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EPC项目承包人实施方案

EPC项目承包人实施方案
EPC项目承包人实施方案

EPC项目承包人实施方案

目录

一、EPC项目总体实施方案 (2)

(一)项目目标 (2)

(二)项目实施组织形式 (2)

(三)项目阶段划分 (3)

(四)项目工作分解结构 (3)

(五)对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. 4(六)项目分包与采购计划............................................ 4(七)项目沟通和协调程序............................................ 4

二、EPC项目实施要点.................................................... 4

1、勘察设计实施要点................................................. 4

2、采购实施要点..................................................... 5

3、施工实施要点..................................................... 9

4、试运行实施要点................................................. 11

三、EPC项目管理要点.................................................. 12

1、合同管理要点................................................... 12

2、资源管理要点................................................... 13

3、质量控制要点................................................... 16

4、进度控制要点 (23)

5、费用估算及控制要点 (30)

6、安全管理要点 (34)

7、职业健康管理要点 (40)

8、环境保护管理要点 (45)

9、沟通和协调管理要点 (50)

10、财务管理要点 (52)

11、风险管理要点 (55)

12、文件及信息管理要点 (58)

13、报告制度 (63)

一、EPC项目总体实施方案

(一)项目目标

1、项目的质量目标

(1)勘察质量标准:满足现行相关工程建设标准、勘察规范(规程)、相应勘察文件编制深度要求;

(2)设计质量标准:满足现行相关工程建设标准、设计规范(规程)、相应设计文件编制深度要求;

(3)施工质量标准:符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。

2、项目的进度目标

总工期720日历天,开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。

3、项目的费用目标

要求总费用少于5011.14万元,否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。

4、项目的安全目标

项目实施的整个过程,轻伤控制率在15‰以下,重伤控制率在0.6‰以下。

(二)项目实施组织形式

1、工程总承包项目的组织形式

2、工程总承包项目部的组织形式

(三)项目阶段划分

项目实施整个过程划分为:工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、质保期阶段。有一些阶段,既有区分又有互相交叉。

(四)项目工作分解结构

投标/签约/承接任务

现场施工安装管理

试运行管理

交付后服务

(五)对项目各阶段的工作及其文件的要求

项目实施的各个阶段,项目部各相关的负责人,应根据公司三标体系文件的有关规定,编制相应的工作计划,制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理程序,加强管理,保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员,在项目实施的各个阶段,注意收集有关资料、文件,并加以整理、编目、归档,资料管理员应制定资料借阅的规章制度,经项目部经理批准后,严格执行。

(六)项目分包与采购计划

本工程除勘察设计由勘察设计公司完成外,其余土建、安装及装饰均由我公司完成,绝不分包,不转包。材料设备采购将货比三家,选择较好信誉的供货商提供。

(七)项目沟通和协调程序

1、项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调,采取相对应部门的沟通与协调形式。

2、对于重大问题,项目部各职能部门应向项目经理汇报,再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。

3、工程施工开始后,每个星期,项目总包方和业主方,应召开一次现场协调会,会议协调的有关问题,将形成会议纪要,会议纪要将作为各方开展工作的依据。

二、EPC项目实施要点

1、勘察设计实施要点

(1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。

(2)勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

(3)勘察、设计管理由勘察、设计经理负责,并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中,勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。

(4)工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。

(5)勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制,经公司有关职能部门评审后,由专业总工程师批准实施。

(6)勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

(7)勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、

设计指标,并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。

(8)勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求,并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

(9)勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划,满足计划控制目标的要求。

(10)勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证,经业主方确认后,由项目经理批准发表。

(11)勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序,并按公司有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的接口关系。

(12)建立勘察、设计评审程序,并按计划进行勘察、设计评审,保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。

(13)勘察、设计工作应按勘察、设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。勘察、设计组应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。

(14)编制施工图勘察、设计文件,应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

(15)建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求,组织相关人员按规定程序处理勘察、设计变更。

(16)勘察、设计选用的设备材料,应在勘察、设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等,其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

(17)在施工前,应进行勘察、设计交底,说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求。

(18)根据合同约定,提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

完成施工图设计并完成施工图审查工作后,应编制工程量清单计价报管理公司审查,管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审,形成财政评审价。经财政评审价(含暂列金)的价格若高于本次施工招标控制价的,则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后,再次编制工程量清单计价报管理公司审查,确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

2、采购实施要点

采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点,更增加了采购管理工作的难度。

(1)项目采购人工时的预算和考核

①准备期

在项目初始阶段,未形成完整的计划订单之前,项目采购计划员应根据以往项目的基础数据,编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。

②估算

当项目计划订单初步形成后,采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数,分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表,上报采购经理审核。

③校准预算

采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后,上报项目执行中心审批,批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。

④对项目采购人员进行考评

通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评,可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见,作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。

(2)资源供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发,在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想,即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低项目采购中的成本,并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意:

①与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。

在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下,可将多项目的框架协议分

类五种模式:战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。

②供应商行为的绩效管理

对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理,以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中,要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统,对供应商进行评级;建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,逐渐形成公司采购的供应商名录,从而有效提高工作效率,降低项目采购总成本。

