斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。
管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理
管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）
三、管理者做什么
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织
组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。
1.管理的普遍性
2.工作的现实
3.成为一名管理者的挑战和回报
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
两个重大事件：1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。2.工业革命机械力代替了人力。
二、管理的理论
官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
4．管理的定量方法
定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。这种方法也被称为运筹学或管理科学。
5.理解组织行为
组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。
6.系统观点
系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
系统观点对于我们理解管理者做什么有那些进一步的贡献呢？
1.系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素组成的系统，运用这种方式，管理者的工作是协调自己
组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。
2.管理工作的系统观点意味着决策和行动
3.开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将
环境作为吸收它们输入的源泉。
7.权变理论
权变理论：强调这样一个事实，因为组织不同，面临的情况不同，所以要求不同的管理方式。
普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
三、当前的趋势和问题
全球化（导致了管理者工作的变化：与来自不同文化的人一起工作、处理反资本主义的情绪、将工作转移到劳动力廉价的国家）
道德（处理道德困境的过程：道德困境是什么，会受到影响的利益相关群体是谁，决策重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么，可能的选择方案是什么，制定决策并依此行动）
劳动力多元化（员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化）
首创精神（对机会的追求、创新、增长）、
在电子领域中进行管理(电子企业介入的领域：电子企业增强型组织、点在企业使能型组织、完全的电子企业组织)
知识管理（培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织共享，以取得更好的绩效）和学习型组织（具有发展持续学习和适应变革的能力）
质量管理（一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客要求与期望的驱动，目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺）
第三章组织文化与环境：约束力量
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。（将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标）
管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。（管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监督、前任管理者的决策）现实是这两种观点的综合：即每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。
一、组织文化
组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织行为方式。
组织文化的含义有三个方面：1.文化是一种感知 2.尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，但采
组织文化的形成：组织创建者的经营理念---甄选标准---高级管理层和社会化---组织文化。
如何持续组织文化：1文化一旦形成，一些组织惯例就会维护它2高层管理者的行为对组织文化也有重大的影响3组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。
2.员工如何学习组织文化
故事：组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重于泰山？什么人轻于鸿毛？
有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及什么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。
4．当前管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化：（如何创建道德文化给管理者的建议：1成为一个有形的角色榜样2表达道德期望3进行道德培训4明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动5提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责）
创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。创建回应顾客的文化：特征：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。
精神境界和组织文化（组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要）：特点：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。
二、环境
外部环境：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。
具体环境：包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：1确定谁是组织的利益相关群体2由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或厉害关系是什么3管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键4决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
第四章全球环境中的管理者
一、全球观
