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战略管理思考题

战略管理

1、怎样认识战略管理的重要性?

2、你理解的战略管理的理论演变的主要内容?

1、20世纪50年代----70年代初----以环境为基点的经典战略管理理论

2、20世纪70年代----战略管理的热潮

3、20世纪80年代----战略管理的回落

4、20世纪90年代至21世纪初----战略管理的重振

3、怎样理解战略管理的本质内容?

1、战略决策与组织活动的范围有关。

2、战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。

3、战略要与组织的资源容量相匹配。

4、战略决策是组织的关键资源要素。

5、战略决策会影响经营性决策。

6、战略与所有者的价值观和态度有关。

7、战略决策影响组织的长期发展方向。

4、什么是战略及战略管理,战略管理产生的背景?

战略是“一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”

“战略管理”是企业战略家确定目标、制定战略决策和实施战略的方式或过程。

5、战略管理的过程是怎样的?

动态的战略管理过程可以分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段6、为什么企业有不同的战略层次?

企业规模不同,企业战略的层次也相应不同。

2.1

1、企业为什么要制定“战略愿景”及“企业使命”?

?成长的驱动因素

?定位的需要

?竞争的需要

?管理的需要

?领导的需要

2、试比较企业使命的产品导向和市场导向,然后请谈谈你的看法

3、企业任务定位主要解决哪些问题?请运用彼得·德鲁克的方法选择一企业并对“企业是什么”进行分析。

4、什么是企业战略目标?试述企业战略目标的重要性,以及一个好的战略目标有哪些特征?

企业战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。

企业战略目标的作用

?1、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点

? 2 、战略目标是企业战略实施的指导方针

?3、是企业战略控制的评价标准

好的战略目标有哪些特征

?1、可接受性

?2、可检验性

?3、可分解性:目标体系、目标的层次性

?4、可实现性

?5、挑战性

5、一个以发展为目的的企业应该如何构造其战略目标体系?

6、制定战略目标的原则有哪些?假如你是企业的总经理,将如何平衡各利益集团的目标?制定战略目标有哪些方法?

原则

?1.系统原则:

?2.平衡原则

?3.权变原则

方法

?1.时间序列分析法

?2.相关分析法

?3.盈亏平衡分析法

?4.决策矩阵法

?5.决策树法

?6.博弈论法

?7.模拟模型法

?8.平衡计分卡

7、试比较企业的“战略愿景”、“企业使命”和战略目标的内容及它们之间的联系?

战略愿景,要清晰地表达组织理想状况的描述,使组织的未来更加具体化,它给员工提供值得他们追求和奋斗的目标。

“企业使命”说明企业在社会经济生活中所担当的角色和责任,是企业区别于其他企业而“存在的理由”,使命定义了企业的本质,但它超越了所有的具体目标。

企业战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。

?战略愿景和使命的陈述共同带来了公司设计和实施战略所需的远见卓识。

?

战略愿景回答了我们想成为什么样的企业?创造竞争优势。

性质:

形象地描述公司前进的方向和最终的目标,它是公司未来的线路图,要描绘一幅未来战略,并提供了一条合理的实现路径。

反映了企业的价值观和渴望,体现出不同风格的企业文化;

能强烈地影响利益相关者;

相对持久性地影响组织;

表述可以简单和精确而且容易记;

愿景必须是前瞻性的、挑战性,又必须是宏伟的;

公司使命回答了我们的业务是什么?描述企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。性质:

为企业提供了一种原则、方向和哲学,反映了企业想要实现的目标;

是企业每一个商业活动的强大动力;

是从企业的Stratagic Vision中引发出来的,描述企业独特的意图和对产品与市场的操作模式的一种陈述;

揭示了一个企业想做什么样的组织和想为谁服务

2.2

1、企业研究和了解外部环境为何重要?外部环境分析的主要内容有哪些?

内容

?总体环境(宏观环境)

?行业环境

?竞争环境

2、什么是行业结构分析?行业分析的的主要内容是什么?

内容

? 3.2.1潜在的参加竞争者

? 3.2.2行业内现有企业间的竞争

? 3.2.3替代品生产者的威胁

? 3.2.4供应商讨价还价的能力

? 3.2.5购买者讨价还价的能力

3、五种竞争力量模式试图解决什么问题?

?战略制定的关键是要深入到表面现象之后,分析竞争压力的来源。只有在了解了这些力量之后,企业才能将行业状况融入到战略制定中去。

?对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出地显露出来,使公司生机盎然在其产业中定位,使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化,并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来。

?五力模型揭示了行业获利能力的本质。一般而言,五种竞争力量的影响越强,产业内平均利润水平越低,行业没有吸引力。反之平均利润水平越高,行业具有吸引力。

?要想成功地与竞争对手展开竞争,管理者所拟定的战略必须做到:尽可能地摆脱五种竞争力量的影响;影响竞争压力,使其朝向有利于公司的发展方向改变;建立强大的安全优势。

行业中五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和行业的平均利润率。

4、金融危机对(某)行业(企业)的经营影响分析(以具体的一个行业为例)

5、什么是战略群体?企业为何要进行战略群体的分析?

