供应商管理七大指标-精品 2020-12-12 【关键字】方案、建议、意见、情况、方法、环节、条件、动力、领域、效益、质量、模式、计划、地方、认识、问题、战略、系统、机制、有效、主动、平衡、合理、良好、透明、公平、快速、合作、配合、沟通、执行、保持、提升、发展、建立、制定、提出、发现、研究、措施、位置、关键、稳定、网络、思想、成果、根本、基础、需要、利益、素质、环境、竞争力、工程、项目、资源、重点、体系、能力、需求、方式、作用、标准、规模、水平、任务、反映、关系、增强、动员、分析、形成、制约、尊重、满足、规划、管理、监督、引导、鼓励、保证、贯彻、优先、维护、确保、服务、教育、解决、优化、改善、巩固、促进、加强、创新、提高、推动、实施、互惠互利、改进、规范、落实、不改变、中心、关心、积极性 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（D elivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为100 0元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
供应商分级管控管理要点 第一章总则 第一条为适应现代化企业管理的需要，提高工程及备品备件质量，保障生产正常进行，使供应商管理工作规范化、制度化、流程化，特制定本要点。 第二条本制度适应XX公司发生的供应采购及工程采购行为。 第二章供应商分级 第三条供应商的评定指标：质量指标、供应指标、经济指标、服务指标。 （见附表1 供应商评价表） 1、质量指标：主要用来料批次合格率进行评价： 来料批次合格率=（评定期限内供应商来料总项数-评定期限内供应商来料不合格总项数）/评定期限内供应商来料总项数, 评定期限 内供应商来料不合格总项数由设备处检验部门提供，评定期限内供应 商来料总项数由供应部门从系统中导出。 2、供应指标：主要用合同兑现率进行评价 合同兑现率=（评定期限内合同约定到货总项数-评定期限内合同约定 未到货总项数）/评定期限内合同约定到货总项数。评定期限内合同约 定到货总项数、评定期限内合同约定未到货总项数由业务人员从系统中 导出。 3、经济指标：经济指标以对标价格对标系数进行评价 1)、同类对标企业由供应处长指定。 2）、对标内容由二级主管结合具体业务进行遴选，并由二级主管转承对标目标单位。 3）、对标结果及对标分析改进方向由二级主管结合具体业务做出。 4）、被评价供应商经济指标=经济目标分值/目标企业对标价格系数
4、服务指标：分为评价部分和鼓励部分 1）、评价部分以评价周期内供应商应邀服务次数与供应商被邀请服务次数的百分比来确定。（吨钢承包的供应商此项为满分） 2）、鼓励部分以供应商定期走访到一线走访不少于两次/年，主动培训或应邀培训不少于1次为评估指标进行加分。 第四条：供应商的评级 1、供应商分级：供应商按评价结果进行分级可分为优秀供应商、良好 供应商、一般供应商、淘汰供应商。 2、分值标准：得分在95分以上的为优秀供应商 得分在85-94分区间的为良好的供应商 得分在75-84分区间的为一般的供应商 得分在74分以下时为淘汰供应商。 3、评级审批程序：供应商评级由业务、设备检验、设备管理提供数据， 备件室主任组织初评，评审结果交供应处长审核、经营副总审批后，向供应商发布。 第五条：参与评价的供应商数量选择：上一年度采购额前30位的供应商及本评价周期采购额在前30位的供应商。 第三章供应商变更、引入 第六条原供应商的定义： 1工程设备处订货配套供应商及集团公司工程设备部长期战略供应商。 2在经营系统运营过程中发生过采购物品的并且分厂无该种物资使用不良投诉记录的供应商， 3国外进口产品铭牌供应商及代理该品牌供应商。 4经过较长时间合作，形成了较好关系的长期协议供应商及集中采购供应
供应商绩效管理指标如何设置 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的□标，也可统一供应商与公司的LI标。那么，供应商绩效指标如何设置？ 供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service) > 技术(Technology)、资产(Asset) > 员工与流程(People and Process), 合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 1、质量指标(Quality) 常用的是白万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在釆购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，白万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，岀现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000) o这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国, 飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是L1的。统计的终极LI标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程.员工培训、技术等方面的不足, 督促整改，达到优质标准。 2、成本指标(Cost) 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%, 总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指肖采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是抬在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。 3、按时交货率(On Time Delivery)
考核供应商的指标不外乎四类：供应商质量考核指标、价格考核指标、经济指标以及支持和服务考评指标。 01 . 质量指标 质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。 来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100% 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100% 来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100% 来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100% 其中尤以来料批次合格率最为常用。 此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证，或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。 02 . 供应指标 供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 1 . 准时交货率 准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）×100% 2 . 交货周期 交货周期是指自订单开出之日到货之时的时间长度，一般以天为单位来计算。
3 . 订单变化接受率 订单变化接受率是衡量供应商对订单变化反应灵敏度的一个指标，是指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量）×100% 值得注意的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往并不相同。其原因在于前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢、库存大小与状态（原材料、半成品或成品）等，而后者则主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减少订单带来可能损失的承受力。 此外，有些公司还将本公司必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低库存量、供应商的企划的体系水平、供应商所采用的信息系统如MRP、MRP2或ERP以及供应商是否同意实施“即时供应”（JIT供应）等也纳入考核。 03 . 经济指标 供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应商指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的，难以量化，而前者则是量化的指标。 1 . 价格水平 企业可以将自己的采购价格同本公司所掌握的市场行情比较，也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断。 2 . 报价行为 主要包括报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润以及相对应的交货与付款条件）。 3 . 降低成本的态度与行动
