主要业务架构。具体如下图所示：
从业务发展历程来看，在过去的11年时间中，阿里巴巴打造出一条完整的电子商务产业链。无论是C2C的淘宝网、支付工具支付宝、B2C的淘宝商城(现更名为天猫)，阿里巴巴均准确卡位，并依靠累计优势抢得龙头地位。以下文章将梳理阿里巴巴集团各个业务的发展史，以及各个业务之间的逻辑关系，以展示作为中国最大的电子商务公司——阿里巴巴集团到底是如何炼成的。
1. 阿里巴巴前传：海通翻译社、中国黄页
创立阿里巴巴前，马云于1988-1995 年在杭州电子工学院做英文教师，并在期间创办过海博翻译社（1994）。1995年马云从杭州电子工学院辞职，与合伙人筹集2万元创办海博网络公司，运营“中国黄页”，“中国黄页”被认为是中国第一家互联网商业网站，主要定位为网
页设计，彼时互联网热潮刚刚开始在中国出现。“中国黄页”随后被当地电信局收购，马云和创业团队因与新东家经营理念不合而离开，第一次创业就此告一段落。
1997年底，马云和他的团队受邀请协助国家外经贸部建立系列网站，其中包括网上广交会、中国商品交易市场等系列网站，网站的主要模式是将企业的信息和商品搬到网上展示，使用互联网新工具企业提供宣传推广服务，这些网站已初具B2B模式的雏形。
马云团队所创建的网站受到许多企业追捧，并实现“当年创建、当年盈利”，这样的经历让整个团队认识到中小企业信息服务中潜藏的巨大商机。1999年初，阿里巴巴在杭州正式成立，成立时的18名员工被称为阿里“十八罗汉”。
2.阿里创业初期：B2B模式逐渐成型
阿里巴巴成立前，做外贸生意的中国中小企业可选途径一般只有广交会（中国进出口商品交易会）。沿袭中国黄页和外经贸部经验，阿里巴巴创建后定位“中国中小企业贸易服务商”，为中小企业提供“网站设计+推广”服务，即打造“网络义乌”模式。“网络义乌”商业模式要求有足够的供应商，供应商再吸引买家前来，交易信息由此逐渐丰富。1999年2月阿里巴巴网站上线，7月会员达3.8万名；9月会员人数增长至8万名，库存买卖信息20万条，日新增信息800条；截止1999年年底时，阿里巴巴的会员人数已超越10万。
经历创建后的两轮融资，资金充裕的阿里巴巴从2000年开始疯狂的海外扩张，先后在香港成立公司总部、英国设立办事处、美国硅谷设立研发中心，并建立分布在韩国、日本、台湾等地的合资公司，并高薪引进人才。最显著的例子是，当时阿里巴巴硅谷20多人的团队比杭州200多人的薪水开支还要高几倍。2000年9月，阿里巴巴举办中国互联网史上著名的“西湖论剑”，马云与新浪王志东、搜狐张朝阳、网易丁磊等网络领域领军人齐聚杭州，阿里巴巴知名度迅速提高到与三大门户一样的高度。
高速扩张为阿里巴巴直接带来的是高企的成本开支，公司经营成本骤然抬高，截止2000年底，阿里账上剩余资金只够整体公司维持半年运营，而此时全球互联网泡沫破灭，网络经济寒冬瞬间而至。2000年10月，为纠正初期高速海外扩张带来问题，阿里巴巴内部举行的“西湖会议”，提出3个B2C的战略转向——Back To China (回到中国)，Back To Coast (回到沿海)，Back To Center (回到中心)。Back To China是要全面收缩战线，撤站裁员；Back To Coast是将业务重心放在沿海六省；Back To Center指回到杭州本部。
除了压缩成本，“西湖会议”后分别推出“中国供应商”和“诚信通”等开流项目，向供应商提供额外的线上和线下服务，并收取会员费用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出“关键词”服务，同年首次实现盈利。此后阿里巴巴的“会员费+增值服务“模式的B2B 道路开始清晰。
3. 从B2B到C2C：布局淘宝、支付宝
2003年初，在阿里巴巴B2B核心业务盈利稳定后，马云为寻找新增长点开始日本之行。据《马云十年》中所述，孙正义为前来“取经”的马云团队讲述雅虎日本的商业模式，以及雅虎日本如何战胜eBay日本的方法，孙正义表示“既然雅虎日本能凭借本土化策略在日本C2C 市场胜出，阿里巴巴同样能在中国成功”。日本之行坚定马云推出C2C业务的决心，同时C2C 的推出也是“通过进攻来防御”的需要。
2003年5月C2C模式网站淘宝（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,）成功上线，7月份阿里巴巴宣布1亿元人民币投资淘宝，11月推出网上实时通信软件贸易通（现在的阿里旺旺）。彼时淘宝在C2C市场的主要竞争对手为eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市场份额高达90%左右，并和中国主流门户签订排他性的广告协议。但这并未阻止淘宝的发展，凭借“免费模式”的推出，以及对于用户体验的持续优化，淘宝网后来居上，迅速聚拢人气。2005年10月，阿里巴巴宣布再向淘宝网投资10亿人民币，淘宝网继续免费3年。从市场份额来看（据易观国际数字）：2005年底淘宝C2C市场份额57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍网3.76%；2008年底淘宝C2C 市场份额86%，拍拍网7.2%，eBay易趣6.6%，C2C市场基本成形。
淘宝网的快速发展，让在线购物中的信用安全问题越来越突出，阿里官方开始打造更能提升买家安全的支付工具。2003年10月，支付宝上线。支付宝采用担保交易的模式，买家先把钱打给支付宝，当收到购物用品并检查无误后，再通知支付宝付款给卖家。担保交易模式成功打消网购用户的担忧，让购物变得更具保障性，因此广受用户欢迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付宝公司，支付宝网站上线并独立运行。截至2011年12月，支付宝注册用户数突破6.5亿，日交易额超40亿，在2011年11月11日，支付宝完成了3,369万笔交易，创下了单日交易量的新高。
4.2005年阿里巴巴关键词：并购雅虎中国
2005年8月，雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产兑换阿里巴巴集团39%普通股(完全摊薄)，并获得35%投票权。雅虎中国的资产包括：雅虎门户、搜索、IM产品，3721等。通过此次交易，阿里巴巴业务涵盖电子商务、搜索、门户和即时通讯，成为当时互联网公司中业务覆盖范围最广一家。马云解释雅巴战略合作原因时称“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎。未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心”。阿里巴巴的主要业务是B2B和C2C的电子商务，而雅虎中国的主要业务是门户和搜索，搜索和门户能够为阿里巴巴的主业电子商务提供流量，双方存在协同效应，这就是阿里巴巴“并购”初衷。
但“协同效应”的美好愿景很快遭遇失败现实。由于战略发展方向不明及文化冲突等原因，阿里巴巴接手之后，雅虎中国开始关闭大量业务，其中3721上网助手被改造成新的雅虎助手，雅虎中国专注搜索。此后阿里巴巴为“重振”雅虎中文搜索，进行了大规模的广告推广，但效果一般。2006年8月，马云首度承认“雅巴联姻”的失败。
2009年1月，中国雅虎（2007年雅虎中国更名为中国雅虎）正式放弃发展3721和雅虎助手的业务，并表示中国雅虎核心业务将转向生活服务的电子商务化，中国雅虎搜索业务被完全淡化。
5.2006年-2009年：围绕核心业务的多业务拓展
·口碑网。2006年10月阿里巴巴宣完成对口碑网的收购，借此进军分类信息领域。口碑网创立于2004年，主要提供生活黄页、分类信息和多个垂直搜索，为本地化“吃、住、玩”生活社区网站。
2008年6月，中国雅虎与口碑网整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中国雅虎的平台对口碑网实现全国性的扩张，将雅虎口碑打造成生活资讯平台。2009年8月阿里巴巴宣布在大淘宝的战略下，口碑网注入淘宝网，口碑网的定位从生活资讯转向电子商务的信息服
务平台。短短3年内，口碑网的战略方向一再变化。
·阿里妈妈。阿里妈妈2007年诞生，其商业模式可简单概括为“中小网站站长将广告位放到阿里妈妈上如同商品一样销售”，即广告=商品。阿里妈妈的使命被表述为“让天下没有难做的广告”。2008年9月，淘宝兼并阿里妈妈，阿里巴巴集团希望借阿里妈妈覆盖的流量为淘宝卖家提供站外推广服务，而淘宝网巨大的成交量也能为阿里妈妈输送流量价值，构建更大的电商生态。兼并发生时阿里妈妈已聚集40万家网站30亿流量，日覆盖人群8000万以上。2010年年初，阿里妈妈更名为淘宝联盟。
·阿里软件与阿里云。2004年，阿里巴巴投资3亿元成立阿里(中国)软件研发中心，2007年1月阿里巴巴软件公司在上海注册成立，进军企业商务软件领域。阿里软件定位用全新的SaaS（software as a service）模式为广大中小企业提供全生命周期的软件服务，满足其在电子商务和企业管理方面的需求。马云对此表述为“阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而阿里软件的目标是要让天下没有难管的生意”。2009年8月，阿里巴巴集团将阿里软件旗下的管理软件业务作价2.08亿元注入阿里B2B业务公司。阿里软件余下的资产，包括与管理软件无关的核心技术，继续为阿里巴巴集团所拥有。
2009年9月，阿里巴巴集团宣布成立“阿里云”，阿里云由原阿里软件、阿里巴巴集团研发院以及B2B与淘宝的底层技术团队组成，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。根据阿里巴巴官网资料显示，阿里云将致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长，并在近期推出了阿里云OS系统，以及整合阿里巴巴旗下电子商务服务的阿里云手机。
