管理学
第一章管理与管理学
1.管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程；
即：管理的载体是组织；本质是合理分配和协调各种资源的过程；对象是包括人力资源在内的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；目的是实现既定的目标，该目标是单凭个人是无法实现的，此也是组织建立的原因；
2.管理学研究的对象：管理的内容、原理、方法等；（生产力、生产关系、上层建筑）
3.管理学的特性：管理学是一门综合性、不精确的、应用性的学科；
4.管理的性质：①管理的二重性，马克思主义关于管理问题的基本观点，即有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性；
②管理的科学性和艺术性，科学性指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律，它具有客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性；艺术性强调管理的实践性，没有管理实践无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外，还通过巧妙的技能来达到管理效果；科学性决定了管理理论体系相对严密，艺术性决定处理实际问题时相对灵活；
5.管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制；（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策与计划是其他管理职能的依据，组织、领导、控制旨在保证决策顺利实施，创新贯穿在管理职能和各个组织层次之中；）
6.管理者的角色：亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可分为三类；
①人际角色：归因于管理者的正式权力，包括代表人、领导人、联络者角色；②信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够获得足够的信息，包括监督者、传播者、发言人角色；③决策角色：管理者处理信息并得出结论，包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色；
7.管理者的技能：根据罗伯特·卡茨研究，管理者在行使四种职能和扮演三类角色时必须具备三种技能；①技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，其对于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要；
②人际技能：指成功地与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导和处理各种关系的能力，对所有层次的管理层的重要性大体相同；
③概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，对高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要；
第二章管理理论的形成与发展
1.古典管理理论：以经济人假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激的手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率；代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和马克斯·韦伯的行政组织体系理论等；
①科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特等；
⑴泰罗的贡献：泰罗被称为科学管理之父，主要理论包括五个方面，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离；
⑵其他人的贡献：吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出突出贡献，甘特创造出甘
特图（一种用线条表示的计划图）和计件奖励工资制；
②法约尔的一般管理理论：又称组织管理理论，亨利·法约尔是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，古典管理理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，著作《工业管理与一般管理》
⑴经营活动的类型：任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动（管理活动处于核心地位）；
⑵管理的职能：五大基本职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制职能（控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯，对物、对人、对计划以进行控制）；
⑶管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神；
③韦伯的贡献：韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政管理体系”理论，认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础，认为权威有三种，即个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威（韦伯认为理性-合法权威才是理想组织形式的基础）；
“理想行政组织体系”或理想组织形式的特点：这种组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性等方面都优于其他形式；
⑴存在明确分工；
⑵按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；
⑶根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；
⑷除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；
⑸行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；
⑹行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员；
⑺行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；
⑻组织成员之间的关系以理性关系以理性准则为指导，不受个人情感影响；
④巴纳德的贡献：其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别高低、规模大小，其存在和发展都必须具备三条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织；其这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础；
2.行为管理理论：形成于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后发展为科学，即组织行为理论；
①梅奥及其领导的霍桑试验：梅奥领导了1924~1932年在芝加哥西方电气公司的一系列试验（霍桑试验）中后期的重要工作；
⑴该试验分四个阶段，即第一阶段：工作场所照明试验（1924~1927）；第二阶段：继电器装配室试验（1927.8~1928.4）；第三阶段：大规模访谈（1928~1931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（193~1932）；
梅奥对霍桑实验进行了总结，写出了《工业文明中人的问题》一书，在书中阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说；
⑵主要包含以下内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；
②行为科学：应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，定名为“行为科学”，包含马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等；
3.现代管理理论
①数量管理理论：产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策；其内容包括运筹学（数量管理理论的基础，最经济、最有效地使用人、财和物等资源）、系统分析、决策科学化；
②系统管理学：20世纪60年代在西方盛行的理论派别，认为系统是形成、表述和理解管理思想的最有效手段，主张将一切系统理论应用于具体的管理，并用有关模式来描述各种管理系统；
主要内容如下：组织是一个社会技术系统，它是由相互联系、相互依存的要素构成；组织是一个开放的系统，它与其环境交换信息、能量和材料；
③权变理论学派：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系的类型和结构类型，强调管理要根据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；
④全面质量管理：其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，戴明和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工；
⑤20世纪90年代的管理理论新发展：信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征，产生了一些体现新时代特征的管理理论，包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等；
⑴学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；
内容包括：对待变革的态度，应坚持不断改革；对待新观点的态度，认为产生于此时此刻就拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担心的是不学习、不适应；认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人；
彼得·圣吉提出学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考；学习型组织中领导者是设计师、仆人和教师；
⑵精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美；
精益生产：即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除muda是精益生产方式的精髓；
