员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究*
朱青松陈维政
[内容提要] 越来越多的企业面临人员匹配与提升公司绩效的管理挑战，员工个人如何与组织更好的匹配就成为组织关注的焦点。本文在文献研究的基础上，从员工、组织的价值观双向角度出发，提出“价值观实现度匹配”作为员工价值观与组织价值观的匹配衡量新指标，并分析“价值观实现度匹配”对员工效能、组织效能的解释力，通过实证方法研究这一指标对员工效能、组织效能的作用关系。
[关键词]员工价值观实现度组织价值观实现度价值观实现度匹配
Empirical Study on Fit of V alue’s Fulfilling Degree of Employee and Organization With the Impact of It on Employee and Organizatio
ZHU Qing-Song，CHEN Wei-Zheng
（School of Business Administration，Sichuan University，Chengdu 610064，China）Abstract：More and more firms are facing management challenges of fit of employee-organization and promoting company performances and more and more attention of companies is paid to how employee-organization fit. Based on research of literatures, the authors developed value’s fulfilling degree as new measuring index of employee-organization value fit with the model of the impact of value’s fulfilling degree on employee’s effectiveness and organizations effectiveness and analyzed its impact on employee’s effectiveness and organi zation’s effectiveness.
Key Words: fulfilling degree of employee’s value；fulfilling degree of organization’s value；fit of value’s fulfilling degree
[作者简介] 朱青松（1968—），男，四川南充人，四川大学工商管理学院讲师、博士；陈维政（1951—），男，重庆人，四川大学工商管理学院教授、博士生导师。
全球经济一体化进程的推进，IT信息技术的飞速发展，国际竞争的日益加剧，越来越多的企业面临经常性的变革重组与人员流动影响公司绩效的管理挑战。员工与组织如何匹配才能提高员工绩效、组织绩效成为当前西方企业关注的焦点问题之一，也是转型期的中国企业面临解决的重要问题。近年来，人与组织匹配（Person-Organization-Fit）的研究是组织行为学领域的一大热门课题（陆小雨，王端旭，2006）。随着国内外学者对人与组织匹配研究的深入，员工个人价值观与组织价值观匹配成为人与组织匹配研究的核心，员工价值观与组织价值观的匹配是人与组织匹配的重要方面，对员工与组织的效能有重要影响（Vancouver、Millsap，1994；O’Reily, Chatman,J.& Caldwell,1991； Cable、Judge，1997；Turban、Ngo H、 Chow I,2001；Kristof，2002）。
员工与组织的价值观匹配研究提出了一个重要研究问题：如何测量员工价值观与组织价值观匹配的问题，即如何界定个人-组织价值观匹配问题，同时也提出了匹配衡量指标问题。对此，不同的研究者以不同的匹配衡量指标来界定个人-组织的价值观匹配及对员工、组织的作用。（Schneider，1987；Denison，1990；O’Reily, Chatman,J.& Caldwell，1991；Vancouver，Millsap，1994；Cable、Judge，1997；Kristof，2002；丁虹，1987；郑伯埙，1990，1995，2000）。
本文在总结探讨员工与组织的价值观匹配研究国内外文献成果的基础上，提出员工与组织的价值观匹配衡量新指标，通过实证方法研究这一新指标对员工效能、组织效能的影响作用关系。
*[基金项目]国家自然科学基金项目“双向视角的员工-组织关系I-P/C模型实证性研究”（批准号：70571054，课题负责人：陈维政）。
本文有三个研究目标。首先，尝试提出员工与组织的价值观匹配衡量新指标。在人-组织匹配研究的不断推进与探索中，匹配的界定与衡量一直是研究的首要问题。国内外学者在研究人-组织匹配、员工-组织价值观匹配过程中，一直在尝试匹配界定与衡量的研究。我们提出员工与组织的价值观匹配衡量新指标，是在匹配界定与衡量的理论研究上的一种新探索。第二，试图克服现有国内外研究在员工与组织的价值观匹配测量方面的缺陷。现有的研究主要从组织价值观出发，通过比较员工个人特性与组织价值观的符合程度来衡量员工、组织价值观的匹配，无论是“模板比较技术”，还是“剖面图比较历程”，以及“知觉与期待价值观的差异比较”，虽然在测量中注重涵盖个人特性，但基本上测量的是员工与组织的价值观相似度，忽视了员工个人价值观的作用与映射。第三，探究匹配新指标衡量的员工与组织的价值观匹配对员工效能、组织效能的影响作用程度。
1理论背景和假设
关于员工与组织的价值观匹配的研究，其研究取向主要有两种视角：一是从人-组织匹配的研究视角，员工与组织的价值观匹配是个人-组织匹配的重要方面，个人-组织匹配是指组织成员和组织自身特征之间的一致程度或相互适应性。如Kristof（2002）认为，一致性匹配发生在组织和个体两个实体间的基本特征相似时，组织的基本特征主要包括组织文化、组织价值观、组织目标和规范；个体的基本特征包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面。个体和组织在这些方面相似的基础上才可能有互补匹配的存在。二是从组织文化影响员工的研究视角，如O’Reily, Chatman,J.& Caldwell（1991）为代表的研究者认为，组织文化对员工的行为有极大的塑造作用，而价值观又是组织文化中最基本最持久的思想层面，所以应该通过评估个体与组织之间价值观的相容性，来考查个人与组织的匹配情况。中国台湾学者郑伯埙、郭建志（1993，1995，2001）等借鉴西方员工价值观与组织文化匹配研究成果，进行了组织文化与员工效能的关系研究。他们通过员工的知觉价值观与期待价值观之契合度匹配对其行为的影响研究，探讨了员工价值观与组织价值观契合度匹配对其行为的影响。他们认为，以往的组织文化研究，大都侧重在强势文化对员工行为的影响，而忽略了员工与组织的互动事实，他们的研究实质上通过员工、组织价值观契合度（相关契合度、差距契合度）匹配来研究组织文化对员工的影响。
