管理学天津师范大学管理学院刘冰brother_lb@https://www.doczj.com/doc/4f10369870.html,
管理学
计划与目标管理
Plan & MBO
计划与计划工作目标管理
计划与计划工作
人们通常把经营作为带有一种风险的事业，就在于许多事情很难预料，而计划正是减少风险的一种重要手段。
任何管理人员都必须制定计划，计划在所有的管理职能中是一项最基本的职能。
计划的基本内涵
计划：
计划有广义、狭义与动态、静态之分。
广义的计划：
就是组织或管理者对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。
从动态角度看，计划是准备在未来从事某项工作（目标），预先确定行动的时间、方法、步骤、手段等过程。而从静态角度看，计划就是指规划好的行动方案或蓝图。狭义的计划：
仅指组织或管理者未来可望达到或实现的具体目标。
计划：
是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。
计划工作：
是对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。
关于计划的典型误解
第1种计划关系到组织的发展大计，和中、基
层管理者无关。
第2种计划是计划部门的事，和其他管理人员
无关。第3种当环境不断变化时，计划也要不断地进行调整，因此计划的意义不大。
第4种
计划是一种约束，会降低组织的灵活性。计划工作的几
种典
型误
解
计划工作的目的
计划工作给出了组织的方向，减少了变化带来的影响，尽可能避免了重复、浪费和遗漏，并制定了利于控制的标准。
●计划工作协调了组织成员所作的各种努力。
●计划工作通过预计变化来降低不确定性。
●计划工作说明并确定了组织每一部门应做应
什么，为什么要做，应该在什么时间做。
●计划工作建立了目标与标准，从而保证了必
要的控制。
凡事都要问三个问题：是什么？为什么？怎样做？What
什么是计划？How 怎样做计划？
Why 为什么要做计划？在“怎样做”
中应该再问
4个问题计划的内容
How
怎样做计划？When
何时做？
How much
做多少？Where
何地做？Who
由谁做?——5 “W”+2“H”，7个小矮人。
在“怎样做”
中应该再问4
个问题
计划的类型
分类标准类型
时间长短长期计划、中期计划、短期计划
职能空间销售计划、财务计划、人事计划、物料计划生产计划
综合性程度
（涉及时间长短和涉
及的范围广狭）
战略性计划、战术性计划、作业计划明确性程度指令性计划、指导性计划
程序化程度程序性计划、非程序性计划
战略计划战术计划作业计划
战略计划是指应用于整个组织，为组织确立总体目标并寻求组织在环境中地位的计划。
●战略计划工作及作为其结果的战略计划是放眼未
来的。
●战略计划始于组织的使命。
●战略计划是用来对付许许多多未来事关重大的不
可测事件。
战略计划的基本特点是：
☆计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；
☆计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；☆不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；☆计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；
☆计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。
战术计划通常是由中层管理部门提出的对各自部门必须做什么，它们必须如何来做，以及谁负责做好它等细节的安排。战术计划是实现战略计划必需的手段。
战术计划涉及的时间长度较短，范围较之战略计划也要窄得多。其跨度一般不超过1年，它们在实现长期目标过程中，代表了一个接一个的短期努力。
战术计划的主要特点是：
☆计划所涉及时间跨度比较小，覆盖的范围也较窄；☆计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；☆计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据;☆企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；