⑶业务流程再造：迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》中，把再造定义为对经营流程彻底进行思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破；
⑷核心能力理论：由20世纪80年代资源基础理论发展而来；
核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉；
核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力；
核心能力的五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的总和；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道；
第三章管理道德和社会责任
1.管理与伦理道德
①道德：通常指那些用来明辨是非的规则式原则，本质上是规则或原则；
②伦理道德的管理学意义：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织；人文力与企业精神；企业及其产品的价值观；
2.几种相关的道德观
①功利主义道德观：指能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益行为才是善的；（完全根据行为结果即所获得的功利来评价善恶的道德观）
②权利至上道德观：指能尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的；（基本权利即人权，只要是人就应平等地享有人的基本权利，如生存、言论自由、工作等）
③公平公正道德观：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的；（公平公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素）
④社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的；
⑤推己及人道德观：中国儒家道德观的高度概括，其核心是“仁”，“人者，仁也”，后来的思想家把其归纳为“五常”，即仁义礼智信作为人们行为的最高道德规范；
3.道德管理的特征和影响管理道德的因素
①道德管理的特征：
把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任；
不仅从组织自身角度更应从社会角度看问题；
尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；
不仅把人看做手段，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人；
超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就；
具有自律的特征；
以组织的价值观为行为导向；
②影响管理道德的因素
⑴道德发展阶段：道德发展要经历3层次，每个层次2阶段；
前惯例层次：只受个人利益的影响；决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式的赏罚决定的；
阶段：1遵守规则以避免受到物质惩罚；
2只在符合你的直接利益时才遵守规则；
惯例层次：受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉；
阶段：3做周围的人所期望的事；
4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；
原则层次：受个人用来辨别是非伦理准则的影响；这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以不一致；
阶段：5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；
6遵守自己选择的的伦理准则，即使这些准则违背了法律；
研究表明：人们是依次的通过六个阶段，不可跨越；道德发展可能中断、停留在某一阶段上、倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四阶段；
⑵个人特性：管理者的个人特性对组织管理道德有直接影响，这里所讲的个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力；
⑶结构变量
组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；
组织内部有无明确的规章制度；
上级管理行为的示范作用；
绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用；
⑷组织文化：组织文化的内容和强度会影响道德行为；
⑸问题强度：指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，其直接影响管理者的决策；
4.改善企业道德行为的途径：①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；
③管理者在道德方面领导员工；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制；
5.企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务；
①企业与现代社会
⑴传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；
⑵社会经济学的观点认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括增进和保护社会福利；
②企业的价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则；企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同；
从历史的观点，企业价值观经历4阶段：⑴工业化初期：追求股东利润最大化；⑵工业化中期：企业利润最大化，公平地兼顾到员工的利益；⑶工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化；⑷后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利；利益相关者：首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商能够共赢；
衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度；
③企业社会责任的体现：⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切经营管理行为应符合道德规范；⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉保护自然环境；
第四章全球化管理
1.全球化内涵：全球化是一个事实，又是一个过程；
①世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；
②国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区的层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度；
③产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度；
④企业层面上的全球化内涵：在企业层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度；
2.全球化与管理者：作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响。其次需要理解与掌握一些全球化管理所必需的关键能力，即国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力；
①全球化管理的环境因素
⑴全球化的一般环境：1政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境；
2 经济和技术环境：经济体制（在全球范围内，经济体制主要包括自由市场经济、命令经济和混合经济三大类型）和政治政策；经济发展水平及其发展潜力；
市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施；
3 文化环境：衡量指标：权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向；
⑵全球化任务环境：供应商；销售商、顾客、竞争对手、劳动市场及工会；
②全球化管理者的能力：1 必须具备四种关键知识和能力：国际商务知识；文化适应能力；视角转换能力；创新能力；
2 培养全球化管理能力的方法：从经历中学习；从工作任务中学习；从关系中学习；
3.全球化与管理职能
①全球化经营的进入方式决策：国际化经营的进入方式主要有出口、非股权安排和国际直接投资；
⑴出口：指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动；
1 间接出口：是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，企业通过本国的中间商向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的；
2 直接出口：是出口阶段的高级形式，企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，以实现对海外目标市场的进入与扩张；
⑵非股权安排：又称为合同安排，国际化经营的第二阶段，主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小；
1 特许：是当事人一方将技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为；
2 合同制造：是介于许可贸易与直接投资之间的市场进入方式；
3 管理合同：通过目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理，借以进入海外市场第一种方式；
⑶国际直接投资：指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的；主要包括合资进入、独资进入、新建进入和并购进入等多种方式；
②全球化经营的组织模式
⑴全球化压力：产品需求同质性，使降低成本成为竞争优势的唯一来源，迫使公司进行集中化生产；全球战略协调的竞争对手的出现是产生全球化压力的另一个要素；
⑵当地化压力：不同国家之间分销渠道和销售方式的差异会带来本地化的压力；东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力；
⑶全球化组织模式的选择
