TCL的国际营销之路
姓名：顾芷伊
班级：市场营销1402
学号：201430102016
TCL的国际营销之路
摘要：随着经济全球一体化，进入国际市场是各国企业必要的选择。进入国际市场给我国企业提供良好的契机的同时，也带来了巨大的挑战。面对多层次的市场环境考验，中国企业有着自己的国际营销战略。TCL集团股份有限公司作为中国企业国际化先行者之一，从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业，取得了有目共睹的成绩。本文以TCL集团股份有限公司为例，分析该公司在国际营销上的成功之路。
关键词：TCL; 国际营销环境; 战略
公司简介：TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。其旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
一、TCL进军国际市场动因
内因：我国改革开放，鼓励企业“走出去”政策支持，加之TCL是国企，享受到的支持力度非常大，在出口，方面没有阻碍。国内家电市场竞争激烈，技术的进步，经济的发展，家电行业有许多TCL强劲的竞争对手，如长虹，海尔，美的等。加之招商引资，许多外国企业也进入我国市场，市场趋于饱和。
外因：国际市场的吸引力，国际市场存在着潜在的需求，企业有利可图，TCL在国内市场饱和情况下，想要拓展自己的业务，国际营销是最有利的选择。
二、TCL国际化直接投资生产第一站。
1999年TCL进军越南，直接投资设厂生产彩电，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。
越南与中国毗邻，文化背景类同，交流没有太大障碍。越南国内政治与经济环境：1990年，中越关系好转，越南政府对中国的企业态度友好，为TCL进入越南市场创造了可能。同时美国也解除了部分对越南的经济封锁，越南逐步开启对欧美国家的经贸关系，经济快速发展，成为东南亚新兴发展的经济体之一，使得当地人民收入增加，消费水平上升，加之越南人口众多，从而有较强的购买力与较大的彩电需求。虽然越南的市场对TCL来说非常有利，但其期初并不顺利，TCL以自主品牌进入越南，越南人民对其并不熟悉，认知度低，有排斥的心理，这些因素使得TCL难以进入越南城镇市场。
面对这一现象，TCL经过市场调研，找准市场定位，从农村市场开始做起。产品开发策略：研发合适当地的产品，注意到越南多雷雨天气，设计了防雷、接收信号强的彩电。这些彩电性能优越实用，逐渐抓住农村市场，提高了品牌的知名度，广大消费者都愿意向身边的朋友宣传TCL的产品；此后TCL便开始进攻城镇市场；越南城镇消费者结构年轻，对时尚消费品有倾向强烈，TCL针对这一消费偏好，开发了一些让消费者以低廉的价格就能获得时尚功能的产品，赢得了那些收入不高，但又有心理需求的消费者的心。此外TCL非常注重企业本土化，其设立的工厂，中层干部多启用越南当地人。工厂的员工的待遇也在当地算得上是较好的，每位员工都受到尊重。TC公司经常向越南贫困地区中小学捐赠，除了现金之外,还包括不少TCL生产的IT产品，用于教学。这些策略都大大提高了TCL在越南人民心中的形象。至今TCL经过多年的经营,彩电市场占有率在越南已经连续数年名列前五名,在越南市场属于知名品牌。
三、率先布局全球市场俄罗斯为重点之一
俄罗斯和越南是TCL集团开始国际化经营道路时最早迈出脚步的两个区域市场，俄罗斯市场是TCL全球布局中的主要部分。和越南一样成功进入俄罗斯市场对TCL来说具有非常重要的意义。
TCL是在1998年朱镕基总理访俄的契机下进入俄罗斯市场的，当时TCL的项目在中俄两国总理合作框架范围内。中俄政府的大力支持，为TCL进入俄罗斯市场提供了良好的政治环境和获得了很好的政策支持。
俄罗斯是一个具有相当大潜力的市场。该国有1.4亿人口，电视机年销量是600万台，这是一个非常吸引TCL的需求量。为了更早，更快，更好的进入俄罗斯市场TCL不惜耗资百万，包机将70余位俄罗斯家电销售巨子邀请去深圳总部考察并参加了TCL部分新产品的发布会。TCL在会上展现了在家电产品上的强大实力。会后，俄罗斯家电连锁巨子们当场与TCL签下TCL品牌彩电的采购协议。随团考察的还有俄罗斯部分主流媒体，通过他们的回国报道，俄国人民都知道有一个很厉害的中国品牌“TCL“要来俄罗斯了。TCL在俄罗斯有了一定的知名度。
现今，随着俄罗斯经济持续萎靡和卢布持续贬值，苹果、三星及本土品牌YOTA都遭受波及，在俄罗斯市场的销量也有所下滑。惊喜的是TCL通讯的手机在俄的销售量竟然一度称雄，力压众多国际品牌。其原因是TCL采取了正确的渠道，产品配置和价格策略。TCL与当地通讯运营商达成良好的合作协议，使其产品在当地有优势与其他手机品牌的渠道。其次与苹果三星不同的是TCL通讯针对不同消费群体需求不断进行产品升级，迎合各类消费者的喜好。最后，TCL在中低端产品的价格上掌控的很成功，考虑到消费者在经济疲软时期需求的变化，灵活的调整价格，应对市场。
四、TCL的全面国际化
1、收购施耐德
在成功进入越南等亚洲市场和俄罗斯后2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国
际品牌发展战略。2002年以收购德国施耐德作为进入欧洲的桥梁。欧美建起了高高的贸易
壁垒，使得TCL进入欧洲市场非常困难，繁重的关税，严苛的经济法律，每年给予中国7
家家电企业的配额只有40万台，如果TCL像进入亚洲市场一样进入欧洲市场，一定会损失惨重。所以，TCL收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧洲的贸易壁垒，直接进入欧洲市场。
施耐德是有着113年历史的德国家电生产厂家，号称德国三大民族品牌之一，它在欧洲