·阿里金融。2007年6月，阿里巴巴与建行工行联合推出中小企业贷款（主要面对网商）。在贷款项目执行过程中，阿里巴巴和银行共同建立信用评价体系与信用数据库，一方面减少暴露风险，另一方面帮助企业降低贷款门槛，继续着阿里巴巴做电子商务的基础服务角色。2010年6月，阿里巴巴集团与复星集团、银泰集团、万向集团等联合成立小额贷款公司（浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司），并获得国内首张电子商务领域的小额贷款公司营业执照。2001年6月重庆市阿里巴巴小额贷款股份有限公司成立，注册资金2亿人民币，阿里巴巴占股70%，这是第二家阿里巴巴合作成立的小额贷款股份有限公司。
阿里巴巴小额贷款公司主要在阿里巴巴B2B业务、淘宝网等平台上运营，贷款金额上限为50万元，面对风险控制问题，阿里巴巴称“阿里内部在客户准入、客户资信调查、风险追踪等方面，采取全程互联网监控，而外部由当地地方政府监管”。截止2011年底，阿里金融服务的小微企业有96800家，累计投放154亿，坏账率为交易额的0.76%。
·聚划算。聚划算上线于2010年3月，与当时团购网站主推的本地化生活服务不同，聚划算只团购网络商品，2010年其团购成交金额达2亿元，2011年2月聚划算在淘宝的开放战略发布会上宣布将进入线下的本地化团购业务，并将在接下来的三年内投入3亿元，用于开发者的分成，注资，无线，物流等，将搭建一个开放的区域化团购平台，希望通过多种形式与各地团购网站以及服务企业合作。2011年10月阿里巴巴集团将淘宝网旗下的团购平台聚划算分拆为独立公司，2011全年交易额超100亿元。
6.核心C2C业务裂变：淘宝商城与一淘网
随着网络购物人群的快速发展，电商B2C模式在国内逐渐兴起，京东商城、新蛋、红孩子等一批B2C电商发展迅猛。据艾瑞数据显示，2008年中国网络购物市场中B2C占比为6.8%，预期2013年占比至少上涨至30%。
2008年4月，淘宝网推出淘宝商城，宣告淘宝网正式进入B2C领域。2010年初淘宝商城发展加速，相继推出淘宝电器城、淘宝名鞋馆等垂直商城；2010年11月，淘宝商城启用独立域名https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,，并开始大范围投放广告。除了B2C业务外，阿里巴巴垂直商品搜索业务也在2010年逐渐成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘网。一淘网立足于淘宝网的商品基础，打造面向中国电子商务全网的独立购物搜索引擎。
2011年6月16日，阿里巴巴集团旗下淘宝分拆成三个独立公司：C2C淘宝网、B2C淘宝商城、搜索引擎一淘网。2011年9月19日，淘宝商城宣布开放平台战略，1号店、国美库巴网、新蛋网、红孩子、麦考林、银泰网、易讯网、乐淘、走秀网、聚美优品、唯品会、好乐买等先期共38家电商入驻淘宝商城。
2012年1月11日，淘宝商城更名为“天猫”，其总裁张勇表示淘宝商城更名为“天猫”一方面是域名Tmall的谐音，另一方面，淘宝商城来源于淘宝网，但在品牌上需要定位和区隔，避免消费者出现混淆，也是集团的战略决定，另外更名之后的业务和战略方向没有变化，将继续坚持开放平台战略，吸引更多零售商和品牌的加入。
目前天猫拥有4亿多买家，50,000多个商家超过70,000个国际和本地品牌，其于2011年11月11日特别推广期间单日交易额创下人民币33.6亿元的新高；一淘已经收录超过10亿条商品信息，优质B2C商家和团购网站的数量分别超过5,000家和600个，相关购物信息超过2亿条。
7.战略新走向：从大淘宝到大阿里
2008年9月，阿里巴巴启动“大淘宝”战略，阿里巴巴集团宣布投入50亿人民币支持“大淘宝”计划。马云解读大淘宝战略为“大淘宝就是要做电子商务的基础服务商，让用户在大淘宝平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻”。“大淘宝”战略公布后不久，阿里妈妈并入淘宝，阿里上线无名良品（打通B2B与淘宝平台），形成B2B2C电子商务生态链条。
2010年6月，淘宝正式推出“淘宝大物流计划”。2011年1月，阿里巴巴发布升级版物流战略，与合作伙伴投资千亿建设覆盖全国物流体系，以推动社会化物流平台的建设，解决中国电子商务发展的物流瓶颈。
2011年6月，“大淘宝”战略升级至“大阿里”战略。阿里巴巴集团表示“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”
马云在2011年年初表示，淘宝今年的第一件大事就是必须SNS化。5月淘宝CEO陆兆禧进
一步强调淘宝的SNS化是为了更加贴近用户，并为用户搭起一张网，强化用户之间的关系。准确的说，淘宝SNS化并不是单独新建一个SNS社区产品，而是通过关系来强化在站内对于购物经验的分享。
小结：
1999年，在亚洲电子商务大会上有人提问马云“电子商务应该是什么样模式？”，马云表示“这是我将来回国要做的事情，现在我也不知道”。回顾11年发展史，我们会看到阿里巴巴集团的主要业务都是在“让天下没有难做的生意”目标下自然生长出来，从最初的信息流（阿里巴巴B2B、淘宝C2C、淘宝商城、一淘），再到资金流（支付宝）、规划中的物流，到最后的全程电子商务服务商（Live at Alibaba）。可见11年前当遭遇提问时，马云的回答可算相当坦诚。
阿里巴巴股权纷争始末
阿里巴巴曾经是马云的公司，至少十多年前创建时是这样。事件变得复杂起来是在软银进入之后，前期的三轮融资让马云及其高管团队丧失超过一半股份，并埋下股权纷争的种子。2005年雅虎战略入股，并一跃成为阿里最大股东，雅巴双方签署的协议中几个不起眼条款，成为日后催生尖锐冲突的主要因素。
2010年，阿里董事会面临变局，马云被推向“丧失阿里控制权”的风口浪尖。2011年，“阿里旗下最重要资产之一”的支付宝，股权被公开“转移”到马云私人控股公司，阿里巴巴、雅虎、软银之间的矛盾骤然升温。未来可以预见的是，拥有阿里控股权的三方势力之间的冲突与分歧，在支付宝事件之后，远未结束。
1.阿里巴巴创业时代马云与阿里管理层控股
1999年，英语教师出身的马云与另外17人集资50万元，在杭州创办阿里巴巴网站（做B2B 电子商务），为全球小型制造商提供销售贸易平台。18人的创业团队，既有马云妻子、前同事，也有其学生，这些成员日后均成为阿里高层管理者。十年后，2009年9月阿里集团18位创始人“集体辞任”，公司由创始人时代进入合伙人时代。但不管是创业时代还是合伙人时代，阿里巴巴的创始人团队均是马云坚定支持者。
由于推行“股权分散”理念，阿里集团管理层及阿里员工在发展中均获得公司部分股份，他们作为一个整体日后成为参与阿里股权纷争的重要力量。据2007年在香港上市的阿里巴巴网络有限公司披露信息显示，马云、管理层和员工等持股比例为27.69%。如下图：
在创业时代，马云作为阿里巴巴核心人物，对于整个公司的业务及战略方向拥有绝对的领导权，“要建立世界上最大的电子商务公司”的抱负鼓舞了所有阿里人的斗志。在不到一年的时间内，阿里巴巴网站就在业界树立一定知名度，马云则在2000年登上《福布斯》杂志封面，成为中国电子商务行业的代表者。
2.前两轮融资：多家风投入局软银占上风
阿里巴巴首轮融资成功与阿里集团CFO蔡崇信关系密切。据公开资料显示，进入阿里巴巴前，蔡崇信为知名风投公司InvestAB亚洲代表。在知悉阿里巴巴需要引入风投并与马云进行
接触后，蔡崇信决定加盟阿里巴巴，首轮融资也随后在其主导下完成。1999年10月，由高盛公司牵头，联合Transpac Capital Investor AB of Sweden、Technology Development Fund of Singapore等基金，向阿里注入500万美元天使投资。
第一轮融资后不久，马云开始与软银孙正义接触。2000年阿里巴巴引进第二轮融资，融资金额为2500万美元，其中软银提供2000万美元，其他资金来自富达、汇亚资金、TDF、瑞典投资等五家VC。不管是首轮融资，还是二轮融资，阿里巴巴均未披露风投所占集团股份。据媒体报道，在二轮融资过程中，孙正义曾表示希望投资3000万美元占据阿里巴巴30%股份，但被马云拒绝。
孙正义投资阿里巴巴是媒体历来喜欢描绘的故事，其中“马云在厕所花5分钟说服孙正义投资”是最具八卦色彩的段子。另一个比较具公信力的版本是：马云只身一人到软银与孙正义、薛村禾等人会面，在大概5分钟的公司介绍时间里，发表了对于电子商务的看法及信念，虽然论调宏大但却让人印象深刻。孙正义团队最终决定投资，并压注在两个方面：马云团队及中国电子商务的未来。
2000年3月开始，作为新经济晴雨表的纳斯达克指数持续暴跌，网络经济危机全面爆发。在泡沫破灭后的寒冬中，大量互联网公司破产关门，阿里巴巴由于先期获得2500万美元的二轮融资，成功挺过此次危机。2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利。
3.三轮融资：阿里团队占股47% 软银20%
2004年2月，阿里巴巴完成第三次融资。此轮融资阿里从软银等VC手中募集8200万美元，其中软银出资6000万美元。融资完成后，马云及其创业团队仍是阿里巴巴第一大股东，占47%股份；软银为第二大股东，约占20%；富达约占18%，其他几家股东合计约15%。从第三轮融资开始，阿里巴巴集团早期风险投资商开始陆续套现。例如首轮融资的牵头者高盛，其所持股份就被新加坡寰慧投资(GGV)接手。
从2000年到2004年，阿里巴巴集团业务快速发展，标志性的事件包括：2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利；2003年淘宝网诞生并快速聚集网购人群；2003年10月支付宝推出，2004年12月支付宝从淘宝玻璃，正式独立运营。