现有员工与组织的价值观匹配研究取向只是把员工与组织的价值观匹配作为人-组织匹配、组织文化作用研究的一个部分、一个媒介，没有把其作为一个独立的研究问题，专门探讨员工与组织的价值观的匹配程度及其对员工、组织的影响；同时，在员工与组织的价值观匹配研究过程中，主要从组织价值观出发，考量员工个人有哪些方面与之符合，接受多大程度的影响以及个人知觉程度如何，没有注重对组织中的员工个人来说，虽然组织价值观是其重要主导方面，但个人价值观也是其重要主导方面，甚至是决定性的方面，员工与组织的价值观匹配研究缺少了员工个人价值观的客观测度与衡量，无疑是研究的缺陷。因此，本文采取一种新的研究视角取向，把员工与组织的价值观匹配作为一个独立的研究问题，从员工与组织的价值观匹配双向视角出发，通过对员工价值观、组织价值观的客观测度与衡量，以匹配衡量新指标探讨员工与组织的价值观匹配对员工、组织的影响。
1.1 员工与组织的价值观匹配衡量新指标提出
员工与组织的价值观匹配是人与组织匹配研究的核心方面。关于人与组织匹配程度的衡量操作，不同的研究者基于不同的研究目的，在人与组织匹配的概念假设上多种多样，因此
在操作定义上也不同。学者们的研究表明，个人-组织匹配程度有三种情况：(1)个人和组织至少有一方提供了另一方所需，形成补偿性符合；(2)个人和组织双方有相似的基本特征，形成相似性符合；(3)以上两者都具备。现有研究对个人-组织匹配程度的测量呈现多样化的局面。关注补偿匹配的研究者，如Cable、Judge（1997）,Cable 、DeRue（2002）等认为，个体的偏好或需要与组织的系统或结构之间的匹配，最能体现个人与组织是否具有相容性，如果组织满足了个人的需要，那么个人会对工作感到满意。所以，他们围绕组织系统（尤其是报酬系统）与个人需要进行了比较多的研究。强调相似性符合的研究者，如O’Reily, Chatman,J.& Caldwell（1991）为代表的研究者认为，组织文化对员工的行为有极大的塑造作用，而价值观又是组织文化中最基本最持久的思想层面，所以应该通过评估个体与组织之间价值观的相容性，来考查个人与组织的匹配情况。Vancouver、Millsap（1994）等为代表的研究者，受到Schneider（1987）的吸引—挑选—摩擦理论影响，认为个体会选择与其目标相似或能助其达到个人目标的组织；反过来，组织也会选择与其目标相似的个体，所以，研究个人与组织之间的匹配应该评估个体与其他组织成员的目标相容性。Kristof（2002）在总结了以往研究的基础上对一致性匹配和补偿性匹配观点进行了整合。他认为，一致性匹配发生在组织和个体两个实体间的基本特征相似时，组织的基本特征主要包括组织文化、组织价值观、组织目标和规范；个体的基本特征包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面。个体和组织在这些方面相似的基础上才可能有互补匹配的存在。人与组织的互补匹配包括两个方面:组织提供财务、物理和心理资源,提供工作发展和人际交往的机会来满足个体在这些方面的需要；个体则通过提供自身的时间、努力、承诺和综合能力等资源来满足组织在这些方面的要求。当人与组织至少一方能够提供另一方所需的资源时；或者人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时；或这两者都存在时,可以认为人与组织匹配在某种程度上存在。
个人-组织匹配的测量效度依赖于对员工和组织两者之间的匹配度作出判定的能力。对员工和组织两者之间相关方面进行评估所存在的测量问题之一就是并非所有的特征符合所有人。O’Reilly等(1991)认为，当试图评估与组织的匹配度时，必须只选择那些与个人匹配相关的特征。一旦选中了员工和组织的特征，研究人员就可运用一系列的处理技术来评估匹配的程度。人-组织匹配测量方法主要有直接测量法和间接测量法。直接测量法是让组织中的个体评价自身与组织之间的符合状况。Kristof (1996)认为这种方法适用于由员工直接判断与组织的匹配程度，即调查问卷是建构在对匹配的主观性或自我感觉性问题之上的。运用直接测量法往往能够得出符合度与个体结果变量的显著相关,但直接法的缺点在于它可能会混淆对个人和对环境的感受，因此就使得评估这二者的独立效果发生了困难。Edwards (1991)、Kristof（1996）指出当题目无法明确描述蕴含在答卷人回答中的价值观或其他特征时，则与之匹配的测量维度几乎就无法确定了。间接测量法是在对个人和组织的特征分别测定的基础上对二者进行比较。间接测量法包括两种不同的技术:单一水平测量和跨水平测量。单一水平测量就是从个体员工对他们的偏好和组织价值观的理解角度来研究个人-组织匹配。跨水平测量分别从个体水平和组织水平来进行评估，每个个体通过类似“你认为什么是有价值的”这样的问题来描述他（她）自己，组织水平测量诸如价值观、目标、氛围、文化等因素。Chatman（1988）、Kristof（1996）认为间接测量法可以不通过对处于研究情景中的员工提出隐性的问题就可以获得个人与组织相似性的评估结果。
无论是单一水平测量还是跨水平测量，研究人员必须还要考虑到可能运用不同的方法来求得反映员工与他所在组织的相似度的单一指标。常见的评估符合度的方法是将匹配度简化为一个单一的反映相似性的指数。传统的评估个人-组织匹配度的指标有两种：其一是差异分数，差异分数在匹配度研究中应用十分广泛,包括减差、绝对值和平方差等。另外一种常用的匹配度指标是组织和个人特征之间的相关系数，相关系数的数值介于-1与+1之间,个人
特征和组织特征之间的相关越高, 匹配度越高，这种指标看起来好像给出了有关匹配或不匹配的方向的信息(通过数值的正负来体现),但它实际上仅能描绘总体上的相似性，在多预测因子的情况下,对于差异的来源不敏感。
价值观匹配是人-组织匹配的一种重要形式。Chatman（1991）认为组织的价值观是组织文化的一个基本组成部分，组织文化又对员工的态度和行为产生了深刻的影响。在员工个人与组织的价值观匹配研究方面，Schneider（1987）提出，员工会选择与自己价值观相近的组织，而组织也会选择与其相似价值观的员工；Chatman（1988）认为，价值观提供了一个起点，与员工甄选、社会化的过程一起作用，以保证个人价值观能与组织价值观相互匹配；Denison(1990)研究认为，既然组织是由个人组成，个人的价值观存在差异性，因而个人在组织知觉到的组织价值观与期待的组织价值观具有差异性现象，同时基于对组织价值观的期待性，员工个人倾向于把知觉到的组织价值观与期待的价值观做比较，因此有员工与组织的价值观一致性（契合）概念产生，这种价值观一致性（契合）会影响个人的组织效能；O’Reilly 等（1991）则以相关性来表示员工与组织的价值观匹配度，相关匹配度是指计算个人期望价值观与实际价值观、或个人价值观与组织价值观间的相关系数，做为匹配度指标，其数值介于-1与+1之间；相关系数越高，则个人的效能越高。追踪国外学者的研究，中国学者丁虹（1987）以减差（∑D）来表示契合度匹配指标，假设当实际的组织价值观大于员工理想或期望的组织价值观时，个人的工作效能较高，差距越大，效能越高；郑伯埙等（1992，1995，2000）以差的绝对值（∑∣D∣）或差平方（∑D2）来表示契合度匹配指标，假设当员工期望价值观与实际价值观类似，或员工价值观与组织价值观类似（即差距接近于0）时，员工的工作效能较高；反之，不管是期望价值观较高或实际价值观较高（即差距大于0）时，个人的工作效能低。
分析国内外关于匹配衡量指标的研究，目前研究者们在个人-组织匹配度的概念假设上并没有达成一致,所以在操作化定义和研究取向上也有不同的选择。现有关于员工与组织的价值观匹配衡量研究存在两大缺陷：一是员工与组织的价值观匹配研究只从组织价值观的作用和映射出发，即测量员工知觉组织价值观与实际价值观差异性来衡量员工与组织价值观匹配性，忽视了员工个人价值观的作用与映射；二是关于员工与组织的价值观匹配衡量研究，其出发点是研究员工与组织的价值观有多少相同性、相似性，而员工与组织的价值观相同或相似性虽然很少，但可能员工由于各种各样原因而认同组织的价值观，不能说员工与组织的价值观匹配就是因为员工与组织价值观相似性高，因而不能仅仅通过测量员工与组织的价值观相似性来衡量员工与组织的价值观匹配。本研究从员工价值观与组织价值观双向角度出发，提出“价值观实现度匹配”来作为测量员工价值观与组织价值观的匹配衡量指标，并归纳了这一新指标对员工效能、组织效能的影响作用关系。
