市场营销M A R K E T I N G
2010年第154期
1月25日-2月1日
?销售管理
?营销观点
?营销策略
?品牌发展
?渠道管理
?营销策划
?营销实战
济南兴邦信息咨询中心
市场营销
本期要目
快速进入点击页码 〖每期欣赏与您共读〗 (3)
?销售管理? (5)
上司火烧眉毛，下属为何隔岸观火？ (5)
职业经理人最痛恨的老板 (7)
杂乱营销谈追女 (8)
营销管理笔记之老板固执己见怎么办？ (10)
上台报告真有那么“可怕”吗？ (12)
第一次拜访经销商时的自我心态调整 (13)
留住你的人，更留住你的心 (15)
销售提成为何总是不兑现？ (17)
如何设计营销人员的定额费用？ (17)
成功销售，就在眼前 (19)
如何培养80后大学生销售员的观察力（七） (20)
如何培养80后大学生销售员的分析力（八） (21)
销售员，前一两个月怎么过？ (23)
别奔着薪饷来，我的销售人员 (23)
浅谈经销商管理 (24)
解析90后营销密码 (25)
营销的庸医 (26)
苏宁新动作企业须小心 (27)
从不厚道的“拜物教” (28)
公司凭什么重用你？ (29)
砍价高手是怎么将价格“砍”下来的？ (30)
?营销观点? (31)
业界熟视无睹的“自闭式”营销 (31)
数字营销效果的测评方法 (32)
?营销策略? (34)
我是这样跟踪客户的 (34)
名片销售技巧 (35)
解除客户抗拒的八个步骤 (36)
贩卖幸福的销售技巧 (36)
围棋谚语与营销竞争策略 (37)
?品牌发展? (39)
企业如何推出新品牌 (39)
?渠道管理? (41)
莫将渠道扁平化当成了借口 (41)
?营销策划? (44)
广告缺少创意的结果 (44)
?营销实战? (45)
年底：如何摆平挟销量敲竹杠的经销商 (45)
〖每期欣赏与您共读〗
管理小品
大草原上，乌云密布、狂风阵阵，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行生死搏斗。小狗哪里是大斑马的对手啊？然而，结果出人意料：斑马成为了三只小狗的盘中餐！——原来，一只牙齿锋利小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只比较灵活的小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，也毫不懈怠。就这样，没过多久，斑马终于体力不支、瘫倒在地……尾巴、耳朵、腿、根据各自的特长，三只小狗分别去咬斑马的尾巴、耳朵、腿。这种明确、合理的分工，体现出了组织相比于个人的优势，做到了1+1〉2！死死咬住不放。肯定三只小狗遭到了斑马猛烈的还击。但是，它们坚决的执行之前的决定，即使伤痕累累也在所不惜！所以，在尊重人性的前提下，适当的令行禁止是必要的。三箭齐发。在共同目标（消灭斑马）的指引下，三只小狗齐心协力的合作，终于，它们获得了胜利。通力合作是组织文化的重要组成部分，它可以体现出罗纳德?科斯所讲的新制度经济学的优越性——减少内部交易费用。一般来讲，组织规模越大，越难建立好的组织文化，但是也不尽然。比如——有几十万名员工的IBM，在路易斯?郭士纳上任后，减少了官僚主义，结果IBM这头大象居然也跳出了美丽的舞蹈！有些小企业，其员工在自家的一亩三分地上，故意设置沟通障碍，造成组织的严重内耗！
猎豹、兔群、兔子
一望无际的非洲大草原上，一群兔子在欢快地嬉戏。突然，一头猎豹扑向了兔群，兔群一下子像炸开了锅，兔子们开始四散奔逃。猎豹紧
紧跟随着其中的一只兔子，穷追不舍。在追逐的过程中，猎豹超过了一只只在旁边惊恐观望的兔子、却没有向这些更近的猎物看上一眼。它只是全力以赴，疯狂地追逐那只早就选好的兔子，它们比速度、比耐力、比技巧。终于，猎豹扑倒了兔子，将它死死按在了爪下。面前的兔群。面对兔群，你如何选择一只适合的兔子？不同的兔子代表不同的战略，选择兔子就是选择战略。比如，可以基于自身的优势、劣势，来逐一分析各只兔子面前的机会、威胁，上游的供应商情况，下游的购买者情况，中游的竞争对手情况（比如，能否发现其重大弱点，能否在某细分市场领域与其进行差异化竞争），等等。
途中的兔子
如果猎豹改变目标，东追追、西追追，不但事先选定的兔子得不到，极有可能中途追逐的兔子也得不到，最后竹篮打水一场空。这就是猎豹死死盯住一只兔子的理由。古人云：鱼与熊掌不可得兼，说的就是这个道理。管理学上也有个著名的“手表定理”——有一只表时，一个人知道时间；同时拥有两只表时，他不知道时间，反而会失去对准确时间的信心。就个人而言，多才未必多艺，爱好特别广泛、可能最后样样都不擅长。天文地理、琴棋书画、医学军事、文学武功等样样精通的“东邪”黄药师式的人物，毕竟只是极少数。就企业而言，想多元化经营、建立一个跨行业的商业帝国，这是许多曾经大红大紫的企业、在今天销声匿迹的原因。试想：资源有限，十个瓶子九个盖，怎么会不出问题呢？放弃就是得到，要胸怀大局、学会放弃途中的小目标。因为，多个重点就等于没有重点！猎豹尚且能够专心致志，何况我们人呢？
猎豹的疯狂。最终猎豹赢得了战利品。原因就在于它的疯狂、也就是执行力。战略，只有得到坚决的执行，才能够被实现；否则，那不过是浪漫主义者的美好设想罢了！
【销售管理】
上司火烧眉毛，下属为何隔岸观火？
【现象】Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，市场部所有干部都加班至深夜。第二天一早，满脸倦意的营销总监来到办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事执行得如何。结果，他被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。活动方案放到了网上，渠道、终端却不知情，营销总监大为光火。工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？
“权小利小”员工的特殊申诉方式
在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。Q企业办公地点远离市区，有许多公事需要行政部派车。而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此不知受了多少气。以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，求人搭顺风车，或者坐公交车，但这种默默无闻的牺牲，没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。所以，小李希望通过此次事件，让总监体会到自己的不易，最少帮忙协调行政部，减少工作中的困难。在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身的权、利的抱怨：权：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。紧急情况下打车，到时候能不能报销？百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。利：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，一般也不被追究，工作结果好坏与个人利益关系不大。管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
权与利的四种组合
