第二章项目管理过程与项目生命周期
本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。
第一节项目工作阶段的划分
现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物（成果）的生成和项目目标的实现。
一、一般项目的工作阶段划分
在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果（项目产出物）的整体性。现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：
项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
项目计划和设计阶段。在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
项目实施与控制阶段。在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
项目完工与交付阶段。项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
二、项目定义与决策阶段的工作
项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
1.分析和识别项目的机遇与需求。人类在生产活动、经济和社会活动中会遇到各种各
样的问题，从而产生出各种各样的设想、主意、建议和计划并设法将这些变为现实，
他们首先需要将这些所要解决的问题，所面临的机遇和所能满足的需求识别出来，
并予以定义清楚。因此，在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机
遇和对于项目的基本需求。这方面的主要工作有：发现问题并提出设想（首先要找
出为解决什么样问题而要开展一个具体项目，并在发现问题的基础上进一步分析问
题并找出解决问题的办法）、分析机遇和条件（进一步需要分析和识别是否存在能
够解决问题，实现设想，从而使企业或组织获得发展的机遇和条件，包括内部条件
和外部环境）、分析需求提出项目提案或项目建议书（进一步分析项目设想能够在
多大程度上解决组织所面临的问题并着手提出项目提案或项目建议书）、开展项目
可行性研究（项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行
性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已）、项目可行性分析报告的审批和做
出项目决策（项目可行性分析报告还必须经过决策者或决策机构的审批，对于影响
国计民生或与社区利益关系重大的项目还必须报送主管部门或国家机关，直至国务
院审批）。
2.通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下：
1)项目的目标。明确和定义项目所要达到的目标。这些目标包括两大类：一类是项目
产出物所要达到的目标要求（像，项目产出物的质量、数量等）；一类是有关项目
工作的目标要求（像：项目的工期、成本等）。项目提案或项目建议书定义的项目
目标要达到：具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。
2)项目任务和范围。还需要根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。这包括阐明
和界定出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果
形式与内容，以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目提案或项目建议书
界定给出的项目任务和范围要达到：表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有
一定的弹性等方面的要求。
3)项目工作和项目产出物的具体要求。还需要以项目目标为依据，进一步规定和描述
对于项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、
绩效、质量、经济效益等方面的指标（像，工期、成本和工作质量的度量指标），
度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标（像，
信息系统开发项目的系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标）。项目提案
或项目建议书中有关项目工作和项目产出物的具体规定和要求，一般应该是切实可
行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。
3.不同国家和国际金融组织对于项目可行性研究的要求有所不同，但是一般项目可行
性研究的主要内容和工作如下：
初步可行性研究。这一工作的内容主要是分析和研究项目提案或项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，以及分析和评价项目提案或项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的初始决策（初始决策是指对于某事物的首次决策）。通常，这一可行性分析涉及四个方面的内容：项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。其中，项目的技术可行性分析是对于项目所采用的技术手段和项目产出物的技术要求等方面进行的可行性分析与评价；项目的经济可行性分析是对项目的经济投入与产出和项目产出物的技术经济效果等方面的分析和评价；项目的运营可行性分析是对项目所需各种条件和项目产出物投入运营后所需的各种支持条件的分析与评价；而项目的综合可行性分析是将前面给出的三个单项可行性分析综合在一起而给出的项目可行性分析与评价。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作，有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。
详细可行性研究。这是在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性，分析项目的不确定性和各种风险，各种环境影响和各个备选方案的优劣的工作。详细可行性分析一般要比初步可行性分析详细和复杂。例如，对于经济可行性分析在这一阶段需要对项目进行财务评价和国民经济评价两个方面的分析。其中，项目财务评价是从企业的角度，按照国家现行财税制度和价格体系，分析和评价项目的财务效益，评估项目的财务可行性，决定项目是否可行的一项重要工作。各项财务评价指标从不同的角度分析和评价一个项目的财务可行性（最主要的有：财务静态评价指标与动态评价指标，动态评价指标即考虑了货币时间价值的评价指标）。这种评价对于企业是非常重要的，但是对国家、社会和国民经济的考虑不多，所以项目还要进行国民经济评价。国民经济评价是按照全社会资源合理配置的原则，从国家整体的角度考察项目的效益和费用。这需要运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率等经济参数，分析项目对国民经济的贡献，从而对项目的经济可行性做出评价方法。这种评价是国家对于大中型项目的可行性分析所要求的，一个大中型项目只有国民经济评价达到可行，方能获得批准。项目可行性分析的目的包括两个方面，其一是确定项目是否可行，从而得出项目是否立项的结论；其二是确定项目的哪个备选方案最好，并得出各个备选方案的优先序列。
项目可行性报告一旦获得审批，那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。
三、项目计划与设计阶段的工作
项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
项目集成计划的制定。项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排，是对于各种专项计划的一种集成。