民族中心论（一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的）、多国中心论（东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和管理）、全球中心论（核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司跨国和无边界组织。
组织走向全球化：全球外购、进口出口、许可证经营、特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架五个维度：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架九个维度：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人行导向。
第五章社会责任与管理道德
一、有关社会责任的两种相反的观点
古典观点：管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
社会经济学观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
二、从义务到响应到责任
三、管理的绿色化：组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识。
共享价值观的作用：1指导管理者的决策和行动2塑造员工的行为3影响营销效果4建立团队精神。五、道德：指规定行为是非的价值观、观念和原则。
影响管理道德的因素：个人特征、问题强度（危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、影响的集中性、后果的直接性、与受害者的接近程度）、结构变量、组织的文化
道德的发展阶段：1.前习俗阶段（一个人额度是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上）2.习俗阶段（道德价值存在与维护传统的秩序以及不辜负他人的基础上）3.原则阶段（个人做出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则）
改善道德行为：1雇员甄选2道德准则和决策规则3高层管理者的领导4工作目标和绩效评估5道德培训6独立的社会审计。
第六章制定决策
一、决策制定的过程
决策：在两个或更多的方案中做出选择的过程。
决策制定的过程包括八个步骤：1.识别决策问题、2.确认决策标准、3.为决策标准分配权重、4.开发备选方案、5.分析备选方案、6.选择备选方案、7.实施备选方案、8.评估决策结果。
2.制定决策：理性、有限理性和直觉
理性的假设：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定的条件下价值最大化的。
理性假设的特点：问题是清楚的和不模糊的、要达到的是单一的，清楚定义的目标、所有方案和结果是已知的、偏好是清晰的、偏好是不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化。有限理性：尽管完美理性存在着局限性，管理者仍然被期望在制定决策时遵循理性的过程。他们理性地做出决策，同时也受到自身处理信息能力的限制，因此他们只制定满意的而不是使目标最大化的决策。
自觉决策：它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累计的判断。
直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认识的决策、潜意识的心理过程、基于价值观或
道德的决策。
3.问题和决策的类型
程序：相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题做出响应。
4.决策制定条件
包括三个条件：确定性、风险性、不确定性
5.决策制定风格
命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。决策制定简洁快速，制定决策方面的效率和速度导致他们通常只考虑少量的信息和评估少量的方案。
分析型风格：具有较高的模糊承受能力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析型决策是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就，并愿意接受他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
6.决策制定的偏见和错误
自负偏见，即时满足偏见、锚定偏见、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。
三、当今世界决策制定
管理者应当如何制定有效的决策：理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主观的客观的想法，并把直觉和分析结合起来，要求具备解决特定困境所必需的大量信息，促进并指导相关信息和观点的搜集，简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）高度可靠性组织（问题发生时，这个组织能熟练地辨别突发状况，并迅速适应变化了的环境）的特点：1.不会被胜利冲昏头脑2.听从一线专家的意见3.可以应对突发性事件，并提供解决方案4.对复杂性的利用5.不但进行预测、还会预测他们能力的极限。
第七章计划的基础
一、什么是计划
计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。
二、为什么制定计划
1.计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性，阐明管理者采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。
2.计划和绩效之间的关系：正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报效率，以及其他积极的财务结果；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩
效的关系还受到计划的时间结构的影响。
三、管理者如何制定计划
目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理者决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
五、设立目标和开发计划
1，设立目标的方法
传统的目标设立过程：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标（事业部管理者目标、职能部门管理者目标、单个雇员目标）。
这种传统的观点是假定最高层管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程）的四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈
目标管理方法要求相对稳定的外部条件，雇员过分关注自己的目标，而不考虑单位其他人的目标，这可
1.审视组织的使命
2.评估可获得的资源
3.在制定目标的同时考虑相关的因素
4.写下你的目标
5.评估结果以判断目标是否达到
3.开发计划
三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
4.计划的方法
传统的方法：计划完全由组织的最高层管理者在正式的计划部门的辅助下制定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