③合理选择供应商

供应商的选择是项目采购管理的重要部分,也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会,除按公司的原则外,还应注重厂商的供货能力、业绩,对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则,一方面体现市场经济的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。在供应商的选择方面,有如下两个问题值得关注。

选择供应商的数量。供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的工作量,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中,一般来说,选3~4家供应商为宜。

选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。

在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

(3)有效地利用组织环境

充分认识项目的内、外部环境,与业主、供应商建立良好的合作关系。

为适应各自项目的环境,分成五个专业界面:综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组,把责任和工作量尽快落实,加大工作力度。

改进业务模式,提高工作质量和效率,彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买,实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展,同时完善询比价制度。

(4)多项目检验监造催交统筹

要完善检验监造催交管理体系,将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变,重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。

检验监造催交工作要打破常规,一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单,在这种情况下就不能按项目分割,要统筹考虑配置人力资源和技术资源,提高工作效率,保证监造效果。

要加强对第三方监造管理服务的管理,对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估,保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。

(5)现场仓库管理

在施工现场,设立现场采购管理组,负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为:接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理,使到货设备、材料及时发放到施工单位手中,将设备、材料的接收和发放出错率降至最低,避免材料的重复订货,减少剩余库存量,减少人力投入,减低项目总投资,理顺各环节关系,对降本增效起到至关重要的作用。

(6)采购合同、文件的控制

在采购管理工作中,合同、文档管理能否做好做细也是重点,确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性,使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用,对提高采购整体工作效率,降低成本有很深远的影响。通过规范管理,确保合同、文档发挥其自身的潜力,将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说,除了应在理论上对于项目做更深层次的了解,在实践工作当中,也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作,为部门及整个项目高效运作做好基础保

障。

(7)建立采购管理的全流程概念

整个项目采购流程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本,还要考虑相关方面的利益,成本就像在U形管中的水银,压缩这边的成本,那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应,这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以,需要建立这种全流程成本的概念,来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成,打通全流程,保证总承包项目一次投料试车成功,最终生产出合格产品。

3、施工实施要点

(1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

(2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

(3)施工管理由施工经理负责,并适时组建施工组。在项目实施过程中,施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

(4)当需要施工分包时,应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

(5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外,还应执行《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2006)。

(6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求,在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划,经项目经理批准后组织实施,并报业主方确认。

(7)当施工采用分包时,应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中,应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

(8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理,对施工过程中发生的工程设计和(或)施工方案重大变更,应严格控制并履行审批程序。

(9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等,合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

(10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时,应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书,并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

(11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制;当采用施工分包时,应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划,并应与项目进度计划协调一致。

(12)施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。

(13)当施工进度计划需要调整时,项目部应按规定程序进行协调和确认,并保留相关记录。

(14)当采用施工分包时,施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

(15)项目部在施工前应组织设计交底,理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

(16)施工组应对施工过程的质量进行监督,并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制,并应保持质量记录。

(17)施工组应加强对供货质量进行监督管理,按规定进行复验并保持记录。

(18)施工组应监督施工质量不合格品的处置,并对其实施效果进行验证。

(19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或)试验,以保证和满足施工质量的要求。

(20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价,明确改进目标,制定纠正和预防措施,保证质量控制持续改进。

(21)施工组应根据项目质量计划,明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同,明确分包人应承担的质量职责,审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

(22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查,必要时应提出意见或发出指令,以确认其符合性。

(23)项目部应组织施工分包人按合同约定,完成并提交质量记录、竣工图纸和文件,并对其质量进行审查。

(24)当施工过程中发生质量事故时,应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

(25)项目部应对施工安全进行策划,编制施工安全计划;建立施工安全管理制度,明确安全职责,落实施工安全管理目标。

(26)项目部应建立安全检查制度,按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息,召开安全例会,及时发现和消除不安全隐患,防止事故发生。

(27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责,并实行统一的协调、监督和控制。

(28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别,制定应对措施,并对其实施管理和控制。

(29)本联合投标体在现场工作的人员,应办理人身意外伤害保险,并制定应急预案,落实救护渠道与措施,以保证在事故发生时及时组织实施。

(30)施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

(31)项目部应按施工分包合同的约定,明确分包人应承担的安全责任和义务,检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

(31)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源,以保证施工过程的安全。

4、试运行实施要点

(1)项目部应按合同约定和试运行目标要求,向业主方提供项目试运行的指导和服务。

(2)项目试运行管理由试运行经理负责,在试运行实施过程中,接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

(3)根据合同约定,试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

(4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

(5)试运行计划应根据合同和项目计划,在项目试运行阶段前由试运行经理组织编

制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

(6)根据合同约定和建设项目的特点及要求,编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

(7)依据合同,试运行经理应负责组织编制试运行方案。

(8)项目部应检查试运行前的准备工作,确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作,并达到竣工验收标准。

(9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。

(10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标,尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

(11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施,试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

(12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定,在考核期内当全部保证值达标时,合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

