关键岗位评价考核制度
1目的
公司通过建立相关考核评价制度，定期对重要岗位工作人员进行考核、评价和再评价，以保证这些人员能够满足公司岗位的需要，确保上述岗位的正常开展。
2适用范围
适用于本公司生产、技术及公司质量部门的负责人、公司质检员以及影响产品质量的关键岗位和特殊岗位的操作人员。
3工作内容
3.1考核、评价周期：
考核分为定期和不定期两种型式。
不定期考核：用于对转岗、新上岗的人员，在正式上岗后的两个月内进行。
定期考核：每年年末，公司对生产、技术质量部门负责人、检验员、关键岗位、特殊过程操作人员进行考核和评价，以确定上述岗位人员是否胜任本职工作。
3.2考核评价者人员组成
3.2.1生产部负责人、技术质量负责人、检验员等管理人员的考核和评价由管理者代表组织人员实施。
3.2.2对管理者代表的相关考核，由公司法人亲自或指定相关人员进行。
3.2.3操作人员的考核由生产部、技术质量部负责实施。
3.3考核、评价内容
3.3.1中层管理人员的考核评价内容：个人素质、工作能力、合作能力、工作态度等、具体考核、评价内容见附表一。
3.3.2关键岗位、特殊岗位人员考核内容：个人素质、操作技能、理论知识、工艺纪律执行能力、合作能力、工作态度等，考核、评价内容见附表二。
3.3.3对检验员的考核：专业知识、专业技能考核一般由质量部门统一组织进行，其他相关考核，由公司按照管理人员考核项目进行。
4考核、评价结果的处理
考核记录和评价的结果由技术部负责存入员工的个人档案，作为评价公司员工具备所需能力和确定培训需求的依据。
5再评价
每年年末，对于上年度已经考核评价通过的部门管理人员、关键工作岗位人员，公司根据本年度上述人员的工作业绩，进行再评价，以确定上述人员是否能继续本部门工作，是否需要提出的新的培训要求，年度考核的结果可作为每年管理评审的人力资源需求的输入。
管理人员综合素质考核表
姓名部门职
务
分类
分值评判1 2 3 4 5
初
判
复
核
个人素质岗位
知识
缺乏专业
知识
有粗浅了
解
一般性掌
握
掌握专业知
识具有一定
的深度
系统性掌握相
关专业知识，
有独到见解判断
能力
理解迟
钝、判断
力差，只
依靠上级
指示工作
理解力
差，对复
杂情况判
断力不够
理解力一
般，处理事
物不常有
错误
理解力强，
遇事判断力
强，处理正
确
分析能力强、
能妥善解决部
门内各种复杂
问题，判断准
确，处理事情
积极果断
沟通说服力说服力较说服力一谈话说服能说服能力强，
能力差、说话
语气生
硬，缺乏
技巧、难
以被人接
受差，不善
于疏导，
有时不容
易被接受
般，有一定
的疏导能
力，尚能被
人接受
力较强，态
度诚恳，说
服力较好
谈吐亲切，富
有魅力，能自
然有技巧的说
服别人
学习能力学习能力
慢，记忆
力差,培
训基本无
效果
培训效果
不明显，
需不断的
强化培训
经过培训，
能基本满
足培训要
求
有较强的上
进心，愿意
学习，能了
解到一些新
知识、新产
品
经过培训，能
主动的学习一
些新技能、新
产品知识，并
加以运用.