项目专项计划的制定。项目专项计划的制定是对项目各方面具体工作的一种计划安排，是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。
项目产出物的设计和规定。项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。
项目工作的对外发包与合同订立。当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。
四、项目实施与控制阶段的工作
在项目的实施与控制阶段，主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制，即项目的实施和管理控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：
1.项目控制标准的制定。这是整个项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制
定工作，包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素的控制标准。
2.项目实施工作的开展。这是项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中
都有不同的内容，需要开展各种不同的实施作业。
3.项目实施中的指挥、调度与协调。在项目实施与控制阶段必须通过指挥、调度和协
调等管理工作，使整个实施作业与活动达到有序、受控和资源合理配置。
4.项目实施工作的绩效度量与报告。这是定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告
的工作，包括将实施结果与控制标准进行对照、比较、统计、分析和报告的工作。
5.项目实施中的纠偏行动。项目实施与控制工作中最重要的是采取各种纠偏行动，即
采取行动去纠正项目实施中出现的偏差，使项目工作保持有序和处于受控状态。
五、项目的完工与交付阶段
整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。这一阶段有两个方面的工作。
项目的完工工作。项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。首先是对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。其次，如果在实施工作是分包出去的还需要按照合同进行完工和验收工作。
项目的交付工作。项目的交付工作涉及两个方面，其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。不同的项目产出物会有不同形式的项目交付工作。例如，住宅建设项目的验收和交付与软件开发项目的验收与交付工作的内容就完全不同，前者是对于建筑物实物的验收和移交，后者是软件功能的验收和移交，因为后者交付的实物（软盘或光盘）只是软件的载体而已。对于项目产出物的产权或所有权的交付工作，通常会涉及不同的所有权和使用权的交付，以及相应文件的签署。例如，对于一个委托的软件开发项目产出物所有权的交付，一般只是软件使用权的交付或专用权的交付，但不涉及软件知识产权的交付，一般软件的源代码是不交付给委托开发方的。
第二节项目管理过程
一、项目过程
现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程，而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。所谓“过程”是指能够生成具体结果的一系列活动的组合。一个项目由两种类型的项目过程构成：
1.项目的实现过程。项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动
所构成的过程。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述其活动和内容。
2.项目的管理过程。项目的管理过程是在项目实现过程中人们所开展项目的计划、决
策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。
二、项目管理过程
项目管理过程一般是由五个不同的项目管理具体工作过程构成，它们构成了一个项目管理工作过程组，这五个具体管理工作过程如下：
起始过程。定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。
计划过程。拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
实施过程。组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
控制过程。制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
结束过程。制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。
三、项目管理具体工作过程之间的关系
项目管理具体工作过程之间的关系是一种前后衔接的关系，是通过输入、输出而相互关联的关系。这种关系在下面的图2-1中给出了图示说明。
图2-1 各管理工作过程之间的相互联系
注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程
另外，项目管理工作过程组的各个具体工作过程之间在时间上会有不同程度的交叉和重叠。图2-2描述这种交叉和重叠的。
活动水平
图2-2 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
另外，项目管理具体工作过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的两个项目阶段。这种两个项目阶段的项目管理具体过程之间的相互影响可以用下面的图2-3来描述。
项目设计阶段项目实施阶段
图2-3 两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
第三节项目管理具体工作过程
一、项目管理具体工作过程的描述
一个项目管理工作过程可以通过它的输入与输出，以及将输入变为输出的活动和这些活动中所使用的方法和工具进行描述，主要内容如下：
输入。这是一个项目管理具体工作过程从上一个管理具体工作过程所获得的给定文件、信息和数据。它们是前一个项目管理具体工作过程所生成的输出。
活动。这是指一个项目管理具体工作过程将所获“输入”转变成的“输出”而开展的工作和活动。
工具和方法。这是一个项目管理工作过程将“输入”转成“输出”的活动中所使用的方法和工具。
输出。这是一个项目管理具体工作过程所产生的，以文件或信息的形式给出的项目管理结果。
二、各个项目管理具体工作过程的描述
一个项目管理工作过程组的各个项目管理具体工作过程的描述如下：
起始过程。“起始过程”根据前一个项目阶段的“结束过程”所输出的文件和信息，以及在这一过程中所收集的信息，运用外部环境与内部条件的分析和预测方法、确定性和风险性决策的方法等项目管理分析、管理预测和管理决策方面的工具与方法，做出一个项目阶段是否开始实施的决策，并生成相应的文件与信息作为这一过程的输出。
计划过程。“计划过程”所需要的输入信息包括“起始过程”输出的文件或信息，有关项目的目标、要求、技术规范、实施条件和环境、项目成本、费用、资源等方面的信息；“计划过程”的活动就是编制计划作为项目实施的依据。“计划过程”输出的是计划工作所生成的计划文件及其支持细节信息。“计划过程”的活动主要分两类，一类是核心性计划工作（集成计划），一类是辅助性计划工作（专项计划）。项目或项目阶段的核心性计划工作所包括的活动主要有：项目或项目阶段的范围界定（这是计划、说明和描述一个项目或项目阶段的具体工作范围以及将项目分解为较小而易管理的项目活动的管理工作）、工作定义和工作顺序安排（这是找出项目或项目阶段所需开展的具体工作任务和找出各项工作间的顺序关系，并做出相应的依次排序文件的管理工作）、工作持续时间的估算与计划排定（这是在估