六、计划工作当前面临的问题
1.对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正式计划不可能代替直觉和创造性，计划有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上，正式的计划会强化成功，但也会因此失败、对于管理者来说，仅有计划是不够的，他们必须采取行动。
2动态环境下的计划工作：
动态环境下，管理者应当开发的计划既具体又灵活。
动态环境下，开展有效的计划工作意味着需要将组织的结构扁平化。
第八章战略管理
一、战略管理的重要性
1.什么是战略管理
战略管理：就是管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动。通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。
2.为什么战略管理那么重要
最主要是它能影响业绩；其次，所有组织都面临着不断变化的形势，变化或大或小，管理者仍然要面对它们，因此，我们需要战略的帮助；考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的；最后，战略管理会涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程
1.确定组织当前的使命（使命：是对组织的目的的陈述，它回答了如下的问题，即企业存在的理由是什
么。它构成的要素有：顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略
2.外部分析：机会和威胁
3.内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势劣势内部结合的分析方法SWOT分析
4.构造战略：公司层战略、业务层战略、职能战略
5.实施战略
6.评估结果
三、组织战略的类型
1.公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化）、稳定型战略、更新型战略
（包括紧缩型战略，扭转型战略）
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并占有主导市场份额，对现金流的贡献
主要取决于投入的资源
问号（高增长、低市场份额）。处于有吸引力的市场中。但只有较小的市场份额
瘦狗（低增长的市场份额）。不产生，也不消耗大量现金，但也提高不了绩效BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资，利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变成现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换成明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。
2.业务层战略（或竞争性战略）
竞争战略（迈克尔·波特）：五个因素评估产业吸引力：1新加入者的威胁
2替代威胁
3购买者的议价能力
4供应商的议价能力
5现有竞争者
管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、当今环境下的战略管理
1.战略灵活性：认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到战略决策不起作用的能力。
2.组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（通过创新努力的重点、创新时机两种
战略决策形成）
第九章计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1.环境扫描（收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化）:（增长最快的）竞争对手情报，全球扫描
2.预测（对结果的估计）：定性预测（时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应）、定量预测（评审小组意见、销售人员意见构成、顾客评价）
管理者如何使用预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效
2、尽量用简单的方法预测
3、考虑使更多的人参与这个预测过程中来
4、将预测结果与不变的趋势相比较
5、运用动态预测方法
6、不要假定你能识别趋势的转折点通常，通常趋势的转折点是由随机的时间
引起的
7、预测是一种管理技能，可以通过实践不断改进
3.标杆比较（寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳时间，以此改进自身的质量）
实施标杆过程的步骤：识别（标杆比较的对象、可以比较的组织、数据收集的方法）、成立标杆比较计划团队、收集内部和外部数据、分析数据以识绩效差距、准备和实施行动计划。
二、分配资源的技术
1.预算（一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源）：收入预算、现金预算、费用预算（可变预算或固定预算）、利润预算
2.改进预算的建议：合作与交流、保持灵活性、是目标驱动预算，而不是预算驱动目标、在整个组织范围内协调预算、在恰当的条件下应用预算/计划软件、预算只是一种工具、利润来自机智的管理，而不是用预算框住它们。
3.排程（定期地制定详细的资源分配计划）：甘特图、负荷图、PERT网络分析（相关的四个术语：事件：一个节点，代表了主要活动的完成。活动：从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源。松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。关键路径：是PERT 图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。）
开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动
2、决定时间完成的顺序
3、描述活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其它活动的关系
4、计算每项活动完成的时间T=(T0+4Tm+Tp)/6
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期
的进度计划
4.盈亏平衡分析（一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点）
5．线性规划（要求资源必须是有限的，产出的目标必须是产出的最优化，必须存在资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合，以及变量之间的线性关系）
三、当前的计划技术
1.项目管理
项目：一次性的一组活动，它有确定的开始时间和结束时间。
项目管理：是使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种管理活动。
项目计划过程：定义目标---确定活动和资源---排序---估计活动时间---决定项目完成日期---与目标比较---决定附加资源要求
2.脚本计划
第十章组织的结构与设计
一、组织结构的定义