(13)建立工程交接后的工程保修制度,工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

(14)在保修期内发生质量问题,项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

(15)保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。

(16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

(17)公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见,及时获取工程建设项目的生产运行信息,做好回访工作。

(18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行,填写回访记录,编写回访报告,反馈项目信息,持续改进。

三、EPC项目管理要点

1、合同管理要点

按照合同规定的完工日期与质量标准,全面完成合同所约的工作内容,免于发包人向承包人索赔,严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同,我们必须做好以下合同履行要点:

(1)项目部首先做好合同交底工作,使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款,

并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作;

(2)、监控合同执行:因为承包方的工作源于合同,其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主,承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以,在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。

承包人履行合同的过程中,发包人也应同时履行合同,随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位,并对其进行文字记录,双方签字备查。

(3)、工程款项拨付:对已完成的工程项目及时签证,依合同条款按时申请,督促业主足额拨付工程款。

(4)、各级工程验收:各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收,并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料,确保验收的真实性、准确性。

(5)、合同工期管理:按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时,进度管理即为合同工期管理,因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。

(6)、合同变更控制:因合同变更涉及方面很多,所以一切合同变更都应经与正式合同同样的程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前,项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通,同时,向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。

(7)、合同争议解决:无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进行。对合同争议,项目管理机构将积极协调、缩小分歧,在不损害对方合法利益的前提下,使自己获得合理的利益。

(8)、违约索赔处理:在处理违约索赔事项时,项目管理部全面收集相关证据,准确确定索赔额,形成索赔报告递交监理方。

2、资源管理要点

项目所涉及资源很多,但与项目实施成功与否影响最大的是人力资源、机械设备、项目材料、项目资金和信息管理这四个方面。

(1)明确资源管理的目的和要求

①资源管理的目的

项目资源管理的目的就是节约节约成本。在保证质量的前提下,利润最大化,具体说来有以下几点:

a项目资源管理就是将资源进行适时、适量的优化配置,按生产能力需要陆续配置资源并投入到施工生产中去,以满足生产需要。

b进行资源的优化组合,即投入项目的各种资源在项目建设中搭配适当、协调,使之更有效地形成生产力。

c在项目建设过程中,对资源进行动态管理。

d在项目建设中,合理地节约使用资源,做好资源的回收利用工作。

(2)资源管理的要求

①源管理必须纳入到项目日常动态管理中。资源作为整个项目网络的限制条件,要考虑到资源的限制和资源的供应过程对工期的影响,通过假设可用资源的投入量,满足工期的要求。

②资源管理必须纳入到成本管理中,并作为降低成本的措施。

③在制定实施方案以及技术管理和质量控制中,必须包括资源管理的内容。

(3)资源管理的主要原则

在项目建设过程中,对项目资源的管理应该着重坚持编制管理计划、资源供应、节约使用和使用核算四个原则。

(4)材料管理

①、认真编制材料需用计划。要求准确、及时,对大宗材料必须先提出备料计划。

②、现场周转材料的配备。

③、甲、乙双方、设计单位密切配合、相互协调、取长补短,共同搞好材料供应。

④、对短缺材料、特殊材料应及早组织。

⑤、公司将组织有计划的材料调配,在本公司的其他项目经理部将对本项目刚进场时提供机械、材料和劳动力的保障。

(5)劳动力组织保证

①、劳动力实行动态管理,针对各阶段的施工情况,投入足够的劳动力。

②、劳动力组织由项目根据工程进度情况,事先提出劳动力的需用计划,由公司劳资科统一组织。

③、我们将对生产班组进行招标,选择技术素质好并且有措施保证工期的生产班组。

④、对工程进度影响较大的分部分项工程,在施工时,组织劳动竞赛,奖优罚劣。

⑤、组织预备队伍,随时补缺。预备队伍分两层,一层是公司劳资处为项目预备劳动力,以便在撤换不能保证质量工期的大班组时随时补进;另一层是在当地联系劳动力队伍,待需要临时加人或换人时补缺。确保只要有工作面就有人操作。

⑥、针对本工程各个施工阶段问题,有计划地组织班组学习、讨论,及时纠正。

(6)施工机具的配备

①、选择先进的施工机械,配备足够的数量。

②、我们将编制合理的机具运输计划,按时将大型施工机具用汽车运至现场;其它中、小型机械设备按照施工部署,根据分阶段进度要求,在当地购置足够,并及时组织进场。

③、设专职机械工长、电工工长。加强机械设备管理和维护保养,确保正常运转,机械设备完好率保证达到95%以上,利用率保证达到75%以上。对本工程我公司设置专业机械维修班一个,加强设备管理,配备易损零部件,保证工程的连续性。

(7)资金管理

项目的资金是收入预测,从按合同规定收取工程预付款开始,每月应按进度收取工程进度款,直到竣工验收合格后办理竣工结算。按时测算出价款数额,做好施工项目的收入预测表,绘出资金按月收入图及施工项目资金按月累加收入图。

项目资金的支出主要用于劳动对象和劳动资料的购买或租赁及劳动者工资的支付和现场的管理费用等。资金的支出预测主要依据施工项目的责任成本控制计划、施工管理规划以及材料和物资的储备计划。