市场占有大量的市场份额，有非常高的品牌知名度，强大完善的全球销售渠道和深厚的技
术力量。对施耐德的收购，利于TCL打入欧洲市场乃至全球市场。
2、全资收购美国高威达
美国高威达（Go-vedio）公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销
售额约2亿多美元。正如在欧洲市场TCL只用施耐德的品牌进行销售，在美国市场TCL也
用这种方式打入美国市场，架构真正属于自己的销售渠道。
3、TCL-汤姆逊并购
汤姆逊公司是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及制作、分发到接收的全过程，
产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围，世界最大的电子消费产品供应商之一。但在竞争
激烈的国际市场上汤姆逊这样的企业销售业绩也在逐年下滑。面对这一局面汤姆逊与TCL
一拍即合，建立了股权性合资企业——TCL-汤姆逊电子会司（TTE），共同开发、生产及销售彩电及提供其相关产品和服务。且将上述汤姆逊的销售网络纳入TTE 内，两公司进行
了整合，以更完美的面貌进军国际市场。此次并购，整合了两家公司的长处，互补了对方
的缺陷。实现了1+1>2的效果。TCL借鉴了汤姆逊的技术，提高了自己产品的性能，产品
在市场上更具竞争力。
五、TCL取得成功的因素
品牌策略：在进入国际市场的过程中，品牌使用也是一个极为关键的问题。TCL在发展
中国家、对中国品牌评价好的国家采用自主品牌战略,在欧美一些发达国家，采用收购合资等方式借助当地的品牌进行销售。这种在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成
熟品牌的策略使TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可
以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。
国际化方式：TCL的国际化方式总的来说分为两种，一种是“出口贸易”一种是“并购
重组”这两种方式往往同时进行的。对于第一种方式，TCL预先进行了产业布局，直接或
间接在海外设立了生产基地，以后可以利用这些基地生产、出口，从而比较有效地规避了
美国、欧盟对中国彩电的反倾销壁垒。而第二种方式是更多的用于进入欧美这些高端市场。并购原本知名的企业，打入高端市场。
对营销环境的重视：深入了解东道国的相关法律法规，在收购海外公司时TCL请了顶级专业机构全，对收购方面的法律法规详细了解，如劳工法等，避免了收购后的劳工冲突。
尊重当地的习俗，并融入当地的文化中。
TCL采用差异化营销战略，对全球市场进行目标市场细分，不同的市场定位，来满足更
多市场需求。
六、总结
TCL的国际市场营销战略不是中国企业国际化最成功的，但是具有典型的，可以说它通过了多层次的市场环境的考验。至今，TCL的国际化走过来一条曲折的道路。目前，TCL在在全国产业链趋于完备，处于较强的地位。彩电业务全球第四，手机业务全球第六，其中智能手机排名全球第九。国内外销售收入都在稳步增长。TCL的国际化道路并没有结束，相信在未来的日子里，TCL交出更好的成绩单。
参考文献：
中国知网期刊--桂煜杭 [TCL的国际营销]
《营销渠道管理——理论与实务》案例库 第七章：渠道冲突及管理 一、国美事件 前些年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL 等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1.与会几个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在与国美电器公司发生电器来往，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2.由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3.十大商场承诺，对于履行以上承诺的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看企业怎么应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。 问题讨论： 1.试简述渠道冲突产生的原因？ 分析要点： 渠道冲突产生的原因有很多，一方面可从渠道冲突产生的根本原因分析，如购销业务中的矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用；渠道成员的任务和权利不明确；中间商对生产企业的依赖过高等等。另一方面可从.渠道冲突产生的具体原因分析。如目标差异；决策领域差异；期望差异；认识差异；信息差异、奖励制度不健全；竞争机制管理不当；渠道外部环境发生变化等。 2.收集资料，并探讨分析国美事件渠道冲突的利弊及应对策略？
