曲轴生产线精益改造
（文章来源：盖世汽车社区）
将发动机曲轴生产线看成一个系统，一条输水管道，其制约因素，即管路最狭窄的地方可称之为瓶颈。管道流量大小取决于瓶颈，在其他地方改善，既不能改变流量，也不能缩短输送水的周期和成本。针对管道不同阶段的瓶颈，制定详细的计划，监控实施，评估结果，并挑战下一个瓶颈。同时，在生产线上的战略性位置设立缓冲，随时关注零件加工运输过程是否畅顺流通平衡，及时纠正偏差，才能保证生产线稳定、高效运行。
目前，汽车制造业发展快速，行业中的竞争也日趋激烈，这给各汽车制造企业带来更大的成本控制压力，维持现状就意味着倒退。精益求精，持续不断地对产品进行改善，制造出让客户更满意的物廉价美的产品，并使工作更加舒适、高效是非常重要的。精益改善有很多方法，包括方法研究、作业测定、人机联合分析及快速换型等，通过这些手段，可以有效地发现生产流程中不经济、不均衡和不合理的现象，找出改善重点，从而达到解决生产瓶颈，缩短生产周期，提高生产效率，降低浪费的目的。
下面我们以上汽通用五菱发动机工厂机加工车间的生产线作为实例为大家介绍，如何运用多种精益改善的思想对生产线进行分析，找出制约生产线运行效率的关键因素，并予以实施改善，从而实现提高生产线效率，挖掘现有生产能力，减少企业人力、能耗及设备的投资。
分析生产线存在的问题
1. 生产线简介
上汽通用五菱柳州发动机工厂位于公司西北面，拥有机加工和装配两个生产车间，工厂占地面积13.2万m2，是SGMW合资之后最大的投资项目。工厂于2005年动工建设，于2007年完成一期工程并正式启用，工厂已达到年产35万台发动机的生产能力。上汽通用五菱柳州发动机工厂机加工车间拥有缸体、缸盖和曲轴三条生产线，采用完全柔性的制造工艺和设备，主要生产1.1～1.2L微小型车用发动机主要零件。发动机工厂的布置见图1。
图1 柳州发动机工厂布置
2. 生产线存在的问题
正式生产（SOP）初期，曲轴线产能爬坡困难重重，设备开动率（Uptime）从正式生产初期的40%快速上升至2007年11月份的77.1%之后，后续9个月一直在75%～80%之间徘徊，一年之内都没有达到设计85%的开动率要求。
为了设法提高开动率，尽快达到产能要求，减少加班生产，车间管理人员从各个方面着手进行了研究。针对生产管理人员经验欠缺的问题，公司将其派去上海通用拜师学习；对于一线工人操作不熟练的问题，管理人员手把手教，优化操作步骤；对于设备磨合期故障频发，设备维修人员经验欠缺的问题，让其虚心向设备供应商请教，边维修边培训。这些措施对生产质量的提升起到了重要作用，但是开动率依然未提升至85%。静下心来仔细分析，通过对每个工位每天的产量贡献进行研究分析后，我们在生产线上找到了瓶颈工位。
改善方案设计及实施
1. 找出车间生产的制约因素
制约理论认为在一条加工生产线上，瓶颈工序的开动率决定了整条生产线的开动率。在实际生产中，我们应将有限的费用和人力用到最需要提高的自动线工序上，解决开动率最低的生产线工序，提高整条自动线的开动率。因此，提高设备的开动率，首先应该考虑整条生产线的瓶颈工序是什么工序，再从瓶颈工序上找出瓶颈工位。
将曲轴线的生产数据用阻塞—缺料（BLK-STV）曲线分析（见图2）。由图2中蓝色“阻塞曲线”可知，OP10G（其中G为Gantry，机械手）和OP110G的阻塞时间最长。OP10G阻塞时间长是因为OP10的节拍为80JPH，而OP20为78JPH。OP10比OP20快，造成OP10堵塞。但是，由于OP10与OP20的节拍都比实际要求快，故不成为系统瓶颈。
图2 曲轴线生产数据分析
再研究OP110G，发现OP120前堵塞严重，跟踪曲轴线每日生产状况，经测量，OP120的节拍在65JPH～75JPH之间，随零件动不平衡量波动很大。即使是在最佳情况下，依然未达78JPH的要求。于是，通过瓶颈分析，找到了系统的瓶颈，即水流量最少的地方——OP120。表1为曲轴OP120改进前的JPH数据。
2. 挖掘制约因素的潜能
找到系统的瓶颈之后，要做的第一件事情就是消除这个瓶颈。经过对OP120动平衡机循环时间(Cycle time)的结构进行分析，发现其由装夹时间(14%)、测量时间(18%)及钻孔时间(62%)决定。按照以往经验，装夹时间和测量时间基本没有改善空间，并且改善难度大、成效低。于是，我们对钻孔时间着手进行研究。研究发现，钻孔时间与钻孔量成正比，也就是说减少钻孔量就能减少钻孔时间。
通过对动不平衡量的来源分析，发现其主要是由于毛坯铸造偏模错模和零件中心孔的位置存在差异造成的。毛坯铸造偏模错模的问题，可反馈给毛坯供应商改进，但无法彻底根除。如何根据零件实际情况加工中心孔，成为解决OP120动平衡机循环时间(Cycle time)的关键。
表2为改善前随机挑选的OP120的动平衡钻孔数据。由表2可知，零件的动平衡打孔数从最少的11个到最多的19个。分析其动不平衡量所在的坐标和角度，修改设备加工程序的坐标值，从而修正中心孔的位置，进行了下面的实验：
（1）调整OP10-2的法兰端和芯轴端NC程序的X和Y坐标；
（2）每个模的曲轴毛坯各取10件，共30件，放入调整坐标后的OP10-2加工；
（3）30件曲轴上线加工，在OP110去毛刺机床后下线；
（4）分模号在OP120机床上线加工，记录不平衡量；
（5）对改善后OP120动平衡钻孔数据进行分析，观察不平衡量是否有改善。
改善后，零件的动平衡打孔数从最少的4个到最多的12个，减少了打孔数量30%以上。改善后的OP120由于循环时间(Cycle time)降低，不再是系统的瓶颈（见图3）。OP120改进后的JPH数据见表3。
图3 改善后的OP120生产数据分析
3. 让其他工序迁就瓶颈工序
要迁就瓶颈工序，就需要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈工序也停工。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能必须大于瓶颈，否则无法为缓冲备料。事实上，生产线每个工位都很难做到平衡，一旦达到平衡，又会出现另一个问题。
对缓冲分三个区进行监控，从下到上分别标以红色、黄色和绿色。把缓冲的大小设计得合理，缓冲降低到黄区时，开始投料；在降低到红区时，前面需要赶工；超过绿区，则停止投料。各道工序要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等候。我们在对瓶颈工序实施“迁就”的同时，得到了一个意想不到的收获，即在制品和报废产品降低了，产量得到提高。