1．权大利小：导致“权力寻租”。在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪占来得快。2．权小利大：引发“内耗冲突”。一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利；但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。结果不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子。给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中。权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却忘了给相应的权。有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。3．权大利大：胜似“亲历亲为”。权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。比如你是一个照顾孩子的保姆。主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权；孩子有出息了，长大也养你的老，回报你，这就是利。权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。4．权小利小：催生“消极怠工”。权小利小是执行
力不佳的主要原因，权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。即谁都不愿意做无结果的努力，进行无收益的投入。在大多数国有企业中，这是一种通病。很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。“权、利”的新木桶理论在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
实例一：加强激励却无授权，只会推波助澜
业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。不少人把办公室当成了网吧——聊天、打游戏、看电影；把出差当成旅游——利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。对于年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。
新问题一：骨干员工纷纷辞职
由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。平时，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，眼看着重奖却拿不到，让骨干人员对未来丧失了信心，只能忿然离职。
新问题二：短期行为频繁出现
为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，不少人打起了“违规操作”的主意。
比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的旁门左道，一下子都翻了出来。回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。由于权、利配比仍处于失衡之中，“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二：加强授权却无激励，越改问题越多
为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划等各部门经理，却未同时加强激励。这样，经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。于是经理层“权力寻租”的情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
所以，权、利必须匹配。今日切记：1．执行力与权力分配。企业执行力不佳时，管理者往往会问一句：这是员工的能力问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。与其埋怨员
工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。2．孙子兵法：上下同欲者胜。隔岸观火在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。
2010/1/29返回目录职业经理人最痛恨的老板
不负责任的老板这类老板对员工、对消费者、对社会、对合作伙伴，甚至对恩人、朋友都不负责，他们习惯于见利忘义、唯利是图，为了追求未得利益和保护既得利益，不顾一切、不择手段。他们在利益面前一马当先，在危险面前畏手畏脚；他们在索取上用尽心机，在付出上一毛不拔；他们曾经花言巧语，可是他们从不行动；他们说话、办事从不考虑后果，他们只考虑利益。这类老板在问题面前装疯卖傻，总是逃避、推卸、拖延，没有任何担当，他们也曾信誓旦旦的承诺，但是从来不把承诺兑现。不负责任的老板是公敌，人人恨之，职业经理人更是痛恨！阴险毒辣的老板这类老板城府很深，喜欢耍手段、玩权谋，往往“明是一盆火，暗是一把刀”，杀人不见血，总喜欢把职业经理人等玩于股掌之间。他们喜欢神秘兮兮，把自己隐藏得很深、很深，使职业经理人琢磨不透，也许在他的笑谈之中就把职业经理人给“处理”了。职业经理人跟这类老板相处很难，他们对事情善于“不明示”“不答复”“不下结论”，他们喜欢让职业经理人等下属“猜谜语”，当然准确答案在老板手里，对与错他说了算，他说对就对，他说不对就不对，不管他本人常规或者实际的对与错，当他利用你时他就说对，当你对他无利时他就说不对，或许借机把你“炒了鱿鱼”。这类老板很会设圈套，也很会威逼利诱，更会抓住职业经理人的“小辫子”或者“把柄”，使职业经理人不得不惟命是从。跟这类老板合作，职业经理人战战兢兢、提心吊胆，所以这类老板使职业经理人非常痛恨。没有包容的老板这类老板没有度量，对职业经理人的才干非常嫉妒，总跟职业经理人争功夺利，这还是好一点的，更有些职业经理人把企业经营得红红火火，为企业立下汗马功劳，本来是劳苦功高，该受重赏，老板却以为职业经理人“功高震主”，以莫须有的罪名把职业经理人“拉下马”，你说冤不冤？简直比窦娥还冤！这类老板也许表面上装得求贤若渴，但当真正的优秀职业经理人加盟后，才发现老板的狭隘心胸，才发现自己是“英雄无用武之地”。跟这类老板合作，职业经理人才干突出，挡了老板的“光辉”不行，不发挥才干也不行，要是没有成绩老板就炒鱿鱼，所以职业经理人很受伤，很痛恨！颐指气使的老板这类老板总是趾高气扬，霸气十足，目空一切，老子天下第一，到处显摆的他的自大、傲慢与无理，对人不服气、不尊重，甚至肆意践踏、侮辱人，没有修养，缺乏风度。这类老板对待为他效犬马之劳的职业经理人，更是苛刻之极，他们从不尊重和顾及职业经理人的人格和尊严，真把职业经理人当他的家奴使唤，甚至把职业经理人作为他自己的私有财产随便支配，召之即来挥之即去。职业经理人没有真正的“自由”可言，一切的事情都在老板的命令、责备、监控之下进行，只有听和干的分儿，没有辩驳和分享的道理。跟这类老板合作，职业经理人不但身累，心更累，身心俱疲，实在让人痛恨！敲骨吸髓的老板这类老板就是“周扒皮”“葛朗台”式的人物，他们一分钱都想掰成两半来使，现在说“剥削压榨”不和谐，也不好听，但是他们真的太“抠门”了，心太黑了，在他们脑海里穷得只剩下钱了，因为他们只看到钱、只想到钱，他们只想用最低的成本，赚最多的钱，他们总有理由任意克扣下属工资，他们随意延长下属工作时间，而从不支付加班薪酬，他们总要求下属提高工作效率，却从不提高薪酬待遇，他们煞有其事的解雇下属，却从不给与补偿。他们不是千方百计搞
增收，却是挖空心思搞“节支”，美其名曰追求公司利益最大化，实则榨干下属身上的每一滴血。跟这类老板合作，职业经理人只有无止境而又艰辛的付出，却只有有限的收入，给职业经理人带来的只有痛恨!