需要提及的是，在2000年-2004年这四年的发展中，阿里巴巴集团获得软银方面的巨大支持，包括B2B业务、淘宝网及其他业务。2001年互联网经济低潮期，马云在与孙正义会面时表示“许多互联网公司在危机中开始改变方向，但阿里巴巴目标仍是做世界十大电子商务网站”，马云的不变承诺也让孙正义坚定投资阿里集团的决心。第三轮融资结束后，马云团队占有阿里47%控股权，其他股东占有53%控股权。
4.标志事件：雅虎入股阿里控股权旁落
2005年8月，阿里巴巴集团与雅虎联合宣布：雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产兑换阿里巴巴集团39%普通股(完全摊薄)，并获得35%投票权。交易完成后，雅虎成为阿里巴巴集团最大股东，并获得董事会四个席位中的一席。马云及阿里高管丧失大股东地位，持股比例下降至31.7%。双方当时并未披露协议中更多的细节。
雅虎战略入股阿里集团，被认为是孙正义“牵线搭桥”的交易，软银也成为这场交易的最大
获益方。上述收购案中10亿美元现金，阿里巴巴集团用其中的7.5亿美元回购软银持有的淘宝网的股份以及阿里巴巴其他一些股东的股份。交易结束后软银持有29.3%股份，被认为是阿里巴巴董事会中平衡雅虎与阿里团队的最重要力量，阿里集团自此进入“三足鼎立”时代。
雅虎入股阿里巴巴后，此前风险投资商（如富达基金等）开始大规模退出。截至阿里巴巴集团B2B业务上市前，其他风险投资商基本被“清场”。
2007年12月，阿里集团B2B业务——阿里巴巴网络有限公司在港交所上市。在招股书中，阿里集团披露了2005年与雅虎签订协议的诸多关键条款，其中之一为“从2010年10月开始，持股阿里巴巴集团39.0%经济权益的雅虎，其投票权将从当时约定的35%增加至39.0%，而马云等管理层的投票权将从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变。”与投票权变动相对应，雅虎在阿里巴巴集团的董事会席位数量将增加到两个席位，与马云等阿里巴巴集团管理层席位数相同。具体如下：
（图片来自：网易科技）
简单的说，到2010年10月协议生效期时，雅虎将成为阿里巴巴真正第一大股东，马云则面临丧失阿里集团控制权的危险。此外在同一时间段，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款也将到期。
5.冲突频发：马云丧失控制权的焦虑
从2005年到2010年，阿里集团的强劲增长超出所有人的预料。阿里B2B业务成为全球最重要的电子商务交流平台，2010年营收55.576亿元，付费会员超一百万；C2C业务淘宝网顺利击败ebay，成为中国最具人气与活力的交易平台；淘宝商城B2C业务发展迅猛，据艾瑞统计数据，2010年交易额位列中国B2C在线零售商交易额第一名；支付宝则以49%的份额占据中国网上支付行业的半壁江山。
与此同时，雅虎逐渐走向没落。从2008年至2010年，雅虎总体营收下降13%，而谷歌的营收同期增长35%；从2009年至今，雅虎股价涨幅仅为纳斯达克指数1/3；在美国的网站访问量方面，雅虎2010年滑坡至第4，落后于谷歌、微软和Facebook。
阿里集团的崛起及雅虎的没落，使得阿里资产成为雅虎各项资产中最具想象力的部分，并进而成为雅虎股价的重要支撑。雅虎投资者所关注的目标也早已从雅虎本身，转移到阿里集团旗下淘宝、支付宝等核心资产。
于是一方面，随着2010年关键条款的履约期到来，马云越来越焦虑如何保持对于阿里集团
的控制权；另一方面，雅虎坚决不放松对阿里资产的控制，立求让这块资产利益最大化。双方矛盾愈演愈烈。
从具体事件上来看，进入2010年后雅巴之间冲突不断发生。5月份，阿里巴巴集团CFO蔡崇信表示“只要雅虎愿意，阿里巴巴愿意回收其所持有的阿里巴巴全部股份”，巴茨很快给予“拒绝”回应；9月份，雅虎宣称将进入中国内地互联网广告市场，阿里巴巴表示重新评估与雅虎关系；阿里巴巴CEO卫哲随后在公开场合表示，雅虎是一家面临破产威胁的企业，而“阿里巴巴集团已经不再需要雅虎”；10月份，随着“关键条款”生效期到来，雅虎选择态度温和处理方式，表示支持马云及其团队，但双方之间紧张情绪并未缓和。
6.支付宝！支付宝！
2011年雅巴冲突再升级，这次导火索是“支付宝股权转让”。5月11日，雅虎提交10-Q文件显示，阿里集团已将支付宝全部股权划给由马云主要控股的一家公司，当日雅虎股价暴跌7.28%。支付宝官方随后回应称，支付宝股权转让系为取得中国官方颁发的“第三方支付拍照”。紧接着双方在媒体上展开隔空对峙，阿里集团一再表示股权转移事件早已经过董事会讨论，但雅虎却称事件完全未经过董事会批准。
媒体报道的加入让这场变局更加扑朔迷离。著名财经媒体人胡舒立发表社论《马云为什么错了》，指出“马云错在违背了支撑市场经济的契约原则”。马云则表示胡舒立并不了解事实真相。为消除外界的“误读与误解”，6月14日，马云在杭州媒体沟通会。
在杭州沟通会上，马云称阿里集团董事会对于支付宝问题讨论三年多，并形成会议纪要，授权集团管理层完成股份结构调整，获得支付拍照。换句话说，支付宝股权转移是经过授权并获得董事会同意。但此番解释并未完全消解外界的疑惑，比如：为何支付宝拿拍照一定要中资身份，以及雅虎为何公开表示不知情。杭州讲话最让人印象深刻的是马云对于支付宝重要性的强调，用他自己的话说就是“支付宝瘫痪掉，淘宝就瘫痪掉，阿里巴巴肯定也瘫痪掉”，可见马云不允许支付宝这块自产有任何闪失。
时间进入到7月29日，阿里巴巴集团、雅虎和软银就支付宝股权转让事件正式签署协议。根据协议，支付宝的控股公司承诺在支付宝上市或发生其他“变现事宜”时予以阿里巴巴集团一次性的现金回报，回报额为支付宝“变现”时总市值/权益价值的37.5%，回报额将不低于20亿美元且不超过60亿美元。此外，支付宝的控股公司还承诺在“变现”之前会将49.9%的税前利润支付给阿里巴巴集团，作为知识产权许可费和软件技术服务费。
根据补偿协议，雅虎的收益=（8.6~25.8亿）+（N*支付宝税前利润37.5%*43%）。在支付宝这块资产上，雅虎的收益已丧失想象空间，未来支付宝的高估值也将与雅虎脱离关系。在赔偿协议发布后，花旗发布投资报告认为“支付宝上市时给雅虎的回报额最高仅为60亿美元，我们认为这是利空”。
持续近3个月的支付宝股权转让事件最终尘埃落定，从最后结果看，马云成功通过“锁定利润损失”获得支付宝控制权，他和谢世煌分别占股80%和20%的浙江阿里巴巴电子商务有限公司，最终成为支付宝权益真正完全所有者。马云借“领牌照所需”的机会顺势完成了对阿里巴巴集团旗下支付宝业务的非典型MBO。
7.股权回购：扑朔迷离
2011年1月4日雅虎任命PayPal 总裁汤普森（Scott Thompson）为公司新一任CEO，公司在新闻稿中宣称将继续考虑一系列可能性，包括“有针对性的投资和资产处置”。此后传出雅虎将通过一项名为“现金充裕剥离”的交易剥离亚洲资产，雅虎对阿里巴巴的持股将从43%降至15%，并获得120亿美元现金和资产。
此后1月18日雅虎联合创始人、前任首席执行官杨致远宣布辞职，并同时辞去雅虎日本及阿里巴巴董事会职务，当时有分析评论认为杨致远的辞职将推动亚洲资产的交易，相对而言杨致远更加专注于雅虎的重塑，而非最大化公司股东短期利益，雅虎在当日的盘后交易中大涨超4%似乎印证了这种猜想。
2月8日雅虎董事会进行了重组，然而2月15日又传出雅虎与软银、阿里巴巴的谈判已在核心问题--现金充裕股权置换--和其他几个问题上陷入僵局，可能导致交易失败，雅虎在当日的交易中出现跳水，一度大跌7%。
2月21日阿里巴巴B2B上市公司发布公告，阿里巴巴集团宣布将以每股13.5港元的价格对其私有化，同时称私有化B2B业务与雅虎的交易无关。
8.未来争端：阿里股权纷争远未结束
在杭州媒体沟通会上，马云讲了句听起来颇为无奈的话：“跟雅虎的股权回购，能谈就谈，谈不了，我们这辈子就认了”。马云未来是否真如其所言不得而知。我们真正看到的情景是：在此次支付宝事件中，马云甘冒道义、法律巨大风险，甚至不惜与大股东决裂，最终解决了牌照问题，也实实在在的获得这块资产的控制权。尽管“获得牌照”与“获得支付宝资产控制权”这两件事情之间的逻辑关系，需要更多的信息来建立。
支付宝之外，投资者更加看重的是阿里巴巴集团旗下完整的电子商务产业链，这条产业链以及它上面的各项资产，会不会面临支付宝一样的处置迷局，现在不得而知。
阿里巴巴使命与文化
在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中，阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长，与其建立了强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。
上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。
在《基业长青》一书中，作者指出“让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，这同样适用于公司。由于两家不同的公司完全可能具有一样的价值观、使命、愿景，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个“阿里人”的身体中这一过程。
正如所有高瞻远瞩的公司在倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”就这样打造成功，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。以下具体来看：
1.教派般的文化
拥有强势文化的公司通常会围绕核心理念创造一种类似教派的环境，其特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。例如在2007年7月，马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在
一天，这就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的具体灌输与强化。
