海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）
两个国际著名的岗位评估方法
人力资源总监必修课
海氏（Hay Group）
三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得
最终的产出“应负责任”：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对
分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相
对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。
而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里
不再做详细介绍。
示例1 海氏（Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统
付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义
技能水平要使工作绩效达到可接
受的水平所必需的专门
知识及相应的实际运作
技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法
与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从
基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
管理诀窍
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、
控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等
级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系
处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分
“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力在工作中发现问题，分析
诊断问题，权衡与评价对
策，做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子
因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第
一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级
（抽象规定的）
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子
因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规
矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供
借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任指职务行使者的行动对
工作最终结果可能造成
的影响及承担责任的大
小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与
控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的
第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一
般性无指引的）
职务对后果形该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，
成的作用即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是
咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分
摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合
作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，
即由本人承担主要责任
职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
●专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表14-3-2
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分
高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：
重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
行动的自由度
职务对后果形成的影响
三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职
务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和
恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分
配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价
得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和
合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
示例2 某公司职位评价手册
为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资
体系。
职位评价的操作步骤
职位评价的调整
职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素
根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：
工作责任 （1380）
任职资格 （1050）
责任轻重（240） 知识范围（180） 指导监督（180） 专业难度（180） 工作复杂性（180） 工作经验（180） 工作方法（180） 资格证书（150） 工作关联（协调沟通）（180）
技能要求 （180）
计划组织要求（180） 工作负荷
工作压力（150） 工作环境
环境特征（150）
工作时间特征（150）
职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权
因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
全按照指令进行工作，无需思考 2 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 10 3 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 20 4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 40 5 负责部门的全面工作 80 6 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 160 7 负责公司的全面工作 240
责任轻重
因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围
1 工作失误，基本不造成什么影响 5
2 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响20
3 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响40
4 工作失误，可能会给公司带来一定的影响80
5 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响160
6 工作失误，可能会导致极为严重的影响240
指导监督
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断
无监督指导下属
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导15
3 监督指导2个以下的一般员工30
4 监督指导3至10个一般员工60
5 监督指导10至20个一般员工80
6 监督指导部门主任（总经理）120
7 监督指导公司的全面工作180
工作复杂性
因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反
1 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作 5
2 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较
为固定
30
3 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理60
4 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法120
5 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧180
工作方法
1 完全相同，按照固定的规则进行 5
2 大部分相同，由较为简单的操作规程30
3 一半相同，需要发挥一定的主观能动性60
4 大部分不同120
5 完全不同180
工作关联（协调沟通）
因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、
1 基本上与他人没有沟通协调的事项0
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来10
3 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续30
4 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合60
5 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作120
6 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180
计划组织要求
因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求
不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可
2 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排10
3 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排30
4 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协
调
100
5 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动150
6 战略远景层次的计划制定180
任职资格
最低学历要求
因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。
1 小学 5
2 初中10
3 高中毕业和中专30
4 大学专科60
5 大学本科100
6 硕士研究生180
知识范围
1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5
2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训20
3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验40
4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能90
5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构180
专业难度
因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。
1 无需决策0
2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管10
3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大30
4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；60
5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管120
6 基本上是自主决策的180
工作经验
因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。
无需专门的经验
2 1年以下20
3 1～3年（含1年）40
4 3～5年（含3年）80
5 5～8年（含5年）160
6 8年以上240
资格证书
因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求
1 不需要专门的资格证书0
2 初级资格或者相当于初级资格30
3 中级资格或者相当于中级资格80
4 高级资格或者相当于高级资格150
技能要求
因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作
1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5
2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）15
3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握40
4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握90
5 需要多方面的技能，并能综合运用180
工作负荷
工作压力
1 从事程序性工作，心理压力较小10
2 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。30
3 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大100
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150
工作时间特征
因素定义：指工作要求的特定起止时间。
按正常时间上下班
2 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预
先知道
30
3 有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班80
4 工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制150
工作环境
环境特征
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
2 2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适80
3 3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，
环境因素对人体有一定的损害
150
职位评价表格职位评价表
美世国际职位评估法
美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
（
]
什么是美世国际职位评估法？
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International
Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 [编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
]
美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:
? 4 Factors 因素
?10 Dimensions 维度
?104 Degrees 刻度
共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
?Before You Start ……在评估开始之前
1.Define Organization 确定组织
1.Review Organization Chart 审核组织机构图
1.Review Position’s Role 职位角色澄清
?Organizations within Corporation 确定集团中的组织
?An Organization Must Include 一个组织必须包括
?One line function at least 至少包括一个业务部门
?– Production 生产
?– Marketing and sales 市场销售
?– Research / product development 研发
?And two supporting functions 包括两个支持部门
?– Finance 财务
?– Personnel 人事
[]
美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 ]
因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
]
维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1. 确定本身属于哪一类型的组织
2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
Oranization Revenues 营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization 组织类型
组织类型倍数
基于销售额或费用收入
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
组装和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确
定．．．
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别Example:Trading House (200 employees)
例：贸易公司（200员工）
?Table A Degree Level 表A刻度： 4
?Table B Degree Level 表B刻度： 5
?Calculated Average 平均值： 4.5
Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4
]
?Determine Nature of Impact 确定影响本质
?Which Degree of Impact 影响的层次
国际职位评估系统 第二版 版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让
简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）
职责规模 职责范围 工作复杂程度
因素1 对企业的影响（1） 影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准
岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ：对组织的影响（ ）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。
职位评估（IPE系统）指导手册1 / 23
为何要进行职位评估？ 随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义： 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企2 / 23
业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基础 在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 职位评估常见方法： 职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。 排序法 3 / 23
常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇
总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然
美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系
岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
点因素法岗位评估体系
密级：机密 编号：
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
1
对组织的影响
2
管理
下属人数
对组织的影响 组织规模
下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力 操作性
风险 环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
美世国际职位评估法 百科名片 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 目录 概念 必需的因素 应用 美世在中国 咨询公司 岗位评价 1、岗位评价指标 2、岗位评价标准 3、岗位评价技术方法 4、岗位评价结果的加工和分析 概念 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 职位评估 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的，是为了在组织中科学地决定职位的相对价
美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统） 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统（International Position Evaluation System ）是 职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通 过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本 方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业 使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公 司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行 业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，
曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全 曾庆学智网 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
美世国际职位评估法（第三版） 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同
美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录
点因素法岗位评估体系 ................................................................ 3 岗位评估要素 .......................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 9 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 17 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23
简介 IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。 IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲， 并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE 系统与应用 IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成［职位级别］后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。［职位级别］也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE 系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围
5任职资格 6解决问题难度 7环境条件 i 对企业的影响 "影响 I _______ 规模. 工作复杂程度 3责任范围 4沟通技巧 职责规模 IPE 系统（ 职责范围 3 责任范围 牛独立性 4 沟通技巧 营业知识面 广度 技巧 内外用途 2 监督管理 "人数
工作复杂程度 5 6 7 任职资格解决问题难度环境条件学历」‘创造性 “ '风险 经验 ---------------------------- ? 复杂性 ----------------------- ------- ? 环境
知识就是力量
专业源于专注
美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录
知识就是力量
专业源于专注
点因素法岗位评估体系 ................................... 2 岗位评估要素 ......................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 7 岗位评估要素 2：管理 ................................. 8 岗位评估要素 3：职责范围 ............................. 9 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 10 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素