1 多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高）：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营；也称为分权联盟；有三大特点，一是对资产和责任都实行分权的联盟，二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想，三是将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想；优点是允许子公司根据当地市场做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导；缺点是较高的制造成本和重复工作；
2 国际组织模式（全球化压力低，当地化压力低）：是由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式；利用现有能力向国际市场拓展；也称为协同联盟；缺点是不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地情况做出反应；
3 全球组织模式（全球化压力高，当地化压力低）：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营；也称集权中心；特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制；规模经济可以通过新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而实现，通过集中制造和全球市场战略而实现；
4 跨国组织模式（全球化压力高，当地化压力高）：专业化工厂符合本地化的要求，
通过复杂的协调机制进行全球一体化；也称一体化网络；特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移；
③全球化经营的管理控制：一个管理系统必须从母公司和分公司两个角度来考察；
⑴管理系统的制定逻辑：为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽两者是一种矛盾；其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力；
⑵管理控制系统的设计：分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化风险；分公司管理控制系统还必须反应分公司的战略；
第五章信息与信息化管理
1.信息及其特征
①信息的定义：信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等；信息被用来反应映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据；
数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号；
②对信息的评估：信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即成本—收益分析；
③有用信息的特征：⑴高质量（要求信息是精确的、清楚、排列有序的，信息的传递媒介对质量有重要影响）
⑵及时（管理者有需要就能获得信息；要反映当前情况；信息要频繁地提供给管理者；）
⑶完全（信息的范围必须足够广泛、简介、详细；）
2.信息管理工作
①信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程；
⑴明确采集的目的；⑵界定采集的范围（对象、时间、空间）；⑶选择信息源（文献、口头、电子、事物）；
②信息的加工：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程；
⑴鉴别：指确认信息可靠性的活动；鉴别标准：信息本身是否真实；
鉴别方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法；
⑵筛选：指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动；
筛选分为：依次分为信息的真实性、适用性、精约性、先进性筛选；
⑶排序：是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分活动；
⑷初步激活：指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动；
⑸编写：是信息加工的产出环节，指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动；
③信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程；
信息的存储由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成，在这些环节中要注意准确性、安全性、费用、方便性的问题；
④信息的传播：指信息在不同主体之间的传递；
与大众传播不同的特点：目的更加具体；控制更加严密；时效更加显著；
导致信息畸变的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在（自然语言、学科专业知识、传播技术迅速更新造成的障碍等）
⑤信息的利用：指有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题的过程；是信采集、加工、存储和传播的最终目的，信息的利用程度与效果是衡量一个组织的管理水平的重要尺度；如何更好地利用信息：善于开发信息；为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；用发展的眼光看待信息的价值；
应避免：信息孤岛、信息过载；
⑥信息反馈：指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期效果；
要满足以下各项要求：反馈真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效；3.信息化管理：信息系统是企业信息化管理的基础，从20世纪40~60年代物料需求计划，到90年代提出企业资源计划；
①信息系统的要素：五个基本要素，输入、处理、输出、反馈和控制；
②企业信息化管理的发展：
⑴20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP):按需求来源的不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型；MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；
⑵20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP)
⑶20世纪80年代制造资源计划（MRP Ⅱ）
⑷20世纪90年代企业资源计划（ERP):是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流——物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；
其组成部分有：财务管理模块、生产控制模块、物流和管理；
第六章决策与决策方法
1.决策与决策理论
①决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；
即：决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会；
②决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；
理由如下：决策者很难收集到反映与决策有关的全部信息；决策者只能拟定数量有限的方案；人们对未来的认识和影响十分有限，不可能准确预测每个方案在未来的执行结果；
③决策的依据：适量的信息是决策的依据；
④决策具有以下主要特点：目标性、可实践性、可选择性、过程性；
⑤决策理论
⑴古典决策理论：又称规范决策理论，基于“经济人”假设提出，主要盛行20世纪50年代以前；认为应该从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益；
内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要重分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；（古典决策理论假设，决策者是完全理性的）
⑵行为决策理论：发展始于20世纪50年代，对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A西蒙，在《管理行为》一书中提出有限理性标准和满意度原则；
除了西蒙的有限理性模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对完全理性模式提出了挑战；
内容：人的理性介于完全理性和非理性之间；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；只能做到尽量了解备选方案的情况；决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案；
⑶回溯决策理论
2.决策的分类
①战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要程度划分）：基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策；职工参与决策和管理民主化是提高管理效率的有效途径；
⑴战略决策：指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行决策的活动，是对有关组织全局性的、长期的、关系到组织生存和发展根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点；
⑵管理决策：指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点；
⑶业务决策：涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性和日常性的特点；（范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础）
②程序化决策和非程序化决策（按决策的重复程度或所涉及的问题划分）
⑴程序化决策：指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策；
作用：使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本、简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行更为容易；
⑵非程序化决策：指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题所作出的决策；
③确定型决策、风险型决策和非确定型决策
⑴确定型决策：指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策的过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策；