组织：工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织工作的主要目的：1.将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作
2.将工作职位分派给各个职位
3.协调组织的多项任务
4.将若干职位组合为部门
5.设定个人、群体及部门之间的关系
6.建立起正式的职权线
7.分配及调度组织的资源
组织结构：组织内部对工作的正式安排。
组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
1.工作专门化（描述组织中的任务划分为各项专门工作的程度）
2.部门化：职能部门化（依据所履行的职能来组合工作）、产品部门化（依据产品来组合工作）、地区部门化、过程部门化（依据产品或顾客流来组合工作）、顾客部门化（依据共同的顾客来组合工作）跨职能团队（具有不同职能特长的个人组成的工作团队）
3.指挥链（从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作）：职权（管理职位所固有的发布命令和希望得到执行的一种权利）、职责（对完成任务的期待或义务）、统一指挥（使组织能保持一致的职权线）
4管理跨度：一个管理者能够有效管理下属的人数。
决定管理跨度的因素：1.管理者和下属的技能和能力2.完成工作的特性3.下属任务的相似性4.任务工作的复杂性5.下属工作地点的相近性6.使用标准程序的程度7.组织管理信息系统的
先进程度8.组织文化的凝聚力9.管理者偏好的管理风格
5.集权（组织高层进行决策制定的集中程度）与分权（低层人员提供更多的决策投入或实际上可以做出决策）
6.正规化（组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度）
二、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织
2、合适的组织考虑的四个权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不稳定性
三、常见的组织设计
1.传统的组织设计：简单结构（低部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手里，且正规化程度低的组
织设计）优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。
职能结构（一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计）优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离；不了解其他单位的工作。
事业部型结构（一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构）优点：强调结果---事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升、效率降低。
2.现代组织设计：团队结构（整个组织由工作群体或团队组成的结构）优点：员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍；缺点：指挥链不清晰；团队工作有压力
矩阵--项目结构（矩阵型：组织将不同部门的和专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门；项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另一个项目）优点：流动性和灵活性的设计是组织能应对环境变化；更快地制定决策缺点：给项目分派员工的复杂性；任务和人格的冲突。
无边界组织（横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构）优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引人和地方的人才。缺点：缺乏控制；沟通困难
3.当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织（由于所有组织成员都积极参与到与工
作和学习有关的问题、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的
组织）、全球结构问题的管理
第十一章管理沟通与信息技术
一、理解沟通
沟通：指意义的传递和理解。沟通问题包括人际沟通和组织沟通。
沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息
二、人际沟通过程
沟通的方法：语言沟通和非语言沟通（体态语言、语调）
1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码（被编码信息的质量高低受到四个因素的影响：发送者
的技能、态度、知识、社会—文化系统）、通道、解码、接收者、反馈（以上要受噪声的影响）
2、评价人际沟通的方法：1.反馈能力2.复杂性能力3.潜在宽度4.私密性
5. 编码容易度
6.解码容易度
7.时空限制
8.费用
9.人情味10.正规度11.信息可靠性12.信息消费点
3、人际间有效沟通的障碍：过滤（故意操纵信息，使信息显得更容易得到接受）、情绪、信息超载、防
卫、语言、民族文化
4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、注意倾听（不要多说、共情、目光接触、评价
性点头以及恰当的面部表情、提问、避免分心的举动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提示
三、组织中的沟通：正式沟通（按照规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通）与非正式沟通（不由组织的层级结构限定的沟通）
1、沟通的流向：上行沟通、下行沟通、斜向沟通（跨工作部门和跨组织层次的员工沟通）、横向沟通
2、组织沟通的网络（沟通信息横向和纵向流动集合而成的形态）：链式、轮式、全通道式、小道消息沟通效果评价标准：速度、准确性、领导者的产生、成员的满意度。
第十二章人力资源管理
一、为什么人力资源这么重要
从高绩效工作实务的实例看出人力资源管理的重要性：自我管理团队；下放决策制定的权利；开发知识、技能和能力的培训项目；灵活的工作分配；开放式沟通；按绩效付酬；使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配。
二、人力资源管理过程（8个）
人力资源规划、招聘、解聘、甄选、培训、绩效管理、报酬与福利、职业发展。
对人力资源过程有直接影响的环境因素：雇员工会、政府法律法规、人口趋势。
1、人力资源规划：管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。包括两个步骤：1.估计目前的人力资源2.满足未来的人力资源需求。
开展人力资源规划工作时，首先对组织现有的人力资源状况作考察，通常以人力资源调查的方式进行。另一内容是职务分析，定义组织中的职务以及履行职务所需要的行为。收集到职务分析的有关信息，管理者着手拟定或修订职务说明书（描述工作的书面声明，包括工作内容、环境和工作条件）和职务规范（指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准）
2、招聘与解聘：
招聘：安置、确定、吸引有能力的申请者的活动过程。解聘：规划工作中发现存在超员的现象，管理当局要减少组织所配备的员工。