4. 持续改进
成功完成前面的3步后，绝不能松懈，我们还需要继续从头开始，寻找下一个瓶颈，用PDCA法消除下一个瓶颈。随着瓶颈一个个被消除，曲轴线的设备开动率才会不断得到稳步提升。图4为曲轴线开动率Uptime跟踪对比。
图4 曲轴线开动率Uptime跟踪对比
结论
机加工生产线的设备开动率，因加工生产线的形式和加工产品的不同，而存在一定的差异，但是其目的始终是提高自身加工线的生产能力。我们通过寻找加工线的瓶颈，不断消除影响加工线开动率的不利因素，逐渐完善排除设备故障的办法，消除辅助时间的浪费，建立易耗件的备件准备制度，培养支持人员的快速响应能力等，关注人、机、料、法、环，分析影响设备开动率的多方面因素，为缩短维修时间提供可靠的技术支持。通过CIP阶段性的改善工作，总结工作中的得失，推广该生产线优秀的工作方法，并吸收其他生产线提高开动率的先进方式、方法。
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:
6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间
拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
精益生产推进策划方案 第一章精益管理的真意及发展 1. 精益管理的简介与定义 ⑴.精益管理简介：精益管理源于日本，发展于日本，多个国家推广, 希望能成功应用与中国。（目前国内已有多家企业接受、采纳） ⑵.精益管理活动强调：一、地/物的明朗化；二、人的规范化 地/物的明朗化：即以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚，明明白白； 人的规范化：即每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做到很到位。 ⑶.精益管理是一种行动：通过活动来改变人的思考方式，从而改变企业的管理水准,最终达到降低成本，提 高效益。 2.精益管理是企业品牌的标志 ⑴．精益管理活动绝非简单的打扫卫生，它是企业品性的标志 ⑵．精益管理是企业品性的标志：员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态一目 了然；员工的作业速度快捷有序，充满干劲；员工的精神面貌好，彬彬有礼。 3.精益管理对象 ⑴．精益管理的对象： 对人——对员工行动品质的管理； 对事——对员工工作方法，作业流程的管理； 对物——对所有物品的规范管理。 ⑵．正确的管理意识：跑的比竞争对手慢就是退步。（强调持续进步、持续改善、落后不害怕而在于持续进步） ⑶．企业管理的三大支柱：5S+持续改善的团队+技能培训 ⑷．中国企业精益管理所取得的成效，只是日本的15%，原因是：浮躁，衰减，真意没有学到位。最主要原因是：只学到形，而没有学到神。 4.精益管理的真意 整理的真意为组织化； 整顿的真意在于考虑流程的合理化； 清扫的真意在于点检； 清洁的真意在于彻底改善； 素养的真意在于纪律和训练； 安全的真意在于尊重生命，排除危险。 5.精益管理精益管理的目标（按6S管理绘制---精益管理的一种）
精益生产管理实施方案 Implementation plan of lean production management 汇报人：JinTai College
精益生产管理实施方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处 理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特 点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑 修改及打印。 20XX年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管 理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结 合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产 的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。二、组织机构
为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下： 组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期 20XX年4-8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日） （一）压缩待修周期 具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
如何有效的推进精益生产 “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。 企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。 “冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多
人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急 功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。 3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。 许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托 在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅 助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工 作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部