合作能力不推不
动，但求
自己方便
只考虑本
部门及个
人利益，
对其他工
理解领导
意愿，主动
承担责任
以公司整体
利益为重，
遇事乐于合
作
不计个人得
失，遇事通力
合作
作不关心
工作能力工作
效率
不能正常
完成任
务，爱找
客观因素
作为借口
基本能完
成工作任
务，需要
人多次催
促，完成
质量一
般。
能及时完
成任务，错
误较少
能及时、保
质保量完成
各项工作任
务
工作效率高，
完成各项任务
速度快，质量
好
工作
准确
性
准确率
低，经常
出错
准确率较
差，需要
较大修改
准确率一
般，需要修
改的地方
较多
准确率较
高，偶尔需
要少量修改
准确率高，错
误很少，一般
无需修改
协调
能力
部门内矛
盾多，无
法正常开
部门内矛
盾较多，
正常工作
部门管理
一般，一般
较少出现
部门管理效
率较高，下
属能一般能
能有效协调本
部门人员工
作，在部门内
企业员工绩效考核方案 篇一 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
企业员工岗位轮换(轮岗)初步思路 一、轮岗的目的 二、1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险； 三、2、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才； 四、3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 五、 六、二、轮岗的组织机构 七、成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 八、 九、三、轮岗的对象 十、集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 十一、1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组审议确定； 十二、2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工轮岗领导小组批准后执行； 十三、3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上； 十四、4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗； 十五、 十六、四、轮岗的类型 十七、这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：
《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
绩效考核细则 ********************************** ******年3月10日
企业员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力； 2.加深企业员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高企业员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.企业对员工的考核办法：由考核小组对全部人员进行考核。 4.企业对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取2：3：5的办法：本人评价占20%，员工评价占30%，上级评价50%。 6.灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。 中层干部：定量考核80%，定性考核20%。
生产岗位：生产时期，定量80%，定性20% 其他岗位：定量80%，定性20%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。 组长：副组长：·成员： 工作职责： 1.组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据企业生产经营情况，企业各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） （1）干部和员工考核项目分值比例由考核小组确定；确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员各3分。
关键岗位员工定期轮岗制度 员工岗位轮换(轮岗)制度 一、轮岗的目的 1、多岗锻炼，培养人才:通过内部的岗位轮换，有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 2、激励员工，创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围。 1、特定岗位实行定期(半年一轮)轮岗。特定岗位包括各部门行助理级、专员级人员等，具体岗位由各部门经理会议审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报总经办批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作一年以上且上年度考核在80分以上; 4、专员以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 三、轮岗的类型 这里的轮岗包括总部各部门之间、总部与业务部门之间以及业务部门下属的各销售区域之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型: 轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时
部门内轮岗同一部门进行不薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月， 同职能领域的轮按新岗位工作绩效进特殊情况上可延 换行考核长或缩短轮岗时 间。 同一公司不同部门轮岗在不同部门之间调动同级轮岗:薪酬标准维 进行轮岗持原标准，按新岗位工 作绩效进行考核;升级 不同业务区域之间的轮在业务部门下属调动 轮岗:可按原标准维持 岗的销售区域之间 1-3个月适应期，适应 进行轮岗 期过后经考核合格按 照新岗位进行薪酬管 理;降级管理:短期轮 换执行原标准，长期降 级按照新岗位进行薪 酬管理 四、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年初各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本部门岗位轮换计划，报综合管理部汇总审核，编制公司年度岗位轮换计划。
毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校
[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理
目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)
大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
企业员工绩效考核管理制度(精)1 企业员工绩效考核管理制度 目录 第一部分总则 第二部分主要内容 第一章月度绩效考核 第二章年度绩效考核 第一部分总则 一、目的 1、分解实现企业战略目标； 2、提升企业执行力； 3、提高管理水平和工作绩效； 4、促进企业文化建设，加强沟通与协作； 5、作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训、奖惩的重要依据。 二、原则 1、具体化：考核指标具有明确标准； 2、可量化：考核指标能够数量化；
3、可实现性：考核指标是考核对象通过努力工作能够达到； 4、可证明性：考核指标是对公司经营管理有直接影响的关键指标； 5、具时限性：考核指标可产生评价的时限与考核周期一致。 三、适用范围 本办法适用于公司所有员工（除公司常务副总经理，其考核由集团公司主持，不在此列）。 四、监督 绩效考核工作由绩效考核管理委员会行使最高权力。绩效考核管理委员会由集团公司总裁、企管总监、财务总监和公司常务副总经理、行政人力资源总监组成，其主要职能是： 1、负责核准公司副总经理、各部门总监（经理）的绩效考核管理制度和与之相符的薪酬制度； 2、负责审核公司副总经理、各部门总监（经理）的月度考核结果； 3、负责审议通过公司所有员工的年度考核结论； 4、负责对部门及员工的考核申诉提出最终处理意见。 五、实施 1、行政人力资源部作为绩效考核工作的组织实施机构，其考核职能是： 1）结合各部门和岗位的实际情况制订岗位绩效考核管理制度和薪酬制度； 2）组织实施各部门绩效考核管理的专项培训，并提供相关咨询；
3）负责组织实施绩效考核管理的具体工作； 4）负责对公司的管理人员进行月度和年度考核并通报结果； 5）负责对考核过程中不规范行为指正和改进； 6）负责协调处理考核申诉的具体工作； 7）建立员工绩效考核档案，作为薪酬计算、职务调整、岗位异动、培训和奖惩等的重要依据。 2、各部门作为绩效考核工作的执行机构，其考核职能是： 1）配合行政人力资源部针对本部门各岗位制订绩效考核指标，并进行绩效考核和业务技能培训； 2）根据行政人力资源部要求组织实施月度和年度考核工作； 3）整理汇总本部门的考核结果并上报； 4）协助处理本部门员工考核申诉。 3、各部门总监（经理）的考核职责是： 1）负责本部门考核工作的组织与管理； 2）参与处理本部门员工考核申诉； 3）配合行政人力资源部制订本部门及各岗位的考核指标； 4）负责对本部门各岗位进行考核评价。 六、说明
企业员工绩效考核制度范本 上传时间：2010-08-25 17:01:55 浏览统计：3101 编辑： 总则 第一条目的： 为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。 第三条定义： 绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。 绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。 第四条考评原则 公平公正，客观有效。 第一章内容 第五条职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议； l 部门总监：负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责； l 考评小组：由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权； l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。 第六条考评时间和方式： 考评方式考评时间适用范围内容和形式备注 统一考评每半年一次（每年7月和12月）全公司各部门、各分公司所有员工按照本制度的规定 月度或季度总结每月或每季度一次总部各部门形式不限作为统一考评的依据 月度考评每月一次分公司形式不限作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据 注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。 第七条考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下： 考评内容占总分比例说明考评依据 工作绩效 80％公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。依据员工“半年度工作目标”，据实评分 纪律性 10％《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分 团队协作精神 10％团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。参考内部客户的评价，据实评分 第八条考评结果： （一）考评等级：考评结果分为5个等级，分别为： S――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者； A――经常超过工作目标及期望； B――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望 C――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望 D――经常不能达到工作目标及期望 （二）等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例： S级――占同部门、同一行政级别的0～5％