⑵风险型决策：指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的，但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率；
⑶非确定型决策：指决策者不能预先确知环境条件可能有几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性；
非确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事；
④经验决策和科学决策
⑴经验决策：是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策；
⑵科学决策：指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策；
⑤集体决策和个人决策
⑴个人决策：指决策者个人使用自己掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策；
⑵集体决策：指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策；
优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通；能做出更好的决策等；（源于群众心理中的社会助长作用）
缺点：下级迎合上级、从众现象，指各人由于真实的或臆想的集体心理压力，在认识或行动上不由自主地趋向于跟多数人一致的现象；
3.决策过程：①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案
⑥评估效果
4.决策的影响因素：决策首先受到环境的影响，然后是组织自身因素的影响，第三个是问题的性质，最后是决策主体的影响；
①环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位；
②组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式；
③决策问题的性质：⑴问题的紧迫性：1 决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理的时间敏感型决策；2 决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对的知识敏感型决策；⑵问题的重要性；
④决策主体的因素
⑴个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型；
⑵个人能力：决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力；
⑶个人价值观；
⑷决策群体的关系融洽程度：决策群体的关系融洽程度对决策的影响：影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本；
5.决策的方法：根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法；根据决策所采用的分析工具，可把决策方法分为一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等相关工具的方法；
①定性决策方法
⑴集体决策方法
1 头脑风暴法：简称BS法，为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法，也是比较常用的集体决策方法；由英国心理学家奥斯本首创；
其必须遵循4原则：不批评别人意见；鼓励独立思考，奇思妙想；建议不必深思熟虑，提出方案越多越好；可以补充完善已有方案；
能在与会成员的头脑中卷起风暴，集中集体智慧，追求一切可能性，想出更多方案，但仅是一个产生思想的过程；
2 名义小组技术：对问题性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组法（名义群体法）；在此方式下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的，这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力；
3 德尔菲技术：德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，从不允许小组成员面对面在一起开会，运用技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10~50人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性；
⑵有关活动方向的决策方法：管理者需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择，可以采用经营单位组合分析法、政策指导矩阵法；
1 经营单位组合分析法：由波士顿咨询公司提出，认为在确定某个经营单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度；是以企业的目标是追求增长和利润这以基本假设为前提；
“瘦狗”领域（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；
“幼童”领域（业务增长率高，相对竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；
“金牛”领域（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；
“明星”领域（业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，
企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；
2 政策指导矩阵：荷兰皇家-壳牌公司创立，从市场前景和相对竞争力两个维度分析企业经营单位的现状和特征；
②定量决策方法：又称硬方法，指建立在数学模式的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法；
主要有确定型决策法、风险型决策法和不确定型决策法；
⑴确定型决策法：指决策面对的相关问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种参数是确定的；常用的方法有：线性规划法、量本利分析法；
⑵不确定型决策方法：决策问题涉及的条件是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道；
常用的方法有：1 小中取大法，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，比较哪种方案最低收益最高；2 大中取大法，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，比较哪种方案最高收益最高；3 最小最大后悔值法，又称大中取小法，后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况的收益；
⑶风险型决策方法：解决此类型问题的方法主要是决策树法；
第七章计划与计划工作
1.计划的概念及其性质
①计划的概念：名词上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词上，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；
广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程，狭义的计划专指制定计划；
计划内容都包含5W1H：What-做什么，目标与内容；Why-为什么做，原因与目的；Who-谁去做，人员；Where-何地做，执行地点；When-何时做，执行时间；How-怎么做，执行方式和手段；
②计划与决策
⑴相互区别：两项工作需要解决的问题不同；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；
⑵相互联系：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证；
2 在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起；
③计划的性质：计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策选择的目标活动的实施提供组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制等管理活动的基础，是组织不同部门、不同成员行动的依据；
⑴目的性，计划工作为实现组织的目标服务；
⑵首位性，计划工作是管理活动的乔梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；
⑶普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性；
⑷效率性，计划工作要追求效率；
2.计划的类型：计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体落实到组织的不同部门和个人；计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准；
①长期计划和短期计划：长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期位于两者之间；
⑴长期计划：描述了组织较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针；
⑵短期计划：具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求；
②业务计划、财务计划和人事计划
⑴业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等；
⑵财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；
⑶人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证；
③战略性计划与战术性计划：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准进行划分，战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实；
⑴战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；
⑵战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案；
④具体计划与指导性计划：按计划内容的明确性标准划分；
⑴具体项计划：具有明确的目标；
⑵指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权；