算各项实施工作所需工期长度、各项工作的关系和所需的资源的基础上，计划安排好各项实施工作的计划管理活动）、资源的安排与成本估算（这是确定完成各项工作所需资源的种类和数量并安排项目采购计划，以及估算工作成本和花费的计划管理工作）、预算和计划的确定（这是确定项目或项目阶段的总预算、项目各项具体工作预算，和制定出一个项目集成计划文件的项目计划管理工作）。
项目或项目阶段辅助性计划的主要活动有：质量计划的制定、组织计划的制定、
人员配备计划的制定、沟通计划的制定、风险识别与风险量化、风险应对计划的制定和采购计划与采购工作计划的制定。这些项目或项目阶段“计划过程”的各项工作之间是有一定联系的，图2-4和图2-5给出了这些工作之间的相互联系。
图2-4 核心性计划工作间的相互关系
图2-5 部分辅助性计划工作间的相互关系
“计划过程”所使用的方法和工具也有许多，这主要包括：
工期进度计划方法与工具。关键路径法（Critical Path Method, CPM）、计划评审技术（Project Evaluation and Review Technique, PERT）、甘特图（Gantt Chart）、条形图（Bar Chart）等。
工作安排的方法与工具。项目工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、工作持续时间估算（Work Duration Estimating Method, WDEM）等。
成本计划中使用的方法与工具。工程量、消耗量计算规则、经济分析参数、单位成本统计分析、标准定额法、参数估计法、统计分析法等。
风险应对计划中使用的方法与工具。风险识别、风险分析、风险量化、模拟仿真软件、敏感性分析、各种概率分布与参数估计方法等。
实施过程。这一过程的主要输入有两个，一个“计划过程”给出的各种计划和相关细节信息与文件，另一个是项目的各种技术文件。而这一过程的输出使项目或项目阶段的产出物。“实施过程”的主体活动是项目生成物的生产工作和相应的管理活动。其中最为主要的工作内容是：任务范围的进一步确认、计划任务的实施、项目质量的保证、项目团队的建设、项目相关信息的传递与沟通、采购工作的开展、供应来源的选择、合同管理等。在这些工作中，有些是独立进行的，有些是依次进行的。图2-6给出了关系紧密的采购询价、供应商选择和合同管理这三项具体工作之间的相互关系和相互影响：
图2-6. “采购过程”中各项工作之间的相互关系
控制过程。这是确保一个项目或项目阶段的产出物质量、项目工作质量与绩效的项目管理工作过程。“控制过程”的活动又可以分为三大类，其一是对于可能发生的问题所采取的预防性的控制活动（事前控制），其二是在“实施过程”中所开展的控制活动（事中控制），和在实施工作完成以后所开展的控制活动（事后控制）。“控制过程”的主要工作包括：实施过程的控制、、范围的控制、进度的控制、成本的控制、质量的控制、实际绩效的报告、风险的控制等等。“控制过程”的输入是起始过程和计划过程的输出，而这一过程的输出是项目实施结果的业绩报告和纠偏措施带来的结果。
结束过程。这是终结一个项目或项目阶段的项目管理具体工作过程。但是人们往往最为忽视的就是这一项目管理的具体工作过程，并且因而为项目的后续阶段留下了许许多多的问题和麻烦。“结束过程”的主要工作包括：管理的结束（收集、生成并分发一个项目阶段或整个项目实施工作完成与结束的各种文件和信息的项目管理工作）、合同的终结（这是终结一个项目或项目阶段各种合同的工作，包括各种商品采购和劳务承包合同）。通常是“管理的结束”工作先行开始，而“合同的终结”工作先行结束，最终“结束过程”完成。
三、项目管理过程的具体应用
对于具体的项目而言，不同的项目会有不同的项目管理工作内容和项目管理活动，因此必须根据具体项目所属专业领域和特性，选择和确定项目管理的工作内容和相应的项目管理活动。在项目管理过程的具体应用中需要做好如下几个方面的工作：
不同项目选用不同的项目管理过程。在一个具体项目中可能不需要有些项目管理具体工作过程。例如，对于一个企业自己项目团队实施的技术改造或产品升级换代项目就涉及不到这类项目承发包的管理活动。
不同项目的管理过程有不同的内容。例如，项目管理工作过程组中的“计划过程”在内
容上就会有很大不同，具体的计划工作内容需要根据具体项目决定，在一个项目的“计划过程”中究竟需要制定哪些计划，究竟这些计划都需要包括哪些内容等都需要根据具体的项目决定。
不同项目的管理过程会有不同的工作顺序。一些项目的某个项目管理工作过程会提前开展，而有的会错后开展。例如，一种高级商业软件的开发项目、某种特殊生物制药的研制项目等，在编制项目计划和定义项目范围的管理工作开展之前，首先要确定出项目的主要角色、主要人选及其责任。
不同项目管理过程会有不同的前提条件要求。例如，项目计划管理人员通常会要求项目的决策者首先确定出一个项目的完工日期，然后再开展项目的计划编制工作，而不是通过开展计划过程来确定出一个项目的完工日期。
不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度。大项目的管理过程的管理集成程度要求相对较高。例如，大项目要求有专门的项目细分和项目阶段细分方案和计划，像举办奥运会这样的大型项目，既要有分年度的集成计划，还必须有分项目或子项目的集成计划。在项目集成管理的深度方面，大项目也要比一般项目更为深入。例如，在对风险的识别和控制方面，大项目需要进一步将风险细分为成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、不可抗力事件等各种风险，并分别进行深入的分析和识别，以便很好地控制这些项目风险。
不同项目的管理过程又不同的简化程度。例如，有的小项目只有一个项目阶段，项目风险的识别与分析等都可以省略，因为项目小，时间短，多数的项目条件和情况是确定的，所以风险很小。在一个只有几人构成的项目小组中就没有必要制定正式的沟通计划了。
项目变更会使项目管理过程也发生变动。当发生项目变更时项目的管理过程也必须随之进行变更。在这种情况下，首先要对项目的变更做出明确的界定和说明，还要对项目变更进行仔细的评估，并根据项目变更进行有效的项目管理过程的变动。
项目的生命周期
项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。对于项目生命周期也有一些不同的定义，美国项目管理协会的定义是：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”。对项目生命周期的定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即项目生命周期和项目全生命周期的概念。项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会（Royal Institute 0f Charted Surveyors, RICS）所给的定义来说明。这一定义说：“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”，项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）两个部分。
项目生命周期的内容
一个项目从始到终的整个过程构成的生命周期包括下述几个方面的主要内容：
项目的时限。项目生命周期的首要内容是一个具体项目的时限，包括一个项目的起点和终点，以及项目各个阶段的起点和终点。例如，一个软件开发项目通常需要给定整个项目的起点和终点、项各阶段的起点和终点，从而界定项目的具体时限。
项目的阶段。这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，而每
个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。
项目的任务。这包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义、设计、施工和交付阶段的各项主要任务，以及各个项目阶段主要任务中的主要活动。
项目的成果。项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果，包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等等。
项目生命周期的描述
项目生命周期的描述既可以是一般性泛泛的文字说明，也可能是比较详细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。