1.1阿里巴巴的培训。阿里巴巴的培训包括新人培训及后续培训计划，新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和
价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。
（阿里巴巴的六大核心价值观）
1.2阿里巴巴的选拔与考核。在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核的内容包括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。
1.3阿里巴巴强调的归属感。教派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好……加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。
1.4拥抱变化与放权行事。有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。
在2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。
2.威权型领袖
马云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不可想象。在6月初，Web设计师Manu Cornet曾画下一组美国科技公司组织结构图，随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：
这幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是公司战略的直接制定着，其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work”。当然马云没有讲的是：“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”却只有马云能干。
2.1演讲高手。马云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号（及顺口溜），例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。
自2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲通常会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云早年诸多演讲的部分节选。
2.2铁腕领袖。与演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，并通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、
资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。
3.运动式管理
运动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个“BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后2001年-2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：
1）以“延安整风运动”来统一价值观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；
2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；
3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧；
从最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后，阿里巴巴不再轻易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如，阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工开始进行价值观的传输。（上述阿里组织部的描述参考理财周刊《马云帝国内幕》一文）
不再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而价值观是阿里巴巴最核心理念。
4.层级性划分
要让人数庞大的组织有效运转，需要有统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。在阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。
在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在2006年6月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈利，这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。
与分级制度配套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。
5.使命与前景
正如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使命永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。
阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双嬴局面。这的确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，在使命之外，阿里巴巴还有更为生动描绘的“目标与前景”。
阿里巴巴的“目标与前景”，也是马云最常提及的目标与前景——发展成为一家能活102
岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总所做汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机会，为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象，并且让人热血沸腾。
值得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之前，淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱……我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分析者所言，当阿里巴巴实现其10年内的目标与愿景时，要想赚钱已不难。
小结
价值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值观，例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在于此，在中国互联网界，阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致？极致带来高效，那么是否值得推崇？
2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表讲话，讲到“客户第一，另一半第二”、“夫妻之间要团队合作”、“彼此诚信”、“敬业”，这些平时宣讲的阿里巴巴的价值观竟然被严丝合缝的运用到婚礼的致辞中，不可谓不神奇。也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）的公司。
阿里巴巴集团的财务状况
由于阿里巴巴集团整体并未上市，所以不能找到详细的财务数据信息。但由于阿里集团大股东之一的雅虎为在美公开上市的公司，并在年报对阿里集团营收、利润等基础数据进行披露，所以以下根据雅虎提交年报，对阿里集团主要财务数据进行整理：
从阿里集团的业务架构中可知，阿里集团的营收主要来自阿里巴巴B2B公司、淘宝网（包括C2C、淘宝商城、一淘网）、支付宝（2011年开始将不再合并进报表）等子公司，其中阿里巴巴B2B公司为在香港公开上市公司，因此有详细的财务数据。根据阿里巴巴B2B 向港交所提交的财报，以下整理出其营收及净利润情况如下：
根据以上阿里集团及阿里巴巴B2B业务的数据统计，下面做一简单分析：
1.从营收增长来看。阿里巴巴集团在过去三年中营收从7.30亿美元增长到23.45亿美元，年复合增长率79.2%；阿里巴巴B2B业务从5.70亿美元增长到10.19亿美元，年复合增长率为33.7%。具体对比情况如下图：
从中可见阿里集团的营收增长远快于阿里B2B业务，这也表明阿里集团的非B2B业务（主要为淘宝网，支付宝没有计入2011财年营收）在2009-2011年期间营收获得快速增长。通过计算可知，非B2B业务在过去三年中占阿里集团营收比例分别为21.98%、35.14%、56.56%，如下图所示：
从艾瑞咨询发布数据计算，2008年淘宝全网（包括C2C、B2C业务）突破千亿元，2009年超2000亿元，2010年4000亿元，2011年在6300亿左右；2008年支付宝交易额为1391亿元，2009年为2515亿元，2010年为5055亿元,2011年10800亿元。
2.从利润增长来看。在过去三年中，阿里B2B业务一直保持相对比较稳定的盈利，分别为集团贡献1.49亿美元、2.23亿美元、2.71亿美元；阿里集团各财年间盈利变化较大，分别为亏损199
3.2亿美元、4246.3万美元、3.40亿美元，主要受到非B2B业务货币化影响。