XXX公司 员工绩效考核与绩效工资发放办法 （试行） 一、目的 为完善公司员工个人激励机制，配套公司执行的员工定岗评级办法，明确员工月绩效考核流程与办法，明确绩效工资计算方法与发放流程。 二、适用范围 适用于XXX公司全体员工。 三、依据 此办法依据员工岗位职责，结合每月员工工作状态、工作业绩、工作量，对员工绩效进行考核与评分，评分结果为员工绩效工资考核依据。 四、考核流程 员工自我述职，填写《工作任务考核表》。部门经理打分后，将部门《工作任务考核表》汇总至行政人事部。行政人事部分部门提交至各主管副总或总监审核评定。员工绩效考核由部门经理负责，主管副总或总监监督。部门经理绩效考核由主管副总或总监负责。总经理对全公司的绩效考核进行监督。 考核时间以自然月为单位，每月进行一次绩效考核与评分。评分过程资料和结果由行政人事部收集整理，计算绩效工资。 《工作任务考核表》由行政人事部编制，各部门可对部分内容进行细化，但不能对分值进行变更。 五、绩效工资计算方法如下 1、绩效分值总数为100分，机动性工作（即加分项）总数为10分。具体绩效工资计算方法： ①绩效分值＞100分，当月绩效工资=绩效工资/100*绩效分值； ②绩效分值90分-100分，发放100%绩效工资； 页脚内容1
③绩效分值80分-89分，发放90%绩效工资； ④绩效分值70分-79分，发放80%绩效工资； ⑤绩效分值60分-69分，发放70%绩效工资； ⑥绩效分值＜60分，绩效工资不予发放。 2、各部门经理应于每月3日前将员工签字后的绩效考核结果交给各公司人力资源主管，行政人事部门于每月5日前将主管副总或总监审核评定后的绩效报财务部门，绩效工资于每月8日发放。 3、入职不满15个工作日离职，绩效工资不予发放。离职员工当月考核由部门经理视工作交接情况统一打分，发放绩效工资。 六、评分细则 员工考核评分指导细则： （一）基本工作（50分） 1、月度考勤： 未刷卡两次0.5分；迟到、早退每次0.5分；病假、事假半天1分，1天2分；旷工每次10分；每月20分为分值，超出部分不计。 2、遵守公司规章制度： 上班期间外出：对无特殊情况不登记者每次扣1分；上班期间外出办理事项故意拖延每次扣3分；上班期间外出办事后不回公司且做工作无关的事扣每次5分；早上8:30后还在餐厅吃早餐者每次扣1分。 外地出差：对无特殊情况不登记者每次扣1分；出差报销中出现虚假费用报销扣每次10分。 外出用车：对无特殊情况不登记者每次扣1分；对于无特殊情况长途用车不登记审批者每次扣3分。 固定资产：领取、借用未登记者每次扣1分；对于自行负责的固定资产，出现保管不善丢失现象扣10分，对于固定资产人为损坏者扣5分。 页脚内容2
电子商务科组专业教师实岗锻炼计划 一、轮岗的目的 1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险； 2、多岗锻炼，培养电子商务科组教师专项技术水平：通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才； 3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的组织机构 成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 三、轮岗的对象 集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组审议确定； 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工轮岗领导小组批准后执行； 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上； 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗； 四、轮岗的类型 这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：
拟制日期审核日期批准日期 创建/变更人变化状 态变更摘要(章节/内 容) 版本创建/变更时 间 批准人XXXX 重要岗位人员管理办法
目录 1目的 2适用范围 3定义 4职责 5管理规定 5.1关键岗位识别 5.2关键岗位管理 5.3重要岗位人员能力要求 5.4培训考核 5.5审核上岗
XXXX重要岗位人员管理办法 1目的 为实现单位的管理方针和目标，识别重要岗位，明确重要岗位人员的职责和权限及其能力要求，确保单位管理系统的有效运行。 2适用范围 适用于单位各部门重要岗位人员的管理。 3定义 重要岗位：指掌握单位重要信息或具有的操作权限对单位有重要影响和关键 作用的岗位。 4职责 1、人力资源部负责识别重要岗位，其他部门予以协助。 2、人力资源部负责重要岗位人员的培训、保密协议、技能考核等工作 3、各部门负责重要岗位人员的日常管理，并协助人力资源部的培训和技能考核工作。 5管理规定 5.1关键岗位识别 a)从事影响核心产品的质量与要求的关键性岗位 b)其工作改进能提高核心系统运行效益的岗位 c)掌握单位内部信息或重要帐号的岗位。 5.2关键岗位管理 人力资源部在相关部门的协助下识别和评审重要岗位，并编制《重要岗位明细表》，经部门负责人审核，单位主管领导批准。 关键岗位人员应优先从内部人员中选拔。
人力资源部负责关键岗位人员的岗位保密协议签署工作。 IT 中心识别从事影响网络稳定、数据安全和掌握重要帐号权限的关键性岗位 研究院识别从事影响核心产品质量与要求、掌握重要帐号权限的关键性岗位。 5.3重要岗位人员能力要求 熟悉其《岗位操作规程》或《操作手册》，熟悉与其工作相关的单位管理制度，能够严格按照要求进行作业。 熟悉单位信息安全相关管理制度，能够严格按安全要求工作。 了解国家信息安全相关法律法规，具备相关法律法规识别能力。 具有较强的信息安全保护意识，能够根据实际情况通过改进工作方法等提高工作效率，能够主动报告安全隐患、安全风险和安全事件。 上岗前必须经过信息安全培训和岗位技能培训，每年必须接受不少于一次的信息安全培训和岗位技能培训，并接受考核。 具有较强的预防和处理事故的经验。 5.4培训考核 各部门将重要岗位人员名单上报给人力资源部，经人力资源部评审确认后， 进行必要的信息安全和岗位技能培训。 新调入或离开岗位一年以上的人员必须接受信息安全培训和岗位技能培训；每年接受至少一次的信息安全培训和岗位培训；考核通过后方可上岗作业。 5.5审核上岗 人力资源部统一安排岗位考试工作，并对考试成绩进行审核，审核通过后相关人员方能上岗。 关键岗位人员资格每两年复审一次，逾期没有复审的将不得上岗。
员工岗位轮换(轮岗)初步思路 一、轮岗的目的 1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险； 2、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才； 3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的组织机构 成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 三、轮岗的对象 集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组审议确定； 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工轮岗领导小组批准后执行； 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上； 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗； 四、轮岗的类型 这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：