?战略群体(strategic group)是指行业中在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。

战略群体分析的意义:

?战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置,进而分析行业结构。有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的盈利情况。

?战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。

6、你认为行业关键成功的要素是什么(以具体的一个行业为例)?

?行业关键成功因素(KSF),是指最能影响行业成员在市场上获取成功的特定的战略因素,是企业最擅长的方面。

常见的关键成功因素

?与技术相关的关键成功因素

?与制造相关的关键成功因素

?与分销相关的关键成功因素

?与市场营销相关的关键成功因素

?与技能相关的关键成功因素

?其他类型的关键成功因素

7、什么是竞争态势矩阵CPM、什么是外部因素评价矩阵EFEM ?他们的作用是什么?如何应用?

?CPM是分析竞争对手的目标、现行战略、假设和能力的一种方法。

?其作用是:确认主要竞争对手和竞争对手相对于企业战略地位的特别优势和劣势。CPM分析步骤:

? 1 识别行业中的成功关键因素

? 2 确定关键因素的权重W i

? 3 评价竞争者的相对强弱,并评分

? 4 计算相对强弱的加权评价值

? 5 计算加权总和

外部因素评价矩阵(EFEM)

?该模型是对关键外部环境因素对企业的影响及其相互关系进行综合评价。

建立EFEM模型的主要步骤

?(1)列出企业的主要机会和威胁。

?(2)给每个因素确定一个权重。0.0

?(3)按四分制给每一个因素打分,重大威胁1分;轻度威胁2分;一般机会3分;重大机会4分

?(4)将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数。

?(5)将每一因素的加权分数加起来,其总和就是一个企业的加权总和

2.3

1、什么是资源基础观?它的主要观点和主要内容是什么?资源基础观的理论意义是什么?资源基础观(RBV):。。。。。

资源基础观的内涵

?资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。

资源基础观的意义

?基于企业资源学派的战略管理理论突破了产业组织理论关于企业竞争优势的形成模式,该理论认为,造成企业绩效差异的根本原因源于企业内部的要素,而并不依赖于企业外部的产品市场结构。

?这个观点的出现,使人们认识到企业资源对企业价值创造战略的重要影响作用,对企业的竞争优势的分析也因此而从产品市场层面上升到企业内部资源配置层面。

2、如何进行企业的资源分析?企业有哪些主要的资源?其主要的特征是什么?

财务资源

物质资源

人力资源

技术资源

商誉资源

组织资源

3、无形资源的特征是什么?在现在的企业中表现为什么特征?

很难被竞争对手解释(正是这个原因,也很难被公司自己的经理人解释清楚)并模仿的是无形资源,通常无形资源深深地埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中,并与之融为一体。

技术资源

●专利、商标、版权和商业机密等

●研究设备和科学技术人员

声誉资源

●客户声誉

●品牌

●对产品质量、耐久性和可靠性的理解

创新资源

●创意

●科技能力

●创新能力

4、核心竞争力的特征有哪些?资源、能力、核心竞争力、竞争优势之间的关系是什么?

?核心能力:持续地支持企业赢得某种竞争优势的能力,能为企业获得超额利润。如特定的技术、生产力、营销和企业文化方面的专有知识、管理能力、创新能力、研究开发能力。

5、如何理解具有持续竞争能力的资源或能力的特征?

6、什么是BSC,其内容构成有哪些?有什么应用价值?

7、请你解释价值链理论的主要内容?价值链分析法的主要目的是什么?

主要内容

?价值链分析法是根据企业资源增值过程对企业生产经营进行分解,从中考察企业各方面和各环节上的能力。

?对每项价值活动的逐项分析。

?对价值链中各项价值活动之间的联系分析。即综合能力分析。

?企业的优势来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。

?在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的

?价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程。

?为判定竞争优势,有必要为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。

?从基本价值链着手分析,个体的价值活动在一个特定企业中得到确认。

价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

8、内部战略要素评价矩阵分析的方法。

?1、由经营战略决策者识别企业内部条件中的关键因素。

?2、为每个关键因素指定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度(0.0~1.0)。

?3、以1,2,3,4各评价值分别代表相应要素对于企业战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

?4、将每一要素的权重与相应的评价值相乘,即得到该要素的加权评价值。

?5、将每一要素的加权评价值加总,即可得到内部条件的优势与劣势的综合评价值? 3.1

1.请你解释三种基本的竞争战略的主要内容?

a 低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低,成功的低成本

领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。

b差异化战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜、标新立异,它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位来满足客户的要求,以此来构建企业在产业内的竞争优势,并进而获得企业和产品在市场上的竞争力。

c集中化(聚焦)战略重点开发某一狭窄的目标市场的差异化需求,而不考虑行业内的其他市场。

2.为何说三种基本的竞争战略代表了建立竞争优势的三种基本道路?

