企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？
《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
怎样才能提高组织能力 来源:亦锐营销策划 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。 组织的理解 了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，
塑造组织能力 经历了连续十年的快速增长，今天的华润需要由重点关注规模增长转向关注组织能力的塑造。着眼于未来的可持续发展，华润应该成为一个文化引领、人才驱动的组织，应该是客户导向、卓越运营的组织，应该是不断反思、勇于创新的组织。这是一个非常具有挑战性的目标。要打造这样的组织，要求我们在文化建设、人才发展、客户关系、运营管理等方面不断调整和优化，而最基础、也是最重要的，应该是持续地塑造以不断反思和创新为核心要素的组织能力。 应该看到，华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。华润集团要实现自己的庄严使命，在主营行业成为有竞争力和领导地位的优秀国企，经理人必须关注组织能力的持续塑造。 反思华润过去十年的转型和发展过程，为什么电力能够从无到有、从小到大，成为带动集团增长的核心驱动器？为什么置地能够通过重组，发生脱胎换骨的变化？为什么水泥能够从当年的亏损数亿、艰难退市，到今天成功重返资本市场，再现荣光？为什么燃气能够用几年的时间，开疆拓土，迈入快速增长的良性发展轨道？而在同样的大环境下，有的企业却步履艰难、裹足不前？同样是整合内部，有的行业就整合得不好，甚至每况愈下？仅仅是因为前者有集团的资金支持吗？仅仅是因为他们都属于资本密集、进入壁垒高的行业吗？显而易见这不是真正的原因。 回顾华润置地的成长历程，可以为我们带来许多有益的启示。当初我们之所以选择置地作为全集团地产业务整合的突破口，很重要的一点，就是置地让我们看到了可以令人放心的产品。如果我们当初没有看到翡翠城、凤凰城等一系列受消费者喜爱的产品，集团是不敢下决心推动地产业务重组，坚决将资源向置地倾斜的。产品凝聚着一个企业的核心能力，是一个企业组织能力的集中体现。通过这些产品，集团确信我们有能力以置地为切入点，推动整个集团地产业的发展。 置地的成功，充分说明组织能力是推动企业发展的关键，而塑造组织能力则是战略执行的关键。战略的核心，就是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构； 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司 一、要有自信的态度 组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。 二、体谅他人的行为 所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。 三、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。 四、有效地直接告诉对方 若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。 五、善用询问与倾听 一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。 一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。
组织能力与领导能力怎么提高 企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。 组织能力与领导能力怎么提高 第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。 联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐 成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。 第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。 近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初
期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点，激励 下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。 第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。 有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有 人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。 第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。 一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 组织能力的特点 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。 建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。 简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 组织能力举例分析 组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。 像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。 从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