⑤程序性计划与非程序性计划：西蒙把组织活动分为两类，例行活动和非例行活动；
⑴程序性计划：指与每当重复出现的工作就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究的程序化决策对应的计划；
⑵非程序性计划：指与解决不重复出现的活动的非程序化决策对应的计划；
W.H.纽曼提出，管理部门在指导既定目标活动时基本用的是两种计划：常规计划、专用计划；
⑥计划的表现形式：面向未来和面向行动是计划的两大显著特征；
哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
⑴目的或使命（宗旨）：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的社会地位，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；
⑵目标：组织的使命往往太抽象，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标；
⑶战略：为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划；
⑷政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈诉书或理解书；
⑸程序：制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细地列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列；
⑹规则：详细阐明了必需的行动或非必需的行动；没有酌情处理的余地；
⑺方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤、要使用的资源，以及完成既定行动方针所需要的其他因素；
⑻预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的；
3.计划编制的过程：①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效地确定计划的重要前提条件；⑤拟定和选择可行性行动计划；⑥制定主要计划；⑦制定派生计划；⑧制定预算，用预算使计划数字化；
第八章战略性计划与计划实施
战略性计划的任务：不在于看清企业目前是怎么样的，而在于看清将来企业会怎么样；
战略性计划的内容：首要内容是愿景和使命陈述；第二项是战略环境分析，分析外部环境和
内部条件；第三项是战略选择，选择企业适合的发展途径；
1.战略环境分析：环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”
天：指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；地：指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；
彼：指企业竞争对手；
己：指企业自身条件；
顾客：指企业为之提供产品或服务的消费者；
①外部一般环境：又称总体环境，是在一定时空内存在于社会中各类组织均面对的环境，所以又称为天，其大致可归纳为正宗、社会、经济、技术自然五个方面；
②行业环境：根据美国学者迈克尔·波特研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力，即现有企业间的竞争、潜在如入侵者、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商讨价还价能力；
③竞争对手
④企业自身：每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合；企业的价值活动分两类，即基本活动、辅助活动；
⑴基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务；
⑵辅助活动：企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发；
⑤顾客（目标市场）：企业骨顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位；
2.战略性计划选择
①基本战略姿态：波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余；
基本战略：⑴成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其生产中低成本生产厂商；
⑵特色优势：企业力求顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求；
⑶目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务；
②企业核心能力与成长战略：美国学者哈梅尔和普拉哈德认为“核心能力是组织内集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”；核心能力必须通过三项检验，即：用户价值、独特性、延展性；企业成长的基础是核心能力；
成长战略Ⅰ：即核心能力企业内扩张：
⑴前行一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；
⑵后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制；
⑶横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制；
⑷同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务；
⑸横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品和服务；
⑹混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务；
⑺市场渗透：企业通过加强市场销售，提高现有产品和服务在市场上的市场份额；
⑻市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场；
⑼产品开发：企业通过改进或改变产品服务而提高销售；
成长战略Ⅱ：即核心能力企业外扩张：
⑴战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；
⑵虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去；
⑶出售核心产品：企业将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工；
③防御性战略：以退为进，以迂为直，采用防御性战略使企业更加健康的成长，常用的防御性战略有收缩、剥离和清算等；
防御战略：⑴收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力；
⑵剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务；
⑶清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；
3.战略的制定方法：战略的制定方法有波士顿矩阵法和SWOT分析法；
①波士顿矩阵法：
“瘦狗”型（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；
“幼童”型（业务增长率高，相对竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域，需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化为“明星”要及时放弃；
“金牛”型（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；
“明星”型业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；
②SWOT分析法：将公司的内部分析与产业竞争的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来分析；其基本点是企业战略制定必需使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功；
SO战略，依靠内部优势去抓住外部机会—增长战略；
WO战略，利用外部机会来改进内部弱点—扭转战略；
ST战略，利用企业的优势去避免或减轻外部威胁—走多元化战略；
WT战略，直接克服内部弱点和避免外部威胁—防御战略；
4.计划的组织实施
①目标管理：美国管理学家彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》提出“目标管理和自我控制的主张”，认为企业的目的和任务必须转化目标，企业如果无总目标及与总目标一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大；
⑴目标管理的含义：目标管理是让组织的管理人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法；其核心内容就是目标；
⑵目标管理的基本思想：
1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；
2 目标管理是一种程序，使一个组织上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；
3 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；
4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自
我指挥、自我控制；
5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；
⑶目标的性质：目标的层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息反馈性；
⑷目标管理的特点：1 具有目标体系，是一种系统的管理；2 实行参与管理，是一种民主管理；3 实行自我控制，是一种自觉的管理；4 注重管理时效，是一种成果管理（绩效反馈）；
5 促使权力下放，强调权责利三者统一·；
目标管理以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的贡献，被人们称为“管理中的管理”；
⑸目标管理的过程：
1 制定目标，包括组织的总体目标和各个部门的分目标；
2 明确组织的作用，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任；
3 执行目标，有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，便使目标执行活动有效地进行；
4 评价成果，既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价；