如果员工的价值观实现程度高，同时组织价值观的实现程度也高，那么员工价值观与组织价值观的匹配度高；反之，则员工与组织的价值观匹配度低。用“价值观实现度”来测量员工价值观与组织价值观的匹配，避免了考虑员工价值观与组织价值观有多少相同性或相似性这个不易于衡量的问题，而着眼于员工价值观与组织价值观实现——这个双赢的互动发展结果，是员工价值观与组织价值观的动态匹配。
1.2 价值观实现度匹配对员工效能、组织效能的影响作用与理论假设
上面提出将员工与组织的价值观实现度匹配作为员工与组织的价值观匹配衡量的指标，那么这种匹配度衡量指标与员工效能、组织效能有什么作用关系呢？现有的匹配研究模式认为，当个人的价值观与组织的价值观相匹配时，则成员对组织会有正面的工作态度与工作行
为。这就是说，如果要增进成员的效能，则必须要让成员的价值观与组织的价值观在方向上一致并接近。组织价值观要能影响成员的效能，则成员与组织在价值观上的匹配，要比价值观的内容强度更重要；而成员能与组织匹配的文化才是好的文化，成员的效能才会增加。（Enz,1988；Meglino,Ravlin,Adkins,1989,1992；O’Reilly,Chatman & Galdwwell，1991；Posner,Kouzes & Schmidt,1985；丁虹，1987；郑伯埙，1993；郑伯埙，郭建志，1993；Saks A M, Ashforth B E.2002；）现有的匹配研究模式实质上是通过匹配度指标对员工效能的解释力来衡量其对员工效能的作用关系。因此，本研究借鉴现有的研究模式，不仅通过匹配度指标对员工效能的解释力来衡量其对员工效能的影响作用，同时增加了对组织效能的解释力来衡量其对组织效能的影响作用。
员工效能(Employee effectiveness)，一般认为，是员工个人在组织的工作与行为表现。员工效能的测量有两种方法：客观法、主观法。客观法主要是以能够达成组织目标的客观数据，做为员工个人效能的指标，如：个人的实际生产量、不良品数、缺勤率、人为错误等。一般而言，客观法的指标较为客观，然而员工个人效能的资料却容易受情境因素的影响，而无法弄清是否真的是个人因素造成的；另外，在许多工作上，亦不容易找到客观的效能指标（Cascio,1991）。因此，采用主观法来评定员工效能是组织中常见作法。利用主观法来评定个人效能，除了直接的工作绩效指标外，与工作效能间接有关的指标，包括组织承诺、公民行为、工作满意度及离职意愿都是极为重要的（Porter，Steers and Boulian,1974）。本研究采取主观法来评定员工效能。现有关于员工-组织匹配对员工组织承诺、离职意愿影响的研究较多，并且取得了一致性的结论，因此，本研究选取员工满意度、员工绩效、员工组织公民行为作为表现员工效能的测量指标。
组织效能(Organizational effectiveness)概念尚没有统一的说法。彼得·F·德鲁克（1999）认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力，就是去做正确的事的能力，这包括两方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须实现。他认为，效能的标准至少要由8个方面来确定:(1)市场情况，即市场占有率，(2)创新能力，3)生产率，(4)物质和财力，(5)利润率，(6)管理人员的工作和责任，(7)工人的工作和士气，(8)公共责任。Daniel R. Denison（2004）把组织效能看成是组织在各方面的优异表现，尤其是组织的输出，既包括组织的经营业绩方面的表现，也包括组织的个人层面的标准，如在员工或客户方面的表现等。王重鸣、洪自强（2000）认为，组织效能是组织本身拥有的功效和能力。罗珉（2003）认为，界定组织效能的涵义应注意三个核心要点：一是组织的总体表现，二是组织的既定目标，三是社会的普遍期望。他认为，组织效能是评价组织多重目标的实现程度。冯明、刘幼听（1998）则把组织效能看成是组织的绩效。有些学者把组织效能等同于绩效，有的学者注重将两者区别开来。一般来说，效能的范围要广一些，通常指组织的总体表现，而绩效通常指经营效果。本文根据上述对组织效能的研究分析，从组织效益、组织成长两个方面表现组织效能，选取组织效益绩效指标、组织成长绩效指标的测量体现公司的组织效能。
根据上述员工与组织的价值观实现度匹配衡量指标与对员工效能、组织效能解释力的影响作用分析，本研究形成如下作用关系框架：
员工效能
图１价值观实现度匹配对员工效能、组织效能的影响作用
本研究的理论假设是：员工与组织的价值观实现度匹配对员工效能、组织效能有高度的解释力，即对员工效能指标员工满意度、员工绩效、组织公民行为和组织效能指标组织效益绩效、组织成长绩效有显著的正向影响。
2. 研究方法
2.1 抽样
本文目的在于探讨员工、组织的价值观匹配与员工、组织效能之间的影响关系，研究构念及量表的运用均无特殊的行业限制。调查对象为在职MBA班和企业管理培训班学员，采取现场发放问卷并于当场回收的方式，以确保问卷的质量和回收率。问卷调查历经六个多月的发放和回收，共计发放问卷435份，回收363份，回收率为83.3%。经过初步检查，剔除漏项填答及规律性填答(如均选5)之无效问卷117份，有效答卷共246份。调查对象大约70%是男性，30%是女性；高层人员占17%，中基层人员占48%，一般员工占35%；年龄为20-29岁占25%，30-39岁占50%，40岁以上占25%。
2.2 测量
2.2.1 员工价值观实现度测量
员工价值观实现度是本研究提出的新变项，通过两步进行测量：第一步，选择员工价值观量表，调查员工的价值观，同时增加测量其在企业的实现程度；第二步，根据测量的员工价值观条目在企业的实现度得分计算出均值，得到员工价值观实现度的测量值。
对员工价值观的测量，从基本价值观、工作价值观两方面进行：
１）对员工基本价值观的测量采用了Rokeach（1973）的价值观调查中文版量表。Rokeach 将价值观分为两大类:终极性价值观(Terminal values)和工具性价值观(Instrumental values)；每一类由18项价值信念组成。本测量中α信度为0.93。
２）对员工工作价值观的测量选用了Meyer、Irving、Allen（1998）修订的 Manhardt
（1972）工作价值调查表。该表评估了25种工作特征的重要性，发现其中21种工作特征分属于三个维度：舒适和安全、能力和成长、地位和独立。本测量中α信度为0.87。
2.2.2 组织价值观实现度测量
组织价值观实现度也是本研究提出的新变项，同样通过两步进行测量：第一步，选择组织价值观量表，测量组织的价值观，同时增加测量其在企业的实现程度；第二步，根据测量的组织价值观条目在企业的实现度得分计算出均值，得到组织价值观实现度的测量值。
对组织价值观的调查选用了台湾学者任金刚、黄国隆和郑伯埙（1996）开发的量表。该量表针对中国人的组织研究，加入了一些看似不符合西方管理效率、但却又确实存在于本土组织中的项目，如讲究形式表面、讲究学历取向、尊重权威领导、重视人情关系等；另外，该量表也加入了一些国内企业非常强调，但却不为西方组织所强调的组织价值观，如鼓励奉献服务、强调勤劳敬业等。本测量中α信度为0.86。
2.2.3 员工工作满意度测量
本文对员工工作满意度测量采用整体满意度测量方法，选用了由坎曼等（Cammann , Fichman , Jenkins & Klesh , 1983）编制的整体工作满意度量表，测量员工对其工作和组织的主观反应。它是一个较为通用的反映工作满意度的量表，本测量中α信度为0.72。