1.典型的项目生命周期描述
典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。
资源投入水平
项目起点终点
时间
图2-7 典型的项目生命周期示意图
图中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目既项目阶段的时间。这种典型的项目生命周期描述方法比较粗略。从图中可以看出这种生命周期描述具有下列特性：资源需求的变动。在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。
项目风险的变动。在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。
影响力的变动。在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面阶段中，这种影响力主要体现在项目变更和成本的修订方面。
在同一个专业应用领域中，两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如，一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段，而另一家公司可以将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外，一个子项目也会有自己的生命周期。例如，一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务，这一任务对于该设计公司来说进一步分为：“总体设计”、“技术设计”、“施工图设计”等一系列的项目阶段的项目生命周期描述。特别需要注意的是，还需要区分项目生命周期与产品生命周期这两
个概念。例如，将一种新的台式计算机推向市场的工作是一个项目，这一项目有自己的生命周期，但是这种新推出的台式计算机也有它自己的产品生命周期（即由投入期、成长期、成熟期和衰退期所构成的产品生命周期）。
2. 美国国防部项目的生命周期描述
美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段阶段性的里程碑说明和描述。
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4
（概念研究批准书） （概念展示批准书） （开发批准书） （生产批准书） （主要修订批准书）
图2-8 美国防部的项目生命周期示意图
资料来源：根据PMI, A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE ，翻译整理
这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下：使命与需求确定阶段（完成项目的“概念研究批准书”（Concept Studies Approval ），并使该文件获得批准）、概念扩展和定义阶段（完成项目的“概念展示批准书”（Concept Demonstration Approval ），并使该文件获得批准）、展示与验证阶段（完成项目的“开发批准书”（Development Approval ）并使该文件获得批准）、工程与制造开发阶段（完成项目的“生产批准书”（Production Approval ）并使该文件获得批准）、生产与开发阶段（完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作，以便能够使整个项目投入日常运营，并获得相应的技术支持）
3. 一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-9给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：项目可行性研究与立项阶段（工作包括编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作）、项目计划与设计阶段（工作包括项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作）、项目实施阶段（工作包括项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等工作）交付使用阶段（这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作）。
100%
阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
可行性研究计划与设计实施交付使用
--项目建议书、--技术设计、--构件制造、--最终试车完毕、
--可行性研究、--造价预算、--构件发运、--进入使用阶段
--初步设计、--计划安排、--土建工程、
--项目批准--合同订立、--安装工程
--详细计划--试车
图2-9 一般工程建设项目生命周期示意图
这一工程建设项目的生命周期描述，比前面的典型项目生命周期的描述更为详尽一些，它给出了项目的阶段划分、项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。图2-11给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration, FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。这一项目生命周期的描述方法较为详细地给出了新药开发项目生命周期的全过程。这种项目生命周期包括如下几个阶段：发现和搜寻阶段（包括通过基础研究和应用研究，发现可用于前期临床应用的药物原型）、临床前开发阶段（包括通过实验室试验和动物实验以决定药物的效果和安全性，同时准备和提交新药研究调查申请）、注册实验阶段（包括药物的一期临床实验，二期临床实验，三期临床实验，以及有关准备和递交新药申请的工作）、后期审验阶段（包括由食品与药品管理局对递交的新药申请的审查中所做的各种工作）。
研究过程开发过程审批过程发现搜寻临床前开发注册实验后期审验
批
准
发现搜寻临床前开发注册工作后期活动
外加十年
图2-11 美国新药开发项目生命周期示意图
5.软件开发项目的生命周期描述
软件开发项目是另一种典型的研究与开发性项目，这类项目的生命周期描述也是非常典型的，图2-12给出了这种项目的生命周期的一种图示描述。这种生命周期的描述具体地给出了软件开发的如下阶段：概念验证循环阶段（包括找出项目业主/用户的需求，定义系统概念，验证项目目标，做出概念性系统设计，设计和构造概念验证的内容，做出可接受的测试计划，完成项目风险分析，并做出项目风险管理方案）、初始系统建设循环阶段（包括分析确定出信息系统的初始需求，定义出初始的系统目标，做出系统的逻辑设计，设计和构造出初始的系统，做出系统测试计划，评价初始系统，并提出改进建议）、中间系统建设循环阶段（包括分析确定出系统的基本需求，定义中间系统目标，做出系统物理设计，设计和构造出中间系统，做出系统测试计划，评价中间系统并给出系统改进建议）最终系统建设循环阶段（包括实现用户的各项需求，做出最终系统设计，构造出最终系统，运行各个单元、子系统和系统，并对系统进行全面测试）。
图2-12 软件系统开发项目生命周期示意图
资料来源：根据PMI, A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE,翻译整理
综上所述，可以看出不同专业领域的项目会有不同的项目工作内容，会有不同的项目阶段划分，会有不同的项目管理过程和不同的项目生命周期。因此，人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、通用的项目理论和方法，还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。