5 实行奖惩，可以是物质的，也可以是精神的；
6 制定新目标并开始新的目标管理循环；
②滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法；
⑴滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；
⑵滚动计划法的评价：（优点）
1 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
2 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
3 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力；
③网络计划技术：包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划审核技术、组合网络法等；
⑴网络计划技术的原理和基本步骤：网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源以最快的速度完成工作；
⑵网络图：是网络计划技术的基础；“→”表示工序；“○”表示事项；路线；
⑶网络计划技术的评价：
优点：1 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3 可事先评价达到目标的可能性；4 便于组织与控制；5 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务；
局限性：1 很难对具体的作业时间估计的很准确；2 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间和人力；3 它虽推动了计划工作，但它本身并不是计划工作；
第九章组织设计
组织：是两个以上的人在一起为实现某个目标而协同行动的集合体；
组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的部门管理设计和纵向的的管理层及设计；
1.组织与组织设计
①组织设计的必要性分析
组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；
组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外部环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现；
②组织设计的任务和原则
⑴组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书；
职务说明书要求能指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件；
组织结构：指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；
组织结构的特性：复杂性、规范性、集权型；
为达到理想的设计效果，组织设计者应完成：1 只能与职务分析与设计；2 部门设计；3 层级设计；
⑵组织设计的原则
1 专业分工的原则：组织设计的基本原则；
2 统一指挥原则：要求每位下属应该有且并有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链；
3 控制幅度原则：指一个上级直接领导和指挥下属的人数是有一定限度的，并且应该是有效的；
4 权责对等原则
5 柔性经济原则：组织的柔性，指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；
③组织设计的影响因素
权变的组织设计：指以系统、动态的观点来思考和设计组织，要求把组织看作是一个与外部环境有着密切联系的开放式的组织系统；
学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个，即环境、战略、技术、组织规模与生命周期；
⑴环境的影响：一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件；特定环境包括对组管理产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件；
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，可通过以下原则性方法提高组织对环境的适应性：1 对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；3 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；4 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；5 通过组织间的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性；
⑵战略的影响
战略：只决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法；
战略发展的阶段：第一阶段为数量扩大阶段，单一组织结构；
第二阶段为地区开拓阶段，建立职能部门；
第三阶段为纵向联合发展阶段，建立职能机构；
第四阶段为产品多样化阶段，建立产品型组织结构；
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境真不确因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型；
1 防御者型：高度集权和专业化分工积极程序化、标准化的作业活动；
2 探险者型：柔性、分权化的组织结构；
3 分析者型：一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构；
4 反应者型：这种战略很明显是低效率的，组织往往面临较大的变革压力；
⑶技术的影响
技术：指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力；
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单间小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术；
单件小批量生产技术被定制产品生产单件或小批量的单位所采用，大批量生产技术是由大批和大量的生产制造商采用，流程生产技术是最复杂的一类技术；
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可将技术划分为四种类型：
1 常规技术型：指工作多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术；
2 工艺型技术：指工作多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术；
3 工程型技术：指工作的多变性和可分析性都较大，工作需要依靠知识很能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术；
4 非常规型技术：只工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术；
⑷组织规模与生命周期的影响
1 大小型组织在组织结构上的区别体现：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率；
2 奎因和卡梅隆把组织的生命周期细化为：创业阶段，小规模、非官僚制和非规范化；集合阶段，偏重于集权制、欠规范化；规范化阶段，呈现官僚制特征；精细阶段，僵化、衰退；
2.组织的部门化
组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织活动中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性；
组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系密切性的原则把组织中的专业技能人员分类集合各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥；
①组织部门化的基本原则：⑴因事设职和因人设职相结合的原则；⑵分工与协作相结合的原则；⑶精简高效的部门设计原则；
②组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作过程标准划分，其余几种是按工作的结果标准划分；
⑴职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门；
优点：1 能突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；
2 符合活动专业化分工要求，能够充分有效发挥员工的才能，调动员工的学习积极性；
3 简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现；
缺点：1 由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；
2 也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；
3 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响企业总目标的实现；
4 职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长；
⑵产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组；
优点：1 有助于不同产品和服务项目之间的合理竞争；
2 有助于比较不同部门对企业的贡献；
3 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；
4 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件；
缺点：1 企业需要更多的“多面手”式管理人才去管理各个产品部门；
2 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这必然会影响到企业总目标的实现；
3 部门中某些管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对于“多面手”式人才的监督成本；
⑶地域部门化：按地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动；
优点是：1 组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营；
2 地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；
3 在当地招募员工，有助于缓解当地就业压力和争取宽松的经营环境，还可以利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少外派成本和不确定性风险；