每一种基本战略在创造和保持一种竞争优势方面都有不同的途径,它将企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。

3.成本领先战略适宜于什么样的行业条件!

市场处于供大于求的“买方市场”

行业的产品是标准化的产品或是一种普及化的产品

构成对购买者有价值的差别化因素不多

多数购买者对产品的使用方式都是一样的

购买者的转换成本很低

购买者具有较强的降价谈判能力

购买者对价格很敏感

重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对手轻易地模仿。

4.如何识别成本领先战略的关键成本驱动因素?

控制成本驱动因素

规模经济(分摊管理费用)或不经济(标准的大规模生产过于僵化和缺乏弹性;

规模的扩大伴随着产品的多样化会倪成本优势)

学习及经验曲线效应

价值链中价值活动的关系与协调

关键性资源的成本

资源共享

纵向整合

经营行动的时机选择

生产能力利用率(当固定成本很高时)

独立于其他驱动因素的企业战略选择和经营运作决策

5.如何通过差异化战略为顾客创造独特的价值?

为买方创造价值的途径

使买方认同差异化的价值

获得持久的差异化优势

更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、改进的服务、更少的维护、更大的方便、更多地特色。

6.集聚战略应该如何选择目标细分市场?

聚焦战略在某一细分市场上建立竞争优势的途径,仍不外是低成本和差别化。

基于低成本的聚焦战略

a)是在狭窄市场上谋求从成本方面建立竞争优势。

基于差别化的聚焦战略

b)是在狭窄市场上谋求从产品或服务的质量、性能等方面建立与众不同的竞争优势。

7.如何理解三种基本竞争战略的风险?

成本领先的风险:

产业内和技术进步,竞争对手开发出更低成本的生产方法

竞争对手采取模仿的方法

市场需求的改变

资源价格的上涨

差异化战略的风险:

未能形成差别化;

行业的条件发生了变化企业不能保持差别化;

形成差别的成本过高;

竞争对手生产出类似的产品,竞争者间的差别减小;

竞争对手生产出更有差别化的产品;

形成产品差别化的因素发生变化,买方对差别化的需求程度下降;

聚焦战略的风险:

小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。

目标市场非常具有吸引力,以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。

在狭窄目标市场上,购买者的偏好和需求与广大市场上大众购买者之间的差异减弱从而降低进入该细分市场的壁垒。

细分市场非常具有吸引力,以致于竞争者纷纷效仿、竞争加剧。

实施基于差别化聚焦战略的成本过高。

需求消失

多目标竞争对手主宰细分市场

8.如何认识三种基本竞争战略的有效性?

聚焦战略的有效性

相对于企业的能力规模来说,市场具有足够的规模,可以盈利;

目标小市场具有良好的成长潜力;

行业的主要竞争厂商不擅长或不重视目标小市场;

企业拥有采取聚焦战略有效的服务于目标小市场的资源和能力;

目标市场存在多个细分市场,任何一个竞争者都不可能满足所有细分市场。

企业可凭借聚焦战略建立起的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者。

企业服务于目标小市场的专业化能力是其防御各种竞争力量的基础。

总之,聚焦战略的关键是选择好的战略目标。

3.2

1、什么是成长战略?怎样理解增长战略和紧缩战略?

?企业成长战略是指企业在发展的过程中选择其发展方向的战略,有其不同的战略态

势。

?所谓战略态势,就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(策略的生

意单位)在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向,一般可分为稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等四种

?增长型战略的概念

?增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标。

?增长型战略以发展作为核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,

采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,

增强企业的竞争实力

?紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起

点较大的一种经营战略。

2、简要说明企业成长的一般规律,请你分析增长型战略的主要类型及其内容。

企业成长的一般规律

?家庭手工业阶段

?手工工场阶段

?以大机器生产为基础的工厂制阶段

?现代公司阶段

?大公司和企业集团

增长型战略的类型

?集中增长战略(Concentration) 集中化成长战略是企业在产品、业务方面保持单

一,将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或最看好的某种产品或业务上,力求将其做大做强;基本不涉足新的业务、市场领域。

将全部或绝大部分资源投入一个产业,一个产品(或一个系列的产品),一个市场,使用一种技术。(集中增长战略)是指以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额等。

?2、一体化增长战略(Integration)

?一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的

方向,使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

?扩大产业内的经营范围,抢占更多的市场份额;或进入相关的领域,减少市场交易

成本,降低市场波动的影响。

?有纵向一体化、横向一体化

?