项目管理实施方案 项目管理实施方案 地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文 定义与释义 本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义： 一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。 二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于 销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。 三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销 售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。 四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已 经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。 五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。 六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例 超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。 七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。 八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投 资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责
任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。 九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。 十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。 十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。 第一章总则 第一条zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。
项目管理案 一、工程概况 项目名称：威尔生物技术有限公司1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：经济技术开发区盘龙医药园区 总建筑面积：约35453.26 m2 二、项目管理依据 《建设工程项目管理规》(GB/T50326-2006)； 《建设工程项目总承包管理规》（GB/T50358-2005）； 中国建筑工程总公司《工程项目管理规》（集团标准2005年）； 中国建筑股份有限公司《控手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2009年）； 中国建筑股份有限公司《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度。 三、项目管理目标 1、项目进度控制目标 以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。 2、项目质量控制目标 各项管理工作、行为标准符合有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的针和“计划、执行、检查、处理”循环工作法，不断改进过程控制。 3、项目安全控制目标 工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。 4、项目成本控制目标 以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。
四、项目管理 1、公司项目管理 成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。审核（批）项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位。对项目重大的施工组织设计或技术案组织协助编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。对项目各项业务进行监督、检查、指导。 2、项目部项目管理 项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用，为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势，该工程拟采用直线职能式项目管理组织，按工程实际需要配备足够的项目管理人员。 同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规，机构运转正常，提高工作效率并奖优罚劣，做到“格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、格、公正、廉洁”，除格执行有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度。 3、项目经理职责和权限 代表公司实施项目管理。贯彻执行、地政府的有关法律、法规、针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。在授权围负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按项目管理目标责任书处理项目经理部与、企业、分包单位以及项目职工之间的利益
浅议工程项目全生命周期管理 蔡琦斌 工程项目建设一般都是企业的重大投资，一方面它占用企业很多的资源，另一方面也能为企业带来较大的经济效益和社会效益。工程项目投资成功与否将对企业产生长期影响，甚至与企业生死攸关。如何有效管理工程项目，确保其设计合理、运行安全有效，同时降低运行和维护成本，将是现代企业管理的一个重要课题。 对工程项目实施有效的管理，可以避免规划、设计失误或设备选型错误造成影响工程使用效果，资金浪费的现象，帮助企业提高资产运营效率，降低运营成本，节约资源。 工程项目生命周期 工程项目的生命周期，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。 可行性研究阶段。以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会；判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究；对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。 设计/选型阶段。编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。 建设实施阶段。包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。 运营/维护期。对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。根据工程使用情况，及时作出报废、整改、替换的决定。 跟踪/评估期。合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。 工程项目管理现状分析 工程项目的全生命周期管理对实现科学决策，防止资金浪费，及时纠正项目