5工具+7模式组织诊断实践技能当下组织呈现了强有力的竞争力。组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？对于组织发展实践者而言，如何掌握OD必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？白睿老师提出以下模块建议： 模块一、破解组织诊断与组织评估 案例：衡量事物的指标——生活和企业9种诊断方式 一、组织诊断的本质 1、组织变革问题 2、组织效能问题 3、组织发展问题 4、组织设计问题 二、写在诊断前 三、诊断前四项分析 模块二：组织诊断流行工具 一、方法：组织能力杨三角 1、组织能力诊断方法论 2、组织能力诊断维度 3、组织能力诊断报告展示 4、实操：行动计划关键型问题诊断 5、实操：组织能力提炼 6、实操：制定行动计划 二、方法：六个盒子 1、Box1:目标&目的实操测试 2、Box2:组织&结构实操测试 3、Box3:关系&流程—部门间协作地图
4、Box4:报酬&激励—奖酬策略分析 5、Box5:支持&帮助—公司资源评估 6、Box6:领导&管理—领导特质和类型评估 三、方法：7S模型 1、7S框架—战略 2、7S框架—技能 3、7S框架—价值观 4、7S框架—系统 5、7S框架—风格 6、7S框架—结构 7、7S框架—人员 8、实操：7S问卷调研 四、方法：组织健康问卷 1、第一步：组织访谈方法与技巧 2、第二步：调查问卷的设计 3、第三步：数据统计分析方法 4、第四步：调查报告撰写 5、实操：设计一套组织健康问卷 五、方法：BLM模型 1、差距分析诊断核心点 2、市场洞察诊断核心点 3、战略意图诊断核心点 4、创新焦点诊断核心点 5、业务设计诊断核心点 6、关键任务诊断核心点 7、正式组织诊断核心点 8、核心人才诊断核心点 9、氛围文化诊断核心点 10、市场结果诊断核心点 11、实操：应用BLM梳理企业差距与明晰企业战略意图
组织能力建设
课程纲要 【课程名称】组织能力建设 【课程背景】 随着移动互联及新常态的到来，企业的持续成长受到越来越严峻的考验，企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上也取决于企业组织能力的高低，企业必须突破管理瓶颈，建设并完善与战略相匹配的组织能力，并将这种能力深植于组织之内。所谓企业的组织能力区别于个人能力，是指企业组织独有的、支撑战略实现的核心能力。 《组织能力建设》课程一方面讲解现阶段企业组织能力的定义和作用，另一方面结合案例分析与讨论，系统的解析企业组织能力建设的重点与方法，将枯燥的理论知识转换为通俗易懂的思路、方法和工具，帮助学员企业更好的建设其组织能力。 【课程收益】 ●掌握组织能力的定义和作用 ●掌握组织能力建设的前提条件 ●掌握组织能力建设的五个方面 ●掌握组织能力建设的方法 【课程对象】企业中高层管理人员 【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练 【课程时长】2天，6小时/天 【课程要求】
●分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ●白板纸每个小组至少需要4张。 【课程大纲】 第一单元：企业持续发展的挑战 ●案例分析：社会变革与百年老店 ●小组讨论：企业面临的挑战有哪些？ ●中国企业发展特点 能人顶起一片天 抓住机遇平地起 借势发展得天下 后劲不足患得失 第二单元：认识组织能力建设 ●什么是组织能力？ ●组织中事与人能力的匹配 ●组织能力建设的基本模型 基于目标的绩效达成 基于人本的组织治理 基于凝聚的组织文化 基于成长的组织学习 ●组织能力四方面与战略的内在关系 第三单元：基于目标的绩效达成
一、组织能力的概述和内容 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养和提升 员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升 建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228 （1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 （2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新
一、组织能力得概述与内容 对于企业来说,组织能力就是指公司在与竞争对手投入相同得情况下,具有以更高得生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为产品或服务得能力。它不就是简单得个人能力,而就是一个团队所发挥得整体战斗能力,就是团队竞争力得核心,就是团队能在某些方面超越竞争对手,为客户创造价值得能力。组织能力得独特性在于深植于组织内部,不依赖于个人,具有可持续性。精心培养得组织能力可以成为竞争优势得一个来源。 从人力资源开发与管理角度来瞧组织发展,认识组织能力,笔者以为组织能力应由三方面因素组成:员工得能力、员工得思维定式及员工治理结构。有效得组织能力就是这三方面因素共同作用、相互平衡得结果,三项因素共同形成了组织能力得三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力,则不可忽视“三足”中得任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中得应用从员工能力、员工思维定式与员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力得培养与提升 员工能力就是企业为了其经营活动得顺利进行、竞争优势得形成以及战略得实施,其各层面得员工所必需得核心能力,就是支撑组织能力得第一个支柱,也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力得知识、技能与素质。 对于员工能力得要求不就是一成不变得。随着外在经营环境得改变,企业得战略与与之匹配得组织能力需要调整,企业所要求得员工能力也随之变化,如此这般,才能持续支撑企业得发展。