依据上述规划和计划,测算出工程实施中每月预计的人工费、材料费、机械设备使用费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出,以便给项目经理一个整体施工项目的支出在时间和数量上的总概念,以满足资金运用管理的需要。

项目经理部应及时向发包方收取工程预付备料款,做好分期结算、预算增减帐、竣工结算等工作,定期进行资金使用情况和效果分析,不断提高资金管理水平和效益。

3、质量控制要点

我公司为ISO9001质量体系认证企业,我公司将按照《建筑施工统一评定标准》(GB50300-2001)将本工程涉及的几个分部工程进行目标分解,以加强施工过程中的质量控制,确保分部分项工程优良率目标的实现,从而顺利地实现工程地总体质量目标。我公司将以先进地技术,程序化、规范化、标准化地管理,严谨求实地工作作风,科学管理、精心施工,以ISO9001质量标准体系为管理依托和手段,以“过程精品”创“精品工程”,实现我公司对业主地郑重承诺。

(1)质量计划、质量目标管理

①质量计划:本工程施工质量目标为一次性验收合格工程其中:

a分项工程合格率100%。b分部工程合格率100%。c观感质量得分率85%以上。d技术资料基本齐全。

②质量目标管理

a、工程质量一次交验合格率达100%;

b、按业主要求工期交付率达100%;

c、与质量有关人员持证上岗率达100%;

d、顾客对保修满意率达100%;

e、安全无重大事故率达100%;

f、持续改进验证有效率达100%。。

(2)管理机构保证措施

贯彻执行“百年大计、质量第一”的方针,牢固树立“预防为主”的思想。在施工过程中,通过各种形式,加强对参建职工的教育,不断提高工作责任心和质量意识,对质量问题坚决执行“三不放过”和一票否决制度,精心组织、精心施工,确保工程质量达到优良。

建立以公司总工程师为首的质量管理体系,全面控制施工项目的工程质量。为了充分发挥质量管理体系的作用,保证工程量优良,协调公司部门与项目经理部的关系,成立公司领导、项目有关人员参加的本工程施工质量控制QC小组。项目部在公司质量管理机构领导下,成立以项目经理为责任人的项目部质量管理体系,对质量管理明确分工,各负其责。人员配置包括技术负责人、责任工长、质量管理以及各施工班组负责人全面配合质量管理。依据合同对本工程的质量要求,结合本工程的特点,公司经营部、工程部、质量部、材设部在合同签订后的三日内由公司副总经理主持召开了本工程施工组织设计策划会议,确定了对本工程的施工质量目标、质量控制计划,以及对本工程特殊过程、关键过程予以确认。具体措施如下:

①、正确处理施工质量与施工进度的关系,合理安排施工工期,禁止野蛮施工和强抢工期而影响工程结构质量,对工期紧、工程量大之间的矛盾,采用合理增加施工人员,增加周转材料用量,在不扰民的前提下,充分利用夜间施工,科学合理的计划安排等措施解决。

②、项目经理主管全面质量,对本工程质量负直接责任。项目部支持质量管理员对质量的管理工作,定期组织项目部人员召开工程质量分析会,开展QC小组活动,不断提高工程质量。

③、项目质量员具体负责现场质量监督,检查工作,并将施工质量情况及时向项目经理汇报,以便做出恰当处理。

④、贯彻执行公司《项目部岗位质量责任制》,严格执行质量奖惩制度,对质量事故按“三不放过”的原则进行严肃认真处理。

质量检查监督机构及职能图项目经理部职能分配表

1、●——主管部门△——关联职责○——领导班子负责人

2、本质量职能分配表待项目经理部成立后职责划分到具体个人

质量控制程序

(3)质量管理制度、职责保证措施

①、质量管理制度:

a、严格执行公司ISO9001质量管理体系文件和相关的法令、法规、技术标准和规范,主控项目经理部质量目标明确,质量职责落实,质量管理体系正常运行,施工全过程受控。

b、严格坚持从事影响产品质量工作人员持证上岗,确保在岗人员胜任本职工作,实现“持证上岗率达100%”的质量目标。

c、严格执行《施工组织设计》,《施工过程控制程序》,《特殊过程控制程序》,加强施工全过程控制,确保实现“工程一次交验合格率达100%”、“承建工程按顾客要求如期交付”等各项质量目标。

d、施工设备定人、定机,按规定维护保养,并确保其过程能力。

e、严格控制供方提供的产品质量和施工质量,确保符合要求。

f、负责在产品实现全过程中,按规定的方法标识产品和对产品的符合性提供防护。

g、负责对顾客财产进行标识、验证、保护、维护和使用,并按规定报告有关情况。

h、负责竣工交付后服务,确保顾客满意和实现“顾客对工程保修满意率100%”的质量目标。

②、质量管理职责:

a、项目经理质量职责:

对职工进行“百年大计、质量第一、用户至上”的质量教育,广泛发动群众开展创优工程活动。领导项目部实现工程一次交验合格率100%的目标。

贯彻执行国家和企业颁发的工程质量规定、规程、制度和措施及公司质量管理体系文件,并检查落实。

正确处理施工质量与施工进度的关系,合理安排施工,确保施工项目工程质量,对不合格产品交付使用,负直接责任。

组织工程项目开展自检、互检、交接检,推行工程质量样板制,支持质检员的工作,定期开展QC小组活动,主持工程质量分析会,不断提高工程质量。

掌握工程项目的质量情况,严格执行质量奖惩制度,按“三不放过”的原则处理质量事故。

(完整版)EPC项目总体实施方案

二、总体实施方案 1. 项目目标(质量、工期、造价) (1)质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求,能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查;施工要求的质量标准:符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 (2)工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天(20 个月),包括设计周期和施工工期,从项目实施之日起计算,(首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内);接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 (3)造价目标 造价目标:满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后,结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平,拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用: (1)针对本工程特点,科学合理设置项目的现场管理机构,选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理,并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 (2)建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制,项目经理是项目成本管理的第一责任人,对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 (3)科学、合理制定责任成本管理目标,做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解,纵向分解到项目部、施工队、班组,横向分解到项目决策层和各职能部门,从而建立纵向到底,横向到边的成本管理目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用: (1)项目中标后,及时组织有关人员彻底进行现场调查,做好施工图纸会审工作,针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件,通过技术经济对比分析,编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计,合理配置生产要素,为成本管理目标的实现奠定基础。 (2)在项目实施过程中,针对不断变化的外部条件,及时调整和优化实施组织设计,降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案,在满足技术规范的前提下,充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作,及时调整施工方案,在确保安全的前提下,优化基坑支护及地下室施工方案;提前制定处理不良地质灾害的应对预案,尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业,加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 (3)采用新技术、新设备、新材料、新工艺,降低工程成本。 (4)优化施工组织,规范工作程序,加强测量和试验控制工作,防止出现安全、质量问题和事故,杜绝出现废弃工程,确保全部工程

EPC项目管理实施方案

EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式: (1)设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包:设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 (2)设计—施工总承包(D-B ):设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式,在项目可研等前期工作完成后,选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 (EPC)总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 (1 )方案设计 根据批复的立项文件(项目建议书)所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件,编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计,不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 (2)初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制

设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 (3)施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主,包括封面、目录、设计说明(或首页)、图表、工程预算。 (4)采购 包括制定和实施采购方案,以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 (5)施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 (6)试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥,总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结,包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 (7)技术服务 包括设置现场设计代表,负责项目现场与设计有关的技术管理工作,组织设计交底,现场图纸和施工标准等技术资料的管理,对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理,管理变更资料,现场总图管理,协调、组织竣工图编制,现场交工技术资料管理及归档,编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容

EPC项目总体实施实施方案

EPC项目总体实施方案

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二、总体实施方案 1. 项目目标(质量、工期、造价) (1)质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求,能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查;施工要求的质量标准:符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 (2)工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天(20 个月),包括设计周期和施工工期,从项目实施之日起计算,(首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内);接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 (3)造价目标 造价目标:满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后,结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平,拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用: (1)针对本工程特点,科学合理设置项目的现场管理机构,选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理,并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 (2)建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制,项目经理是项目成本管理的第一责任人,对项目成本管理目标的制定、组织实

施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 (3)科学、合理制定责任成本管理目标,做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解,纵向分解到项目部、施工队、班组,横向分解到项目决策层和各职能部门,从而建立纵向到底,横向到边的成本管理目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用: (1)项目中标后,及时组织有关人员彻底进行现场调查,做好施工图纸会审工作,针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件,通过技术经济对比分析,编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计,合理配置生产要素,为成本管理目标的实现奠定基础。 (2)在项目实施过程中,针对不断变化的外部条件,及时调整和优化实施组织设计,降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案,在满足技术规范的前提下,充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作,及时调整施工方案,在确保安全的前提下,优化基坑支护及地下室施工方案;提前制定处理不良地质灾害的应对预案,尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业,加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 (3)采用新技术、新设备、新材料、新工艺,降低工程成本。 (4)优化施工组织,规范工作程序,加强测量和试验控制工作,防止出现安全、质量问题和事故,杜绝出现废弃工程,确保全部工程

EPC项目实施方案

EPC 项 目 实 施 方 案 目录 第一卷:EPC项目开发方案 (1) 一.EPC项目前景 (1) 二.EPC项目特性 (2) 三.EPC项目模式 (4) 四.EPC项目总承包商团队管理 (5) 第二卷:EPC项目投标方案 (5) 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 (5) 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 (7)

三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 (9) 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制). 12 (一)技术方案分析(技术标) (13) 1.设计方案 (14) 2.施工方案 (16) 3.采购方案 (16) (二)管理方案分析(技术标) (17) 1.总承包项目管理计划 (17) 2.总承包项目协调与控制 (19) 3.分包策略 (21) (三)商务标 (21) 1.评价体系 (21) 2.报价决策 (22) (四)完善与递交标书 (22) 1.标书的排版编制包装 (22) 2.递送投标书 (23) 第三卷:项目成本管理方案 (23)