?3、多元化增长战略(分散战略)(Diversification)

?多元化增长战略是指一家公司在多个行业或产品市场中,为了获得竞争优势而对业

务组合进行选择及管理的行为。其实质是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。

3、从企业发展的角度看,为什么大多数企业都倾向于采取增长型战略?

?西方企业一般喜欢选择的战略。其原因是:

?增长的企业会有更多的机会。

?增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。

?在动态的环境中竞争,增长是一种求生存的手段。

?扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。

?管理者把增长就等同于成功,企业增长得越快,管理者就越容易得到升迁或奖励。

4、纵向一体化战略和横向一体化战略各有什么利弊?

横向一体化成长战略的利益与成本分析

Y规模经济减少竞争对手迅速简单地扩张生产能力

N管理问题政府法规限制

纵向一体化成长战略的利益与成本分析

Y:一体化经济

开拓技术

确保供给与需求

抵消议价实力和投入成本扭曲

差异化能力

提高进入与移动壁垒

进入高回报产业

防止被封阻

N:克服移动壁垒

增加经营杠杆

降低改换伙伴的灵活性

较高的全面退出壁垒

资本投资需求

封阻获得供应商及顾客研究及技能的通道

保持平衡

弱化激励和有不同的管理需求

5、为什么要实施多元化?如何界定是相关还是非相关多元化?能否通过多元化战略取得好的业绩?

?当公司从单一行业发展到多行业时,公司的战略就要求多元化。

多元化战略的普遍意义:

?多元化战略可以改变公司的总体性能来提升企业价值。

?可以获得相对于竞争对手的竞争影响力。

?一旦公司能将已有的专业技术多样化地运用到其他业务中,公司的总价值将比各个

业务分别独立运营时的总价值更大。

相关多元化The Related Diversification,两个行业的价值链存在着有价值的相关性,而这种相关性代表着一种跨行业的转移、共享资源和能力的机会,包括活动共享、降低成本、共享品牌名称或共同创造资源与能力优势。

非相关多元化:企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。

是一种从分散风险的角度出发,均衡发展的多元化也称复合式多元化或集中多元化。即增加新的不相关的产品和服务。通过选择行业和管理行业组合而提高股东价值。

6、如何认识相关多元化和非相关多元化?孰优孰劣?相关多元化的利益是什么?

?]Rumelt的研究发现,高度多元化企业的绩效不如多元化程度低之企业,且相关多

元化企业的绩效总是比不相关多元化企业好。

?The Related Diversification的利益表现在:

?拥有跨业务价值链匹配的竞争优势

?实现范围经济效益

?价值链中跨行业的战略匹配

?风险

7、公司为何要实施紧缩型战略?紧缩型战略的类型有哪些?

?能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地渡过面临的不利处

境。

?能帮助企业更好地实行资产的最优组合。

?能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。

根据紧缩型战略的方式和程度:

?1.抽资转向战略(收缩战略)

?2.放弃战略

?3.清算战略

? 4.外包战略:缩小公司业务的范围

8、放弃战略和清算战略有什么区别?在金融危机中哪些企业实施了放弃战略和清算战略?

?放弃战略(剥离战略)是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。

致力于集中加强自己的核心优势,降低多元化程度。企业也可以通过剥离为进一步的战略性收购或投资筹集所需资金。

?清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

9、什么是外包战略?外包战略的理论依据和战略意义是什么?案例解析

?外包OEM(Original Equipment Manufacture) ----企业让外部的专业公司来为其完成

?值链上的某些活动,而不用公司自己完成。发包企业让专业承包厂商生产所需产品,

生产完后在产品上打上发包企业的品牌。是企业从外部供应商获得战略价值(产品和服务)的一种战略行为。

外包的理论依据

?亚当?斯密的劳动分工理论:外包是劳动分工的延伸,外包不但简化了管理的复杂性,

还有助于提高承包商的专业化生产率。

?大卫?李嘉图的比较优势理论。

?迈克尔?波特的价值链理论

?经济学中的木桶理论。

?核心竞争力理论:业务外包(outsourcing),也称资源外包,英文一词是“外部寻源”1990

年,美国学者Gary Hamel和Praharad在《公司的核心竞争力》中首次提出了“outsourcing”这一概念。

外包的战略意义:

?企业不可能拥有在所有主要和辅助业务中获得竞争优势所需的资源和能力。企业要

将自己不擅长或者处于劣势的方面外包,从而让自己专注于创造价值的核心竞争力的方面。

?采购成本低于自己生产的成本,如思科的路由器和转换器;

?非核心能力和不起决定性作用的活动外包可以降低运营成本,如美国捷运将网站、

网络服务器、数据库管理等托管给IBM;

?降低技术变革和消费者偏好改变对公司的影响;

?提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度,减少管理成本和提高绩

效;

?使公司的资源和精力集中于核心业务。

10、什么是战略群(聚类或大战略)模型?怎样应用该模型?