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并与竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目得地越远。那么企业应该怎样系统地建立与强化与组织能力匹配得员工能力呢？最有效得方法就是通过人力资源得有效开发,可以增强与提升员工能力。在市场经济条件下,企业员工能力得获得,主要两种途径:招聘与选拔以及培训与发展。因此,作好员工得招聘、选拔与培训就是获得有效员工能力得保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力得提升 建立员工能力得第一步就是要选对得人才。找对人,企业与人才皆大欢喜。人才如鱼得水,施展所长;企业可以确保战略实施。而找错人,不但事倍功半,还延误商机,甚至给企业带来致命得危害。员工招聘与选拔就是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职得人员,并从中选出适宜人员予以录用得过程。招聘质量事关重大,新补充人员得素质如同制造产品得原料,严重影响今后得培训及使用效果。与此同时新补充人员得素质不仅决定其本人今后得成绩,也会影响组织气氛。/228 (1)建立各岗位得岗位胜任力模型。指根据岗位得工作要求,确保不同岗位得人员能够顺利完成该岗位工作得个人特征结构,特别就是核心岗位,它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效得个体特征进行综合评价,并确认改岗位得岗位胜任力得特点,根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备得胜任特征,并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 (2)制定符合企业不同发展阶段得人才招聘战略。企业在生命周期得不同阶段有
企业组织能力建设浅析 企业组织能力建设浅析 【摘要】组织能力建设已成为影响企业战略发展的关键因素，企业需要在发展过程中，不断地构建自身面向未来的组织能力。 【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力 企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。 一、员工能力建设 员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。 （一）员工专业能力提升 专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。 （二）员工核心能力建设 核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责
华润水泥《组织能力诊断问卷》指引 尊敬的同事: 感谢您百忙之中，抽出时间参加“华润水泥组织能力诊断”项目。 企业持续成功=战略×组织能力。组织能力是中国企业家最需要持续提高的企业管理能力之一。 我们希望通过这一项目可以系统、客观地了解贵公司目前在组织能力建构上存在的主要问题，获得有效可靠的数据和信息，帮助公司有针对性地提高经营管理的有效性，实现战略目标。 我们将通过资料收集、问卷调查访谈和焦点小组讨论等形式多层面、多角度地了解贵公司经营战略及组织管理的情况。 我们的信息收集将按以下三个阶段进行： 第一阶段：为了协助贵公司更加清楚地了解目前公司的组织能力状况，以至能有针对性提升公司的组织能力，我们将邀请您参与填写“组织能力诊断”问卷。问卷调查根据世界杰出华人管理大师之一、中欧国际工商学院杨国安教授的“组织能力杨三角”理论框架设计而成，需要大概20分钟完成。问卷本身没有对与错的答案，重要的是您的真实感觉和看法。此问卷填写为匿名，个人资料绝对保密。您的看法对于有效诊断公司在组织管理方面的效能至关重要。 第二阶段：一对一访谈和焦点小组访谈。我们将访谈公司高管，中基层管理人员和普通员工，进一步了解公司在员工能力、员工思维和员工治理方面的现状。 第三阶段：组织能力诊断高管汇报会。我们将和华润水泥的高管分享贵公司组织能力现状，并共同探讨华润水泥“组织能力”提升的步骤。 我们衷心希望在实施公司“组织能力诊断”项目的过程中，能一如既往地得到您的支持和帮助。谢谢您的热情参与。
组织能力诊断项目调查问卷 个人信息：请务必填写以下信息以便于数据的有效统计和分析 1.您在公司工作的时间是：（请选择） 1.1年以内 2.1年— 3年以内 3.3年— 5年以内 4.5年— 10年以内 5.10年以上 2.您的职能：（请选择最能代表您职能范围的选项） 1.行政/法务/流程优化 2.研发/质量 3.生产/制造/工程/仓库 4.采购/计划 5.销售 6.市场 7.营运/对外事务8.物流 9.客户服务10.财务 11.人力资源12.信息系统(IT) 13.公共事务与传播14.其它: _______________ (请注明) 3.您的职位：（请选择） 1.高层管理者（助理总经理/助理总监及以上岗位人员） 2.中层管理者（高级经理、经理、副经理、助理经理、主任工程师、站长） 3.主管及工段长（主管、工段长、副工段长、责任工程师、队长） 4.普通员工（工程师、技术员、班组长、巡检工、专员等） 4. 您的工作区域：（请选择） 1. 控股部室 2. 广东大区 3. 广西大区 4. 福建大区 5. 海南大区 6. 山西大区 7. 云南大区 8. 贵州大区
如何提高组织管理能力 总裁学习网认为企业组织管理是对企业管理中建立健全的管理机制，合理的配合人员，定制各种规章等，具体的说就是有效的配置企业内部有限的资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种各种责权安排和人事安排，其终极目的就是为了实现组织的共同目标。 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。
了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原