北京邮电大学远程、函授教育 《渠道管理》综合练习题 一、填空题： 1. 营销渠道是指产品从制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接起来形成的通道，渠道的起点是生产者生产者，终点是_消费者或用户，中间环节包括各参与了商品交易活动的批发商、零售商、代理商_和经纪人。 2. 评估渠道方案的标准包括：经济标准、控制标准、适应性标准。 3. 常用的选择中间商的方法有评分法、销售量分析法、销售费用分析法。 4.渠道成员在渠道中的地位存在着差异，根据他们扮演的角色的不同可以分为渠道领袖、渠道追随者、力争上游者、拾遗补缺者、投机者、挑战者。 5．渠道权力主要包括：奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权等。 6．按照渠道冲突产生的主体，可以将渠道冲突分为：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突；按照渠道冲突的不同表现程度，渠道冲突分为：潜在型冲突、可察觉的冲突、公开的冲突。 7．渠道战略联盟的主要形式有：会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。8．按照渠道控制的程度可以将渠道控制分为：绝对控制，低度控制；按照渠道控制的具体内容可以分为：利润控制，目标控制，实施过程控制；按照渠道控制的结果导向可以分为：负向控制，正向控制。 9．在渠道激励的期望理论中，决定激励强度的三个变量是期望，工具，吸引力：。 10.物流所需具备的三个最基本的要素是：流体、载体、流向。 11．物流的主要功能包括：储存，运输，配送；物流的辅助功能包括：包装，装卸搬运，流通加工，信息处理。 二、选择题：（在下列每小题四个备选答案中选出一个至四个正确答案。） 1.中间商存在的经济学意义主要体现在（ bc ）。 A.增加总交易次数 B. 减少总交易次数 C.提高交易效率 D. 提高交易成本 2.假设某地区有5家制造商10家零售商供货，如果制造商是通过一家批发商向零售商供货，则需要交易（ b ）次。
ＴＣＬ的营销渠道策略 作者：王实来源：改革与战略 市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。营销决策的过程。 1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。 于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司。通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。 在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔
tcl营销模式 TCL是中国家电行业一大品牌企业。TCL的快速发展积累过程，推动企业最大限度地解放生产力的机制，以及从市场中寻找最佳效益的生产经营战略，被人们称之为“TCL模式”。TCL在建设自身营销网络方面解决过的问题，至今仍是好多著名家电企业倍感因扰的问题。了解TCL，了解TCL的营销网络的建立过程，或许能给人深刻启发。 一、TCL的创业史 1981年，在珠江三角洲东江岸边的惠州诞生了TTK家用电器有限公司，该公司属于全国最早的12家中外合资企业之—，主要生产西方国家夕阳工业产品的录音磁带。“TTK”录音磁带因较早进入国内市场而受到了消费者的欢迎。录音磁带的成功，使TTK在资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才，这都为创造今日TCL的辉煌打下了坚实基础。 80年代初对国际市场一向敏感的曰本人在考察刚刚开放的大亚湾时，在惠阳地区要求把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机作为他们此次惠州之行的纪念。这部电话是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。半个世纪后，这部陈旧的电话机还在为一个80年代的地方政府服务。共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界，这一事件深深刺痛了当时在场的所有惠州人，时代拓荒者的责任感和使命感，使得TTK人下决心改变中国通讯设备制造业的落后面貌。1985年5月，他们和香港一
家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，在国内最早研制了按键电话机。1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定正式面世。由此撼动了由摇把子和拔号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。 对国际市场摸索数年之后，凭借积累的经验，1987年TCL毅然中止了与港商的合作，开始由自己控制国际市场的采购权和销售权，从而打破了长期以来过于依赖港商的不利局面，掌握了主动权。1989年，TCL电话机实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，成为国优产品，此时公司已成为全国最大的电话机生产基地，年产销电话机达800多万台。 当时，TCL电话机已经拥有了60%的国内市场份额，并且进入了美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。在1993年的秋季全国通讯产品订货会上，TCL电话机订单总量达500万台，成交额7亿多元，占据了订货会的大半壁江山。1993年底，TCL通讯设备股份有限公司A股正式挂牌上市，吸纳社会资金1.2亿元。至此，TCL已经获得了初步的成功。 然而，在单一领域的成功并不能使TCL人满足。1992年，我国的彩电市场虽然在总量上已经达到饱和，但在大屏幕彩电领域进口货却占据了超过80%的市场份额。TCL根据国内大众消费者要求价廉质优的心理特点，结合国外信息的启示，开始推出适应中国广大消费者需求的大屏幕彩电。由于其新颖的国际流行款式、稳定可靠的质量和较高的性能价格比，通过国家有关权威部门认证的TCL王牌28、29