某项目管理方案 某项目位于甲县城东，将是甲县新城区及行政、文化、体育、经济中心，地理位置优越，物业升值潜力巨大。由此良好的物业背景，某小区的物业管理水准将更显重要。 二、目标贯彻开发商开发某小区项目构思，引进大都市物业管理理念，通过优良的服务将某小区管理成都市居住区，让业主在县城里享受都市生活氛围。并使物业功能发挥最大，力促某小区物业保值增值。树立某物管公司品牌， 三、组织物业管理行业是一微利行业，当前多数物业管理企业处于亏损状态。因此，物业管理企业的组织要更加简洁、实用，降低组织内耗及劳资成本等。 反馈运行机制组织结构图经营环境图 四、人事人事设置原则：一人多岗，不要因人设岗。预计16名员工（按整个小区交付时设计）。 序号岗位人数主要职责备注 1 经理1 在董事会领导下，全面负责经营等。 2 经营部主任1 具体经营事务、人事等。 3 办事员3 文书、财务、劳资、后勤等。财会要持证 4 物业管理员1 具体物业管理、装修监管、收费、维保服务等。 5 安全护卫员7 门卫、巡更、停车管理、小区内公共秩序等。 6 水电工1 公共区域水电设施维护、水电维修服务等。 7 保洁员2 公共区域卫生保洁、绿化养护等。 员工招聘后即由公司聘请的物业管理顾问公司进行培训，骨干员工将送市主管部门的岗位培训结构培训。培训率100%。 五、经营预测a) 经营收入：19.14万元（年度，以下省略） l 物业管理费：11.34万元应收12.6万元30000*12*0.35=126000（元）预计收入11.34万元（收缴率90%）l 维修服务费：0.5万元l 特约服务：5.8万元l 其他收入： 1.5万元b) 支出：20.25万元l 人员工资福利：14万元l 办公费用：2.5万元（办公、安全护卫、绿化、保洁、消杀等）l 维修保养费用：1.5万元l 税金：1.05万元l 不可预见费用：1.2万元c) 润亏：-1.11万元d) 物业接管期间前期投入：10万元（办公设施购置费、通讯器材、员工服装配置费、安全护卫用品、绿化等）e) 公共性服务费构成测算：21.962万元/年，0.61元/月* M2 （1）员工的工资和按规定提取的福利费序号岗位人数工资标准工资合计 1 经理1 1200 1200 2 经营部主任1 800 800 3 办事员3 600 1800 4 物业管理员1 800 8005 安全护卫员7 500 35006 水电工1 700 7007 保洁员2 400 800工资总额合计9600工资总额合计：9600元/月；115200元/年福利：115200*23%=26496（元/年）合计： 14..17万元/年 （2）公用设施设备维修及保养费：1.5万元 （3）绿化管理费：绿化率45% 1.04万M2*1元/年* M2 =1.04万元 （4）清洁卫生费：2人*12月*80元/月*人=0.192万元 （5）安全护卫费：7人*200元/年*人=0.14万元 （6）办公费：按管理人员工资总额25%计算 5.52万元*25%=1.38万元 （7）固定资产折旧费：按10%计算即1万元 （8）税费：按营收5.5%缴纳即 1.052万元 （9）保险费：暂不投保
工程管理及实施方案 针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。 一、工程管理机构： 组长： 成员： 二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。
3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。 三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。
工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况 建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730平方米，建筑面积200950平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司 施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛 第三建筑公司 结构型式：框剪结构。 资金来源：建设资金为自筹 建安造价：3.154亿元人民币 质量要求：合格 建设工期：2011.3-2013.7 标段划分： 第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349㎡， 其中住宅为60349.67㎡、商业及公建配套为23782㎡。（住宅1-4#楼为棚
户区村民返迁楼） 第二标段： 住宅5-8#楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732㎡，总投资5937.85万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68㎡，总投资4665.52万元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为28472.26㎡，总投资3274.55。 （住宅14#楼3单元为经济适用房50户） 二、项目组织管理体系 3.1项目实施合同结构图（配套体系） xxxx房地产开发有限公司 工程部 一二三 四 工 其 政 招
标标标标 设 程 物他府 投 段段段段 计 监 业配监 标 施施施施 单 理 公套督 工工工
工程项目项目管理实施方案 山东声远工程咨询有限公司 二〇一七年五月十日
目录 第一部分项目管理综述 (4) 一、项目概况 (4) 二、我公司项目管理的优势 (4) 三、项目管理内容 (5) 四、项目组织管理体系 (8) 五、项目管理服务工作程序 (12) 第二部分项目管理措施及制度 (15) 一、合同管理 (15) 二、项目设计管理 (16) 三、项目投资管理 (17) 四、施工现场管理制度 (19) 五、设备材料管理 (20) 六、项目沟通管理 (21) 七、竣工移交管理 (23)
项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 二、我公司项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 依公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 公司已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工作。 4、有与政府部门协调的经验 项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。
某项目管理实施规划方案 目录 一、编制依据 (1) 二、工程各项目标与指标 (1) 2.1工期目标 (1) 2.2安全目标 (2) 2.3质量目标 (2) 2.4环境目标 (3) 2.5工程档案管理目标 (3) 三、工程概况 (3) 四、施工部署 (4) 4.1施工准备 (4) 4.2组织机构及职责 (5) 4.3主要管理人员经历及业绩 (10) 4.4施工现场平面布置 (11) 五、主要工序的施工方案与技术措施 (12) 5.1土建工程施工方案 (12) 5.2电气设备安装及调试施工方案 (17) 5.3电缆施工中的重点与难点 (18) 六、质量保证体系及技术措施 (22) 6.1质量管理机构 (22) 6.2质量管理机构的职责 (23) 6.3质量保证措施 (24) 6.4质量检验及施工过程控制 (25) 6.5原材料及主要设备管理措施 (26) 6.6关键工序的质量控制 (28) 6.7质量保证技术措施 (31) 6.8质量保修措施 (33) 七、安全保证体系及技术措施 (34) 7.1安全管理组织机构 (34) 7.2安全管理主要职责 (34) 7.3施工安全管理制度及方法 (36) 7.4安全组织技术措施 (39) 7.5重要施工方案和特殊工序的安全过程控制 (41)
八、施工进度安排及保证工期的措施 (45) 8.1施工总工期安排 (45) 8.2保证工期的技术措施 (46) 九、文明施工、环境保护措施 (50) 9.1现场文明施工措施 (50) 9.2消防及环境保护措施 (52) 十、雨季施工措施 (54) 10.1雨季施工的准备与技术措施 (54) 10.2雨季防汛措施 (55) 十一、工程信息管理措施 (56) 11.1信息管理的目标： (56) 11.2信息管理措施 (56) 11.3资料管理的基本规定 (56)
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