2.2.4 员工工作绩效测量
Landy & Farr(1983)把员工的工作绩效的测量分为判断性测量和非判断性测量：判断性测量侧重于对个体行为的评价；非判断性测量侧重对结果的评价，包括生产数据和人事数据。本文对员工工作绩效的测量采用了判断性测量，选用Tsui（1997）从组织角度研究员工-组织关系时使用的员工工作绩效量表，包括工作质量、工作数量、工作效率、追求高工作标准等六个问题，从不同的角度评价了员工的绩效。本测量中α信度为0.88。
2.2.5员工的组织公民行为测量
本文选用樊景立等人（Farh, Earley, & Lin,1997）开发的中国本土化组织公民行为量表。该量表通过五个维度描述了中国社会背景下的组织公民行为：公司认同、同事间的利他行为、个人主动性、人际协调和保护公司资源。本测量中α信度为0.89。
2.2.6组织绩效测量
本文选用Tan & Litschert(1994)开发的公司综合绩效量表，该量表已由王端旭、徐淑英等（2003）翻译成中文在国内使用，由7个项目构成：利润、销售收入、市场份额、销售增长、员工士气、资产增长、竞争地位。本研究通过验证性因素分析后，将7个项目划分为二个维度：利润、销售收入、市场份额划分为组织效益绩效维度；销售增长、员工士气、资产增长、竞争地位划分为组织成长绩效维度。本测量中α信度为0.94。
3. 研究结果
3.1 描述性统计结果
表1提供了本文各变量的均值、标准差和研究中所有变量的相关系数，从中可以得出如下结论：（1）员工价值观实现度与组织价值观实现度显著相关（r值为0.546，p<0.01），
表明员工价值观实现与组织价值观实现彼此有促进作用。（2）员工价值观实现度与其工作满意度、公司认同感、同事间利他行为、个人主动性、组织效益绩效、组织成长绩效相关(r 值范围为0.471到0.617，p<0.01),表明员工价值观的实现有助于增进员工满意度，促进员工的组织公民行为，提高组织的效益绩效和成长绩效。（3）组织价值观的实现度与员工的工作满意度、公司认同感、同事间利他行为、个人主动性、组织效益绩效、组织成长绩效相关(r值范围为0.275到0.593，p<0.01)，表明组织价值观的实现有助于增进员工满意度，促进员工的组织公民行为，提高组织的效益绩效和成长绩效。（4）员工的工作满意度与其公司认同感、同事间利他行为、个人主动性、组织效益绩效、组织成长绩效相关(r值范围为0.346到0.446，p<0.01)，表明员工的工作满意度有助于促进员工的组织公民行为，提高组织效益绩效和成长绩效。（5）员工的公司认同感、同事间利他行为、个人主动性与组织的效益绩效和成长绩效相关(r值范围为0.364到0.497，p<0.01)，表明员工的组织公民行为有助于提高组织的效益绩效和成长绩效。这些数据表明，员工与组织的价值观实现度对员工效能、组织效能的影响作用与研究假设一致。
变量均值标准差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 员工价值观实现度 3.084 .900
2 组织价值观实现度 2.998 .801 .546(**)
3 工作满意度 3.272 .876 .523(**) .275(**)
4 工作绩效 3.571 .724 .112 .10
5 .077
5 公司认同 3.718 .763 .526(**) .427(**) .446(**) .114
6 同事间利他行为 3.739 .708 .536(**) .405(**) .383(**) .073 .706(**)
7 个人主动性 3.685 .669 .471(**) .426(**) .394(**) .069 .675(**) .675(**)
8 人际和谐 4.541 .614 .003 .018 .015 -.125 .051 .132(*) .049
9 保护公司资源 4.552 .654 .055 .001 .077 -.080 .083 .089 .071 .630(**)
10 组织效益绩效 3.100 .934 .487(**) .532(**) .346(**) .042 .416(**) .376(**) .364(**) -.013 -.084
11 组织成长绩效 2.992 .958 .617(**) .593(**) .409(**) .108 .477(**) .497(**) .450(**) .045 .040 .783(**) 表1 员工与组织的价值观实现度和标准变量的均值、标准差、信度和内部相关性
注：**表示相关系数在0.01的水平上显著；*表示相关系数在0.05的水平上显著，N=246。
9
3.2 模型检验
为了进一步检验理论假设，本研究运用了结构方程模型方法，构建了路径分析的统合模型。其中，测量变项为员工价值观实现度、组织价值观实现度；潜在变项为价值观实现度匹配；结果变量为员工效能和组织效能指标。运用LISREL8.54软件处理分析统合模型指标如下：Chi-Square=1409.47,df=620,P-value=0.00000,RMSEA=0.072，NNFI=0.95，CFI=0.95，SRMR=0.10。从员工与组织的价值观实现度匹配指标验证模型的拟合指数来看，该模型的拟合优度较好，表明员工与组织的价值观实现度匹配对员工效能、组织效能有较高的解释力。
从图3可以看到：员工与组织的价值观实现度匹配对员工满意度、员工绩效、组织效益绩效、组织成长绩效均有显著性影响，对员工的组织公民行为中“公司认同”、“同事间的利他行为”、“个人主动性”维度有显著性影响。
根据上述对拟合模型指标的分析以及对员工与组织的价值观实现度匹配影响员工效能、组织效能指标系数的分析，本文提出的员工与组织的价值观实现度匹配这一作为员工与组织的价值观匹配衡量新指标在解释员工效能、组织效能方面具有较好的有效性与科学性，本研究提出的理论假设“员工与组织的价值观实现度匹配对员工效能（员工满意度、员工绩效、组织公民行为）和组织效能（组织效益绩效、组织成长绩效）有显著性影响”得到了验证。
图2 员工与组织的价值观实现度匹配对员工效能、组织效能各个维度的影响系数
4.研究讨论
4.1 员工与组织的价值观匹配衡量
如何衡量员工与组织的价值观匹配，一直是相关领域国内外学者探讨的焦点问题。目前研究者们在个人-组织匹配度的概念假设上并没有达成一致,所以在操作化定义和研究取向上也有不同的选择。因而在匹配度界定与衡量的理论研究上需要更多的新探索，更好地解释匹配衡量问题。员工与组织的价值观匹配衡量指标是否有效，主要是看通过这一指标能否对员工效能与组织效能进行有效的解释。本文采用结构方程模型的方法对提出的员工与组织的价值观匹配衡量新指标——员工与组织的价值观实现度匹配，构建了其对员工效能、组织效能的作用关系模型，并对模型进行了拟合优度分析与验证，这是对如何有效界定与衡量员工与组织的价值匹配及其作用的一种全新探索。
4.2 价值观实现度匹配对组织公民行为的影响
本研究的结果表明：员工与组织的价值观实现度匹配对员工组织公民行为中的“公司认同”、“同事间的利他行为”、“个人主动性”三个维度有显著性影响，但对员工组织公民行为的“人际和谐”和“保护公司资源”两个维度没有显著性影响。为什么同属组织公民行为，对有些维度产生显著性影响，对有些维度没有显著性影响呢？我们分析认为，由于是员工自陈式回答问卷，在回答涉及自己道德为人的组织公民行为时，一般都倾向于肯定回答。而问卷中有关“人际和谐”与“保护公司资源”的题项均为否定性提问，可能导致答卷人没有如实回答，因此对这些维度变量没有测出真实值，使这些维度没有呈现出显著性影响。
4.3 对管理实践的意义