阿里巴巴企业战略分析（一）(未经授权，不得转载） (2008-05-08 21:47:01) 转载 分类：企业战略·市场营销 标签： 阿里巴巴 企业战略 财经 一阿里巴巴概况 1.阿里巴巴简介 阿里巴巴集团于1999年6在杭州成立，是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功；阿里巴巴公司的总部位于中国东部的杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司，截至2007年6月30日，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。 2.阿里巴巴发展历程
1998年12月，马云和阿里巴巴的其他18位创始人在中国杭州推出了阿里巴巴在线，主要是提供商业信息公告服务，列出买卖双方的产品目录；1999年2月，阿里巴巴正式诞生；1999年6月成立的阿里巴巴母公司——阿里巴巴集团；1999年9月杭州阿里巴巴（中国）网络技术有限公司成立，推出阿里巴巴中文站，致力于B2B电子商务市场；同年秋，阿里巴巴吸引了软银孙正义的风险投资2000万美元；2003年5月，推出淘宝网，开始致力于C2C业务；同年10月，推出支付宝，建立其第三方支付平台；2005年，收购雅虎中国，开始门户和搜索业务；2006年收购致力于分类信息的口碑网，2007年1月，推出阿里软件，致力于企业商务软件业务；2007年8月，推出阿里妈妈，开始网络广告分销业务；2007年8月对集团旗下的B2B业务向香港联交所递交上市申请，2007年11月6日，阿里巴巴正式上市。 3.阿里巴巴发展阶段划分 阿里巴巴作为一家致力于中小企业的电子商务企业，其发展具有传统行业的基本特性，但又由于成长于快速发展的互联网背景下，又呈现快速和复杂的特性。根据我对阿里巴巴的信息收集和分析来看，可将阿里巴巴分为以下4个阶段： 第一阶段：1998年12月至1999年9月——成立期暨B2B商业模式形成期 1998年12月，阿里巴巴在线的成立标志着阿里巴巴诞生，其先期提供的商业信息公告服务业务成为阿里巴巴集团的主要商业模式B2B的产生和发展的基础；而1999年12月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的成立则明确了阿里巴巴主要业务模式的形成。之后，阿里巴巴在这一模式的指导下，相继于2000年10月推出“中国供应商服务”；2001年6月推出国际站“诚信通”会员计划；2002年3月推出中国站“诚信通”会员计划；2003年10月，
1. 阿里巴巴集团简介 (1) 2.阿里巴巴网站商业模式分析 (2) 2.1 核心业务 (2) 2.2盈利模式 (3) 2.3 竞争策略 (4) 2.4 运营方式 (5) 2.5 定位策略 (7) 3. 淘宝商业模式分析 (7) 3.1 产品及服务 (7) 3.2 目标客户分析 (9) 3.3 市场营销策略 (9) 3.4 盈利模式 (10) 3.5 淘宝网业务流程 (10) 4. 支付宝商业模式分析 (11) 4.1支付宝购物支付流程 (11) 4.2 支付宝运营模式 (12) 4.3 盈利模式 (12) 5. 阿里妈妈商业模式分析 (13) 5.1阿里妈妈运营模式 (13) 5.2 阿里妈妈业务流程 (14) 5.3 盈利模式 (15) 5.4 网络广告 (15) 5.5 网络促销 (15) 5.6 总结 (16) 1.阿里巴巴集团简介 1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。阿里巴巴B2B公司是全球企业间（B2B）
电子商务的著名品牌，为数千万网商提供海量商机信息和便捷安全的在线交易市场，也是商人们以商会友、真实互动的社交平台。阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立来，发展迅速，现已拥有六家子公司：1．阿里巴巴网站——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 2．淘宝网——中国领先的个人网络购物市场。 3．支付宝——中国领先的在线支付服务。 4．阿里软件——服务于中国中小企业者的以互联网为平台的商务管理软件公司。 5．中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。 6．阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。 2.阿里巴巴网站商业模式分析 2.1 核心业务 阿里巴巴在2001年及2002年先后推出的面向供应商的“中国供应商”和“诚信通”业务，这两项业务一直是其核心业务，也是至今为止阿里巴巴主要的收入支柱之一。 “中国供应商”是高等级的付费会员服务（年费4-12万不等），会员可以获得域名、网店、CRM软件、会展、培训等各类线上线下的贸易相关服务（见下图）。阿里巴巴为“中国供应商”投入了大量人力资源与宣传力量，以一千多人的直销队伍来发展该业务的会员数量；阿里巴巴的国际网站以及参与的各种线下外贸展会也会对“中国供应商”进行重点宣传。 “诚信通”是一般等级的付费会员服务（年费2800元），会员可以获得信用认证、网铺等基本服务。“诚信通”的销售人员相对较少，会员发展更多依赖呼叫中心外呼以及网上自行发展。
阿里巴巴竞争战略分析 摘要：作为中国最大的电子商务平台，阿里巴巴集团近十几年来，一直引领着中国的电子商务走向，作为一家影响到电子商务行业以及传统零售业的企业，研究阿里巴巴集团的发展战略有着深刻的意义。近年来，随着电子商务的蓬勃发展，为其他行业，比如物流行业注入了新的生命力，也对传统的零售业带来了巨大的冲击。 一、公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。主营业务和经营范围：阿里巴巴旗下的业务群现主要有：（1）淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场（2）支付宝—中国领先的在线支付服务（3）阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司（4）中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区（5）阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台（6）口碑网—中国最大的生活搜索平台 二、企业的战略目标 （一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。（二）企业使命：让天下没有难做的生意。 （三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。 三、企业的战略选择 阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。 四、阿里巴巴行业环境分析 PEST分析所谓PEST是战略环境分析的基本环境，它通过Political——政治、Economic ——经济、Social——社会、Technological——科技四个方面的因素从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1.政治环境：2014年是电商热火之年，为认真贯彻落实《国务院办公厅转发商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》等文件精神，浙江省出台了全国首个省级跨境电商政策，政策旨在结合“电商换市”和“国际电子商务中心”建设目标，加快发展跨境电子商务，这无疑是已经在纳斯达克上市的阿里巴巴一条大喜讯，总部在杭州的阿里巴巴还有什么理由不借着这股东风扶摇直上呢？ 2. 经济环境：全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，随着中国加入WTO，通过境外双边毛衣交往合作，国内经济开始迅速发展尤其是中小型企业，而中小型企业的信息不对称是最大问题，而阿里巴巴发现并充分利用了这个机会——实行免费政策，抢先快速
1.阿里巴巴集团简介2 2.阿里巴巴网站商业模式分析2 2.1 核心业务2 2.2盈利模式3 2.3 竞争策略3 2.4 运营方式4 2.5 定位策略5 3.淘宝商业模式分析5 3.1 产品及服务5 3.2 目标客户分析6 3.3 市场营销策略6 3.4 盈利模式6 3.5 淘宝网业务流程6 4.支付宝商业模式分析7 4.1支付宝购物支付流程7 4.2 支付宝运营模式7 4.3 盈利模式8 5.阿里妈妈商业模式分析8 5.1阿里妈妈运营模式8
5.2 阿里妈妈业务流程8 5.3 盈利模式9 5.4 网络广告9 5.5 网络促销9 5.6 总结10 1.阿里巴巴集团简介 1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。阿里巴巴B2B公司是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，为数千万网商提供海量商机信息和便捷安全的在线交易市场，也是商人们以商会友、真实互动的社交平台。阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立来，发展迅速，现已拥有六家子公司：1．阿里巴巴网站——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 2．淘宝网——中国领先的个人网络购物市场。 3．支付宝——中国领先的在线支付服务。 4．阿里软件——服务于中国中小企业者的以互联网为平台的商务管理软件公司。 5．中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。 6．阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。 2.阿里巴巴网站商业模式分析 2.1 核心业务 阿里巴巴在2001年及2002年先后推出的面向供应商的“中国供应商”和“诚信通”业务，这两项业务一直是其核心业务，也是至今为止阿里巴巴主要的收入支柱之一。 “中国供应商”是高等级的付费会员服务（年费4-12万不等），会员可以获得域名、网店、CRM软件、会展、培训等各类线上线下的贸易相关服务（见下图）。阿里巴巴为“中国供应商”投入了大量人力资源与宣传力量，以一千多人的直销队伍来发展该业务的会员数量；阿里巴巴的国际网站以及参与的各种线下外贸展会也会对“中国供应商”进行重点宣传。 “诚信通”是一般等级的付费会员服务（年费2800元），会员可以获得信用认证、网铺等基本服务。“诚信通”的销售人员相对较少，会员发展更多依赖呼叫中心外呼以及网上自行发展。 “中国供应商”和“诚信通”的价值在于：通过设立不同等级的会员制度，对应不同等级的信用体系以及先后排序，会员（供应商）在获取了买方（采购商）采信后并达成交易后为阿里巴巴付出应有的报酬。阿里巴巴通过这两项业务为买卖双方充当贸易信息中介，并获取报酬，类似传统贸易中的经纪人但有所创新。