一.成本管理制度 (23) 二.成本核算 (23) 三.成本分析与控制 (26) 四.施工成本考核 (27) 五.总结 (28)

第一卷:EPC项目开发方案 一.EPC项目前景 EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC 模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定,在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行,提供了具体法律依据。 为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定,2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】

EPC工程总承包项目管理方案 工程方案 实施方案

E P C工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案) 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述 ..................................... 1.1总承包管理概述 ............................................ 1.2 工程概况.................................................... 第二章总承包管理与服务目标 ................................... 2.1总承包管理目标.............................................. 2.2 总承包服务目标 ............................................. 第三章总承包管理原则 ......................................... 3.1 “公正”原则 ............................................... 3.2“科学”原则 ................................................ 3.3“统一”原则 ................................................ 3.4“控制”原则 ................................................ 3.5“协调”原则 ................................................ 第四章总承包管理模式 ......................................... 第五章总承包管理服务架构 ..................................... 5.1 总承包管理服务组织机构 ..................................... 5.2 组织机构岗位设置 ...........................................

EPC项目完整实施管理方案

项目实施方案

目录 第一卷:EPC项目开发方案...................................................................................................................... - 1 - 一.EPC项目前景 ................................................................................................................................... - 1 - 二.EPC项目特性 ................................................................................................................................... - 1 - 三.EPC项目模式 ................................................................................................................................... - 2 - 四.EPC项目总承包商团队管理 ........................................................................................................... - 3 - 第二卷:EPC项目投标方案...................................................................................................................... - 4 - 一、EPC工程总承包项目投标的工作流程 ........................................................................................ - 4 - 二、EPC工程总承包项目投标的资格预审 ........................................................................................ - 5 - 三、EPC工程总承包项目投标的前期准备 ........................................................................................ - 6 - 四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制)......................................... - 7 - (一)技术方案分析(技术标) ....................................................................................................... - 9 - 1.设计方案 .................................................................................................................................... - 9 - 2.施工方案 .................................................................................................................................. - 10 - 3.采购方案 .................................................................................................................................. - 11 - (二)管理方案分析(技术标) ..................................................................................................... - 11 - 1.总承包项目管理计划 .............................................................................................................. - 12 - 2.总承包项目协调与控制 .......................................................................................................... - 13 - 3.分包策略 .................................................................................................................................. - 14 - (三)商务标 ..................................................................................................................................... - 14 - 1.评价体系 .................................................................................................................................. - 14 - 2.报价决策 .................................................................................................................................. - 15 - (四)完善与递交标书 ..................................................................................................................... - 15 - 1.标书的排版编制包装 .............................................................................................................. - 15 - 2.递送投标书 .............................................................................................................................. - 15 - 第三卷:项目成本管理方案................................................................................................................... - 16 - 一.成本管理制度 ................................................................................................................................ - 16 - 二.成本核算 ........................................................................................................................................ - 16 - 三.成本分析与控制 ............................................................................................................................ - 17 - 四.施工成本考核 ................................................................................................................................ - 18 - 五.总结 ................................................................................................................................................ - 18 -

EPC项目采购管理方案

EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点,更增加了采购管理工作的难度。 (1)项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段,未形成完整的计划订单之前,项目采购计划员应根据以往项目的基础数据,编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后,采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数,分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表,上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后,上报项目执行中心审批,批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评,可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见,作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 (2)资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发,在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想,即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低项目采购中的成本,并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意: ①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商建立

直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下,可将多项目的框架协议分类五种模式:战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理,以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中,要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统,对供应商进行评级;建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,逐渐形成公司采购的供应商名录,从而有效提高工作效率,降低项目采购总成本。 ③合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分,也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会,除按公司的原则外,还应注重厂商的供货能力、业绩,对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则,一方面体现市场经济的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。在供应商的选择方面,有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的

EPC项目承包人实施方案

EPC项目承包人实施方案 目录 一、EPC项目总体实施方案 (2) (一)项目目标 (2) (二)项目实施组织形式 (2) (三)项目阶段划分 (3) (四)项目工作分解结构 (3) (五)对项目各阶段的工作及其文件的要求.............................. 4(六)项目分包与采购计划............................................ 4(七)项目沟通和协调程序............................................ 4 二、EPC项目实施要点.................................................... 4 1、勘察设计实施要点................................................. 4 2、采购实施要点..................................................... 5 3、施工实施要点..................................................... 9 4、试运行实施要点................................................. 11 三、EPC项目管理要点.................................................. 12 1、合同管理要点................................................... 12 2、资源管理要点................................................... 13 3、质量控制要点................................................... 16 4、进度控制要点 (23) 5、费用估算及控制要点 (30) 6、安全管理要点 (34) 7、职业健康管理要点 (40) 8、环境保护管理要点 (45) 9、沟通和协调管理要点 (50) 10、财务管理要点 (52) 11、风险管理要点 (55) 12、文件及信息管理要点 (58) 13、报告制度 (63)