解聘的方案：解雇、暂时解雇、自然裁员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分担
3、甄选（对申请者进行甄别、筛选，以确保合适的候选人得到这一职位）：
效度：甄选手段和工作标准之间存在能被证明的相关关系
信度：一种手段能否对同一事物做出持续一致的测量
面谈的建议：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作相关的更详细的信息；尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；多问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。
4、员工培训：培训的方法：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座。
5、员工绩效管理：
6、薪酬与福利：
影响薪酬与福利的因素：员工的工龄的表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、
管理理念、地利位置、企业盈利性、企业规模。
7、职业发展
职业：一个人在其一生中所承担职务的相继历程。
职业发展方案的核心部分是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
三、人力资源管理当前面临的问题
包括：精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章变革与创新管理
一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、内部力量（组
织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）
关于变革的两种不同的观点：1.风平浪静观：卢因认为成功的变革是可以策划的。三步骤变革：（解冻、变革、再解冻）通过以下方式实现解冻：增强驱动力、减弱制约力、综合使用这两种方式。2.激流险滩观：稳定性和可预见性是不存在的，对于今天的管理者，唯一不变的就是变化。
二、组织变革管理
1.组织变革：人员、结构和技术的任意变动。把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
2.变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态度、期望、认知和行为、个人和群体）
3.变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益
组织发展的技术：敏感性训练、调查反馈、团队建设、过程咨询、组织发展。
4.减少阻力技术：
“组织文化变革、员工压力问题的处理以及如何成功地进行变革”等当今的组织变革议题，已经成为管理
者关注的关键问题。
1、组织文化变革
组织文化变革最有可能在具体一下全部或大部分的情况下发生：1.大规模危机出现2.领导职位易人3.组织
压力：是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
压力的来源：个人的因素和与职务相关的因素。变革是一个主要的压力来源。
压力的症状：生理的（新陈代谢的变化，如心律加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作）、心理的（对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等）、行为的（生产率的变化，缺勤、离职流动、以及饮食习惯的改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等）
员工压力产生了两大问题：一是，它不易为管理者直接控制。二是，存在着伦理方面的考虑。
管理者可以通过以下方法来提高变革成功的可能性：
1.把注意力集中在使组织做好变革的准备上
2.理解他们自己在过程中的职责
3.增加员工的个人职责
有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来，
使学习成为一种生活方式
积极支持和鼓励日常的改进和变革
保证多样化的团队
鼓励不同意见
保护突破
整合技术
建议和深化信任
四、激发创新
创造：以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的一种能力。
第十四章行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1.组织行为学（研究个体行为和群体行为。尤其关注的是人们在工作中的活动）的目的：解释、预测、影响行为。
六个重要的行为：员工生产率（对效率和效果绩效的测量）、缺勤率（未能进行工作）、离职率（自愿和非自愿地长期退出一个组织）、组织公民行为（一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性）、工作满意度（员工对自己工作的总体态度）、场所不当行为（对组织及其员工产生负面影响的员工故意行为。有四种表现形式：偏差、攻击行为、反社会行为、暴力）四种心理要素：雇员态度、人格、知觉、学习。可以帮助我们解释和预测以上的六个行为。
二、态度（对于物体、人物和事件的评价性陈述。包括：认知成分、情感成分、行为成分）
三种最重要的态度：工作满意度、工作参与、组织承诺。工作满意度会对生产率、缺勤率、离职率产生影响。
工作参与：程度高的员工对他们所作的工作有强烈的认同感，并且真的很在意自己的那份工作。
组织承诺：员工对于特定组织及目标的认同并且希望保持组织成员身份的程度。
组织支持感：雇员大体上相信组织重视他们的贡献，并关心他们的健康。
1.态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找合理化理由）
使之一致。
2.认知失调（态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。）
减少失调的愿望由三个因素决定：1.造成失调因素的重要程度 2.个体相信自己对这些因素的影响程度
3.失调涉及的奖赏
管理者应当把注意力放在那些有助于形成高水平的员工工作满意的因素上，包括：精神上具有挑战性的工作、公正的奖赏和支持性的工作条件。
三、人格（影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和）
1.迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1.社交倾向（外向型E或内向型I）
2.资料收集（领悟型S或自觉型N）
3.决策偏好（情感型F或思维型T）
4.决策风格（感知型P或判断型J）
2.大五人格模型
1.外倾性。个体喜爱交际，善于言谈、武断自信
2.随和性。个体随和、与人合作、值得信赖
3.责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向
4.情绪稳定性。个人和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全
5.经验的开放性。个人富于幻想、具有艺术方面的敏感性与聪慧性
3.其它有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结构能替手段辩护）、自尊（人们在喜爱或不喜爱自己的程度上存在差异）、自我监控（个体根据外部情境因素调整自己行为的能力）、冒险性。
4.情绪（一种强烈的情感，它直接指向人或物）和情绪智力（察觉和管理情绪线索和信息的能力）