TCL 渠道创新策略报告 12级市场营销 小组成员：万玉洁、董明娟、洪新 蔡婷、钊、梦玲 黄欢、乐霄、友坤
目录 一、前景分析 (1) 二、 TCL简介 (2) 三、 TCL的两次渠道创新 (3) 四、渠道创新模式 (4) 五、 TCL渠道分析 (5) 六、渠道创新的意义 (7) 七、总结 (7)
一、前景分析 家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。 渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象。而且更为重要的是,分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个企业的营销有很大的影响。第二，渠道战略的基础是关系和人。从整体上说，渠道是一个系统，一个涉及企业外不同组织和人的关系的系统。它的成功运作依赖于系统外人员的通力协作，渠道的顺畅关系是不容易在短时间建立。家电企业的竞争优势应该在整个营销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个营销价值链中极其重要的一个部分。建立高效的分销渠道，对于企业有效传递
TCL家电渠道网络营销 2 TCL家电渠道网络形成及架构 2．1 TCL集团有限公司概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电 工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2003年，TCL集团销售总额319亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4名。2003年TCL荣登中国新闻社“2003年中国上市公司竞争力百 强企业”榜首。2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，海外销售829万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。 在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场， 创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和 一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础．TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000 年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产 经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，19％年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河；1997年 又与河南美乐彩电实现强强联合：1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古 彩虹电视机厂：2001年2月兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司；2000年12月兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步
《营销渠道开发与渠道管理》 课程收益 →系统地了解渠道，认识渠道 →掌握渠道设计的方法与渠道的政策 →帮助营销管理者解决“最大的营销难题”——渠道管理 →学会用更为恰当的方式去选择、拓展、管理销售渠道,解决渠道冲突 →通过掌握更系统、更科学的渠道管理知识，提高管理水平，从而创造出更高的销售业绩 培训对象 企业总经理、营销副总、营销总监、大区经理、省区经理、销售主管等管理人员。课程内容 第一讲营销渠道管理概论 一、市场营销组合的4P理论 二、分销渠道的数量形态 1、分销设计的数量形态 ?消费品渠道级层 2、分销渠道通路长度 （1）各种分销的优缺点 （2）过度密集分销的怪圈 3、现代分销渠道组合 （1）单一经销制 （2）单一直营制 （3）单一直销 （4）混合渠道 第二讲分销渠道开发 一、分销渠道成员类型 1、独家经销 2、非独家经销 3、渠道亲密度与经销类型关系表 4、渠道发展三阶段 【问与答】如何让经销商从独家经营转向专销？ 【问与答】如何降低分销渠道的管理费用
二、招商标准 三、招商策略 1、分两步走 2、追随策略 3、逆向拉动 4、一步到位 四、快速招商方法 1、人员推荐 2、招商会 …… 第三讲经销商返利与激励 一、不同产品生命周期的返利重点 1、导入期 2、成长期 3、成熟期 二、返利系统设计 【问与答】如何把返利变成分销商的指挥棒？ 三、返利技巧 四、渠道激励方法 第四讲经销商销售竞赛 一、确定销售竞赛目标 二、确定优胜者奖赏 三、制定竞赛规则 四、确定竞赛主题 五、销售竞赛费用预算 六、销售竞赛动员和颁奖大会 【案例分享】出击、旧金山旅游 第五讲分销渠道促销 一、促销目的 二、对分销商促销的论点 1、促销应该是战略行动而不仅是战术行动 2、促销方案须仔细研究各渠道成员需求 3、同种产品频繁促销导致价格下降 4、弄清产品促销与销量的关系