缺点是：1 企业所需的能够派赴各区域的地区主管比较稀缺，而且比较难控制；
2 个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高；
⑷顾客部门化：根据目标客户的不同利益需求来划分组织的业务活动；
优点是：1 企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特殊而广泛的需求，同时获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；
2 企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势；
缺点是：1 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；
2 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；
3 顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足；
⑸流程部门化：按工作或业务流程来组织业务活动；
优点是：1 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；
2 简化培训，容易在组织内部形成互相学习的良好氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应；
缺点是：1 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；
2 权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理；人才
3.组织的层级化
组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；
①组织的层级化与管理幅度
⑴管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素；
管理幅度：又称组织幅度，指组织中的上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定的层次；
关系：组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，层级也就越多；在组织规模已经确定的情况下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导下属越多，组织层级就越少，反之则越多；
组织层级与组织幅度反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态、锥形的组织结构形态；
1 扁平式组织结构：优点：由于管理的层级较少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较低；上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下属缺少更多的提升机会；
2 锥形组织结构：优点：管理层级多，管理幅度小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较密切，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供更多的晋升机会；
缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能会较大；增加高层主管和基层员工的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；
⑵管理幅度设计的影响因素：
1 工作能力（主管的能力、下属的能力）
2 工作内容和性质（主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务多少；）
3 工作条件（助手的配备情况；信息手段的完备情况；工作地点的相近性；）
4 工作环境（稳定的环境、多变的环境）
②层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
⑴权力的性质和特征
职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这决定一旦下达，下属必须服从；传统观念认为职权来源于组织的顶层，而巴纳德认为，职权的发展史由下至上的；
⑵职权划分的形式—直线职权、参谋职权、职能职权
直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权；
参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行驶的某种职权；
管理中职权的来源：1 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；2 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的管理能力职权；3 由于个人能有效地激励、领导和影响他人而管理能力职权；
⑶组织层级化设计中的集权与分权
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式；
集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；
分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；
戴尔提出判断分权程度的四标准：较低管理层次做出的决策数量越多、决策重要性越大、决
策影响面越大、决策审核越少，分权程度就越大；
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段；
③组织层级设计中的授权
⑴授权的含义及其有效性
授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；授权的含义有：分派任务、授予权力或职权、明确责任；
授权与分权有所不同，孔茨认为，分权式授权的一个基本方面，授权的含义大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人；
⑵授权的益处及艺术
1 授权的益处：得到下属的尊敬、有利于发挥下属的聪明才智、减轻上司的工作负担；
2 授权的艺术：必须清楚而明确地陈诉管理政策；必须明确地规定各种工作任务和目标；必须根据所要完成的任务挑选人员；必须保持信息沟通渠道的畅通；
3 有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效；
⑶授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则；
4.组织结构的典型形式：传统的组织结构模式有直线制、职能制、直线-职能制；现代组织结构模式有事业部制、二维矩阵制、网络组织和控股型组织等；
①直线制：特点：一个下属只能受一个上级领导人员的指令；所有的管理职能都由一个领导者承担；
优点：机构简单；指挥管理统一，责任权限比较明确；
缺点：要求行政人员通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需要技能全面的领导者；领导者忙于日常业务，不便有效决策；
②职能制：特点：在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门；各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导；
优点：提高专业化的管理水平；减轻高层领导者的责任压力；
缺点:妨碍集中统一指挥，形成多头领导；部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加；不利于划分职责职权；难以培养出“多面手”式的管理人才；
③直线-职能制：特点：将直线制的统一领导和职能制专业分工结合起来，避免了职能制多头管理的缺点，也避免了直线制没有专业分工的缺点；
优点：分工细密，任务明确，各部门权责具有明显界限；稳定性较好，易于发挥组织的集团效率；
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多，最高领导者的协调工作最大；不易于培养全面型的管理人才；系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况；
④事业部制：是一个企业内对于具有独特的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形式；
必须具备三要素：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；是一个分权单位，具有足够的权力，能够自主经营；事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化；
为防止各事业部门各行其是，最高管理当局必须保持三方面的决策权：事业发展的决策权、有关资金分配的决策权、人事安排权；
优点：使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略决策事务；各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合；有利于培养“多面手”式
第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)
周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
管理学原理与方法(周三多第五版) （加◆◇符号为重点知识） 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：◆◇人类活动的特点◆◇ 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：◆◇管理的必要性◆◇ 1：资源短缺 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 3：高度专业划的社会分工 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。--法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育--毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。--1978赫伯特。西蒙 ◆◇管理的概念◆◇ a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：◆◇管理的职能◆◇ 计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 二：◆◇管理二重性◆◇ 管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。--管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节管理者的角色与职能 一：◆◇管理者的角色◆◇ 明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次◆◇管理者三种技能◆◇ （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能 第三节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：◆◇管理学的研究方法◆◇ 归纳法、试验法、演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 ◆◇中国传统管理思想的要点◆◇ 中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道--顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要