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶、惊奇
情绪智力的五个维度：1.自我意识：体会自我情感的能力
2.自我管理：管理自己情绪和冲动额度能力
3.自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力
4.感同身受：体会他人情感的能力
5.社会技能：处理他人情绪的能力
5.对管理者的意义（霍兰德理论）
霍兰德模型的核心观点：
1.个体之间存在人格差异
2.工作具有不同类型
四、知觉（个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程）
1.影响知觉的因素：知觉者、目标、情境
2.归因理论解释：由于我们对某一特定行为做出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）
基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务意见：把自己的成功归因与内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。
五、学习
1.操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性
2.社会学习：他人对个体的影响取决于：1.注意过程
2.保持过程
3.动力复制过程
4.强化过程
3.行为塑造（管理者通常需要通过循序渐进的方式指导的学习，塑造个体的行为）的四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
六、当前组织行为学的问题
1.管理工作场所中的代际差异
Y一代员工：A.对自己的高期望（他们的目标是，比其他员工干得更好且更迅速）B.对雇主的高期望
（他们希望管理者是公正的和直截了当的，能积极参与到他们的职业发展中来）C.持续学习（他们寻求具有创造性的挑战，把同事视为获取知识的巨大资源）D.立即履行职责（他们希望工作的第一天就能对公司产生重大的影响）E.以目标为导向（他们希望在有时间的限制情况下达成低层次的目标，这样他们就能独立地完成任务）
Y一代雇员希望老板具有以下特点：思维开放；尽管技术不熟练，但也是所有领域的专家；有条理；老师、教练和朋友；没有独裁或家长作风；受人尊重；理解他们工作与生活平衡的需求；持续提供反馈；用生动活泼且吸引人的方式进行沟通；提供刺激和新颖的学习体验。
2.管理工作场所的不当行为
第十五章理解群体与团队
一、理解群体
1.群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2.群体发展5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段
3.正式群体的例子：命令群体；特别行动小组；跨职能团队；自我管理团队
二、解释工作群体行为
群体涉及的变量：群体成员的能力、群体规模的大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力
以下是群体行为模型：
1.作用于群体的外部环境：工作群体会受到群体外部条件的影响。这些条件包括：组织战略、权利结构、正式的规章制度、可获得的组织资源、人事录用标准、组织绩效管理系统、文化和群体所在的空间的总体布局等。
2.群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和个人特质、人际交往技能。
3.群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导
4.群体运行过程：成员之间进行交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通方式。2个特别重要的群体运动过程：群体决策、冲突管理。
群体决策：
群体决策的优势：1.提供更全面和更完整的信息和知识
2.产生更多样化的备选方案
3.增加解决方案的可接受性
4.增强合理性
群体决策的劣势：1.花费时间
2.少数人控制局面
3.遵从压力
4.责任不明
使群体决策更有创造性的技术：电子会议；头脑风暴；提名小组技术。
冲突管理：
三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突
四种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低、合作性低）通过逃避或屈服对方从而解决冲突
迁就（自我肯定性低、合作性高）把他人放在自己之上从而解决冲突
强制（自我肯定性高、合作性低）把自己放在他人之上从而解决冲突
协作（自我肯定性高、合作性高）寻求各方均有利的方法来解决冲突
5.群体任务：任务总体上划分为简单和复杂两种。简单指常规化和规范化的任务；复杂指全新的、无常规可循的任务。
三、群体转变为高效的团队
工作团队：其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
1．四种常见的团队类型：问题解决团队（由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题）、自我管理团队（不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任）、虚拟团队（那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工
高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。
四、当前管理团队的挑战
1.管理全球团队
全球团队的优点：不喜欢团队成员；不信任团队成员；刻板印象；沟通问题；压力和紧张。
全球团队的缺点：意见的多样性；有限的集体思维；理解他人的观点、看法。
2.了解组织的社会网络
团队非正式的社会关系能帮助或妨碍其运行的有效性。
第十六章 激励员工
动机：体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。定义了三个关键因素：努力、方向、坚持性。努力要素是强度或内驱力指标；方向是努力的质量，有利于组织的方向；动机最后还有一个坚持维度。
一、早期的动机理论
1.
马斯洛的需要层次理论： 1.生理需要
2.安全需要
3.社交需要
4.尊重需要
5.自我实现需要
结论：每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；尽管没有一种满足需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了；生理、安全需要为较低级需要，社交、尊重、自我实现的需要为较高的需要，高级需要通过内部使人得到满足，低级需要主要通过外部使人得到满足。
2.麦格雷戈的理论
X 理论：代表了一种消极的人生观，认为个人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格控制 Y 理论：代表了一种积极的人生观，认为个人可以自我指导，主动寻求工作责任
3.赫兹伯格的双因素理论
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.doczj.com/doc/4510835051.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、*作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。