精益化管理实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50％； ②产品质量损失降低30％以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30％； ⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％； ⑥人员减少30％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提
升。 目的： 第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产
与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤：
文件编号：TP-AR-L7916 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编制：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 精益生产实施方案正式 样本
精益生产实施方案正式样本 使用注意：该解决方案资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 20xx年公司全面推进精益管理工作，为适应公 司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来 的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效 益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效 益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动 效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结合公 司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精 益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表， 编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况
进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。 二、组织机构 为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期
精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50 ％； ②产品质量损失降低 30 ％以上； ③ 订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30 ％； ⑤生产耗用工时比目前降低10 ％～30％； ⑥人员减少 30 ％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提 升。 目的：
第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品 的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效 利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。 部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助
各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准 对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益 化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤： 第一阶段： 2013 年 8 月，初步阶段 1、精益生产部就公司开展精益化生产的目的、思路、推行方式等进 行宣传培训； 2、明确精益化生产推行工作的各部门的职责 3、精益生产部根据公司目前生产状况制定精益生产推进计划，召开 部门讨论会议，并制定考核标准 第二阶段： 2013 年 8 月— 11 月，实施阶段 1、依据精益生产推进计划对各部门进行专项培训，并结合公司实际状况制定“精益化生产改善计划表” 2、各部门依据“精益化生产改善计划表”对本部门管理文件，工作 流程，现场管理等进行改善工作 3、考核 : 本实施阶段起，将按照“精益化生产改善计划表” ，由精益
In the schedule of the activity, the time and the progress of the completion of the project content are described in detail to make the progress consistent with the plan.精益生产实施方案正式版
精益生产实施方案正式版 下载提示：此解决方案资料适用于工作或活动的进度安排中，详细说明各阶段的时间和项目内容完成的进度，而完成上述需要实施方案的人员对整体有全方位的认识和评估能力，尽力让实施的时间进度与方案所计划的时间吻合。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 20xx年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部
门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。 二、组织机构 为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下： 组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产
精益生产推行方案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