第一章背景 1.1 企业的简介 阿里巴巴（联合交易所股份代号：1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年（己卯年）成立于中国市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及销的日本交易市场。 此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。 阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。 1.2 企业的发展 1999年马云带领下的18位创始人在的公寓中正式成立了阿里巴巴集团。 1999年-2000年阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。 2002年阿里巴巴B2B公司开始盈利 2003年依然在马云位于的公寓中，个人电子商务淘宝成立。 2003年发布在线支付系统—支付宝。 2005年阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。同时，执掌雅虎中国2006年阿里巴巴集团战略投资口碑网 2007年一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络在联交所挂牌上市。 十一月：阿里巴巴集团成立网络广告平台阿里妈妈。 2008年六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里妈妈与淘宝合并 九月：阿里巴巴集团研发院成立 2009年七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并 八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司 八月：作为“大淘宝”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务 九月：阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算
阿里巴巴集团的发展战略分析1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，
确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 (二)阿里巴巴战略发展过程：
阿里巴巴本地生活服务公司战略分析
7.参考文献 (15) 1背景介绍 1.1事件 10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布员工信宣布正式成立阿里本地生活服务公司，饿了么和口碑合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活服务公司也明确了未来目标——重新定义城市生活。阿里巴巴表示，阿里本地生活服务公司的成立是阿里巴巴集团完成对大消费领域布局的重要里程碑。这意味着，继新零售取得丰硕成果后，本地生活服务已成为阿里生态战略的最新高地。 1.2本地生活服务即其优势 那么什么是本地生活服务？互联网本地生活服务，就是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。通过本地生活服务的平台，帮助用户看到所在地的商户，给用户提供便捷、全面的商户信息，给线下商户提供免费的推广渠道，说的简单点就是将线下店铺转化为线上店铺，便于顾客的选择和店铺推广。这也展现了它独特的优势：为用户提供综合的当地生活服务信息，迅速方便的找到想要的商品；为线下商家提供免费的推广渠道，让用户可以通过本地生活服务平台找到商家；节约了找寻商家的时间成本；扩大了商家的推广力度。目前，国内的携程、去哪儿、百度糯米、大众点评等作为O2O的一种先行存在打开了本地服务的大门。本地生活服务是从线下商家到线上的整合，是一个传统行业和互联网行业的有机结合，看似简单的平台，却要给消费者、用户带来巨大的方便。而阿里本地生活服务公司可能要创造的是一个更加关注于吃喝玩乐的新的淘宝商城。
1.3成立阿里本地生活服务公司的战略考量 阿里巴巴进军本地生活服务当然不仅仅是看中了这一万亿的市场的盲目进入，更多的是出于对自身的战略考量。对阿里巴巴整个帝国而言，新零售是最新实施的重要战略。截至今年6月底，盒马鲜生已在13个城市拥有45家自营门店。高鑫零售旗下大润发与盒马合作成立“盒小马”，在较低线城市探索更多业态门店的扩展。今年8月份，阿里巴巴和星巴克达成新零售战略合作，内容包括通过饿了么配送星巴克咖啡，与盒马推出“外送星厨”等等。这些案例，被可以视为阿里巴巴新零售模式已经成形的标志。从新零售的层面，更能看清阿里的战略意图。王磊接受《财经》访谈时，回答“阿里为什么收购饿了么？”是这么回答的：第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。阿里进入新零售有其战略目的：一是本地服务的流量入口，二是饿了么的蜂鸟配送系统（更重要的，可能还是外卖配送系统）。 1.4阿里的竞争模式 阿里进入本地生活服务又是如何竞争的呢？用阿里旗下菜鸟网络行院院长陈威如的话讲就是覆盖竞争。“覆盖”代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。放在我们的讨论场景就是，阿里与蚂蚁可以不要大餐饮领域的收入和利润，甚至大幅度补贴，而获得用户。它完全可能在支付等方面获得收益，又可以支撑往线下走的新零售战略（支付、本地生活、新零售在阿里与蚂蚁体系内是独立的业务群组）。熟悉互联网的人常以免费来说这种竞争现象，比如360曾经把杀毒软件免费，而近年来自红包大战的兴起后，以一个市场补贴另一个市场已经越来越平常，可以说从免费的零变成了负费了。这种情况当然不是真的有损企业的利益，而是一种市场占有的手段。现今，阿里在强调阿里生态战略的“履带式前进”规划，也就是，“旗下业务轮流领跑，带领其他业务共同前进”。这个说法很形象，是从另一个角度描述了超级平台的业务发展路径，即在它的宏大战略下是子平台的相互支撑，各个平台之间相互增大流量，已经成熟的平台来支持新平台，同时新平台的快速发展推动整个超级
阿里巴巴集团的SWOT分析及发展建议 外部环境内部条件 机会 1 ．电子商务发展空间巨大：随着经济的发展 和人民生活水平的日益提高，社会零售品 消费总额不断扩大，电子商务占社会零售 品消费总额的比例逐年攀升，但仍有较大 提升空间； 2．随着智能手机保有量和PC出货量的逐年攀 升，移动互联网发展迅速；大数据、云 计算等互联网技术不断进步； 3．政策的有力扶持，如“互联网+”概念的提出； 相关法律法规日益完善； 4 ．随着阿里农村化、国际化战略的提出， 农村市场、国际市场潜力巨大 优势 1 ．阿里巴巴刚刚完成了上市融资，内部资 金发展较为充裕； 2．通过“合伙人制度” ，实现了股权与管理权 的分离，阿里巴巴集团管理层以13.1%的持 股比例，实现了对集团的绝对控制； 3 ．通过近期一系列重大的并购举措，包括： 投资魅族、苏宁云商，收购优酷土豆，入 股58 到家等，极大地丰富和拓展了集团的 业务范围； 4 ．拥有较为完善的阿里生态圈，包括：电商领 域的淘宝、天猫；团购领域的美团、口碑； 生活服务领域的高德地图、快的打车等；传 媒领域的新浪微博、优酷土豆等；支付领域 的支付宝、余额宝等；消费金融领域的花呗、 借呗等等，几乎涉及移动互联网业务的方方 面面，近期还向个人征信业务进军（芝麻信 用）；蚂蚁金服从阿里集团剥离后，阿里的 未来发展方向更加明晰， 有利于集团业务的长远发展 挑战 /威胁 1．宏观经济下行压力增大，淘 宝、天猫等销售额增速逐步 放缓； 2．随着消费者层次的升级，品 质而非价格成为部分消费者选 购商品的首要参考因素，阿里 在电商领域将面临京东与腾讯 联合的强有力挑战，市场地位 面临冲击； 3．网络安全问题日益突出，相 关法律类法规有待完善 劣势 1．为客户创造价值的能力越来 越弱，表现在：供应商内 部的竞争日益激烈；大商家 的规模扩张挤占小商家的 生存空间等； 2．“合伙人制度”有损股东 权益，集团发展较为依赖管理 层的决策能力； 3．假货泛滥问题有损公司形 象，与京东相比，物流环节 成本过高（不仅是金钱成 本，还有时间成本）； 4．平台数据庞大而杂乱，对数 据的处理技术要求高，平台 引流能力有限 建议： 1.针对农村市场、国际市场的广阔前景，实行农村电商及向国际市场挺进，抢占市场份额； 2.针对宏观经济下行压力与京东、腾讯联手的双重挑战，一方面，要加强对假冒伪劣的惩治力度，净化网购环境；同时完善网购流程，尤其是退货、赔付流程，切实保障消费者权益；并加大对物流环节的投资力度，降低物流成本；另一方面，向农村、国际市场等新兴市场进军，抢占市场份额； 3.更进一步完善阿里集团的生态圈，同时在集团内部合理分工，明确业务重点与未来发展方向； 4.针对集团发展对管理层能力的依赖，在管理层内部进行改革，不断注入新鲜血液，保持集团内部活力