湖南XXX餐饮物资管理有限公司 绩效考核管理体系 时间：2013年1月10日 目录 第一部分公司管理背景分析 第二部分绩效考核KPI设计 第三部分绩效考核实施方案 第四部分绩效考核制度 第五部分关键岗位绩效考核表 第六部分绩效管理课程设计心得体会 第一部分湖南XXXX餐饮物资有限公司 绩效管理背景分析 一公司简介： 湖南XXX）餐饮物资有限公司是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业， 辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的著名餐饮品牌。注 册资本为201万人民币。公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的发展战略。在以ISO9001：2000国际质量体系为标准 的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务公司注册资本为201万人民币，并建立了一支由30余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。公司现 拥有XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 二经营战略：以诚为主以技领先以质优价廉 三经营思想：顾客至上诚信守诺精益求精质量第一 四绩效现状： 在公司发展的过程中根据公司实际情况，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部已经实行了五年之久，虽然考核方法随着公司的发展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看， 还是基本维护原有的方法；如果从现代完整的考核体系标准来判断，该企业根本没有一个完整考核体系。该企业准确的说是没有考核计划可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确
绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1、不断提高公司的管理水平、工作质量，降低经营成本，提供公司有可持续发展 的动力； 2、让员工更好地了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极 性； 4、建立以部门为单位的团结协作，打造严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用（奖惩或薪酬、职位调整、企业文化建设等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一 岗位执行相同标准。 2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在薪酬评定小组的直接领导下进行，行政 人事部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工的考核采用每月考核方法。行政人事部每月1号将上月员工考勤及人事部门违纪记录交由各部门负责人，各部门于1-10号进行考核，于10号前将考核考核结果报人事部进行公布并存档，员工如对考核结果有异议，可于绩效公布后5天内向总经办提出，由总经办负责核实并提交薪酬评定小组讨论定夺，该得分为最终得分。每半年根据考核结果兑现绩效工资。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，行政人事部负责不断对制度修订和完善。 （3）年底对年度绩效考核进行单独考核，作为调职调薪的依据。 三、组织领导 1、公司成立总经理领导下的薪酬评定小组，组织领导公司员工的薪酬评定及 绩效考核工作。 组长：总经理副组长：行政人事总监 成员：各公司（部门）副总、总经理助理、人事经理 2、工作职责： （1）、组长负责在次月10日前主持上月考核总结会。 （2）、行政人事部将各部门考核结果提交总结会。组员在会上确定各部门的平
庆阳市住房和城乡建设局 关于印发《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员 管理规定（暂行）》的通知 庆建发［2012］43 号 各县（区）建设局、局属各单位，各建筑施工、监理企业：《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员管理规定（暂行）》，经市住房和城乡建设局局务会议研究通过，现印发你们，请遵照执行。 附件：《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员管理规定（暂行）》 二〇一二年三月一日 主题词:施工现场人员管理通知 庆阳市住房和城乡建设局2012年3月1日印发 共印400份
庆阳市建设工程 施工现场关键岗位人员管理规定 （暂行） 第一条为规范建设工程施工现场关键岗位人员管理，确保建设工程质量和安全生产，根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《甘肃省建筑市场管理条例》、建设部《关于进一步加强建筑市场监管工作的意见》和《关于加强建筑市场资质资格动态监管完善企业和人员准入清出制度的指导意见》、《甘肃省建设工程施工现场管理人员配备规定》以及甘肃省建设厅《行政处罚裁量标准》和有关法律法规、标准规范等规定，结合我市实际，制定本规定。 第二条在本市行政区域内从事各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程和市政基础设施工程等活动的施工现场关键岗位人员从业活动的管理和考核适用本规定。 本规定所称施工现场关键岗位人员，是指施工企业派驻现场的项目经理（建造师）、技术质量负责人、安全生产负责人、施工员、安全员、质检员、资料员等持证上岗的管理人员和工程监理单位派驻现场的总监理工程师、总监代表、专业监理工程师以及监理员。 第三条市建筑业管理局负责全市建筑业从业人员的日常监督管理工作，同时对市直建设项目施工现场关键岗位人