EPC项目设计实施方案

设计实施方案 1、项目概况 1、1工程概况 1、1、1场地位置 本项目建设地点位于XXXXX 1、1、2公用设施与交通运输条件 本工程周围区域内规划有办公、医疗卫生、商业服务,等公共服务设施,公用设施配套齐全。 本工程周边临市政道路,交通便捷,施工用材料及设备,生活用品可有这些道路直接运达基地内部。 1、2规模与设计范围 1、2、1规模 XXXXX集中安置区建设项目总占地面积66755、51平方米,总建筑面积28075、64平方米,拟建21栋。设地下车库,配套设施包括物业管理用房、公共设备用房等及商业配套用房,建设用地强度要求:容积率2、9,绿地率30、97%,建筑密度24、23%。其中XXXXX集中安置区一期,总占地面积21464、92平方米,总建筑面积102502、95平方米,现拟建6栋,为5#、9#、10#、11#、12#、13#楼。设人防、地下车库、幼儿园与垃圾压缩站,建设用地强度要求:容积率3、83,绿地率33、33%,建筑密度24、19%。 1、2、2设计范围 根据招标公告要求,设计范围包括:发包人提供得整个项目规划

总平面图各单体建筑1-21#楼(不包含6#、7#楼)及规划图上其它配套建筑、地下车库单体设计、人防施工图设计。包括完成项目得技术设计(如需要)、施工图设计、清单格式得施工图预算、施工过程设计跟踪服务。不包含室外配套工程及绿化部分设计。 2、建筑设计总说明 2、1工程设计得主要依据 有关文件及设计资料 (1)规划局批准得该项目得修建性详细规划设计文件及与该项目有关得相关文件 (2)新乡市规划设计条件通知书(新规条件2018-20号) (3)建设方得设计任务书。 (4)建设方确认得方案设计及修改意见,及相关会议纪要。 设计执行得主要规范、规定及标准图集 (1)《民用建筑设计通则》(GB 50352-2005) (2)《无障碍设计规范》(GB 50763-2012) (3)《全国民用建筑工程设计技术措施规划建筑》 2009年版 (4)《工程建设标准强制性条文》 (房屋建筑部分)2013年版 (5)《地下工程防水技术规范》GB50108-2008 (6)《屋面工程技术规范》GB50345-2012 (7)《人民防空地下室设计规范》 GB50038-2005 (8)《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》(GB 50067-2014) (9)《建筑设计防火规范》GB50016-2014

EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案).pdf

EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案) 总承包管理方案word文档可编辑 目录 总承包管理方案模板一 (5) 第一节编制说明 (5) 第二节总承包模式 (5) 一. 管理模式 (5) 二. 总包方的双重责任 (5) 三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (6) 四. 工程一体化管理的特点 (6) 第三节组织机构 (7) 一. 总承包项目管理部 (7) 二. 项目重要岗位 (7) 三. 重要岗位的职责 (8) 四. 项目职能部门及其职能 (9) 第四节总承包计划管理 (13) 第五节技术管理 (20) 一. 技术协调 (20) 二. 施工方案管理 (21) 三. 深化设计协调 (21) 四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (23) 五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (25)

六. 技术资料的管理 (25) 第六节质量管理 (27) 一. 本项目质量目标 (27) 二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (27) 三. 本项目质量管理保证体系 (27) 第七节安全管理 (31) 一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (31) 二. 本工程安全管理重点 (32) 第八节环境管理 (34) 一. 环境因素的识别与评价 (34) 二. 现场管理措施 (34) 第九节合同管理 (43) 第十节物资设备管理 (45) 第十一节总包管理处罚条例 (45) 总承包管理方案模板二 (48) 1、总承包管理总体概述 (48) 1.1总承包管理概述 (48) 1.2 工程概况 (48) 2、总承包管理与服务目标 (48) 2.1总承包管理目标 (48) 2.2 总承包服务目标 (50)

EPC总承包实施方案

目录 1.总 则 .............................................................. .....1 2 设计管 理 ............................................................. 18 3 采购管 理 (22) 4 施工管 理 (29) 5 开车管理和控 制 (42) 6 业主生产管理人员培 训 (50) 7 质量管理和控 制 (51) 8 进度管理和控 制 (69) 9 健康安全环保(hse)工 作 (73) 10 保险和税务方 案 (76) 11 项目协调方案 (77) 12 业主审核和批准的文件 ............................................. 79 13 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案 (82) 14 售后服务方案 (88) 15 文件、档案、信息等的移交方案 .................................... 90 16 epc总承包全部管理和控制表格 ...................................... 92 七、承包人实施计划 (一)概述 1.项目简要介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。(二)总体实施方案 1.项目目标(质量、工期、造价)。 2. 项目实施组织形式。 3. 项目阶段划分。 4. 项目工作分解结构。 5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 6. 项目分包和采购计划。 7. 项目沟通与协调 程序。(三)项目实施要点 1.勘察设计实施要点。 2. 采购实施要点。 3. 施工实施要点。 4. 试运行实施要 点。(四)项目管理要点 1.合同管理要点。 2. 资源管理要点。 3. 质量控制要点。 4. 进度控制要点。 5. 费用估算及控制要点。 6. 安全管理要点。 7. 职业健康管理要点。 8.环境管 理要点。 9. 沟通和协调管理要点。 10. 财务管理要点。 11. 风险管理要点。 12. 文件及信息管理要点。 13. 报告制度。