首先，本文研究结果有助于企业在进行组织文化建设时进行科学的价值观体系构建与管理。现有企业文化研究强调企业文化建设就是利用组织价值观对员工价值观进行塑造与管理（Ouchi and Wilkins,1985；O’Reilly,Chatman,& Galdwwell,1991；Schein，1996），往往使企业强调组织价值观的体现，而忽视了员工个人价值观的体现。本文的研究表明员工与组织的价值观实现度匹配对组织绩效有显著影响，要求企业善于处理好组织价值观实现与个体价值观实现之间的匹配，促使员工、组织和谐发展，实现双赢。
其次，本文关于员工与组织的价值观实现度匹配的研究，探讨企业如何创造一个优化的组织环境，既注重实现组织的价值观，又激励员工个人充分展示自己的个性和追求自己的价值观，对企业管理取向具有现实指导意义。现在很多企业，注重从组织价值观出发，强调组织价值观对员工的灌输与塑造，忽视了员工价值观的实现。本文研究强调企业必须从关注价值观的宣传与灌输转变为关注价值观的实现，从组织价值观单视角取向到员工价值观、组织价值观双视角取向，因为企业管理只有实现员工、组织双方价值观高实现度的匹配，员工、组织才能共同发展，最终实现组织效益与组织成长。
另外，本文的研究有助于企业诊断与调整组织的价值观构建与管理。通过分析企业员工价值观和组织价值观二者的实现程度，并分析其对员工满意度、员工绩效和组织绩效的影响，进而采取相应的价值观调整与管理措施，促进企业和谐快速发展。
4.3 研究局限和未来的研究方向
由于本研究需要收集大量不同企业的员工和组织的样本，要想从不同来源收集数据是很
困难的。因此本研究主要通过自我报告的问卷调查方式去评估预测变量和结果变量的方法，但是这必然出现共同方法变异（common method variance）的问题。然而，本文通过分部分独立测量并进行模型检验所得到的研究结果，并不特别受到共同方法变异的影响。Schmitt(1994)认为，相关的误差并不会导致不真实的交互作用，但它可能减轻真正的交互作用，并且，认为共同方法变异导致交互作用关系是没有理论依据的。虽然如此，未来的研究还是需要选取个案企业从不同来源收集员工和组织数据，以进一步验证本研究中的模型和假设。
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1.组织行为学的学科特性：跨科学性；多层面性；情境性；科学性 2.价值观的概念：是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了对正 误、好坏、取舍的判断倾向。价值观是后天形成的，但一旦形成和稳定，就难以改变。 价值观包含内容和强度两种属性，内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。 3.人格的概念：在组织行为学的研究中，人格是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理 上的传承）和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观、以及性格和心理能力等。 4.人格的影响因素：遗传因素；环境因素（文化背景、家庭情境、群体特征、生活经历）； 情境因素。 5.知觉：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。知觉具 有选择性，总是过滤掉大多数的内部或外部刺激，而只注意几种关键的刺激，通过感官接收，再根据对象的特点和自身的兴趣选择注意的焦点，然后结合个体自身特征赋予刺激以意义。 6.社会知觉：是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会 现象）的知觉。 7.刻板印象：指过度推论、过分简单化地对人们的个性进行推断的自我知觉现象。它是基 于人们在某一社会群体中的身份，把某些特征赋予他们的过程。刻板印象来自人的本能。 8.近因效应：指在总体印象形成过程中，新近获得的信息，比原来获得的信息影响更大的 现象。 9.情绪：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。情绪的特征：情 绪是短暂的经历，而不是一种特质；情绪指向客体，而心境不指向特定事物；人们在心理和生理上经历情绪。情绪的三个维度：情绪种类、情绪强度、情绪频率和持久性。10.压力的来源：组织压力（任务压力源、角色压力源、人际压力源、物理压力源）；生活 压力源（家庭及经济问题、职业发展问题）。 11.压力带来的后果：对生理和心理的影响（新陈代谢紊乱、心率加快、呼吸频率加快、血 压升高等；紧张、焦虑、易怒、烦躁、情绪低落）；对工作的影响（当压力处于中低水平时，会对机体产生激活作用，使机体的反应能力增强，进而提高个体的效率和绩效。 过大的压力水平会使机体的绩效降低。可见，适中的压力能让个体创造高绩效） 12.自我效能感：是一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非 一个人真实的能力，只是一个人对自己完成某项任务的任务评定。具有自我效能感的人相信自己有足够的能力完成给定的工作，能够排除外部因素的阻挡来达成期望。自我效能感有三个维度：程度，即相信自己能够完成任务的困难程度；强度，即对这一困难程度的信念强弱；一般性，即期望能推广至其他情境的程度。 13.自我效能感的来源：先前的经验及实际成就；行为榜样；其他人的劝说；个体自身的生 理和心理状态 14.组织承诺：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及目标的认同、情绪依赖及参与程度。 15.组织承诺的基本成分：情感承诺（指的是对组织目标和价值观的信仰、为组织付出更多 努力的意愿和希望保持组织成员身份的愿望）；持续承诺（指的是员工因考虑到跳槽的成本而不愿离职的态度与行为，这可能是因为离开组织的代价太高或暂无更佳的工作机会）；规范承诺（指的是员工觉得应该留在组织中的责任和义务，体验到规范承诺的员工感到应该留在组织中）。 16.组织公民行为在管理实践中的应用：营造公平的工作环境促进组织公民行为的形成；提
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
评价员工忠诚度 影响因素： １、员工基本素质：与企业层面因素呼应，即员工的性质 ２、企业给员工提供的发展机会和空间，这是满足员工自我实现需求的重要方面 ３、人际关系状况。良好的人际关系可以实现员工的归属感，同时也增加员工跳槽的机会成本 ４、薪酬体系：是维系和提升员工忠诚度的最敏感的因素，但要注意，现在员工的注意力不简单地表现在是在薪资数值绝对的值高低方面，还加进了精神方面更丰富的因素。５、企业自身的状况，这与员工的忠诚度呈正相关关系。 ６、管理者的个人魅力领导能力。管理者的个人魅力会形成员工对其个人的忠诚度。尽管这种忠诚度层次不高，但对于形成无条件的忠诚打下了坚实的基础。 上级评价：员工完成工作情况，开展工作创新的愿望和程度。工作的积极性和主动性，关心企业发展的程度，与企业文化和价值观的一致程度。 同级评价：人际关系，工作交叉合作关系，价值观的交流，对企业前途的探讨，牢骚和不满，真实的工作表现。 下级评价：管理作风，实际贡献，对企业凝聚力的关注，业务学习和知识拓展的自觉性，企业精神的领会和传达。 客户评价：对企业形象的维护、服务态度服务质量，与企业利益的一致性。 自我评价：满意度状况，经验教训总结，工作思路创新，合理化建议，对企业发展战略的认同 对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。他们不仅仅完成自己的任务，他们在尽一切可能为了公司的利益而努力。调查表明，96%对公司忠诚的被调查对象都声称，为了公司的利益，即便某些任务不在他们的岗位陈述里出现，他们也会乐而不疲。那些不得不呆在公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。除此之外，一概不管。忠诚的员工对公司忠心耿耿。他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利做打算。忠诚的员工甚至还会不折不扣地遵守公司的伦理标准。 员工忠诚度调查报告发现，能培养员工忠诚度的几大因素包括迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会以及员工职位的质量等，而薪酬与员工的忠诚度几乎没有什么关系。 员工忠诚度调查显示，48%的员工认为公司或多或少会主动考虑他们的利益，而有30%的被调查对象认为，如果他们不争取，公司不会主动考虑员工的利益。而只有45%的调查对象表示，他们的公司会考虑他们的职业生涯发展——为他们提供继续教育，进行技能培训，以及帮助他们获得更高一级的学位，或者帮助提拔他们。 眼光短浅的经理人会压制下属，因为他们不希望看到后来者居上，从而取代他们自