?GSM战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的又一种企业战略态势分析选择方

法。

11、怎样解释战略态势选择的影响因素和误区?

影响因素

1 .企业过去的战略

2 .管理者对风险的态度

3 .企业对外部环境的依赖性

4 .企业文化和内部权势关系

5 .时期性

6 .竞争者反应

误区

1 .盲目跟随他人

2 .过度分散投资领域

3 .排斥紧缩型战略

4 .战略规划与执行的非系统性

3.3

1、什么是企业并购?企业并购的动因有哪些?主要包括哪些类型?

?购并,“M A”

?收购(acquisition)——一家企业对于其他企业控制权的收购,收购后,被收购企业既可解散,也可被改组成购并企业的所属部门或子公司。兼并——一家公司通过购买

另一家公司的部分或全部资产,将被购并公司的业务纳入其战略投资组合,一家占优势的企业吸收一家或多家企业,同时被吸收企业解散。

并购的动因

?1、增强市场力量

?2、越过市场进入障碍

?3、降低新产品开发成本

?4、加快进入市场的速度

?5、产品多元化的需要

?6、重构企业的竞争力范围

?7、协同效应

?8、其他原因

类型

?战略并购&财务并购

?善意并购&恶意并购

?横向并购&纵向并购

2、并购战略如何分类?重组战略如何分类?

并购战略如何分类:

领域渗透

领域扩张

领域拓展

重组战略如何分类:

3、企业并购对企业成长有何意义?举例说明“阻碍成功并购的因素”有哪些?成功并

购的条件是什么?

阻碍成功并购的因素

?整合困难,难以形成协同和合力

?对并购对象评估不充分

?巨额或超正常水平负债

?过于多元化

?高层管理者过分关注并购

?公司过于庞大

企业并购的成功条件--彼得·德鲁克成功购并的五项原则:《管理的前沿》

?1)购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并企业作出什么贡献,而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时,购并才会成功。

?2)购并与被购并企业之间应有共同的文化,或至少在文化上有一定的联系。

?3)购并必须情投意合。

?4)购并企业必须能够向被购并的企业提供高层管理人员,并帮助被购并的企业改善管理。

?5)要让双方企业中的大批管理人员能破格晋升,使得他们有信心,能为他们提供发展的机会。

4、企业并购的程序是怎样的?对目标公司如何进行产业分析?

确定并购目标

?搜索选择并购目标

?战略评估

?财务评估

?报价与谈判

?并购整合

产业分析

企业总体状况;产业结构状态;产业内战略集团状态

5、企业购并失败的原因主要有哪些?应如何避免?

阻碍成功并购的因素

?整合困难,难以形成协同和合力

?对并购对象评估不充分

?巨额或超正常水平负债

?过于多元化

?高层管理者过分关注并购

?公司过于庞大

并购应注意的问题

?(1)在企业战略的指导下选择目标公司

?(2)购并前应对目标企业进行详细审查

?(3)合理估计自身的实力

?(4)并购的价值评估

?(5)购并后对目标企业进行迅速有效地整合

6、企业重组战略的定义与意义,重组战略的类型与效果比较(见课件)。

?重组战略是指包括放弃一些业务和收购另外一些业务,从而使公司的业务组合整体呈现一个新的面目。

3.4

1、国际环境分析包括哪些要素?其具体含义怎样?

国际环境的构成要素包括两个层次:

(1)一般环境因素如政治、经济、技术、社会、人口、教育、法律、文化、自然资源、地理环境等。

(2)直接影响企业经营活动的因素,如需求者、供应者、竞争者、政策、技术等方面的因素,这些也称为特殊环境要素

2、社会文化如何影响企业的国际经营活动?

3、国际竞争环境应从哪几个角度去把握?

(1)国家之间的关联

(2)国际竞争

(3)国际竞争优势

4、一体化发展、生产价值链、市场组合对跨国公司的全球战略规划有什么意义?

5、公司与快餐店签有许可协议,授权使用肯德基的品牌,店堂管理,食品配方,服务流程等,并收取许可费。试对其进入中国市场的方式做评述。由于目前分店众多,如果你被公司委派负责中国市场经营,你如何对下属分店进行控制和管理?

6、请你描述国际化战略的动因及压力的内容。

国际化战略动因:

扩大市场规模

转移核心能力

在更大的市场中发挥特长,

实现区位经济优势——最佳地点、某国的比较优势如

如耐克公司,它的最强的能力为设计和营销能力,所以它把自己的非核心能

力,如生产能力外包,在全球寻找生产商,充分利用全球区位优势,用最低

的成本打造最好的品牌,从而赢得最好的利润。

实现经验曲线——学习效应、规模经济

获取投资回报

四种国际化成长战略选择

1 国际成长战略

2 多国成长战略

3 全球成长战略

4跨国成长战略

7、根据国际化战略的适用条件,如何选择国际化战略?