国产手机的营销渠道管理 ——M牌手机的营销渠道建设 XXX 广告学专业广告0702班学号XXXXXX 授课教师XX老师 摘要 近年来，国产品牌手机生产商根据市场的发展情况，不断调整发展策略，走中高端产品路线，以高质量、时尚化、个性化产品，优质的服务来抢占市场份额，通过更完善的产品线、更灵活的价格策略，更贴近用户需求的市场推广策略，在手机生产、销售上迅猛发展，取得了喜人的成绩，产业规模迅速扩大。所占市场份额与前几年相比有了明显的提高，国产手机数量达到了865万部，市场份额上升到18%。中国手机市场取得了非凡的业绩，手机普及率快速提高，市场竞争格局发生了深刻的变革。 M品牌是国内新兴的中低端手机生产商，时下的手机市场格局而言，既是机遇也是挑战，在销售面向市场前制定良好的营销渠道显然是很必要的。 关键词：国产手机营销渠道管理建立
一、手机市场现状 （一）手机用户数快速增长用户数超过了固定电话用户数 信息产业部统计显示，截止2003年10月底，全国固定电话用户数达到2.55139亿户，手机用户数达到2.56938亿户，普及率为19.5%。我国手机用户从发展之初到1000万户，用了10年时间；从1000万户到1亿户，仅用了4年的时间。近年来，我国手机用户数一直保持了每月500万左右的高增长。 （二）手机消费走向普及区域差异造就市场空间 从统计结果来看，截止2003年10月底，我国手机普及率达到19.5%。在区域普及率上，2003年6月底的数据显示，北京72.12%，上海62.01%，广东45.9%，浙江35.46%，天津35.19%，其他地区低于30%。明显的区域差异性，与我国经济的发展形成正相关关系，我们可以预见，三四级市场尤其是中西部地区，市场发展空间巨大。 （三）竞争格局深刻变革国产手机异军突起 1999年以前，中国手机市场为国外品牌所垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立，占据95%的份额。在手机生产牌照和入网许可证等进入壁垒的保护下，国内手机企业凭借产品设计、成本优势和渠道终端，迅速扩张市场份额。波导、TCL、康佳、夏新等国产品牌的迅速崛起，改变了中国手机市场传统的垄断格局。 二、策划一个有吸引力的产品招商 企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，接下来的事就好办多了。 在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。 在招商过程中，注意建立经销商重视的品牌形象，即：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。 最后，要注意对广告的投放，加强供销商的认知和认可。
渠道管理案例分析
一、传统经销商的明天 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。 1、批发商面临着哪些挑战？ 2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？ 3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 1、批发商面临的挑战： （1）微利时代来临 （2）制造商加强对渠道的掌控力度 （3）经销商势力大增 （4）消费心理日益理性化 （5）新兴商业渠道的崛起 （6）制造商生产一体化程度提高 （7）下属机构自身营销体系的简建成 2、批发商不会消亡。理由如下： 批发商的存在具有一定的必要性，如 （1）、销售更具效果 （2）、有效集散产品 （3）、产品储存保证 （4）、提供运输保证 （5）、帮助资金融通 （6）、承担市场风险 （7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？ （1）提供保障，决胜终端市场。如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线 （2）缔结联盟，统一营销战线。厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择。 （3）破除壁垒，开创终端营销新局面。 （4）加强管理，实现终端市场的飞跃。 4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？ 渠道的设计： （1）长短渠道相结合原则 （2）根据当地市场规模来选择渠道模式 （3）加强渠道效率控制，实现效益最大化 （4）扩大经销商自主权，自主制定细则方案 渠道管理： （1）合理选择分销渠道成员 （2）渠道冲突与管理 （3）处理渠道冲突原则：促进渠道成员合作； 密切注视网络冲突； 设计解决冲突的策略； 渠道管理者发挥关键作用； 渠道成员调整。
《分销渠道管理》案例分析参考 说明： 案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！ 在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！ 祝您身体健康、工作顺利！ 郑锐洪 E-mail:ruihong2003@https://www.doczj.com/doc/419982414.html, 单元一：认识分销渠道 轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示： 洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。 山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示： 酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。 中国汽车渠道的时代变迁 分析提示： 案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。 康师傅的“通路精耕” 分析提示： 在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。 格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示： 格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