独裁专断的老板这类老板听不进任何意见、建议，也不喜欢沟通，更多的是热衷于权力，喜欢发号施令，喜欢职业经理人等下属对自己惟命是从。这类老板给自己打上明显的标签，把自己当成是“企业的皇帝”，而把职业经理人、普通员工等当成“臣子”和“臣民”，自己在企业里一言九鼎，不管对与错，职业经理人只有绝对的服从和认真执行，容不得半点违抗，否则只有大棒侍候。跟这类老板合作，职业经理人感受到的只是压力和压抑，却没有长足的长进，，因此这类老板使人痛恨！
偏听偏信的老板这类老板喜欢跟小人交往，总是热衷于小道消息和道听途说，对事情不核实、不调查、不分析，如此一来，往往弄得“小人得道，君子受苦”，是非不分，黑白颠倒，弄得企业一派乌烟瘴气、一盘散沙，使企业日渐衰微。跟这类老板合作，职业经理人难有出头之日，却常有责难和背黑锅之事，对这类老板，职业经理人无不痛恨至极！
好大喜功的老板这类老板总是口出狂言，喜欢排场，追求形式，在市场竞争激烈的情况下，容易被一时一地的佳绩所迷惑，过高的预估了企业的发展。这类老板喜欢抛头露面，喜欢奉承，喜欢夸张，不冷静、不理性，总是在自己所构建的空中楼阁中陶醉，在困境、挫折面前手足无措、无计可施。跟这类老板合作，职业经理人很容易被老板的宽广胸怀和豪言壮语迷惑，从而浪费精力虚度光阴，对自己职业生涯很不利，这类老板也让人痛恨。
脾气暴躁的老板这类老板就是缺乏修养、情商很低的人，他们动不动就爱发火，他们把自己的不好情绪带到工作中，把自己的不快的转嫁给职业经理人等下属，到头来自己不高兴，下属也不高兴，工作没有激情，更没有效率。跟这类老板合作，职业经理人时刻处在紧张状态，总担心被骂、挨训，提心吊胆，工作放不开手脚，所以工作得很累、很不愉快，这类老板令人痛恨！
喋喋不休的老板这类老板像老妈子，在职业经理人身边不停地训话，千叮咛万嘱咐，把职业经理人当三岁小孩，职业经理人听吧，还是那些说了若干遍的老一套，大事小事，不分轻重，不看时间，不论场合，人家就是给你说，不听吧，还碍于情面，人家是老板！跟这类老板合作，职业经理人实在是烦恼，实在是痛恨！
任人唯亲的老板这类老板总是相信“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，在职业经理人身边安插自己的亲人、亲信，表面上支持职业经理人工作，实际上是监督、监控、架空职业经理人，使职业经理人工作左右为难，处处小心翼翼，不敢越雷池一步，生怕得罪“皇亲国戚”，使自己“被穿小鞋”。跟这类老板合作，职业经理人“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，这实在是对职业经理人的心灵伤害，令其痛恨万分！
疑神疑鬼的老板这类老板生性多疑，总喜欢调查职业经理人，对职业经理人的工作隐私总喜欢追根究底，仿佛职业经理人就是贼一样，老板事事时时提防人家。老板一方面叫职业经理人放手大胆工作，一方面又事事处处刁难职业经理人。跟这类老板合作，职业经理人职业道德总被检视，俗语说“用人不疑，疑人不用”，老板对职业经理人又用又疑，令人痛恨！2010/1/28返回目录
杂乱营销谈追女
首先，男生要给自己一个明确的、差异化的定位，也就是说，如何突出你最大的优势。比如有男生给自己定位为负责男，在这个浮躁的年代，有担待、能负责的男人，是一种优
势。还有男生给自己定位为本世纪最后的处男，这也是一个定位，但丝毫不具备优势，因为这个定位无法鉴定，所以这是一个非常失败的、没有意义的定位。所以各位草兄草弟们，在给自己做差异化定位时，一定要突出优势，对应那些“花花”们的口味。就像请客吃饭，到底是吃川菜、湘菜还是粤菜，这是要看你请的客人而定。还比如生病吃药，感冒了就吃感冒药，白天吃白片，晚上吃黑片。所以各位要搞清楚，千万别吃错药。有了自己的定位，接下来就是对自己形象的包装了。人长成什么样，是爹妈给的、上天注定的，如果你没有整容的话；不过这其实是一个好处，不然个个长得像金城武，追女成不成功不知道，就先去了笔整容费。个人形象是视觉冲击，俗称第一印象，且决定第一印象的时间通常只有7秒钟。所以个人形象一定要好，“花花”们对你的第一印象就好，那之后就会有你大可作为之处了。不过本人申明，这里讲的个人形象，不是要你全身名牌装扮，不然“花花”们直接去衣服店搬个男模回家就好了；本人所讲的形象包装是，仪容干净、有精神，仪表干净、整齐，举止有风度，从穿着到容貌再到内在，三者高度统一，做到这样，你就攻无不克、战无不胜了。不然，你要是一个胡子拉杂、白衬衫衣领上一片黑、短裤衩加皮鞋的男生，女生定会如瘟疫一样唯恐躲之不及，如此，追女计划只能胎死腹中；所以有时候，女生说你有“艺术家”气质，你不要太高兴，她实则说你不修边幅、邋里邋遢；说你有“男人味”，可能不是赞美，也许是说你三个月不洗澡浑身臭味熏鼻。等自己有了认识、有了定位，穿着打扮一番之后，就该出门追女了。不过首先，应该找一个合适的场合——这跟以后约会场所的选择也是有关联性的。这个地方，是你自己喜欢去的地方，因为能和你喜欢相同的女生，兴趣和喜好大致会和自己一致。比方说，你喜欢热闹，那就去酒吧等娱乐场所；如果你比较小资，那就去咖啡厅等休闲场所；如果你喜欢文静的“花花”，那么去书城、图书馆等文化氛围浓厚的场所，必能找到你心仪的女生。这就像卖产品一样，有好的产品也要找到好的渠道和买家，有针对性地销售。你漫无目的地满街瞎找，只是浪费精力和时间。比如有的地方只有男人会去，你还想去那追女，那你一定是有病，有断背山的爱好；或者街上见着女的，活的，你就想上去搭讪，本人可以断定你定是有受虐倾向，想挨“花花”们的巴掌。如果你已经有喜欢的“花花”，那就主动一点，开始约会吧。第一次约女孩子，可千万别空手前往。从礼节上来说，你也应该带一个见面礼。女孩子一般都喜欢一些小玩意，你送一只发卡、一盒巧克力或一本书，是能极大地满足她那隐藏的虚荣心，让她觉得受到了重视；当“花花”高兴了，那这就是成功的一半。如果你已经了解到你心仪的“花花”的喜好，“对症下药”，效果是会加倍理想。不过送礼要量力而行，不要觉得送花俗，送发夹过于小气，而动不动就送手机、送钻戒。毕竟还是第一次见面，能不能走到一起还是未知数，一见面就送上这么一份大礼，人家会觉得很尴尬，接受不好而不接受也不好。对你来说，万一不能走到一起，你也不至于损失太大。约会嘛，其实主要是看感觉，双方感觉好，那小礼物就能成就大情意。这也符合营销学中的促销——“买一送一”，让消费者觉得赚到了“便宜”。而送的礼物，如能恰到好处正是“花花”所需的，那她可能不看僧面也得看佛面，对你另眼相待的。以上，都是必须认真做好的准备工作。一切妥当以后，草兄草弟们，快快出击吧。感情要靠培养！你对人家一见钟情，但人家未必见过你或认识你。所以追喜欢的“花花”不要急于表白，可以找机会多接触；但要假装只是一般朋友，且努力把自己好的方面、优秀的地方表现给她看。看过《动物世界》节目你就知道，所有雄性动物都是这么干的。但千万不要用外挂，比如找几个哥们装打劫的然后你去英雄救美，这招不仅老套而且危险性较高。同时，不断完善自己，改正缺点和不良习惯，在约会交往的时候要有情调，有幽默感，但也要坚持自己的个性和原则。不过有些“花花”们喜欢直接，所以在运用此条时，还要因人而异，不要过于迷信教条而说错话做错事，把一招致命的“鹤顶红”当成了细水长流的“迷魂药”。交往中无论怎么样，男生都要自然大方，不要斤斤计较，但也切忌拿钱装阔，那样还不如把口袋里的钱都掏出来