☆战术计划的风险程度也远较战略计划低。
远景和使命陈述
业绩度
量与评价
战术选择
战略选择配置资源
环境分析
反馈
战术计划
战略计划
从战略计划到战术计划
虽然，我们将计划划分为战略与战术计划，但在实际工作中，它们是交织在一起的。战略是“整体”，它是由一系列的战术计划所组成，这些战术计划相互关联、互相依赖，共同实现战略计划。
战略计划
战术计划战术计划战术计划
战术计划战术计划战术计划
12345678910111213141516
高
中
低
组
织
的层
次时间跨度
战略计划与战术计划之间的关系
作业计划通常是一个管理人员用于完成其工作职责的计划。它可以是一项专用的计划，也可以是一种现存的常规计划。
计划的层次
哈罗德·孔茨和海因·韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个由多层所构成的层次体系：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等。
从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。
xxxxxxxxxx有限公司 标准化发展规划及工作实施方案 一、前言 企业标准化是企业生产、经营、管理的重要组成部分，是实现管理科学和现代化的基础。它不仅为企业各项职能活动提供基础，而且也为企业其它基础工作提供必备条件。标准化工作是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目的，对生产经营中大量重复发生的事情，贯彻实施国家、行业等各类各级标准，并依据企业实际情况制定和实施企业标准为主要内容的科学技术活动。通过标准化管理来优化企业结构，规范企业行为，提高企业产品、服务、管理工作质量，以获得更高的效率和效益。为了深入、持久地开展企业标准化工作，建立健全以标准化管理为基础的现代化科学管理体系，明确今后三年企业标准化工作的发展目标，根据标准化工作的相关法律法规和标准要求，并结合企业的实际情况，制定本规划及实施方案。 二、规划依据 1.《中华人民共和国标准化法》 2.《中华人民共和国标准化法实施条例》 3.《企业标准管理办法》 4.《国家技术监督局采用国际标准和国外先进标准管理办法》 5.《关于推进采用国际标准和国外先进标准的若干规定》
三、今后三年企业标准化工作发展目标 紧紧围绕企业发展的方针目标，实行统一管理、分工负责，以整体的观念，严谨的工作态度，认真开展标准化工作，为提高企业整体管理水平，实现企业的持续、稳步、健康发展，充分发挥标准化工作的作用。 公司标准化工作总目标是：提高全员标准化工作意识和工作水平，认真贯彻实施标准化法律以及纳入企业标准体系的国家、行业、地方和企业标准。配合企业及产品的各项荣誉证书的申领或换证进一步规范各项管理工作；整合研发、生产和管理的综合资源，提升国内外市场竞争力，建立汽车车轮信息化制造基地，进一步完善企业标准化体系，实现数字化企业集团。今后三年具体目标为： 1. 20xx年通过ISO9001质量体系认证，全员标准化培训率达100%；工作标准覆盖率达100%。 2.20xx年通过TS16949质量体系认证。为公司产品进入汽车主机厂及国际市场提供保障，企业标准制定率达98%。。 3.20xx年企业标准制定率达100%；参与制订、修订车轮行业及国家标准，使得本公司产品引领国内同行业发展。 五、标准化工作实施方案 1.充分发挥公司标准化管理机构的作用，认真贯彻执行国家、行业和地方标准，积极采用国际和国外先进标准。积极参与和承担上级标准的制定和修订任务。修订完善企业标准体系，确保企业标准化
工作目标与计划管理制度 为确保学校工作目标的有效分解和落实，及时传递市场压力，落实目标管理，完善计划流程，促进学校各项经营活动的有序开展，强化计划执行的力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本管理制度。 一、计划制订目的 使整体工作方向与学校年度目标保持一致，工作条理清晰，点位明确，实现规范化管理，顺利实施学校的经营目标。 二、计划编制 1、学校各部门每年年初应当根据学校年度总体经营目标，结合各岗位及各部门工作职责，确定各部门年度工作目标，根据年度工作目标详细制定年度工作计划和季度/月度工作计划。 2、各部门根据部门实际情况及各种会议中的决议等，制定本部门的月/季度工作计划及费用预算。