建设工程EPC总承包模式实施方案

公共基础工程总承包(EPC)模式实施办法 一、概念 EPC总承包模式(又称交钥匙模式),是设计-采购-施工(Engineering,Procurement and Construct)一体化的承发包模式,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、勘察、采购和施工,并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向业主单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式,也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 二、特点 参照国际咨询工程师联合会(FIDIC)《设计、采购和施工合同条件》(99年版)国际工程承包通用合同范本,EPC总承包模式与传统承发包模式相比,主要具有以下几个显著特点: 1、单一的权责界面,法律关系清晰、责任主体明确。 在EPC总承包模式中,业主的合同相对方只有总承包商一方,工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此,在EPC总承包模式下,法律关系简单,合同主体的权利、义务和责任明确具体,总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。从根本上杜绝了各参见单位因材料、设备、施工质量等问题而相互扯皮的情况。 2、工程的系统整合,目标统一明确、各个环节统筹优化。 在EPC模式下,由总承包商承揽工程的设计、采购和施工,在确保工程整体目标实现的同时,把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用,实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调,从而实现整个工程的系统统筹和整合优化,而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序,并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题,设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求,更能主动地进行设计方

EPC项目设计管理方案

EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为: 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划,按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上,按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求,技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整,能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数,能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更,业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段,以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队,承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求,组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队,由公司领导班子成员挂帅,总工程师办公室或技术部负责技术支持,全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人(设总),负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员,负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要,经各处室指派,组建专业设校审人员,根据业主

工程统一规定,编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力,对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作,使其在企业内部得到沟通和理解,保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。 (3)了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法,当评审表明质量方针已不适用时,应指出,并建议及时修订质量方针 2、设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法 (1)建设工程项目设计质量控制的内容 ①正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准。 ②保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性,满足业主提出的各项功能要求,控制工程造价,达到项目技术计划的要求。 ③设计文件应符合国家规定的设计深度要求,并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备,应当注明规格、型号、性能等技术指标,其质量必须符合国家规定的标准。 ④设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章,并按规定经过有效审图程序。 (2)建设工程项目设计质量控制的方法 ①根据项目建设要求和有关批文、资料,组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较,优选设计方案及设计单位。 ②对勘察、设计单位的资质业绩进行审查,优选勘察、设计单位,签订勘察设计合同,并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。

EPC建设工程项目管理方案说明

EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划(工作容) 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制(监测和调整)流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作容

20170048-EPC项目总体实施方案(含3个模板)

EPC项目投标文件模板之 EPC项目总体实施方案[共三个模板] 注:本EPC项目总体实施方案分别从项目目标(质量、工期、造价)、项目实施组织形式、项目阶段划分、项目工作分解结构、对项目各阶段工作及文件的要求、项目分包和采购计划、项目沟通与协调程序七个方面入手,阐述对该项目的实施部署,此实施方案是对多个EPC项目实施过程的总结积累,其可控性、可实施性深得评标组及业主项目经理部认可。 此版本(包括图表)为word格式,下载后应根据公司、项目经理部或建设单位具体要求进行修改,切忌生搬硬套,切合实际的实施方案定会为您的投标文件加分,祝君中标!

实施方案一 1、项目目标(质量、工期、造价) (1)质量目标 ①勘察质量标准:满足现行相关工程建设标准、勘察规范(规程)、相应勘察文件编制深度要求; ②设计质量标准:满足现行相关工程建设标准、设计规范(规程)、相应设计文件编制深度要求; ③施工质量标准:符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格,按“[这里修改为招标文件要求]”加强工程管理并力争通过“[这里修改为招标文件要求达到的目标]”评审。 (2)工期目标 总工期[这里修改为招标文件要求]日历天,具体开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。 (3)造价目标 工程造价严格控制在本次招标控制价[这里修改为招标文件控制价]万元以内,其中①工程设计费控制价为:[这里修改为投标文件控制费用]万元。②工程勘察费控制价为:[这里修改为投标文件控制费用]万元。③施工控制[这里修改为投标文件控制费用]万元。 2、项目实施组织形式

3、项目阶段划分 项目实施整个过程划分为:工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。有一些阶段,既有区分又有互相交叉。 4、项目工作分解结构 投标/签约/承接任务 项目实施策划 试运行管理 考核验收交付 交付后服务 5、对项目各阶段工作及文件的要求 项目实施的各个阶段,项目部各相关的负责人,应根据公司体系文件的有关规定,编制相应的工作计划,制定相应的管理制度。并按[这里修改为公司或者项目经理部]体系文件规定的管理程序,加强管理,保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员,在项目实施的各个阶段,注意收集有关资料、文件,并加以整理、编目、归档,资料管理员应制定资料借阅的规章制度,经项目部经理批准后,严格执行。 6、项目分包和采购计划

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