1 核心能力与进入方式

企业的核心能力是建立在技术诀窍之上——产品出口和设立独资子公司;

企业的核心能力是建立在管理诀窍之上——特许经营、独资子公司、合资子公司;

2 降低成本的压力与进入方式

降低成本的压力越大——出口、建立子公司

降低成本的压力越小——许可证贸易、特许经营

8、(见课件)各种国际化战略进入方式的优缺点是什么?如何选择不同的进入方式?

9、对椎形框架的理论进行描述,如何利用椎形框架选择进入国际市场的模式?

10、国际企业如何设计一个合适的组织结构。

11、根据全球竞争环境带来的机会和威胁,试分析中国企业进行国际化战略的意义。

3.5

1、什么是战略联盟?

?战略联盟是企业与企业间通过进行战略性合作,形成一种协作性的竞争组织,但合作各方仍然保持其生产经营的独立性。

2、战略联盟的特点有哪些?

?边界模糊

?关系松散

?资源共享性

?运行高效

?战略联盟介于企业和市场之间的一种“中间组织”,机动灵活,合作形式多样化

?竞争是合作下的竞争,合作是竞争下的合作

?快速发展,也深受全球化浪潮的影响。

?全球竞争背景下,由于跨国经营的风险与进入壁垒加大,对经营提出更高要求。

?企业战略联盟更能突出体现合作创新的经营思想。

3、战略联盟有些什么样的分类?

?根据是否有股权参与:

–股权式企业联盟:合资企业、相互持股投资

–非股权式(契约式)企业联盟:供应或购买协议、市场或销售协议、技术性协议、研究开发协议、产业协调协议。

?根据企业联盟在价值链上所在环节的不同位置:

–联合研制型企业联盟

–资源补缺型企业联盟

–市场营销型企业联盟

?根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量:

–集中型企业联盟

–复杂型企业联盟

–合资型企业联盟

–合作型企业联盟

–国际联合

?根据企业联盟组织之间的互动关系和潜在冲突的程度:

–后竞争联盟

–竞争联盟、非竞争联盟

–前竞争联盟

?根据企业联盟在价值链环节的不同位置:

–横向联盟方式

–纵向联盟方式

–混合联盟方式

?根据企业要完成的战略目标:

–合作研究与开发联盟

–联合生产联盟

–市场开拓与开发联盟

–新兴企业联盟

4、业务层和公司层战略联盟有哪些类型?

5、企业实施战略联盟的动因有哪些?

?通过联合订单,节约采购成本,获得规模经济。

?借助合作伙伴的资源与产能,让企业对其自身资源进行调整,并形成新的竞争优势的基础。

?可以减少直接竞争,增强竞争力,获得资源,更好地利用机会,培养策略灵活性以及创新。

?促进企业核心竞争力的发展。

?也是国际扩张的方式之一,战略联盟让公司共担进入国际市场的风险与资源。

5、你认为战略联盟的成功要素是什么?

6、1、合作伙伴的选择-好的合作伙伴的特点:

a)能帮助企业实现战略目标;

b)联盟双方能达成共识;如

c)不会为了自己的目的而恶意的利用对方。

7、2、联盟结构的设计-建立合理的组织关系

a)在产品设计、开发、生产、产品服务等进行结构上的设计,把关键技术隔

离起来。

b)把契约性的防范措施写入战略联盟协议中。

c)事先约定各自所需的技能和技术互通有无。

d)事先获得联盟伙伴重大的可信的承诺

8、3、联盟结构的管理-

a)管理的目标就是能增加合作企业的附加值,否则联盟就失去意义;

b)详细的合同及监管

c)建立信任,加强沟通

d)向伙伴学习,以提高战略竞争力。

7、现代企业战略联盟有怎样的发展趋势?

?面对经济全球化趋势的加强,高科技革命特别是信息技术的发展,企业联盟得到迅速发展和提升,呈现出一些新的发展趋势:

?1、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟

?2、跨国公司的企业联盟从强弱互补联盟发展为强强合作型的竞争联盟

?3、跨国公司的企业联盟从硬约束的实体联盟发展为软约束的虚拟联盟(不涉及所有权和以法律作约束力的、彼此相互依存的关系)

?4、从简单的线性联盟发展为复杂的立体联盟网络

?5、企业联盟具有增长迅速、行业集中、地区集中和以股权联合方式为主的特点

?6、由单项联盟为主转为多项联盟为主

?7、跨国联盟成为世界上著名公司在新时代的竞争手段

4.1

1、怎样理解战略匹配的概念?战略制定与选择的一般步骤有哪些?