精益生产小组推行方案 (一)为何要做精益生产 首先我们来分析车间流水在线几种常见的浪费 1. 库存及等待的浪费 等待就是闲着没事，等着上工序产品的来临，这种浪费是无庸置疑的。而会造成等待的原因通常有:安排作业不当﹑缺料﹑待料﹑品质不良等.在制品库存是制造过多或堆货过多，在NPS中则被视为最大的浪费。 2. 搬运的浪费 搬运是一种无效的动作。搬运的浪费若分解开来，又包含倒流﹑堆积﹑移动等浪费。通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,流水线排位不合理所致。缺乏NPS流线生产观念。 3. 动作的浪费 要达到同样作业的目的，有不同的动作即做相同的工序不同员工存的不同的做法那些动作是不必要的呢?是不是要拿上拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作﹑对准的动作﹑直角转弯的动作……若规划得好，有很多浪费的动作皆可被消除! 4. 加工的浪费 在制造过程中，为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重组或合并的，若是仔细的加以检讨,你将可发现，又有不少的浪费。 5.不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品生产，皆造成材料机器、人工等的浪费。或者必须修补及选别都是额外的成本支出。NPS的生产方式,能及早发掘出不良品,容易确定不良的来源.从而减少不良品的产生。 可以想一想如何才能减少以上各种浪费…… (二) 要减少车间以上各种浪费,需从以下五方面加以控制及改善. 1.人机作业编排(表一) a.根据当天目标产量及每道工序所需预算人数，同时结合每个工人实际技能(效率)来分配人力。使工人明白12小时该做与做哪些工序及必须达到的产量。 如1拉目标产量:700件/12小时，工人A 6.5小时可以完成700件人字搭比﹔剩下5.5小时就可以安排700件人字复比。 b.条件 (1) 拉长应明确当天目标产量，有的放矢﹔该组人数及标准工时及预计效率预算) (2) 拉长要熟悉该组工人技能及效率。(通过秒表测试对工人技能评估) c.效果 (1) 利于生产平衡，消除瓶颈﹔ (2) 团队目标明确，能够调动大家工作热情及积极性﹔ (3) 员工个人目标清晰:需要做几道工序，每道工序要做多少产量，多少时间，不会盲目地生产大量半成品，利于调节生产平衡﹔ (4) 提前预备调整好机器设备，可以快速转款,提高效率。
导语：真实的爱，应该超越生命的长度、心灵的宽度、灵魂的深度。以下为大家介绍有关精益管理年度工作计划，欢迎大家阅读参考! 一、传播精益思想方面 1、每月组织各单位5S办负责人、各部门5S管理员、内训师参加，内容主要是精益思想以及改善的专题讲座（或邀请老师讲授）。 2、在科务会、月度总结会上，总结分析工作中不精益的做法和行为，制定改进措施。 3、每季度，组织精益管理专题讲座，公司领导和中层管理人员参加，邀请外面老师授课。 4、每次参加各单位培训时，把精益思想作为必讲内容。 二、培训精益文化方面 1、按照标准流程办事，没有标准流程的，及时建立；标准流程不合理的，及时修改。 2、制定详细的工作计划，落实到每件具体的事情，落实到每一天，落实每一个人。 3、对没有执行计划的，每周进行考核。 4、坚持每周四下午，全科室进行学习改善活动。 三、构建精益体系方面 1、建立精益思想传播、精益工具方法推行等管理流程。5月底前完成。 2、每周对工作进行总结，梳理出没有建立标准的工作和标准不合理的工作，制定建立完善计划。 3、结合问题管理，将有效对策固化到标准流程中，每周跟进。 4、建立5S精益管理推行手册。12月底前完成。 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，20xx年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂20xx年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求 按照公司及分厂20xx年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管
精益管理课题改善方案(模板)1 X X X课题改善方案 XX部 一、选题理由 简要描述 二、改善团队 负责人： 成员： 三、现状诊断 应用诊断工具对工作进行梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。 四、课题目标 应力求提炼出可衡量的指标目标，目标应该是跳一跳够得着的。 五、原因分析 运用思维导图、头脑风暴或鱼骨图、成本分析、流程分析等等进行原因分析。 六、改善措施
序号类别改善内容责任人期限备注 年月日 精益管理推进策划方案4 精益生产推进策划方案 第一章精益管理的真意及发展 1. 精益管理的简介与定义 ⑴.精益管理简介：精益管理源于日本，发展于日本，多个国家推广, 希望能成功应用与中国。（目前国内已有多家企业接受、采纳） ⑵.精益管理活动强调：一、地/物的明朗化；二、人的规范化 地/物的明朗化：即以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚，明明白白； 人的规范化：即每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做到很到位。
⑶.精益管理是一种行动：通过活动来改变人的思考方式，从而改变企业的管理水准,最终达到降低成本，提 高效益。 2.精益管理是企业品牌的标志 ⑴．精益管理活动绝非简单的打扫卫生，它是企业品性的标志 ⑵．精益管理是企业品性的标志：员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态一目 了然；员工的作业速度快捷有序，充满干劲；员工的精神面貌好，彬彬有礼。 3.精益管理对象 ⑴．精益管理的对象： 对人——对员工行动品质的管理； 对事——对员工工作方法，作业流程的管理； 对物——对所有物品的规范管理。 ⑵．正确的管理意识：跑的比竞争对手慢就是退步。（强调持续进步、持续改善、落后不害怕而在于持续进步） ⑶．企业管理的三大支柱：5S+持续改善的团队+技能培训 ⑷．中国企业精益管理所取得的成效，只是日本的15%，原