交给她显得实在感人。要大方但又要懂的花钱，你没钱，又很喜欢她，就要让她明白“‘有钱人有十万给你花一万，我只有一万全给你花’哪个更在乎你”这个道理。在“花花”面前,要显得有自己有主见、有能力，有时候一些问题不必征求她的意见，显得霸气，因为女生都希望能找到一个可以保护自己的男生，但也不要只顾自己不顾他人感受。总体上来说，男生性格上要豪放，但感情上要细腻，要会怜香惜玉，会体贴会照顾别人，切忌不要在她面前抱怨、呻吟、论人长短和八卦。就说这么多，内在精髓，就要靠各位草兄草弟们自己的领悟力了。但归根结底，追女生最基本的原理就是：一切从实际、从自身出发，突出自身优势，循序渐进，逐步获得好感度。其实，做任何事情都是一样，首先得在自己身上下足功夫。各位草兄草弟，把握机会，好好努力吧。
2010/1/27返回目录营销管理笔记之老板固执己见怎么办？
【现象】对于如何制订下一年度的招商政策，Q企业内部分歧严重。新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式，进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商，而且充分听取了一线业务人员的意见，最后集中讨论形成了全新的招商政策。其基本思路是：根据目前公司业务人员偏少、广告费用紧张的现实，充分利用现有300多家一级代理商，鼓励和帮助他们在本地区招商，扩大二级网络、增加终端数量。每发展一家新的二级代理，公司按新增销售额的5%对一级代理商进行补贴。这种“借鸡生蛋”的方式投入少、见效快。初步计算，在全年仅投入100万的情况下，即可新增提货额2000万元，新增二级代理商200家以上，从根本上改变目前县镇终端专卖店严重不足的问题。但向公司汇报后，老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做，这样不需要增加多少费用，而且效果更好。这实际上还是在延续过去的招商思路，事实证明，在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效，大家对老板的固执己见普遍感到失望。放弃现有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海战术在全国范围内大海捞针，效果肯定不会理想，但如何去沟通才能得到领导认可呢？
解决分歧的三因素理论知道分歧的来源才能消除分歧。如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。
因素一：信息来源差异。即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。
因素二：推理过程差异。即推导过程中出现逻辑误判。一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。
因素三：结论判断差异。哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾；有人则认为至少还有半杯，会有满足感。根据上述原理，营销部门会后利用私下沟通的方式最终找到了差异点，成功化解分歧。
1．消除信息差异。深入交流中发现，老板认为“自派业务员招商费用低”，是受到了以前信息的误导。为突出业绩，前任营销团队向上汇报招商成果时，只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费，这样计算下来，招商费用只占到新增销售额的3%，看起来十分
划算。但实际上自主招商需要大量广告支持，同时公司要提供门店装修费用，此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点，这三项费用是隐藏在营销日常费用中的，但都与招商密不可分。统算下来，自派业务员赴全国招商，总费用要占到新增提货额的12%，远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。2．消除推理差异。继续沟通，发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。在推理过程中，老板根据以前经验，每家二级代理年销售额约10万元，按每名业务员一年可新招5家计算，现有的50名业务人员，年增加销售额2500万元。但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的，有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元，由于加盟时间参差不齐，年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说，这样最理想的效果也只是1000万左右。所以，营销部门推出的方案更有销量保证。3．消除判断差异。明确了哪种方案费用更低、效果更好之后，双方还存在对结论的判断差异。老板认为，由一级代理商招收来的二级网络，对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌，谁招收来的不重要，重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来（以往业务人员只顾招商却无暇管理，二级网络的忠诚度其实更低），把主要精力集中在渠道管理上，企业的渠道控制力不会成为问题。通过上述逐项分析，营销部门绕开双方方案上的分歧，把隐含的差异抽丝剥茧地找出来，最终使新的招商政策得到了批准。老板：谨防“官渡陷阱”表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。从这一事件中可以看出，Q企业的授权机制还有待完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点的思考的余地都没有。策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。在袁绍与曹操对峙于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营；而武将张郃等人则力主先保己方的鸟巢粮草。袁绍是一个比较糊涂的管理者，最终的决定是派张郃去劫营，派郭图推举的一个平庸将领去保鸟巢。两路的执行者都在干和自己意愿相反的事。张郃在郁闷，劫营成功是自己执行得好呢，还是郭图出的主意好？同样，另一路也同样郁闷，巴不得证明对方的想法是错的，所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果，两路均大败。此后，曹操雄霸一方，而袁绍则一蹶不振，彻底退出逐鹿之争。决策与执行脱节是这类问题的本质。拿主意的人不去执行，执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢？下次还这样，下级就会比张郃还郁闷。结果出岔子，领导首先会考虑换将，但不改变授权机制，换多少人都是一样。企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业，领导人个人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因个人决策上的缺陷造成企业的巨大损失。那种兴亡安危系于领袖一人的企业，成功了是侥幸，失败了则是必然。