月/季度工作计划及工作总结采用学校规定的统一格式编制。工作计划及工作总结必须由部门负责人及校长签字批准后于每月25日前交至人力资源部（分书面及电子版）。 3、各部门负责人根据学校整体经营发展的需要，围绕学校领导下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，并从业务、管理等方面制订工作计划，并列出重要事件加以跟踪。 4、人力资源部负责于每月25日前将各部门计划与总结汇总后报校长审核。 5、各部门月度/季度工作计划中要明确工作任务、计划完成日期、责任部门和责任人、工作任务应达成的目标或标准，完成工作任务的实施计划或步骤、措施，并注明需其它部门协助的事项等。 1）主要工作内容：按照学校以及部门内的经营管理要求，内容应为本部门非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。 2）完成日期：撇计完成该项工作任务的日期，跨月度/季度工作尽可能分月/
季报送且注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月/季底需达成的目标。 3）责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体（部订或人），并尽可能明确到小组或个人。如跨部门的工作，则需注明负责组织协调的责任主体。 4）目标设定：各部订重点工作计划必须注明设定目标，跨月/季度的工作应 设定本月/季底要达成的目标，并在当月/季工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5）与年度目标和工作计划挂钩：各部1年度工作计划中的重点工作应在月/ 季 度工作计划体现，避免造成工作偏差。 5、各部门在保持计划工作的严肃性的同时，可根据实际情况保证调整计划的灵 活性。衡量的标准是是否对学校经营状况造成影响。调整计划应提前上报校长办公 会批准。 6各部门在提报月/季度工作计划时，同时对上月/季的工作计划完成情况作出工 作总结，正在进行中的工作要说明工作进展的程度，未能按期完成的工作须说明未 完成的原因及预计完成时间。 1）工作总结的内容要与工作计划项目的内容相对应，计划外的可以单独说明。 2）事实求是注明下达的计划情况与实际完成情况或进度对比情况。 3）说明本月工作计划中未完成的事项，列出下一步的改进和改善措施。 4）分析本月工作计划完成过程中存在的问题，如何改善。 四、管理职责：学校实行三级计划管理体系，人力资源部按校长要求负责监控到部门，各部门要依次办法推行二级计划管理，各部门主任要依次执行三级计划管理。 1、人力资源部主要职能： 1）负责及时收集整理各部门工作计划及总结，并汇总上报校长办公会及校 2）负责建立学校工作计划管理和评价体系，并对各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 2、各部门职责：各部1负责人是本部门工作计划的第一责任人，对所管辖部门
...
部门工作计划管理办法
第
一
篇
：
工
作
计
划
各中心、职能部门月工作计划管理办法
为使公司各部门工作有目标、有计划地开展工作，努力达到“职责明晰、目
标明确、管理到位、不留空白”之目的，充分体现“工作有作为，过失有承担”
的效果，特制定本管理办法。
一、总经办为各中心、各职能部门月计划的收集和跟踪部门；
二、任部门都要按照本办法要求，如实、不漏项填写容，并按照规定
时间和上报程序及时上报；
三、上报程序：部门负责人填写计划表（签字）→上报公司常务副总（签字）
→
交
总
经
办
备
案
跟
踪
；
四 、 上 报 时 间 ： 每 月 28 日 上 报 下 月 计 划 ；
五、各中心、职能部门负责人应将月计划分解到每，并积极配合总经办工作，
如实向总经办反映工作计划执行情况；
六、总经办在跟踪计划上报时间过程中，对执行不力的部门负责人进行处理；
七 、 以 上 未 做 到 的 ， 每 项 每 次 对 部 门 责 任 人 处 罚 200 元 ；
八、在计划实施过程中，“主要业务、工作”一栏中，未按照计划时间完成
时（特殊情况未完成时，应及时向总经办说明原因），对部门负责人处罚 500
元 ； “ 日 常 工 作 ” 一 栏 中 ， 未 完 成 时 ， 对 部 门 负 责 人 处 罚 300 元 。
z
...