EPC项目管理实施方案 第1节对在本项目EPC 模式的理解 1.1 工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包主要有如下方式： （1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 （2）设计—施工总承包（D-B ）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 国家建设部鼓励推行工程总承包模式。国内常用的是EPC 模式，在项目可研等前期工作完成后，选定总承包商进行工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的承包。本项目拟实行设计采购施工 （EPC）总承包。 1.2 EPC 项目工作内容 （1 ）方案设计 根据批复的立项文件（项目建议书）所确定的项目功能、规模及有关规划主管部门给定的项目规划条件，编制建筑方案性文件。包括建筑方案设计，不包括建设用地控制性详细规划方案设计。 （2）初步设计 依据批复的项目可行性研究报告及工程设计合同与所附工程初步设计任务书编制
设计文件。包括总说明、设计图纸、设计概算、主要设备及材料表。 （3）施工图设计 依据批复的初步设计文件编制可供建筑安装使用和施工技术要求的设计文件。施工图设计以图纸为主，包括封面、目录、设计说明（或首页）、图表、工程预算。 （4）采购 包括制定和实施采购方案，以合同方式对工程、货物、服务进行购买、租赁、委托、雇佣。 （5）施工 本工程项目不进行施工分包。施工管理包括施工准备、外部条件协调、施工组织设计的编制与审查、开工管理、工期管理、工序管理、现场管理、进度管理、质量管理、费用管理、变更管理、安全职业健康管理、风险管理。 （6）试运行服务 由业主方全面负责组织和指挥，总包方负责编制试运行计划、操作手册、搜集整理试运行质量记录及编写试运行总结，包括试运行现场的各项准备工作、试运行岗位人员培训及考核合格、调整处理、事故报告。 （7）技术服务 包括设置现场设计代表，负责项目现场与设计有关的技术管理工作，组织设计交底，现场图纸和施工标准等技术资料的管理，对业主变更、项目变更、施工变更的变更分析、处理，管理变更资料，现场总图管理，协调、组织竣工图编制，现场交工技术资料管理及归档，编制项目现场设计代表工作总结。 工作内容
项目管理流程 一个项目研发的项目组成员主要有：产品经理、UI设计师、前端开发、后端开发、测试、运营等。基于合理安排项目成员工作、确保项目顺利进行的角度，一个清晰合理的项目研发流程控制很重要。 需求阶段 研发阶段 发布阶段 测试+开发产品+运营+开发运营+开发运营 项目研发流程一般来说分3个阶段 第一阶段：需求阶段。 在需求阶段产品经理内部进行需求讨论：讨论下版本需求重点是什么，做什么功能，怎么做。 需求讨论及可行性讨论：由于需求的接入来源有内外部两个方面，整体流程会经历需求收集、需求梳理、需求分发、需求实现、需求验证及需求评估的六个阶段。内容如下： 需求分发 需求梳理 需求收集需求实现需求验证需求评估 1、制定需求信息收 集计划； 2、需求信息收集； 3、判断是否为紧急需求； 4、需求信息提交； 5、需求信息入库； 6、需求信息统计和发布； 7、需求信息预分配；1、需求信息整 合； 2、需求信息分 类； 3、拟定需求处理 意见 4、需求信息梳理 总结（迭代 表）； 1、判断是否需要更 高层次审批； 2、公司级/部门级 需求评审； 3、下发需求处理意 见 4、需求返回或挂 起； 产品规划流程 技术/平台规划流程 产品开发流程 市场调研流程 研究流程 1、需求确认 及状态更新； 2、需求总结 及客户满足度 评估； 3、需求管理 绩效考核； …… 设计及前端流程
需求接入流程如下： UI设计：设计师将产品输出的交互方案变得更生动精美，在这个过程中产品经理需要协调设计师和前端人员的沟通，制定设计规范。同时保证设计稿的质量，出稿进度。 需求宣讲：产品经理将交互方案和实现逻辑完善以及将上版本的bug、其他优化需求等整合后，对项目组所有成员进行宣讲。宣讲目的主要让项目组成员清楚新版本需求的重点功能及功能的意义，讲解交互方案或设计稿，给大家有一个整体的印象，让大家都了解版本功能。 第二阶段：需求研发。 项目启动：需求宣讲后，开发根据产品原型及相关文档进行需求评审，评估出研发周期、提测时间、预发布时间点、正式发布时间点。产品根据评审结果发送项目启动邮件。 研发：需求研发过程中，产品跟进研发进度，保持与开发沟通确保需求被正确理解，及时解决研发过程中发现的新问题。 测试用例：测试、开发共同确认版本测试用例，并同步研发过程中变更的细节。
项目管理实施方案 第一章项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。 我公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。 现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点； ◇人力、财力、物力资源的协调 ◇设计、施工、服务环节的进度监管 ◇设计、施工、服务环节的质量监管 ◇设计、施工、服务环节的安全监管 ◇对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。 ◇合同、商品定单等文件的管理 ◇设备投标人制度 ◇商品货期的制定与控制
1.3安装管理 在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作。 ◇设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） ◇安装的进度管理（进度计划、进度执行） ◇安装的质量管理（验收制度、成品保护） ◇安装的安全管理 ◇安装的组织管理 ◇工程的文档管理
水晶石项目管理理论知识考试（A卷答案） 答案详解： 第1题答案：D。 考点：引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性：项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性：由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案：A。 考点：沟通。在沟通管理计划之前，先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页：
第3题答案：D 考点：第2章生命周期，项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括：客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案：C。 考点：范围管理。工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案：C 考点：第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织，优点是能够将资源最大化利用，解决横向沟通的问题。缺点是，多个上级，沟通复杂，资源争夺，项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案：C 考点：范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期，通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案：B 考点：第二章生命周期，考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案：A 考点：第二章生命周期。在项目型组织中，项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度，按此顺序依次减弱：项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案：C 考点：第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案：C 考点：项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件，包含以下基本内容（1）项目或项目利益相关者的要求和期望（2）项目产出物的要求说明和规定（3）开展项目的目的或理由（4）项目其他方面的规定和要求。 第11题答案：D 考点：第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括：（1）获得客户或发起人的验收；（2）进行项目后评价或阶段结束评价；（3）