营销干部：进谏需要资格和方法
在授权不充分的情况下如何开展工作？首先，营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。分歧大时，先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的，而应再补充调查，否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前，不要盲目进言。营销干部手握重兵、身居要职，企业最重要的市场业绩要靠他们去创造，所以有时难免会有“直言进谏”的习惯，这对解决分歧有时适得其反。历史上从古至今，从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的，抱着为国为君肝脑涂地的心情，但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏，却大多忘记了问自己两个问题：一是你有没有进谏的资格，二是你有没有进谏的方法。不是所有人都有进谏资格的，与皇帝亲近一些的人可以直言，而疏远
的人就不行。重臣和心腹是两个概念，官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机，而一旦皇帝对你动机产生怀疑时，内容正确与否已经不重要了。做到了亲近只是第一步，亲近的人在不赞同领导想法时，也要注意进谏的方法。比如，绝对不能公开争论，因为当问题变成挑战领导权威时，性质就变化了。而且，在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚，即使讲清楚了，领导也不好当场改变主意。会上拥护、会下恳谈是可行之道，没有外人在场时，领导才好接受，这是下级必须体谅上级的地方。其次，会下的进谏也要先扬后抑，先肯定领导思路中的可取之处，代表自己深刻思考过领导的指示，这样才能让领导有好感并继续听下去，然后才陈述理由。理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。最后，当领导仍然无法改变错误观点时，要想好补救的措施。在著名的街亭之战中，马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议，而且当意见不被采纳时，做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际，王平仍然可以升官封侯。
听谏也需要资格
作为领导，志向与胸怀不够是听不到直言建议的，他们以为没有，殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理，在自己接触少的地方要藏拙，主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山，而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格，是成为英明领导者的必修功课。
2010/1/27返回目录上台报告真有那么“可怕”吗？
影响业务员上台做报告的“心魔”?克服自己的紧张情绪
对于那些一上台就紧张的业务员来说，他们首先要克服的就是自己上台的紧张情绪。这种紧张情绪，常会让一件原本简单的事情变得复杂。而要想克服自己的这种紧张情绪，非但不要刻意地告诉自己“不要紧张”，而应把自己的这种紧张情绪“平常化”——“紧张是极正常的，谁在这种情况不紧张，那就不是正常人”。这样一来，你便会发现自己的这种紧张情绪得到了有效地释放。
?提升自己的业务水平
大多那些上台“底气十足”的人，都有一个共同的前提条件——较强的业务水平。正是凭借着自己对业务的熟悉和了解，他们往往能在人前侃侃而谈。
?加强平时自心信方面的训练
大多那些一上台就脸红的人，大多是因为对自己缺乏自信。因此，最好的办法是加强对自己自信心的培养。而训练自信心最好的方法，就是加强自己在此方面的训练。但凡有这种上台演讲的机会，就要积极参加。这就像是医学上的“脱敏疗法”——通过加强对自己敏感物体的接触频率和刺激强度，来让自己摆脱这种心理困扰。
?以人之“长”比己之“短”
多半在讲台上不自信的人，大多有一个共同的心理毛病——只看到自己的短处，并习惯用自己的短处去和别人的长处相比。这种思维定式，很容易让报告人在报告现场处于被动之中。总会习惯性地将对方的长处和自己的短处相比。比如，他们比自己的资历长；比自己有经验；比自己学历高；比自己职位高等等。正是这些比较，让他们丧失了在人前的自信。正所谓“尺有所长，寸有所短”，一个人不可能十全十美。人的价值主要在于通过自身努力，尽可能地发挥自己的“潜能”。因此，对于业务员来说，要想做到能够坦然自若地在人前发言，平时就得从以下几方面入手来训练自己：
如何实施“脱敏疗法”？
第一、“场面”分类
将可能引起自己脸红的各种场面，按轻重缓急排列，并抄到不同的卡片上。提前对各类可能让自己紧张的场面进行分类，是实施“脱敏疗法”的第一步。
第二、自我松弛训练
让自己坐在一个舒服的座位上，并有规律地深呼吸，让自己全身放松。在自己进入松弛状态后，拿出上述系列卡片的第一张卡片，并想象当时情景，想象得越逼真、越鲜明越好。
第三、进行“自我心理暗示”
如果你在想象时感到不安和脸红，就暂停下来并通过深呼吸让自己松弛下来。待完全松弛后，再重新想象刚才失败的情景。若不安和脸红再次发生，就再停止后放松，如此反复，直至卡片上的情景不再让你感觉不安和脸红为止。
第四、循序渐进
按同样方法继续下一个更使你不安和脸红的场面(下一张卡片)。注意：在每进入下一张卡片的想象时，都要以你在想象上一张卡片时不再感到不安和脸红为标准。否则不得进入下一个阶段！
第五、现场训练
当你已经能够坦然应对那些最令你不安和脸红的场面时，便可再按由轻至重的顺序进行现场锻炼。若在现场出现不安和脸红时，亦可通过深呼吸放松的方式来应对，直至不再出现脸红为止，才可进入下一步的训练。
上台报告应注意的“细节”其实，业务人员不要把自己上台这件看得过于神秘多可怕。试想，自己在日常的大会、小会中不都有过发言的经历吗？只不过是要让自己掌握一些技巧发好言，并通过自己的发言让大家能感觉到你的自信和实力。具体说来，上台做报告应注意以下几点：
?演讲仪态的注意要点