九 、 本 办 法 自 2019 年 月 日 起 执 行 。 附：《月份工作计划表》
第二篇：工作计划管理办法
(试行) 根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、、日的工作计划及 其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的 完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下： 一、工作计划的编制与容
（一）、编制 1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。 （1）一般员工由所在部门的负责人审定； （2）各部门负责人计划并报总经理审定。总经理可视情况批示（未接到批 示意见
前按原审定意见办）；总经办负责汇总和公示； 2、各部门工作计划。由本部负责人组织编制，报总经理审定、批准，总经 办负责汇总、公示； 3、特殊情况的处理。因责任人不能及时履行本人职责时，由其直接上级安 排人员代理。
z
年度工作计划分解 【篇一：如何做好年度工作计划及任务分解】 第一部分管理循环 一、 管理循环 关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。 二、 目标管理 目标的smart原则 在设定目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。 s-specific具体，不能笼统； m-measurable 可度量， a-attainable 可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。 r-realistic 结果导向，而非行动或过程。 t-time bound 时限，完成目标的期限。三、 计划 1、计划的三个层级 计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。 图3-2 计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划 很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门期间填表人日期 通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现
执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程 有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。四、执行 执行包括组织、人事和指挥。 1、组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一 定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任 和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的 权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成 得好应该给予相应的利益。 图3-4 组织职能示意图 2、人事 人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、 未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％ 的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资 源 管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分， 因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务 指标更为重要。 图3-5 人事职能示意图 3、指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。（1）激励 激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个 方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研 究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。 图3-6 指挥职能及激励示意图 （2）领导 领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥 个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。 管理方格理论（3）沟通 这一部分另做论述。五、
计划管理部工作标准 部门职能 集团管理中心计划管理部为集团经营计划工作的综合管理责任部门，负责组织、协调集团相关职能部门，对集团内部及各子公司经营计划的审定、检查、调整、考核、评比。 工作内容 一、工作职责： 1、依照集团董事会的授权，制定及修订集团的各项规章制度。 2、根据集团的年度开发计划，结合集团各中心、各子公司的实际情况，组织审定集团各单位的年度综合工作计划和年度经营预算。 3、根据集团各中心、各子公司年度综合工作计划，负责明确并下达各单位的年度经营计划指标，进行统一管理，并负责对各单位的年度经营计划指标进行考核。 4、在管理中心总经理的领导下，组织召开集团各中心、各子公司的经营活动分析会，根据实际情况，对有关经营计划及经营指标进行调整、修订。 5、不定期检查和考核集团各中心、各子公司的各项经营指标的完成情况。 6、完成管理中心总经理临时布置的各项任务。 二、协作职责： 1、按照集团的各项方针政策及董事会下达的经营开发计划，坚持以提高经济效益为中心，以追求企业利润最大化为目的，以实事求是为原则，参与制定集
团各单位的年度经营利润指标。 2、依据集团各中心、各子公司制订的年度综合工作计划，结合集团的工作流程及相关制度，参与对集团各中心、各子公司主要负责人的年度任期经营绩效进行考核。 责任与权限 一、工作责任： 1、对集团各单位的生产经营计划和经营指标的科学性、准确性及下达的及时性负责。 2、对未按集团各单位责任人任期目标要求及时审定其年度经营工作计划，并进行督促、检查、诊断和落实负责。 3、对签署的有关计划、文件的准确性负责。 4、对所审定并下达的经营计划，因执行过程中综合平衡不周，而造成重大经济损失和对集团整体经营目标的完成负责。 二、工作权限： 1、有权监督、检查集团各单位的年度综合工作计划及各项经营指标的执行完成情况。 2、有权要求集团各单位按时提供编制计划中所使用的各种资料及参数。 3、根据集团各单位经营计划目标实施情况的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证单位责任人任期经营目标的实现。 4、对集团各单位提供的经营计划方案有审核权。根据经营的实际情况，对经营计划有权提出修改、调整的建议。
个人工作目标计划范本【五篇】 作计划就是使用表格的形式反映工作计划的内容.表格是工作计划的工具.通过它将工作计划指标或要完成的工作项目列明汇总,表达出企业工作计划的基本内容.下面就是小编给大家带来的2020年个人工作目标计划,欢迎大家阅读! 2020年个人工作目标计划篇一 2020年公司办公室继续以提高素质,强化服务为宗旨,紧紧围绕公司的工作中心,狠抓工作作风和工作质量,努力争创学习型科室、服务型科室.为保证年度各项工作顺利完成,制定本工作计划如下: 一、党建工作计划 1、积极做好入党积极分子的培养工作,为党组织培养后备力量.每个支部至少2名. 2、做好党员发展对象的推荐、测评、培养、政审等工作,完成全年党员发展计划. 3、进一步完善基层党支部考核标准和考核办法,保证党建工作再上新台阶. 4、抓好党校建设,做好党员培训工作. 5、七、一期间开展一次以歌颂党、弘扬企业文化为主题的大型活动. 6、制定方案,开展好党员先锋岗活动. 二、宣传工作计划 1、理顺公司宣传报道网络,加强领导和管理,使宣传内容更加丰富,贴近员工,提高《某某新闻》的水平. 2、结合公司实际,强化公司形象宣传工作.重点理顺公司内部的标语、宣传口号、标牌、宣传栏、公告栏等使用公司统一色、统一尺寸等. 3、通过专业协会和其他媒体等渠道做好产品、企业形象宣传工作. 4、配合公司其他部门做好宣传报道工作.如:公司重大活动、题材的新闻报道策划;联络、接洽公司外新闻单位来公司采访、选材;归口管理各部门对外宣传报道的宣传口径等. 三、群团工作计划 1、制定计划措施,以抓好基层组织建设为突破口,使工会、共青团、妇女工作上一个新台阶.