阿里研究院“互联网+”研究报告 阿里巴巴集团研究院 2015年3月10日
目录 一、“互联网+”的背景与本质 (4) 1.1“互联网+”的深刻内涵 (4) 1.2“互联网+”推动一个一个产业的互联网化 (5) 二、“互联网＋”的动力:云计算、大数据与新分工网络 (7) 2.1“互联网＋”的基础设施：云网端 (7) 2.2“互联网＋”的新生产要素：数据 (10) 2.3：“互联网＋”的分工体系：大规模社会化协同 (11) 三、互联网+零售业，网络零售释放内需潜力 (13) 3.1互联网促进全国统一大市场的形成 (13) 3.2网络零售释放巨大内需消费潜力 (14) 四、互联网+批发业，产业集群线上转型 (16) 4.1传统产业集群的疲弱 (16) 4.2在线批发的兴起 (17) 4.3“在线产业带”加速电子商务与实体产业融合 (18) 五、互联网+制造业，柔性化生产加速 (20) 5.1传统制造业面临的困境 (20) 5.2电子商务倒逼制造业变革 (20) 六、互联网+外贸，跨境电商崛起 (25) 6.1跨境电商改变价值链格局 (25) 6.2跨境电商帮助小企业快速成长 (26) 6.3跨境电商凸显中国制造优势 (26) 6.4跨境电商拉动服务贸易发展 (28) 七、互联网+农业，老树发新芽 (30) 7.1.亟待变革的传统农产品流通模式 (30) 7.2新型农产品流通模式崛起 (31) 7.3新农人的崛起 (35) 八、互联网+金融，普惠金融梦想成真 (39) 8.1互联网金融填补了市场空缺 (39)
8.2互联网金融激活了金融体系 (40) 8.3互联网金融更好地服务实体经济 (42) 8.4互联网金融的广阔前景 (42) 九、互联网+物流，电商物流异军突起 (44) 9.1我国物流行业的困境 (44) 9.2“互联网+”与物流发生的“化学反应” (45) 9.3“互联网+”时代下物流的未来 (47) 小结：面向未来的互联网经济 (49)
阿里巴巴战略分析 一、企业简介： 阿里巴巴是全球著名的企业间（B2B）电子商务服务公司，管理运营着全球领先的网上贸易市场和商人社区 - ——阿里巴巴网站，为来自 220 多个国家和地区的1200 多万企业和商人提供网上商务服务，是全球首家拥有百万商人的商务网站。在全球网站浏览量排名中，稳居国际商务及贸易类网站第一，遥遥领先于第二名。 阿里巴巴公司目前由四大业务群组成：阿里巴巴（B2B）、淘宝（C2C）和雅虎（搜索引擎）和支付宝（电子支付）。其中阿里巴巴网站由三个相连网站组成：中国站（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,），主要为国內市场服务；国际站（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,），面向全球商人提供专业服务；日文站（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,），主要为日本当地市场服务。淘宝网的在线商品数量、注册会员数、成交额等，遥遥领跑中国个人电子商务市场。中国社科院《2005年电子商务调研报告》显示，淘宝占据国内C2C市场72%的市场份额。在全球权威 Alexa2004 年排名中，淘宝网在全球网站综合排名中位居前 20 名，中国电子商务网站排名第 1 名。 2003 年 10 月，阿里巴巴建立独立的第三方支付平台——支付宝，正式进军电子支付领域，并于 10 月 18 日在淘宝网推出，为网络交易用户提供优质的安全支付服务。目前，支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行，国际的 VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作，共同打造一个独立的第三方支付平台。 不到一年时间，支付宝迅速成为淘宝会员网上交易不可缺少的支付方式，深受淘宝会员喜爱。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业 3 家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。 二、阿里巴巴内部环境分析 （一）阿里巴巴的企业文化、使命及战略目标： 1、远景目标 成为一家持续发展102年的企业； 成为全球十大网站之一； 只要是商人就一定要用阿里巴巴； 2、使命 让天下没有难做的生意； 3、阿里巴巴价值观 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长； 团队合作：共享共担，以小我完成大我； 拥抱变化：突破自我，迎接变化； 诚信：诚实正直，信守承诺； 激情：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情； 敬业：永不言弃，乐观向上。 （二）阿里巴巴的组织结构：
阿里巴巴公司实习总结面试很成功地通过了，两天后我收到了HR 打来的电话通知：“恭喜你, 你已经成功通过我们的考核, 请于10 日过来正 式实习! ”如此让人兴奋的消息啊~~~一个新的工作, 一份新的希望! 也许一切事情都来得太过于简单, 第一次来阿里巴巴实习, 原先认为我们可以在公司本部实习的, 结果发现原来我们只是在一个实践基地里, 虽然有些失望, 不过随后的负责人点燃了我们的希望：如果你们在这里实习, 工作优秀的, 将有机会去公司总部参观, 另外可以获得直接推荐去总部实习的机会, 当然以后来阿里巴巴工作也将获得优先考虑. 很是诱人的条件啊, 心里暗想：我一定要成为那个优秀的一员. 接下来的几天实习期间, 我也是这么做的. 这次实习的任务是：清理网站上的侵权信息.对于侵权, 也许我们大家都了解, 就是对于违反协议, 违反规定的, 甚至是违反法律法规的即可视为侵权. 但是对于这次的任务我们却是一脸迷茫. 但是很幸运地是, 公司的项目负责人会给我们一个半天的时间专业培训, 这也大大解决了我们的疑惑与担心. 为了让我们的工作能够更高效地进行, 我们一起实习的同学，分成了三个组，每个小组需要选出CEO,COO,CFC及secretary, 虽然大家相互并不认识, 幸运地, 我担任了我们小组“阿里纵队——16 ”的CEO只能说我喜欢当一个CEO的感
觉, 我相信我能把我的小组领导地很好, 我能让我们的小组工作创新高. 我们小组的口号：努力, 加油, 赢到底! 我们的目标：因为我们的努力,我们能把工作出色地完成; 因为我们的互相鼓励, 互相帮助,我们级认识到很多的好朋友; 因为我们想赢的心态, 赢在自己, 我们不断地给自己打气, 心里默默地为自己加油.当然，作为CEO的我，更有责任要履行自己的职责,（在这里,有研究生,有浙大,工大,工商的学生）要想让所有的人能够真正地信赖, 我想我所要完成的绝对不仅是在工作上我要做得绝对出色, 在工作之外, 我也要担负起向优秀的人学习经验, 并通过交流辅导一些工作上可能进度会比较慢的同学. Kickoff 的工作是一件相当沉闷与无趣的工作, 我们项目的负责人candy 跟我们说：根据一般审核员的水平, 每日可以清理1500条信息. 所以我们对你们的要求是：每日清理1300 条, 五日的实习每人清理总量为一万条. 天啊, 听到这一数字实在是吓了我们一跳啊, 这可不是一个小数字啊, 绝对是一件既费体力又费脑力的事啊! 经过半天的培训, 以及半天的实践熟悉, 我们很快便进入了角色. 第一个半天：我们平均完成700 条, 当然前提是在我们完全不熟悉的条件以及不需要数量要求的情况下, 我觉得我们这一组完成任务很是出色，但是晚上我们小组的CEO,COO,CFO^ secretary 都会对我们每日的工作进行一次小结, 分析每日的工作总量及工作出现操作的失误率, 当然针对工作特别优秀以及工作情况中出现问题的同学, 我们都会作出一定
阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为 平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台
2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba 的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： 遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；