[提高员工对公司的忠诚] 搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课，提高员工对公司的忠诚。入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有***或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导，辞职报告《提高员工对公司的忠诚》。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展……家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
组织行为学讲义价值观态度能力与工作满意度 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
价值观、态度、能力与工作满意度 个体差异对工作绩效和工作满意度的影响 第一节个人价值观 一、个人价值观的定义 价值观（values）代表一系列基本信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。价值观包括内容或强度两种属性。内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。 我们的价值观一部分是遗传，其余部分受下列因素的影响：民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。价值观是相对稳定和持久的。 案例：；罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value Survey， RVS） 工具价值观（instrumental[.instru'mentl] 终极价值观（terminal values） values） 舒适的生活（富足的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上） 心胸开阔（开放） 振奋的生活（刺激的、积极的生 活）
成就感（持续的贡献）能干（有能力、有效率） 和平的世界（没有冲突和战争）欢乐（轻松愉快） 美丽的世界（艺术与自然的美）清洁（卫生、整洁） 平等（兄弟情谊、机会均等）勇敢（坚持自己的信仰） 家庭安全（照顾自己所爱的人）宽容（谅解他人） 自由（独立、自主选择）助人为乐（为他人的福利工作）幸福（满足）正直（真挚、诚实） 内在和谐（没有内心冲突）富于想象（大胆、创造性） 成熟的爱（性和精神上的亲密）独立（自力更生、自给自足）国家的安全（免遭攻击）智慧（有知识、善思考） 快乐（快乐的、闲暇的生活）符合逻辑（理性的） 救世（救世的、永恒的生活）博爱（温情的、温柔的）
价值观 海尔总裁张瑞敏曾经说过：“在企业内部管理中，最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化，硬抄照搬是不行的。” 一、价值观的含义及特征 1、含义 一个人对周围的客观事物及对自己的行为结果的意义、效果、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信仰和判断。 价值观(values)代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。 2、相关的三个概念 价值观：判断行为好坏或对错的标准，特定于不同的生活范畴。 价值取向：某一种价值偏好演化成重大的广泛信念。 价值体系：数个价值取向关联成的一个系统。（包括：道德观、自然观、群体观、社会观、政治观、民族观、国际观。） 3、属性 价值观包括内容和强度两种属性。 内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的； 强度属性表明其重要程度。 当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人的价值系统(value system)。每个人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性程度而形成层级。 4、价值观的特性 ①相对稳定②可以改变③因人而异④取决于世界观和人生观 二、价值观的形成机制 它受到遗传和环境的双重影响、较稳定。 遗传因素民族文化父母行为学校教育（教师）朋友名人工作场所里的赏惩制度自我定向三、价值观的分类 （一）奥尔波特（1897—1967）的价值观的分类 理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。 经济型：强调有效和实用。 审美型：重视外形与和谐匀称的价值。
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
员工忠诚度的影响因素及提升策略
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浅谈员工忠诚度的影响因素及提升策略 导读：提高员工忠诚度促进企业稳发展，---浅谈员工忠诚度的影响及提升策略，如何提升企业员工忠诚度，本文着重论述了员工忠诚度对企业的影响及影响员工忠诚度的因素，最后提出提升员工忠诚度的策略，【关键词】员工忠诚度影响因素提升策略，所谓忠诚，忠诚代表着诚实、守信和服从，企业员工的忠诚是指员工对企业所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献精神，员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是员 提高员工忠诚度促进企业稳发展 ---浅谈员工忠诚度的影响及提升策略 【摘要】随着市场经济的不断发展，人作为一种企业资本，已越来越受到企业的重视，成为企业核心竞争力之一，如何提升企业员工忠诚度，促进企业稳定发展，成为现代企业管理者普遍关注的问题。本文着重论述了员工忠诚度对企业的影响及影响员工忠诚度的因素，最后提出提升员工忠诚度的策略。 【关键词】员工忠诚度影响因素提升策略 一、引言 所谓忠诚，是指对国家、对人民、对事业、对上级、对朋友、对家人等真心诚意、尽心尽力，没有二心。忠诚代表着诚实、守信和服从。企业员工的忠诚是指员工对企业所表现出来的行为指向和心理归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献精神。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是一个量化的概念。是员工行为忠诚和态度忠诚的有机统一，行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工对企业的忠诚不仅要看员工对企业的态度，更要看员工对企业的行为。在态度上认同企业的文化和政策对企业怀有深厚的感情，在行动上对工作有责任心，使命感，时刻维护企业的形象和利益。同时员工忠诚又是一种平等交往中的契约性忠诚，是员工与企业之间心理契约不断获得满足的结果，包含着一种权利和义务相对等的理念。员工既有工作的义务又有享受工作待遇的权利。体现在员工心理与企业发展的协调性、相容性、适用性等方面。员工忠诚度不是单一的员工忠诚，它是一种双向性的，包含员工对企业