1. 站姿：挺拔有气势，重心要稳，不要驼背含胸
2. 手势：
一手拿话筒，一手配合做手势，增加说服力和生动性，不要把手插在口袋里，背在身后，或干脆不知道往那里放
面部表情：自然放松，不要肌肉僵硬，或过于严肃或过于嬉笑都是不合适的
?演讲语言的注意要点
1. 语言——条理清晰
2. 语言简练
3. 语调——抑扬顿挫
?现场板书的实施要点
如果报告人需要进行现场板书时，应注意以下几个细节：1. 文字表达尽可能做到简练清晰、简明扼要。 2. 板书力求字体美观，最起码要让听的人看得懂、看的清，并力求美观。3. 书写的时候应侧身写，不要“屁股对人”。边书写边报告，切不可长时间“冷场”。
2010/1/27返回目录
第一次拜访经销商时的自我心态调整
厂家业务人员在第一次会见经销商前，经常出现的想法有哪些呢？
1、希望这次能一帆风顺，直接谈成合作，达成既定目标；
2、若是第一次就没谈好，恐怕今后合作的可能性不大；
3、担心经销商会提出许多自己难以满足的条件；
4、相对于竞争对手而言，自己的厂家规模，品牌，行业地位，产品特色，价格，尤其是市场投入，
恐怕存在不少问题。这些经常出现的想法，有些是因为自己急于求成，有些是来自身边老业务人员的牢骚，有些是对经销商了解不深入，甚至是存在一些误解等因素所导致。作为厂家业务人员，在与经销商打交道的问题上，有些基本的道理还是得要掌握的，并以此来调整自己的心态：
1．没有完美。世界上没有完美的产品，也没有完美的厂家，都会有各式各样的问题。而业务人员的价值，就是通过努力来弥补这些缺陷，或是说来解决问题的。换句话说，若是厂家没有问题，那还要业务人员干什么。
2．先卖人，再卖货。现在经销商最不缺的恐怕就是产品了。再说了，再好的产品也不会自动就能卖出去，而卖产品的人，卖产品的方法才是关键。在经销商看来，不怕一流人员，二流产品，而是怕一流产品，二流人员。在对待厂家和产品的选择问题，经销商是先选人，第二步才是选产品，作为厂家业务人员，首先要考虑的是如何把自己卖给经销商，也就是让经销商老板对自己建立个人的认可度，接下来才是产品的事情。产品是定型的，但厂家业务人员却是可以改变的。
3．商业上没有对错。所谓对错，只是各自出发的角度不同而已。严格意义上来说，商业领域只存在合适与不合适的区别，也就是说，不存在什么好产品坏产品，只有是否合适经销商和市场的产品，以合作作为标尺，而不是以产品好与坏，厂家大与小，投入多与少等这些标尺来衡量。
4. 别把利益单一化。“人无利，不起早”，商业运行的根本目的就是“利”（说大点叫个人价值与社会价值的结合），但很多厂家业务人员容易把这个“利”字单一化，认为对经销商进行投入，有业绩，并给经销商带来销售利润那才叫利。其实，利益是多元的，帮经销商带来业绩是利益，帮经销商健全销售网络，同样也是利益；帮助经销商降低经营成本，节流，省钱，解决管理和经营中的问题，这都是利益；甚至与经销商成为朋友，尊重经销商的个人价值，也都是利益，利益的形式有很多，利益来源也很多样化，为什么非得在产品利润这一棵树上吊死呢？
5. 资源不足。做市场当然是需要资源的，但是任何商业机构自己的资源都是不足的。所谓的商业合作，其实就是一种资源整合，资源整合通俗点说就是一个字--借！厂家找经销商，就是在借经销商网络，借经销商的团队，借经销商的钱，借经销商在当地的影响力。当然了，要想借到别人的东西，前提先得让别人对你有所认可，有些信任。在日常的生活中，找别人借钱，能否借成功，还得看看你自己平时的为人和给大家带来的印象。厂家业务人员所承担的工作，其实就是在向经销商借资源的工作，那么，在找别人借钱之前，有哪些工作要提前筹备呢？
6. 急于求成。为什么非得要当场把经销商老板拿下？非要第一次见面就成功？很多业务人员被那些成功学或是自我激励这类的东西害了，不注重铺垫，不注重循序渐进，就想快速达成自己的目标。第一回见经销商，就相当于生活中的相亲，总不能第一次见面就马上商定结婚的事情吧。第一次见面只是互相认识，互相了解，若第一次见面互相能产生些好感，就已经是成功了，同样的道理，第一会面经销商，千万别指望直接搞定。经销商老板能对这个厂家业务人员有些好感，愿意保持接触，就已经是成功的了。急于推进，在第一次就直接商量如何建立合作关系，往往是适得其反，让自己陷入被动。第一次不是直接搞定，而只是接触，只是了解经销商情况，只是收集市场信息，只是让对方建立对我个人的正面印象。
7. 换个角度看待经销商在当地市场的价值。一般来说，厂家业务人员找这个经销商，并且安排会面，当然是希望能和这个经销商达成合作。其实，没必要一定要把宝押在这一个经销商身上，厂家最终要的，是这一片市场，这个经销商，只是这片市场中的一个点。若能合作，自然是最好，但合作不成，这个经销商也可能成为跳板，即是向厂家业务人员
推荐当地其他的经销商。最起码可以告诉我们市场的特点和关键点，这些可以让我们少走很多弯路。当然，前提是经销商老板对厂家所派出来的业务人员较为认可。虽然在产品或是合作模式上存在些问题，无法达成商业合作，但在个人层面上，经销商老板还是愿意交你这个朋友，给你介绍些当地的其他经销商，也不是难事。总而言之，经销商老板也许不认可我们的企业和产品，不认可我们的合作模式，但是，一定得要设法认可厂家所派出来的业务人员。心态的问题只有自己调整。其实调整起来也简单，就是两点：一是增加对客观事务的深入了解；二是尝试着变换角度看待问题。把这些事情想清楚了，就能放下思想包袱，轻装上阵。
2010/1/27返回目录留住你的人，更留住你的心
销售人员流失的社会原因
（一）社会为销售人员提供了广阔的创业空间
（二）企业间的竞争以挖走别人的销售精英
为荣
（三）全社会缺乏一个对销售人员的评价与约束机制
（一）企业管理混乱，一盘散沙，只围绕利
润转
（二）制度的不合理，奖惩不分明，销售人员因不满公司激励制度而离去
（三）决策者不遵守诺言，不讲信用，导致销售人员流失现象越来越多
（四）销售人员之间不能相互支援，孤军奋战，导致销售人员出走
（五）企业不能很好处理销售人员与客户关系
（六）任务量制订的不合理
（七）企业不能为销售人员解决后顾之忧
（八）企业缺乏亲和力和凝聚力
（九）企业领导与销售人员不和
销售人员流失的自身原因
（一）以销售工作为跳板，一有机会便辞职
（二）不适应公司的企业文化，不认同公司的价值观
（三）转到更具有发展潜力的行业去做销售
（四）讨厌那种靠不正当关系、商业贿赂来销售产品
（五）重新进行职业设计和职业定位
每个人都觉得自己很了解自己，但是当发生一些事情后才知道对自己根本不了解，而且十分陌生。到底喜欢什么样的工作？到底想做什么样的工作？到底适合做什么样的工作？没有几个人一开始就很明了的，虽然可以借助一些科学测评进行了解，但测评的准确性大家不都是还在争论吗？最有效的方法是尝试。你可能自己感觉很喜欢某个工作，也感觉可以把它做好，可是当你真正用心去做了，而且也适应了很长一段时间才发觉其实我并不喜欢这份工作，甚至有些讨厌这些工作。有许多人认为自己是外向性格，喜欢与陌生人打交道，便选择了销售这个职业，但工作一段时间后，发觉自己并不喜欢而且也不适合做销售，无法应付碰到的问题。喜欢与陌生人打交道，但不喜欢与其有业务往来的陌生人打交道。这样的人，应该继续去寻找，重新进行职业设计和职业定位，直到找到一个自己合适的工作。