工程项目管理方案及措施(DOC)1 工程项目管理 方案及措施一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程
质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。
项目建设管理实施方案 项目建设管理实施方案是针对某项目进行开展施工的计划，是一种企业的运营管理中的一个项目，是为了更好的将公司项目做大的一个举措，以下是小编整理的工程项目建设管理实施方案，欢迎大家参阅。 第1篇:工程项目建设管理实施方案 为加强中小学工程建设项目管理，明确目标职责，保证工程建设项目顺利实施。根据教育部、国计委、财政部印发《全国中小学危改工程实施管理办法》的通知要求，结合我区实际情况，制定学校建设项目管理实施意见，希遵照执行。 一、组织机构 成立安居区教育局工程建设项目领导小组。 组长：卢军
副组长：刘洪彭哲华 成员：余定福陈朝国杨健邹远富 各项目学校成立相应的工程建设项目领导小组。 二、项目建设实施程序 工程建设项目程序必须按照现行法律法规要求进行。 1、立项。由学校向区教育局写立项申请——区教育局向发改委出函——发改委出具立项批复。 2、规划。学校提供整体规划方案和拟建建筑初步设计方案(建筑平、立、剖面图)和效果图报区规划局审批，合格后办理规划许可证(副本)并出具红线图。
3、报建。规划许可证办理后，到建设局建管股报建，提供报建相关资料，填写报建表。 4、勘测设计。地震震损程度为轻度的由原设计单位出具加固措施;震损程度较重的由具有鉴定资质的单位出具鉴定结论后，由设计单位出具施工图;属于新建的工程由学校委托勘测单位出具地勘报告、设计单位出具施工图;施工图齐备后需到区消防大队进行消防审核;委托施工图审查公司进行施工图审查并出具施工图审查报告，然后到区建设局建管股做施工图审查合格备案。 5、招标程序：确定代理机构：到发改委办理招标代理机构网上比选事宜、代理机构网上报名、邀请相关人员(监察局、发改委、建设局招标办、教育局监察股及计财股相关人员)出席代理机构随机抽取会议、随机确定两代理机构、和两代理机构分别就操作程序和费用等题进行谈判、确定代理机构，并到发改委、建设局招标办备案。 招标过程：由代理机构或聘请有资质的造价机构计算工
公元九珑项目工程管理制度与措施 一、工程三控制：质量、进度、安全 1、质量控制 ①、每道工序完成后，班组根据质量要求首先进行自检、互检，同时项目工程部施工质检员对现场操作 每道工序检查并进行验收，质检员在施工过程中或验收评定时提出的整改意见，整改班组必须照章执行，对拒不执行整改意见的，或整改不及时的，或整改后仍达不到质量要求的每次罚款200元。 ②、实行定期与不定期周检与月检，项目部组织各班组长进行质量检查评比，检查发现不合格构件每发 生一处罚款300元并及时整改到位、对拒不执行整改意见的每次罚款500元。 ③、业主方监理方检查提出质量整改意见及时执行，倘若发现结构关键部位操作时马虎了事存在质量安 全隐患每次罚款1000元。 ④、上述质量问题出现返工现象的材料浪费等费用均由班组长和责任人承担。 2、进度控制：根据业主进度要求，项目部编制进度计划，各班组必须按计划进度实施，交叉作业出现 矛盾相互调整、或加班加点完成任务（不互相扯皮），否则、每拖延一天罚款（责任班组）1000元，拖延半天罚款500元，提前一天奖励500元，以此类推。 3、安全控制 ①、未戴安全帽穿拖鞋高跟鞋进入工地施工操作人员每人每次罚款50元。 ②、未经项目部专业电工允许私自乱搭乱接电线者每次罚款200元，发生安全事故全部承担。 ③、高空抛物者每次罚款200元，发生安全事故全部承担。 ④、项目部组织各班组长或派安全协管员进行安全检查评比，不执行参与班组每次罚款200元。二、管理制度与措施 为了完善工程施工管理制度，更有效地进行现场管理，针对施工过程中出现施工质量、安全、进度、现场管理行为规范及卫生管理等问题，规定如下： 1、项目部每周一下午组织各班组开例会，回顾与总结上周进度与质量情况，安排本周进度计划和质量 控制方法，班组长负责人不按制度到场开会每次罚款200元。 2、业主监理和项目部管理人员进行检查发现有上述违规现象够成处罚条例，由项目部开具处罚通知单 给责任班组，并报财务直接在当月工资结算扣除，有谩骂无理取闹者罚款1000元，倘若对业主监理和项目部管理人员相威胁者罚款5000元并立即清退出场不予结算。 3、各班组施工操作管理具体规定与措施： 木工班 A、支模前事先对支撑间距与横杆排距进行交底沟通，符合技术要求。 B、支撑必须顶扣加固。 C、各扣件扭紧程度必须检查，达40~60N。 D、浇捣混凝土楼面时木工班必须派人现场跟班巡视检查模板支撑浇灌时的变化，倘若出现胀模爆模漏 浆等现象可以得到及时有效的控制，如果发现木工班未派驻监守人员，每次罚款500元。 E、拆模前必须经同意（砼龄期达到强度）才能拆除，防止砼构件开裂，拆除模板时确保混凝土达到足 够的龄期和强度，拆除前必须报告，防止拆模质量安全事故发生，未经允许擅自拆除者，罚款1000元。 F、楼梯踏步采用清水模板标准安装，各项几何尺寸符合设计要求，浇灌砼时不得变形。 G、在外架上支模板及拆除模板时剩余材料应及时清理堆放好，不准任意散落在架子上或出现探头板及 浮斜板造成安全隐患现象，未及时清理每次罚款200元，仍需整理现场。 H、安装模板必须安全牢固有效，倘若出现混凝土爆模每一处罚款300元。 I、剪力墙、梁模板安装质量如模内截面尺寸不符合要求、轴线位置偏位不对齐现象，未及时整改每处
某工程项目管理计划书 引言 ******有幸收到贵公司“**F区建设工程项目管理招标文件”，在此向贵公 司对我们的信任表示衷心的感。 F 区位于**的中心区，集办公、娱乐、健身、饭店、酒楼、公寓为一体的综合性的服务社区。它是**的重要组成部分，在整个**中起着独特的不可替代的作用。它的建设必将使** 的功能更加完善，品牌效应更加提高，能为**创造更好的社会效益，经济效益和环境效益，使整个**更加完美。我们愿意用我们的智慧和能力为 F 区的建设增添光彩。 根据业主的需求，针对本项目的特点，将充分运用我们多年来从事国外建设工程项目管 理和建设**的经验，发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势，遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为 F 区建设工程项目管理提供优质的服务，并一定能赢得贵公司的满意。 第一部分总则 一、******（项目管理单位）受**房地产（业主）委托，对北 京**F 区建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作围：**F 取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段的管理、施工招 标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过：集成管理、围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资 源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分，按照准备（计划）、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规； 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规、规程等； 3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件； 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同； 5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。 五、项目管理的目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费用的目标完成 项目。