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
员工忠诚度调查问卷 一、员工个人背景（仅用于统计目的） 姓名（可保密） 性别 学历 部门 岗位 员工行政级别 工作年限 来公司年限 （高、中、基层） 二、问题 1、我会维护企业合法权益与形象 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 2、必要时，我会向高层管理人员在适当的时候提供合理化建议 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 3、我会自觉保守企业秘密 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 4、遵守企业规章制度 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 5、我从未向公司以外的人员介绍在这里工作的益处 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 6、我对工作认真负责并勇于承担责任 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 7、我在工作中任劳任怨，不计较个人得失 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 8、我服从领导的工作安排 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 9、在企业出现困境时，我仍然会安心本职工作 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 10、当有外单位提供有吸引力的待遇时，我会不为所动 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 11、我很愿意来公司上班 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 12、我从来没有考虑过离开这家公司 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 13、我愿意发挥自己最大的能力和热情，有效地完成工作 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 14、我对本公司对社会、公众产生的积极影响引以为豪 A、非常同意 B、同意 C、不一定 D、不同意 E、非常不同意 15、您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ A、很大 B、一般 C、不清楚 D、有些作用 E、没作用 16、您认为公司有必要给员工免费提供住宿吗？ A、很有必要 B、有必要，适当可以收取一定的住宿费 C、说不清 D、没必要，员工自己租，给员工一个自由的空间 E、根本没必要 17、您认为新的考评体系、考评方式、考评结果公平合理吗？ A、很公平合理 B、公平合理 C、说不清 D、有些不公平 E、很不公平 18、您是否愿意在本公司长期工作，并做好了准备？ A、非常愿意 B、愿意 C、走一步看一步 D、不太愿意 E、肯定不会
如何培养和提高员工的忠诚度 现在的员工忠诚度越来越低，今天干的好好的，明天就可能撂挑子走人”现在的企业员工，荣华富贵易，同甘共苦难”以上类似抱怨，我们也许并不陌生，集中的体现就是企业的员工忠诚度低，企业管理者为此苦恼，不知道原因何在，又该如何应对。诚然，企业保持一定的员工流动率能够为企业带来一定生机，但如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍，企业必然会因为缺乏人才而面临被市场淘汰的危险。余先生所在的广告公司也面临同样的困境。那么，员工忠诚度低的原因究竟是什么呢？到底是什么扼杀了员工的忠诚呢？ 专家诊断： 其实，影响企业员工忠诚度的因素是多种多样的，既有宏观因素也有微观因素，既有员工自身因素也有企业客观因素等等。归纳起来，影响企业员工忠诚度的因素大致有如下几个主要方面。 第一，社会环境的变化，导致思想观念的改变。随着改革开放和社会的发展，一个员工一辈子只在一个单位工作已经不太可能，人们的思想观念发生了很大的变化。主要表现为：一是由以单位或企业利益为工作着眼点，转向以个人利益、个人发展为目标；二是不再以“从一而终”为就业美德，转为善于在就业中求发展；三是一部分人对企业的期望值未能得到满足，心里不平衡就抬腿走人等。 第二，企业经营管理不善。一是企业的经营管理思想存在偏差。 现代人力资源开发和管理的理论告诉我们：“没有差劲的员工，只有
差劲的管理者”。如果员工得不到应有的信任和尊重，心理上就会产生较大的反差和失落感。好的企业领导往往十分重视加强企业的凝聚力、向心力，将员工和企业紧密联结在一起，让员工与企业同呼吸共患难。二是企业领导者的领导能力有限。企业领导者的人格魅力也可以起到凝聚人心的作用。试想，一个能力平庸、朝令夕改、不务正业，甚至生活作风存在问题的领导者，肯定不能聚拢人心。三是企业内部缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，让员工感到不能真正施展自己的才华，必然导致员工忠诚度降低。 第三，薪酬设计不合理，未彰显公平，缺乏有效的激励机制。企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。而且，现代社会，金钱的功能开始泛化，它不仅给人带来物质性需要的满足，而且还体现出人的价值、满足人的尊重的需要。员工大多数追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、拥有个人财富和个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。根据调查，薪酬不合理在员工离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计缺乏公平性，不能有效地激励员工，必然导致部分员工的怠工，发展到最后势必是员工的流失。 第四，员工在企业内缺乏安全感。企业关注的仅仅是自己的利润，使员工整天处于危机中间，加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理，特别是一些快速发展中的企业，通过对员工的最大限度的使用，来完成自己的原始资本积累，这些企业和员工是完全意义上的雇佣制，员工的忠诚度很难提高。同时，企业能否保持企业的经营稳定性和可持续发展，也是非常重要的。一个整日处于业务调整、人员更迭和裁员的企业，不要寄希望于员工能够有多少的忠诚度，因为他们看不到
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