（六）心理承受能力差
（七）心态飘浮，不能持之以恒
销售人员流失的防范
（一）整合企业理念系统，培育员工对企业的认同。销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。公司理念应当最大限度的反映员工的思想和利益，应当有顺畅的沟通渠道了解员工特别是销售人员的情绪、心态和对公司工作的看法，同时销售人员也可借此进一步了解公司的发展动向、企业的战略思想、发展前景及运营状况等重要信息，他们了解得越多，认同感就越强，离心力就越小，这也是防范销售人员流失风险发生的重要途径。
（二）制定职业生涯规划。对企业销售人员要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工根据企业发展变化的需要进行自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企业必须对销售人员有相当完善的职业生涯规划，让他们从进入企业之时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标相一致，企业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。
（三）建立有竞争力的薪酬体系和分配制度。建立有竞争力的新酬体系和分配制度，给一流的销售人才一流的待遇，是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。需要注意的是，销售人员需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将销售人员的新酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的薪酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次，公司还应注意，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致销售人员大规模离职的重要因素，往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因此，公司必须认清精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证销售人才能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神待遇防范销售人员的流失。
（四）加强销售人员人力资源的开发与培训。销售人员对自己是否拥有学习培训的机会十分在意。企业应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对销售人员的培训方面，企业要不惜代价。具体而言，企业要建立起针对销售人员的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识和技能是消耗品，不可能受用终身，只有教育和培训是终身的，企业应该把知识培训，尤其是对销售人才的继续教育作为企业人力资本的一项重要内容，以此把企业的前景和现状连接起来。通过培训，企业不仅可以为自身的销售人员的形成提供永不枯竭的后续源泉，从整体上提高企业的人力资源素质，还可以培养企业员工的忠诚度，稳定销售人员队伍，从而实现企业和人才的双赢。
（五）做好预防销售人员流失的相关工作。销售人员的流失有时给企业带来的损失是惨重的。他们具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦流失，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，企业在平时的管理中，必须对销售人员做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里，而不是个人身上。具体而言，企业应避免建立销售人员与企
业的客户单线联系，而是建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息必须有多重备份，而对于企业的核心技术，公司应做好产权保护工作。此外，一旦发生严重的销售人员流失现象后，应迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源管理制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，维护企业形象，保持员工对企业的信心，变“坏事”为“好事”，从而提升企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力。这样，也就达到了既留住你的人，更留住你的心的目的。
2010/1/27返回目录销售提成为何总是不兑现？
记得很久以前，一家做通讯行业通讯塔的省区经理和我聊起他的事情：那一年他所负责的省区年度业绩1.2亿，按照公司的规定，他的销售提成应该可以拿到100多万，但最终却是只拿到几十万元。在全集团公司的年终大会上，他终于忍无可忍，当场掀翻了老总的讲话台，一场闹剧由此诞生。我们暂且不说该经理的做法是否妥当，但就这种提成不兑现的情况来看，却是时有发生，而且对大多数从事业务工作的人员来说，这可能是常常会碰到的问题，而且是最头疼的问题。业务人员不像其它工作，大家拿着并不高的基本工资，整天风里雨里，靠的就是业绩提成对他们的个人刺激，但往往对一些业绩特别优秀的业务人员来说，其结果却并不能如人意，看着大笔的提成却拿不到手，这恐怕也是很多业务精英最终选择自己创业的根本原因。还有一家制药企业，一位资深老员工诉苦说，当年他一个月完成了80多万的销售额，结果提成却只拿到4000多元，其它至今未见。不能不让人痛心啊！
那么，为什么会导致此种现象时有发生？时常发生呢？泱泱大国，悠悠中华，最为人所属知的就是小农意识了。几千年的封建文化、小农意识长久的存在于人们的思想之中，根深蒂固，在改革开放的春入之下，诞生了一大批的企业家和先富群体，包括当今社会，众多的精英成功创业，成为企业家，但这种小农意识却是依然存在于很多企业家的脑海之中。在一些小恩小惠的事情上，也许并得不到什么验证，但一旦遇到大笔资金，这种小农意识就由然而生，企业不是找各种理由东扣西扣，就是找种种理由一拖再拖，甚至借故不发。又是年终，不由得让我想到这种问题，相信这种问题或多或少正在发生，悲剧也正是上演。中国有多少企业在喊着口号说要打造百年企业，打造百年企业，不仅仅只是一句口号，更要落料到实际企业管理。百年企业之所以能发展成百年企业，我个人认为，诚信是第一位的。企业对社会的责任、对顾客的诚信，对内包括对员工的诚信，没有了诚信，谈何百年企业？中国企业为何平均年龄只有短短的不到四年多的时间，我想这个问题是值得我们反思的。