工作计划管理办法及流程 一、目的 提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈，高效、有序。 二、管理内容与适用范围 （一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 （二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考评工作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 （三）本办法试行期一年。 三、计划制定 （一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定，根据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 （二）部门工作目标的制定 1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工作时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。
2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作计划。 四、计划执行 （一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照部门制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则上不允许更改、变动工作计划。 （二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相关部门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召开计划调整专题会。 （三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2次，每个部门全年计划调整次数不得超过5次。 五、计划检查 （一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。 （二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调整，按计划调整审批程序报批。 （三）各部门每月底前将工作计划完成情况统计表进行认真填写并报分管领导审批，有计划调整的附计划调整审批表，作为每月考评依据。 （四）经理办公室于每月最后一天（节假日顺延）到各
标准化工作规划 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
标准化工作规划 标准化工作意义 企业标准化管理体系的建立，对于促进企业管理和技术全面进步，提升企业管理水平，提高产品质量和档次，增强企业市场竞争力和产品市场占有率等方面具有极其重要的作用。 推行企业标准化管理体系有利于规范企业内部的管理行为，降低生产成本，提高产品质量，提升生产效益。产品质量是企业基础工作的综合反映，在产品生产过程中，影响产品质量的因素很多，企业通过一系列的标准来规范操作行为和作业流程，从而控制各种影响质量的因素，以减少或消除质量缺陷的产生；一旦发现质量缺陷，也能及时发现并采取纠正措施。 只要真正实施企业标准化管理体系，就能更好地为顾客提供质量可靠、满意的产品，进而提升产品质量，提升品牌效应，无形中为公司创造出巨大的财富。 标准化工作的目的 随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，企业标准化体系的建立首先需要你明确建立起以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准的企业标准体系主要目的是什么:是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。 建立企业标准化体系 建立企业标准体系主要有以下步骤： 1. 建立企业标准化机构和人员； 2. 企业标准化培训； 3. 建立企业标准化管理标准； 4. 企业标准化工作的规划和计划； 5. 企业标准的制定； 6. 标准的实施； 7. 标准实施的监督检查。 一、企业标准化机构和人员 企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备，首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构，配备多少标准化工作人员，应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。 待添加 2．标准制定和发布的分工 （1）一般情况下，企业管理标准的制定实施和监督，由企业第一管理者所直管的部门牵头（例如总经办、厂长办或企管办），各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督，由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头（例如技术处、设备处），各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督，由企业人力资源部门牵头，其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。 （2）一般情况下，全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准；其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系（包括技术标准、管理标准和工作标准）的发布令，由企业第一管理者签发。 3、企业标准化人员的基本要求 （1）应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证；