周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法
并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制
周三多<<管理学原理>>笔记减缩版,打印只要21张 第一章管理与管理学第一节人类的管理活动 一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三:管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能 罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理
周三多的《管理学笔记》 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答:有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者: 管理者:有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4.管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校）
第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全
第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类
1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
第五篇控制 第十四章控制与控制过程 14.1复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：管理控制的必要性及其类型（见表14-1）★★★★ 表14-1管理控制的必要性及其类型
考点二：管理控制的工作内容及其要求（见表14-2）★★★ 表14-2管理控制的工作内容及其要求 考点三：危机与管理控制（见表14-3）★★★★
表14-3危机与管理控制 14.2课后习题详解 1．何谓控制？为什么要进行管理控制？ 答：（1）控制的定义 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 （2）管理控制的必要性 管理控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的，其主要内容包括： ①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，对企业经营的内容作相应的调整。
②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中。企业分权程度越高，控制就越有必要。 ③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确地理解，由于成员工作能力的差异，员工他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？ 答：控制的类型和特点主要包括： （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。 ②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则：Z＝f（W）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K t的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：Z＝f（K t）。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf（X，S，K，C）。在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理
周三多管理学笔记完 整版
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活
动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。 其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。
第五章管理的基本方法 1．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）法律方法的内容与实质 ①法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。 ②法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节相辅相成、缺一不可。 ③法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （2）法律方法的特点与作用 ①法律方法的特点 a．严肃性。法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后，就具有相对的稳定性。 b．规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。 c．强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。否则，要受到国家强制力量的惩处。 ②法律方法的作用
a．保证必要的管理秩序。管理系统内外部存在着各种社会经济关系，只有通过法律方法才能公正、合理、有效地加以调整，保证社会经济秩序的正常运行，为管理活动提供良好的外部环境。 b．调节管理因素之间的关系。根据对象的不同特点和所给任务的不同，规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用。这是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。 c．使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律方法的运用，有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法用法律的形式规范化、条文化、固定化，使人们有章可循。 （3）法律方法的正确运用 ①在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权利和义务。 ②企业应根据国家、政府的有关法律、法规制定自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。 2．管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）管理的行政方法的内容和实质 ①行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 ②行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权和职位，而不是个人的能力或特权。任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理。
第一篇 总 论 第一章 管理活动与管理理论 1.1 复习笔记 【知识框架】 管理的定义 管理的职能 管理职能的表现形式 管理职能之间的相互关系 人际角 色 管理活动 管理者的角色 信息角色 决策角色 技术技能 管理者的技能 人际技能 概念技能 中 国早期管理思想 中外早期管理思想 外国早期管理思想 管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论的关系 科学管理理 论 古典管理理论 组织管理理论 行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验 行为科学 运筹学 数量管理理论 系统分析 决策科学化 管理理论的 系统管理理论 形成与发展 权变管理理论 关注顾客 注 重持续改善 全面质量管理 关注流程 精确测量 授权于 员工 学习型组织 20 世纪 90 年代的 精益思想 管 理理论新发展 业务流程再造 核心能力理论 【重点难点归纳】 一、管理活动 1．管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解 要点体现在以下五个方面： （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 管理活动与管理理论
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导 、控制、创新。 （1）管理职能的表现形式 ①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来； ②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来； ③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来； ④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来； ⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命。 （2）管理职能之间的相互关系（见图1—1） ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3．管理者的角色根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类，如图1-2 所示。 图1-2 管理者的角色 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是： ①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。 ②领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 ③联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色