飞利浦和TCL的渠道合作 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。 飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。 １９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、
产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 ２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。２００３年８月，飞利浦电子公司与ＴＣＬ集团宣布，两大品牌公司将在中国５个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘ＴＣＬ的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。 ２００４年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南７省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头ＴＣＬ公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由ＴＣＬ独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、ＴＣＬ与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，
渠道销售管理制度 销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。 第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。 第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。 第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta（山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。
第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。 渠道管理制度 1、产品经理每月初根据上月销售总结，制定当月渠道销售计划，制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划，并上交总经理。 2、将客户群体按销量进行分类管理，根据销量不同，制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。 3、根据销量不同，将哪些客户列入重点保护跟踪客户，将哪些客户列入扶强做大的客户，将哪些客户列入普遍一般客户，建立不同客户档案群。及时淘汰“LG”客户和“TCL”客户等劣质客户，在当地拓展有“生产力”的含金量高的优质渠道。 4、根据客户销量不同，将价格资源、装修资源、广告资源、彩页、X架、吊旗、条幅等销售物料进行不均等分配。市场活动和广告资源优先支持重点有销量的客户。 5、制定客户的销量提升计划，确定客户销量提升需要的资源和支持。
ＴＣＬ的分销渠道策略 摘要 分销渠道建设和管理决策是彩电生产厂家所面临的最重要的决策之一，公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。对于从事彩电产品生产销售活动的企业以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统是一项关键的外部资源。 本文从国内彩电产业的现状入手，较详细地研究了TCL彩电发展状况、分销渠道特点及存在的问题以及未来发展趋势。面对复杂多变的市场环境，特别是在新经济环境下，彩电生产企业如何组织管理好自身的分销渠道：如何运用分销渠道管理理论，结合彩电产品的特点，发挥企业自身的优势和特长，按市场环境的实际来组织和协调营销活动，强调分销系统的创新设计与管理，将分销渠道作为企业取胜于市场的重要竞争能力，是目前大多数以渠道为中心的彩电生产企业都十分重视的研究课题。本文在实例研究中，通过对TCL公司的彩电产品分销渠道策略的研究，着重强调企业在进行分销渠道决策时，应依据市场环境、自身的优势、以及渠道成员的经营实力等诸多因素，经过企业优势和劣势分析和市场机会和威胁分析，做出正确的分销渠道模式抉择，从而在市场竞争取得优势的地位。 关键词：TCL彩电，分销渠道，整合分销系统
目录 一、企业简介 二、分销渠道概念简介 2、1分销渠道的定义 2、2 分销渠道结构 三、国内彩电市场情况 3、1国内彩电市场概述 3、 2国内彩电行业的特征 四、TCL彩电分销渠道分析 4．1 TCL彩电分销渠道的发展革沿 4、2 TCL彩电分销渠道SWOT分析 五、对TCL渠道变身之路的战略建议 5、1把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略 5、2优化渠道平台支撑，提高分销能力战略 5、3制衡供应商战略 5、4强化掌控终端战略 六、结束语