阿里巴巴营销策略 阿里巴巴（英语：https://www.doczj.com/doc/4911780500.html, Corporation），是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台，是全球著名的B2B电子商务服务公司，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。 目前融合了B2B、B2C、C2C 市场、搜索引擎和门户等多种交易模式以及网络搜索技术，以其独特的经营模式，在电子商务道路上步步为赢。阿里巴巴集团公司已经有13家旗下公司，分别是：阿里巴巴B2B、淘宝、天猫、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网，聚划算，CNZZ。 据我所知，阿里巴巴的成功与它的5P营销策略脱不了关系，即：Product 产品、Price 价格、Promotion 促销、Place 渠道、Personification 个性化策略。首先是产品战略：企业和商户可自由进入卖家数据库查看信息，直接联络海外卖家；同时阿里巴巴开发了完善的后台管理功能；阿里巴巴设计了具有中国特色的支付工具“支付宝”，以解决中国信用体系不完善制约着电子商务的发展的瓶颈问题；此外，阿里巴巴拥有一套完善的评估体系，交易双方在完成交易后给对方做出评价，该评价会显示在对方的页面上，为下一次的交易双方提供参考，约束了双方失信行为的发生。其次是价格战略：阿里巴巴成立之初，为会员提供免费注册与免费获取信息的服务，迅速抢先占领市场；客户数量到达一定规模后才开始收取会员费。第三是促销战略：准确确定了目标客户，即中小企业和个人创业者。中小企业是国民经济中的活跃因素，但由于其经营行为不稳定，导致生意零散，急需通过电子手段寻找商机，而阿里巴巴正好满足了他们的需求；阿里巴巴成立之初，利用网络论坛发布站点连接，增加站点点击率；随着阿里巴巴的发展，阿里巴巴充分利用网络进行广告宣传，其促销策略更丰富多彩。第四是渠道战略：阿里巴巴诞生于杭州，发展于浙江，壮大在长江三角洲，成功于世界，咎其原因，浙江高度市场化的经济、高比例的中小民营企业以及集约式、外向型的产业环境都为阿里巴巴的壮大发展提供了良好的生态环境，伴随着浙江经济的蓬勃发展，浙商在国内外不断播种散叶；同时阿里巴巴定位于全球市场，面对全球不同语言、文化和传统的市场推出了不同网站；阿里巴巴还为非英语国家，设立了非英语版的阿里巴巴，如韩文版、日语版和西班牙语版等。最后一个是个性化策略：在网页设计方面，阿里巴巴站和淘宝站网页设计简洁，操作简单；客户可以自己设计网页，上载信息图片，自主更新产品信息，对每一位会员发布的每一条信息，都有行业专职信息编辑对其进行加工和处理；永不闭幕的交易会；一年四季春夏秋冬24小时，有问必答，有困必解，文字翻译，贸易知识，市场行情,产品认证。 另外，阿里巴巴还有以下的一些营销策略：1、SO战略：从国内外两方面积
阿里巴巴发展研究报告 摘要：通过介绍阿里巴巴并借用马克思资本经营理论来分析阿里巴巴的成功发展，并从中得到了有益的启示，了解了新的知识。 关键词：阿里巴巴，马克思，资本，经营理论。 一、阿里巴巴概况 阿里巴巴（香港联合交易所股份代号：1688）（1688.HK）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰公司。阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场（w https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,）、集中国内贸易的中国交易市场（https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,），以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场（www.alibaba.co.j p）。此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发平台（www.aliexp https://www.doczj.com/doc/4911780500.html,），服务规模较小、需要小批量货物快速付运的买家。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过5000万名注册用户的网上社区。阿里巴巴亦向中国各地的企业提供商务管理软件及互联网基础设施服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。 阿里巴巴在大中华地区、日本、韩国、欧洲和美国共设有60多个办事处。阿里巴巴网站是阿里巴巴集团的旗舰子公司，是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。阿里巴巴公司与淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑共同组成阿里巴巴集团。 2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元，其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、分析 阿里巴巴在全中国的影响力大家都是有目共睹的，下面我们来从马克思资本经营理论来分析一下阿里巴巴的成功。 (1) 马克思资本经营理论指出应注重资本结构的优化, 通过改进技术, 提高资本有机构成, 获得结构效益合理化。在企业资本运营中, 应不断探讨各产业部门中资本结构的合理化,提高资本中的技术含量, 发挥资本结构优化的优势。
阿里巴巴案例讨论
阿里巴巴案例讨论 一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？ 我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下： 1.阿里巴巴拥有优秀的管理团队 每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。 2.阿里巴巴良好的企业文化 阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。 3.阿里巴巴的业绩、前景良好 阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。 二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？ 1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。 2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的发展。
目录 一、阿里巴巴简介 二、阿里巴巴经历的组织架构调整及 原因。 三、阿里巴巴现有的组织架构 四、分析现有组织结构的特点 五、结论
一、阿里巴巴简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 二、阿里巴巴经历的组织架构调整及每一次调整的原因。 阿里巴巴从创立之初至今，其在组织结构上的创新就不曾间断，组织结构是用来达到组织目标的一种手段。组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而组织战略又是为企业战略服务的。（一）要进行组织架构调整原因 在过去十年，阿里集团完成了各个电子商务形态的形成期，
从2011年开始进入整个生态系统的构建阶段。伴随着这一点，阿里集团的管理层发现，原先各家子公司的业务模式、组织结构、管理方式相对比较独立，缺少一定的关联，这样的局面很难承载未来开放生态系统的建设。 （二）经历的组织架构调整 2012年阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，并组成集团CBBS 市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。由此更加强化“OneCompany”这一概念，并且在业务系统、信息管理系统、组织文化系统三个系统上进行融合与打通，实现整个集团一盘棋。建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。 三、阿里巴巴现有的组织架构及分析其特点。 （一）现有的组织结构 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！-----马云 这是马云在2013年1月10日致全体阿里人的公开信中提到的，当天集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进
阿里巴巴集团的发展战略分析 1公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰 公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： 淘宝网一亚洲领先的个人网络购物市场 支付宝一中国领先的在线支付服务 阿里软件一服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 中国雅虎一国内领先的搜索引擎和社区 阿里妈妈一中国领先的网上广告交易平台 口碑网一中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台一一雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被 相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meetat Alibaba的战略。顺应中国成为“世 界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确
立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从 “Meet at Alibaba ” 走向“ Work at Alibaba ”。“ Work at Alibaba ”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： （一）阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大网站之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 （二）阿里巴巴战略发展过程： 切入点精准 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场, 并 把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进 军电子商务； 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，