组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以为家”，但是这些观点其实是非常不对的。到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是
邮电科学研究院组织诊断问卷 回答说明 本次调查的目的在于对邮科院组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调查面向邮科院各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个人对邮科院的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对邮科院的决策会提供有价值的信息。请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。每个问题都有5种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类 统计处理，请您务必把您个人基本情况选择相应的项目填在 答卷纸上。 2、所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对 邮科院现状的意见和看法，不必有什么顾虑。为了邮科院未 来的健康成长，也为了您个人的发展，请实事求是地认真回 答。 3、请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何 标记。
问卷部分 1.各级员工都感到对整个邮科院的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2.邮科院的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和 成效的。 3.员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4.邮科院实施了能有效激励员工学习的措施。 5.邮科院经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6.在我周围的大多数员工对邮科院的目标都很清楚。 7.我的个人价值在邮科院里得到了科学的评价。 8.我很清楚本邮科院的使命和追求的目标。 9.我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10.邮科院内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11.邮科院各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12.多数员工的行为方式同邮科院的主导文化是一致的。 13.为实现邮科院的总体目标，邮科院的资金和人力资源能进行合理的配置。 14.我所在的部门内部的业务流程是顺畅的。 15.我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16.邮科院建立的信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17.由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18.邮科院的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19.我认为我部门工作所需权限是充分的。 20.邮科院已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21.目前我看不到能对邮科院发展构成威胁的因素。 22.员工可以自由地表达对邮科院的不满或意见而不会感到有压力。 23.我认为邮科院的控制系统是有效的，高层领导能把握邮科院运作情况。 24.我现在的收入水平符合我的期望。 25.邮科院的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26.各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27.对大多数员工来讲，升迁的机会太少。
具有较强的组织管理能力和实践能力[我公司具有较强的组 织实施能力和技术实力] 我公司具有较强的组织实施能力和技术实力，一旦我公司中选，我们将在法律框架下根据招标人的要求，全过程、深层次地为本项目提供令招标人满意的专业化服务。 凭借我公司相关的建设工程招标代理经验，我们能够以足够的技术力量、规范的操作、高度的热情为本项目提供优质代理服务。我公司承诺如下： 1、公司服务宗旨：“专业、守法、高效、权威”。 2、在代理期间认真、勤奋的开展工作，为招标人提供具有专业水平的代理业务，公正维护招投标双方的合法权益。 3、在委托人授权的范围内进行招标代理活动。 4、严守“公开、公平、公正、诚实信用”的招标原则，公平对待各投标人，及时披露招投标信息。
5、全面、系统、深入地学习、领会相关的法律、法规和规章并在招标代理过程中全面贯彻，严格按照招投标的各项程序进行招投活动，使招标代理服务规范化，使评标结果就有权威性，具有法律效力。 6、加强自身的业务学习，针对具体招标项目的特点，努力编制出高质量的资格预审文件和招标文件。 7、重视细节，组织好招标工作，确保招标程序合法合规。 招标投标活动是程序性要求很强的事情。一次典型的招标投标活动，历时一般一个月，其间包括公告、资格预审、发布招标文件、踏勘现场、组织答疑、开标、评标、定标、发中标通知书、编制合同文件、签署合同以及合同备案等诸多环节。每一个环节本身又包含很多具体的细节工作，“细节决定成败”的说法对于招标投标活动是非常贴切的。招标投标活动的规范于每个环节的每个细节 的规范，招标投标活动中的任何不规范也必然是在某个环节的某 个细节所表现出来，任何环节或任何细节出现任何差错都将影响招标投标活动的规范甚至导致招标投标活动的失败。招标代理机构在上述每个环节中扮演组织和协调者的角色，应力求每个环节、每个细节都符合法律、法规的要求，必要时与监管机构积极沟通并协调一致，规