1、请将第5部分作为论据素材，分别融入到相关章节当中去，不要 单独立项！ 2、主意文章空格，我调整了一下，还是没有对齐 3、速将其它部分，如目录、摘要、文献等等弄齐 1 引言 据《工人日报》报道，全球最大的人力资源管理咨询公司美世日前发布了最新的全球雇员调查报告。根据美世2011年针对全球17个市场超过三万名员工的调查(其中包括中国大陆的2000名员工)，中国员工对企业的忠诚度相较五年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长……。美世的调查称，超过1/3员工正开始认真考虑离职，24—29岁的人中间有70%曾考虑离职。这个数据无疑令人担心。人才流失带给企业的损失，正越来越多地为企业重视。而提高员工对企业的的忠诚度，则是留住员工的至关重要的问题。在企业管理中，只有切实了解员工的期望和需求，提高员工对企业的忠诚度，留住员工，才能提高企业的经济效益，增强企业的核心竞争力。 2 员工忠诚度的概念及类型 2.1忠诚的概念 所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。早在几千年前，我国就有了对忠诚的定义和推崇，忠诚是指对国家、民族、他人的尽心尽力。在中国传统的国有企业中，企业充当母亲的角色，把员工一辈子的事包下来，而员工为企业的发展贡献自己的一生。随着知识经济时代的发展，员工对企业的“忠诚”的内涵发生了很大的变化。员工已不再是投奔一个家长式的企业，让它把员工的一切都包起来。如今的员工忠诚，已经转变成了企业通过管理所形成的一种新的内部秩序，这种新秩序的内涵就是企业和
员工间的关系更富有专业性的色彩。 2.2 企业员工忠诚度的概念 企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。 2.3 员工忠诚度的类型 2.3.1 主动忠诚与被动忠诚。 根据员工在主观上是否愿意留在企业长期工作的情况来分，我们可以把员工忠诚分为主动忠诚与被动忠诚两种类型。 （1）主动忠诚。 主动忠诚是指员工在主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这样的愿望往往来源于以下几方面：企业与员工目标的高度协调一致；企业可以帮助员工进行职业生涯规划和自我实现；员工工作内容的扩大化和丰富化；工作环境中和谐的人际关系；员工的成就感和认同感。这些因素能够使员工产生满足感和受到激励，不断的促进员工自我发展和提高，从而不断强化员工对于企业的忠诚态度。这种主动的忠诚具有很高的稳定性，即使受到一些客观因素的影响，这种忠诚仍然能够持续。 （2）被动忠诚。 被动忠诚是指员工本身并不愿意长期留在企业工作，而是由于受到一些客观因素的影响，导致其不得不继续留在该企业。这些客观因素往往是一些物质方面的因素，比如说相对与同行而言较高的工资、良好的福利、优越的工作环境等。这些影响因素使员工为了保持现有的物质待遇而必须留在企业工作，而一旦这些因素消失了，员工就不可能再对企业忠诚了。 相对于主动忠诚，被动忠诚更不稳定，它往往会隐藏着很大的危机。这类员工一般都抵挡不住“糖衣炮弹”的轰炸，一旦竞争者提出比员工现有的更高的工资更优越的工作环境更优厚的待遇，他们要么跳槽，要么会以此来威胁主管以达到提升的目的，这不仅会对企业产生不良影响，也会使其他员工产生不公平感，降低他们工作的积极
提升员工忠诚度的10大措施： 1.公司有使人向往，激动的愿景。 a)公司追求的目标比较高尚。毛主席志为劳苦大众谋福利，有实现共产 主义的理想。所以有那么多能人志士甘愿跟随，不惜生命，尽管当时看 来毛主席的目标那么遥远及不切实际。格局小的人永远跟随格局大的人 走。假如公司目标远大，不愁没人跟随。 b)公司目标利他。假如公司的远景只是老板盘算今年要赚150万去买 一辆奔驰，可以想象没有几个员工愿意为此卖命。如果追求利润的同时 为客户，为社会创造价值，利益，会使员工觉得工作很有意义。比如 微软的远景是为每个家庭提供电脑软件，改变提高他们的生活质量。这 个追求既远大又有实际意义。所以微软的每个人都有自豪感。朱振耀的 海港超市的目标是要为农村善良的人们提供优质产品与服务。这个目标 使他的员工觉得工作很有意义，这个目标会成为员工自己追求的目标， 而不仅仅是为工资工作。 2.公司帮助员工建立与企业目标相结合的个人生涯规划 公司同时帮助员工建立与企业目标相吻合的个人愿景，个人工作目标， 个人生涯规划。一个人一旦有了明确目标，不但可以提高工作意愿，激 发潜能，也会实现满足感。这样才能有动力面对困难，迎接挑战，实现 与公司双赢，并与公司一起成长，收获。 3.老板及管理团队树立良好的管理作风，是员工的老师，教练及家长。有 人格魅力，起到表率作用。 a)公司从老板开始有良好的管理理念，从爱的角度来帮助员工学习成 长，做好工作，而不是高高在上，简单粗暴，只把员工当没有情感的工 作机器。一个好的领导就像一个家长，一个教练，一个部队的政委， 把员工看成可以培养的孩子而爱他们并就像对自己的孩子加于适当的 引导，培训，晓之以理，从而会激发员工内心的工作热情。 b)公司从老板开始为员工做好表率，用自己的个魅力来施加影响力而职 位赋予的权利强加于人。碰上难题帮助员工找原因，解决问题，而不是 指责，这样大家心悦口服。
26、价值观 价值观：是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。 27、组织结构 组织结构：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 28、群体规范 群体规范：是群体成员共同接受的一些行为标准。所有的群体都有自己的规范，群体规范让群体成员知道自己在一定环境条件下应该做什么和不应该做什么。从个体的角度看，它意味着在某种情景下群体对一个人的行为方式的期望。 29、领导 领导：领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的活动过程。 30、群体 群体: 群体是指为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 31、组织变革 组织变革：是为组织发展提供到达目的的手段，侧重于解决组织内部或局部或阶段性的不利于组织生存的问题。 32、工作参与度 工作参与度：指员工对自己工作的认可、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。 33、知觉 知觉：知觉是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。 34、竞争 竞争：与合作相对立。是人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方利益的行为。 35、激励 激励：从心理学角度讲，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也即通过某些内部或外部的刺激，使人兴奋起来，驱使人去实现目标。 36、组织发展 组织发展：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织性能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。 37、组织认同感 组织认同感：是员工对其组织的认同程度，包括三个部分：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为组织的利益出力；渴望保持组织成员资格。 38、激励机制 激励机制：是为达到激励员工目的而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