工作目标管理责任制考核办法 为贯彻医院全面预算及成本精益管理的精神，认真落实医院年度工作计划，确保完成年度经营管理目标任务，层层落实责任考核，充分调动各科室的工作积极性和主动性，根据院、科两级负责制原则，结合医院实际，制订本考核办法。 第一条工作目标管理意义 工作目标管理是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医护质量、医德医风、经济效益、工作效率、科研教学、科室管理、安全防范、岗位职责等方面进行的综合评价，是医院管理工作的重要核心环节和基础工作。 第二条工作目标考核目的 有效的工作目标考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥医院绩效考核的激励作用。 第三条工作目标考核领导机构 1、工作目标考核领导小组 组长：陈淑军
成员：副院长及工会主席、办公室、医务科、护理部、财务科、质控科、人事科、信息科、医院感染管理科、监察室等部门的负责人。 2、领导小组工作职责： （1）建立、健全医院工作目标管理体系，对相关部门提出的工作目标的考核项目与标准进行审议。 （2）补充、修订、完善医院工作目标管理制度。 （3）跟踪并评估科室工作目标情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。 （4）评估科室及个人工作目标完成情况。 第四条工作目标考核实施手段 1、根据医院《综合目标绩效管理责任制考核评估实施细则》的规定，由医院质控科对各科室的医护质量、医德医风、经济效益、工作效率、科研教学、科室管理、安全防范、岗位职责等指标进行年度考核，并以采用量化方法计算各科室的年度绩效分值。 2、对科室的工作目标的考核，实行计算机信息化管理，引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院
实施 阶段 实施 阶段 明确评审方法和评审依据 目标计划管理办法流程简图 年终 评审 1月份 半年度 评审 7月份 编制 阶段 跟进、协调由总裁行政助理负责
集团 目标计划管理办法 第一章总则 第一条、为提高基础管理水平，确保集团各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高集团各部门以及各子公司的工作效率，特制定本办法。 第二条、本办法所指目标计划包括年度目标计划、月度目标计划。 第三条、适用范围： 1、子公司层面：集团各子公司，以下简称“各子公司”。 2、集团部门层面：办公室、人力资源部、财务部、经营发展部，以下简称“各部门”。 3、各子公司和各部门负责人以下简称“各负责人”。 第二章管理职责 第四条、评审小组的组成及职责 1、集团目标计划评审小组（以下简称评审小组）作为目标计划管理的归口部门。评审小组主要由集团总裁、集团办公室负责人、集团人资部负责人、集团财务部负责人、集团总裁行政助理以及相关所需人员组成。 2、评审小组的职责 （1）各子公司、各部门编制目标计划的跟进工作由总裁行政助理负责。 （2）各组员依据自身部门的工作职能，分别负责督促、跟进各子公司相对应目标计划的实施（详见附表2），及时将所分析、总结的各项管理信息进行记录并反馈给集团总裁；各部门目标计划实施的督促、跟进由总裁行政助理负责。 （3）各组员负责在集团总裁的指导和监督下，建立、维护集团目标计划管理体系和评价体系的完善和运行。 第五条、各负责人职责
1、各负责人作为目标计划编制并落实的第一责任人，对目标计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。 2、负责组织编制目标计划，在必要时组织并指引下属编制部门或个人目标计划。 3、负责与评审小组保持目标计划衔接关系，并接受评审小组的业务指导和监控。 4、负责组织跟进、协调、落实本公司或本部门目标计划。 5、负责建立、维护本公司或本部门的目标计划管理网络，并对本公司或本部门的目标计划实施情况进行总结、分析和评价。 6、负责本公司或本部门目标计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章目标计划编制 第六条、年度目标计划的编制及要求 1、各部门年度目标计划的编制及要求 （1）每年各部门根据集团经营发展规划编制下一年度目标计划，11月15日前将初稿递交到总裁行政助理处，经总裁审阅并提出调整意见后，各部门在11月25日前完成修改，经总裁签批后入集团人力资源部归档。 （2）年度目标计划书写的格式见附表3，并且可作为各子公司管理指标编
目标与计划管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺 一．目标管理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 1，目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 2，目标的内容 共同价值，态度承诺，各付其责，注重绩效，不断发展。 3，目标管理的特点 ?注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标→行动→结果→新的目标。 ?强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。 1）部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2）可使主管集中于关键领域。 ?强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。
?强调结果 对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。 ?强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励 * 你认为他的目标是什么？ 4.工作目标的类型 ?达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 ?解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因－5WHY。 ?例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。 5，目标的SMART要素 ?Specific 明确具体的 ?Measurable 可衡量的 ?Action-oriented 可接受的 ?Realistic 现实可行的 ?Time-related 有时间限制的