2010/1/28返回目录如何设计营销人员的定额费用？
一般来说，营销人员每个月能够拿到手的收入主要由这几部分组成：基本工资（也称底薪）；绩效工资（主要是指销售提成，有些公司以“提成”来替代绩效工资）；事件考核（出勤考核、加班费、单项事件考核、福利、奖金，等等）；定额费用报销（主要指通讯费、短途交通费、差旅费、业务-餐饮费等，有些企业还有餐补等费用，实质上定额费用大多数属于成本支出）。定额费用与每个营销人员息息相关，因为定额费用占营销人员每个月能够拿到手的收入的很大一部分，而且定额费用基本上是不用纳税的（营销人员的工
资收入是必须按照国家法律法规缴纳个人所得税，同时按照相应比例缴纳个人该承担的社保金额；定额费用则不在此列，属于实报实得）。每个营销人员都非常在意、也必须在意自己的定额费用报销额度。同理，定额费用在每个企业、每个营销单元都受到高度重视，因为定额费用需要企业和营销单元支出很大一笔开支，而且这笔开支还少不了。每个企业、每个营销单元都在千方百计、想方设法设定最佳的定额费用标准和制度，既能最大限度的调动每个营销人员的激情和斗志，发挥每个营销人员的能力和潜力，为企业创造最大的价值；又能最大程度的降低营销成本，控制定额费用支出。
具体来说：就是营销人员的所有定额费用，全部与营销人员的销售业绩挂钩，按照固定比例提取。比如：某企业规定营销人员的所有定额费用为营销人员的销售业绩（按回款来计算）的5%；那么，营销人员当月回款10万，按照企业规定，则该营销人员当月的定额费用合计为10万*5%=5000元；如果营销人员当月回款只有5000元，那么按照企业规定，该营销人员当月的定额费用只有5000*5%=250元。营销人员获悉自己的定额费用额度后，自行找相应的发票，回公司报销，即获得自己应得的这部分定额费用。将营销人员的定额费用与营销人员的销售业绩直接挂钩，这样做的好处非常明显：首先，这种做法完全吻合营销的本质和需求。营销人员之所以称之为“营销人员”，就在于营销人员能够为企业创造更大的价值，做出更大的贡献；营销人员必须、也只能是结果导向，以业绩来说话。那么，在此情况下，营销人员的定额费用，同样必须与营销人员的销售业绩相挂钩，这样才是最合理、最科学、最公平的！反之，如果营销人员的定额费用不与营销人员的销售业绩挂钩，或者只是部分挂钩，那么一方面我们无法做到真正的合理、公平、科学，无法真正的评估营销人员的定额费用是否合理，另一方面也容易给营销人员造成歧义，使得营销人员不认真做好销售业绩，反倒天天在挖空心思想着怎样利用企业的漏洞，多报销一些定额费用。这样的例子比比皆是，凡是定额费用不与销售业绩相挂钩，这样的漏洞都极多，数不胜数。一旦营销人员的定额费用与销售业绩相挂钩，那么企业的定额费用制度对所有营销人员一视同仁，大家处于同一水平，基本杜绝营销人员的抱怨和异议，该制度是非常科学、公平、合理的；同时，该制度的出台，将使得每个营销人员尽量多的发挥自己的聪明才智，多创销售业绩，多获得相应回报。
其次，该制度简单明了，实用性强，减少大量隐性成本。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度非常简单明了、一目了然，在各种类型的企业里都很实用。每个营销人员都能计算出自己的定额费用，从而做到心中有数，不像很多企业，没有明确的定额费用报销制度，而是凭着感觉来走，企业也不知道如何控制成本，而员工也是意见一大堆。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度还能减少企业大量隐性成本。比如说，在没有这种制度之前，很多企业都要安排一个甚至更多人员，仔细、认真核对员工的每一张报销发票，而且还要一查再查员工的发票是否超额、是否违规，企业的人力成本白白浪费掉了；有了这种制度，企业自然能够节省这种人力成本。同时，有了这种制度，员工不会有定额费用方面的抱怨和异议，员工可以更加用心的去从事营销工作，创造好的销售业绩，而不是象往常一样，将很多时间、精力、精神浪费在这个定额费用上面。在以前没有这种制度之前，员工每个月底都要围绕这个定额费用和企业争吵，和自己生闷气，当然也影响到自己的销售工作。所有，有了这种制度，自然这些隐性成本都能最大限度的降低乃至取消了。最后，该制度能够最大限度的刺激员工，多创业绩，多赚钱。将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度能够最大限度的刺激员工，多创造好的销售业绩，多为自己挣钱——在员工为自己挣更多钱的同时，员工也为企业挣了更多的钱，从而实现了员工和企业的“双赢”。拿所在的企业来说吧。在没有该制度之前，企业的营销人员出差，或者是请客户吃饭，总是大手大脚；企业领导也是天天头大。营销人员一到月底，就要和企业领导争吵，营销人员认为这些定额费用该全额报销，企业领导则认为营销
人员出去白跑了一趟，没有签订单子，没有拿回回款，还在外面花费了这么多钱，企业领导肯定也不干！现在，有了这个制度，员工非常自觉，从不找企业领导纠缠这些定额费用。员工非常聪明的学会了“如何用最小的钱，办最佳的事”。举例来说：前天，企业一员工签定了一个福建的单子，按照以往惯例，临近春节，火车票一票难求，员工肯定会要求企业购买飞机票过去；现在，有了这个制度，员工发现路费是从自己腰包中出的，很自觉的购买了一张火车站票，一路站到福建！舍不得花自己的钱，节省下来的路费，可都变成他自己的“定额费用”了！将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩的这种定额费用管理制度，非常适用于中小型企业和模拟独立核算的营销单元。
2010/1/28返回目录
成功销售，就在眼前
一、获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销量更重要，如果不发展新客户，销售代表就不再有成功之源。作为一个销售人员，在开发客户以前，必须明确自己的目标客户是谁？目标明确，行动才更加有效。有很多人喜欢走捷径，捷径只有是双腿。成功销售的秘诀是勤奋。销售也是很辛苦的工作，很多挫折需要克服，很多拒绝需要面对，只有付出，才有回报。
二、了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好像在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。成功销售的关键，还在于跟客户建立信任。了解并满足客户的需要。建立信任，其实就是建立一种买卖双方高品质的人际关系。其实，从马斯洛对人的基本需要的分析，也可以悟出一点道道。
1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度後，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足後，也就不再成为激励因素了。3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采