新燕藤器厂 李新燕先生原是湖北省山区的一个农民，家传一手编织藤器的好手艺。其家乡到处都是细竹、 野藤，采集来经过梳理和软化后，李先生就可以将其编织成各种家庭用具，如竹椅、藤椅、竹桌、 沙发、花架、花篮等。过去编织藤器是凭兴致，高兴的时候就做，不高兴的话就不做。做出来的 产品要么是自用，要么是送人，没有销售赚钱的念头。改革开放以后，政府鼓励农民发展多元化 经营，发家致富，于是，李先生就想起了办藤器编织厂的主意。 刚创立时的藤器厂人员仅有李先生一家人，工人就是他的妻子和两个刚成年的孩子。李先生 既是经理，也是工人。白天在外跑业务，是经理；晚上回到家里，当工人。由于技艺精湛，李先 生工厂编织的藤器人见人爱。 刚开始，李先生在自家门口开了个小店，后来又请乡里的小商店代销他的产品。但是销售量十分小，出现了产品积压问题。一出现积压，工厂就得放假几天。当时李先生面临的最大问题是 如何将“批量生产”的产品卖出去。根据过去的经验，李先生知道很多城里人喜欢藤器制品，于 是他说服城里的亲戚帮助他销售藤器。城里的亲戚开始找到县土产公司的经理，软磨硬泡，好不 容易让土产公司的经理答应为李先生这家无名企业代销产品。县土产公司有五个门市部，分布在 县城各个街道。李先生每次将产品送到土产公司的仓库，再由公司销售部发往各个门市部销售， 货款则由总部财务部统一结算。 看到前几批货很好销，县土产公司经理提出改代销为经销。原先是李先生供货和定价，土产公司帮助销售，货款扣除代销劳务费后全部返还给李先生。现在，土产公司要从李先生手上把藤 器全部收购过来，由土产公司定价和销售，当然货款和利润都归土产公司。土产公司还提出要大 量订货，转卖给其他地方的土产公司。这对李先生来说，并不是坏消息，土产公司的收购价格虽 然比市场零售价低一些，但是李先生基本上没有损失。重要的是，李先生现在可以扩大工厂规模， 大量生产。 扩大工厂规模对李先生而言，不是什么很困难的事情。周围山区的农民像李先生那样会编织 藤器的人还真不少，虽然技术水平参差不齐，但统一标准后就比较好办了。李先生的工厂实行计 件工资制，即根据工人完成的合格产品的数量给工人计算和发放工资。这对于山区农民来说，过 去没地方挣钱，现在有了挣钱的机会，所以，都愿意跟随李先生大干一番。这样一来，无论
tcl营销渠道管理 一、关于TCL公司 TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动（TCL最早含义即Today China Lion三个英文单词首字母的缩写，生活。 意为今日中国雄狮。）是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立 于1981年，是全球性经营的消费类电子企业，旗下拥有三家上市公 司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL集团现已形成了 以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL总 部在惠州市。 二、关于TCL公司的营销渠道 九十年代，家电企业竞争激烈，大部分家电企业选择了批发商来进入市场，因为这是一种低成本快速进入市场的方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL则选择了后者。TCL公司拥有自己的电器销售公司，其组织结构大体为大区———分公司———经营部———分销商。其将全国划分为7个大区，建立了32家分公司，200家经营部，200多个专营连锁店，800多个特约维修专营店并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。 TCL销售网络员工主要包括从事上门服务，一线导购，业务及客户管理，财务管理，内部人事、信息、市场推广。营销网络中的管理层次可分为：大区总监、分公司总经理、经营部经理和产品经理三个级别。
三、关于其渠道管理的特色 TCL渠道的管理特色主要表现在两个方面：一是人员管理；二是经销商管理。在人员管理上，TCL主要推行管理策略有：一是人员本地化；二是靠企业文化凝聚人才，TCL企业文化在渠道管理中的运用主要体现在对员工的信任、授权和培训和为经销商、消费者创造价值，保证他们的利益，灌输TCL品牌概念，以及对社会承担必要的义务与责任。三是为每一个员工发展提供机会。四是注意提高员工素质。 在经销商管理上，把经销商看作是一个利益共同体。因而他们首先加强在理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL的理念；其次，在双方利益一致基础上，共创各自的品牌。 四、关于在TCL终端体验的感受 我原本以为只要是TCL的产品，不管通过哪家经销商，其价格大致是相同的。 但当我去过两家并且实际了解之后，我发现在经销商那，公司自己的产品定价是不一样的，所搞的促销活动也是不一样的，甚至差别很大。产品定价会由公司和经销商协商，在这我不得不提的是格力空调正是由于国美单方面降价搞促销活动，而使得格力认为自己的品牌形象受到了打击，最终放弃了国美这个渠道商。 我所在的终端是TCL彩电的终端销售。首先，让我意外的是TCL在统一银座、大润发也有自己的卖场。按理说这些主要是零售生活用品的经销商，却也有家电的卖场，实属意外。再者，我没想到的是在这些地方，真的能卖出彩电。
利浦和TCL 的渠道 合作 飞利浦和TCL的渠道合作 飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额 达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有 166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国 市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美 元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。199 7年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在7 0 0万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从199 7年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。 1997—1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍,1 9 9 9年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2 0 0 1年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品 升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成 本，增进零售价格竞争力。 2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCLo 2 0 03年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目^^o 2 0 0 4年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头T CL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TC L独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
《营销渠道管理》主要案例分析参考 案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的思路，供您参考！ 在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！ 郑锐洪 E-mail:ruihong2003@https://www.doczj.com/doc/419982414.html, 根据案例的先后注解： 第一章： 1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来 分析提示： 这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。 2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示： 本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。 3.“项庄舞剑，意在沛公”：轩尼诗收购文君酒 分析提示： 洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。 4.神舟电脑异军突起 分析提示： 本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。 5.山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示： 酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。 该集团在80年代集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位;90年代开始进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50%。 集团决策者回顾总结过去的经验，觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。公司决策者决定需要不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。 TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3 000多人.这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。 建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。TCL坚持经营变革与
管理创新，不断推进企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国LOtus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL开始产业结构调整，使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变，营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。 经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初TCL王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在1996年彩电市场降价竞争中，客输送高质。迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营