?战略匹配包括战略制定与战略选择。

?战略制定:企业通过制定各种备选战略方案(狭义),以便能与外部环境和企业的内部环境相匹配,即包括制定战略备选方案,也包括选择最佳战略方案(广义)。

?战略选择:是建立在企业使命、目标的确定、外部分析和内部分析的基础上,在若干种可行的备选战略方案中,努力选出能使公司更好地实现目标的行动方案,从而推动企业竞争位势的提升。

?第一阶段:信息输入

第二阶段:战略匹配

第三阶段:战略决策(战略评价和选择)

2、战略制定与战略匹配的方法有哪些?它们的具体内容是什么?(SWOT法、SPACE矩阵、以资源分配与应用为基础的战略选择矩阵、大战略矩阵——战略聚类模型、BCG矩阵、通用矩阵----IE(内部--外部)矩阵、战略选择的定量方法)

?SWOT矩阵即:优势(S)—劣势(W)—机会(O)—威胁(T)矩阵

3、(图见课件)请陈述战略聚类模型及其作用(要求画图)。

?GSM是在市场增长率和企业竞争地位不同的组合下,供企业选择各种战略的一种模型。

4、战略选择有什么影响因素?它们如何影响战略选择?

5、战略选择的基本原则有哪些?

?一致性

?匹配性(合适性)

?有效性

?可行性(合理性)

?商业风险

?对利益相关者的吸引力

?关键战略原则

6、战略选择中的评估分析方法主要有哪些?

? 4.1.5.1 财务评估

? 4.1.5.2 股东价值增值(SVA)评估

? 4.1.5.3 成本/利润分析

7、战略选择中的非定量因素主要有哪些?

? 1 .过去战略的影响

? 2 .企业对外界的依赖的程度

? 3 .管理者对待风险的态度

? 4 .企业文化与内部权力关系

? 5 .时间因素

? 6 .竞争者反应

?7.一般行业环境

?8.质量及其在战略发展中的作用

?9.市场份额和营销活动的重要性

?10.资本投资

4.2

1、什么是公司治理?公司治理有哪些作用?

?公司治理是用来管理利益相关者之间相关关系,决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

公司治理的作用

公司治理的核心是寻找各种方法,确保有效地制定战略决策。

公司能够恰当地运用监管公司的各种治理工具,是战略管理过程中一个越来越重要的部分。

治理也可以看成是公司用来建立有潜在利益冲突各方(公司的所有者和高层管理者)之间的秩序的一种方式。

良好的公司治理和控制系统能为公司创造竞争优势。

如果将其纳入到组织环境理论的视角,公司治理是一种调节各方(环境因素)利益的机制,公司治理的主要目标是通过公司的治理结构,监督董事会的战

略行为决策,提高公司的绩效,确保高层管理者的利益与股东利益相一致。

公司治理反映并强化公司的价值观和公司的绩效,同时,公司治理也被高层管理者认识到是现代公司提升市场竞争能力的重要战略力量。

2、请解释代理关系的产生,什么是管理机会主义?

所有权与经营权分离产生代理关系

?管理机会主义是指,通过欺骗寻求个人利益。管理机会主义不仅是一种态度(倾向),而且也是一些行为(具体行动)。

3、高层管理者为何更希望公司实施产品多元化?高层管理者能够控制的自由现金流越多越好吗?这与股东的利益一致吗?

4、什么是代理成本和治理机制?

5、治理机制的类型有哪些?各种治理机制的内容是什么?

6、(见课件)如何针对恶意接管采取防范策略,其效果如何?

4.3

1、如何理解组织战略与组织结构之间的关系

4.3.1.1企业战略决定组织结构

4.3.1.2组织结构对战略的影响

4.3.1.3战略和组织结构关系的动态发展

4.3.1.4组织结构适应战略发展的标准

2、(见课件)通过组织结构的动态变迁分析组织战略与组织结构之间的关系,并说明如何选择与组织战略相适应的组织结构?

3、解释组织战略选择的原则

4、如何认识企业组织战略的调整

5、企业组织战略调整中对关键人物的选拔

?1.关键人物的能力应与战略要求相适应

?2.利用现任管理者贯彻新战略

?3.通过引进人才来实施企业新战略

?4.对关键人物实施激励

6、怎样理解战略倾向和组织结构的匹配关系?

?根据迈尔斯-斯诺战略模式的研究,战略倾向,是指企业在解决开拓性问题、工程技术问题和管理效率问题时所采取的思维方式和行为特点。

?防御型战略倾向:机械性(刚性)组织结构

?开拓型战略倾向:有机性(柔性)组织结构

?分析型战略倾向:机械性和有机性组织结构

?被动型战略倾向:

7、组织结构的创新趋势体现在哪些方面?

?(1)组织软化的趋势

?(2)建立混合型组织结构

?(3)网络型组织结构

?(4)虚拟组织结构(变形虫组织结构)

4.4

1、什么是战略领导力?战略领导者在企业战略中的作用是什么?

?战略领导力是一种可以进行预期、想象、保持灵活性并且促使他人创造所需的战略改变的一种能力。

作用

?是战略管理的主体,是企业内外环境的分析者;

?为企业制定有效地组织结构;

?企业战略的制定者,制定战略决策和行动----是公司的竞争优势的来源;

?战略实施的领导者和组织者;

?战略实施过程的控制者和结果评价者。

?战略领导者的价值观对于企业文化的形成有着重要的作用;

?影响组织的行动和绩效;

2、战略领导者的主要任务是什么?由哪几部分组成?他们各自的职能是什么?

?战略领导者是战略成功的特殊要求,在未来的竞争格局中参与竞争的企业尤其需要有效的战略领导者。

?企业的董事会

?高层经理

?中层管理者

?战略管理部门

?非正式组织的领导

?企业智囊团

3、如何根据企业战略构筑企业领导班子?具体的程序是什么?选择两位新的战略领导者,一位来自企业内部,一位来自企业外部。分析他们被选中的原因。

?(1)利用现任领导班子

?如果现任领导班子具备新的战略方向所需要的专门才能,那么留任这套班子

则是上选方案。

?(2)吸收外部人员组建全新领导班子

?如果企业内部不具备合适的战略领导人选时,应从企业外部招聘具备相应素质和能力的优秀管理人员,形成新的战略领导班子。

?(3)重组现任领导班子

?重组现任领导班子是指在企业内部选拔那些具备执行新战略能力的人来组建,对现任领导班子成员合格的则留任,不合格的则另派其他工作或解雇。战略领导班子的组建程序

?(1)确定企业所需的战略管理能力

?(2)诊断现任领导班子

?(3)确定领导班子的组建方法

?(4)确定对新的领导班子的培训方案

?(5)战略领导班子试运行

?(6)战略领导班子正式运行

4、什么是战略性人力资源管理?战略性人力资源管理的特点和目标分别是什么?

?战略性人力资源管理(Strategic human resources management)可以被看成“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。”通过战略性人力资源管理,追求企业人与组织管理的最佳化,有效展现与发展组织的整体能力。

?(1)系统性

?(2)长远性

?(3)全局性

?(4)目标导向性

建立的目标:共同的价值观;识别需求;组织建设;能力开发利用;建立绩效评估系统

5、人力资源和企业战略应如何相匹配?选择实行成本领先战略和实行差异化战略的公司,在人力资源构成上有何不同。

成本领先

强调效率;规范的,重复性的工作;

内部提升;强调以工作为基础的薪酬;

行为导向型; 绩效评估作为控制机制

注重具体,短期技能的培训,让员工掌握新的节料、节能、增效新技术;

差异化

外部招聘;强调以个人为基础的薪酬;

结果导向型;绩效评估作为员工自我发展的工具;

强调创新和冒险精神;松散的,任务范围广的工作;

稳定的工作人员政策,工作时间程序的质量,吸引最好的人才;

6、什么是组织文化?组织文化对企业战略的意义何在?

?组织文化是指在一定的社会历史条件下,组织在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态,包括价值观念、文化观念、道德规范、行为准则等等。

意义

?(1)企业文化对企业战略制定的引导作用

?企业使命是企业文化里的最高层次的文化理念,它为企业发展指明了方向,是企业战略制定的前提。

?(2)企业文化对企业战略实施的推动作用

?必须在企业的员工中建立共同的价值观,从根本上调动员工的积极性和责任感,才能激发员工的热情,统一全体员工的意志,将他们的行为引导到共同

的企业发展目标和方向上来,为企业战略的有效实施努力奋斗。

5

1、请你解释战略评价过程(战略评价框架)

审视潜在战略基础

度量企业绩效

采取纠正措施

2、什么是权变计划?一般在哪些情况下应该应用权变计划?

权变计划:

●指在特定关键事件未能按预期发生的情况下可采取的变通战略。

实施权变计划的条件:

●主要竞争者从特定的市场退出

●公司的销售目标未能实现

●市场需求发生变化

●特别的灾难性事件发生

●产品将淘汰

3、战略变革的力量与阻力是什么?请你分析领导战略变革的步骤和关键问题。

战略变革的力量:

劳动力的性质

技术

经济冲击

竞争

社会趋势

世界政治

阻力

变革重要性的认识问题

战略变革的成本:

●战略变革就是要摆脱原有的战略,建立新战略

●战略惯性

人为的阻力:

●反对变革

●对变革缺乏承受力

●出于个人利益或团体利益

步骤

判断变革环境

确定组织面临的挑战

为实现变革创造氛围

建立支持变革的联盟

确定并应对抵制变革的源头

帮助定义新的行动方式和工作方式

建立运作系统强化新形成的行为方式

关键问题

选择战略变革的时机

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