供应链管理的八大指标 （一）产销率指标 工业产品销售率（产销率）是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售岀去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利 用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 （二）产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指 在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即： 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务” 一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货 率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率 最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 （三）产品出产（或服务）循环期指标 供应链产品岀产（或服务）循环期是指供应链各节点产品岀产（或服务）的岀产节拍或岀产间隔时间。该指标 可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品岀产（或服务）循环期。 （四）供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。
供应链管理的八大关键指标 李乾春 企业在进行供应链管理的优化和革新时，首先必须明确未来新供应链体系下各主要业务指标的，要使供应链的优化和改革有目标、有方向，做到有的放矢，本文总结了企业供应链管理的八大关键指标： (一) 产销率指标 工业产品销售率（产销率）是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产品生产实现销售的程度，即生产与销售衔接程度，这一比率越高，说明产品符合社会现实需要的程度越大，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二) 产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即：产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务）/一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三) 产品出产（或服务）循环期指标 供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产（或服务）循环期。 (四) 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。 (五) 库存周转率 库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。 库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算： 库存周转率=（使用数量/库存数量）×100% 使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。
供应商的绩效考核管理 的指标体系 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
供应商的绩效考核管理的指标体系 1．供应商绩效考核的目的 供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 2．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3．供应商绩效考核的范围 不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。 世界先进水平的厂家则：
①考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评； ②事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果； ③考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致； ④考评指标具体，考评准则体现跨功能精神； ⑤考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员； ⑥组织供应商会议跟踪相应的改善行动； ⑦设定明确的改进目标。 4．供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。 为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去，因为这要比做事后分析有价值得多。评估供应商绩效的因素主要有质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合与服务指标等。 1．质量指标
目录 1 工程进度情况描述 (1) 2质量保证体系运行情况 (1) 2.1 本月质量人员配备情况 (1) 2.2 本月主要试验设备配置情况 (1) 2.3 质量管理内容 (1) 2.4质量保证措施 (1) 3 工程质量检验情况 (1) 3.1 原材料检验情况 (1) 3.2 中间产品以及施工质量检验情况 (2) 3.3混凝土施工质量检验情况 (2) 3.4土石方质量检验情况表 (2) 3.5金属结构安装质量检验情况 (3) 3.6机电设备安装质量检验情况 (3) 4 工程质量评定及验收 (3) 4.1 单元工程质量评定情况 (3) 4.2 工程质量验收情况 (3) 5 本月施工质量大事记 (4) 6 工程质量问题及其原因分析、处理过程 (4) 7 影响工程质量的因素分析及针对存在问题拟采取的措施 (4) 8 下月重点控制内容及采取的措施 (4)
质量月报编制提纲 1 工程进度情况描述 对本月各项目进展情况作全面高度概括性的描述，主要介绍本月的施工项目。2质量保证体系运行情况 简要介绍本月的质量管理体系的运行情况。附质量保证体系组织机构图。2.1 本月质量人员配备情况 介绍现场质量人员的到位情况，对其是否满足合同承诺及施工需要作出评价。 2.2 本月主要试验设备配置情况 介绍现场试验设备的到位情况，对其是否满足合同承诺及施工需要作出评价。 2.3 质量管理内容 介绍本月的质量管理内容 2.4质量保证措施 介绍为保证工程质量主要采取的质量保证措施 3 工程质量检验情况 使用图表对主要原材料、混凝土、土石回填等主要项目的质量检验情况进行统计，以便反映质量指标的分布和变异。检测项目应根据合同和发包人的要求确定，没有该项目的不填。 3.1 原材料检验情况
内容 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标 （Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标 （Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕
从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称，即各英文单词的第一个字母。 “前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标(Quality)。 常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最
供应商管理的七大指标体系 Bob Liu (2007年12月27日07:23) | 本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）
第二章供应商管理及供应商绩效评价指标体系 ２．１供应商管理 供应商对于企业的作用越来越大 有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力有研究表明 提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会 企业的采购部门必须逐渐具备战略职能协调活动这就要求公司采用先进的供应商管理策略[9]
３）提高采购物料和投入部件的质量水平 ４）降低销售中物料部分的成本 ５）通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流 以便为双方的互相利益服务 而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来 实现竞争构筑起自身的供应链体 系［１２］ 将供应商 ，制造商，分 销商 ，零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式 以核心企业为龙头 通过 运用现代企业管理思想 信息流 从而将客户 供应商连接成一个完整 的网络结构 基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系共担风险的协议 关系 其着眼点是长期 强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题 它往往意味着新产品/新技术的共同开发市场机会与风险的共担 选择供应商不再只考虑价格因素 技术革新 供应商 制造商 分销商 最终用户 图 １－１ 供应链中的物流
c)供应商管理原则 商业采购/供应具有鲜明的特征 并且采购规模一般都很大甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色往往还会起到技术的传播者和教育者的身份供应商通常会采用多种方式和策略企业为了达到连续有效的和满意的运行效果 供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径 采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势 必须确保采购是建立在公平和合理的基础上 ２．１．２供应商选择及绩效评价 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量交付 与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质设备与技术力量组织与管 理系统通信此外 例如 质量和迅速交付比价格重要得多 便于同设计工程师保持联络另一方面 通常而不必迅速即使技术规格要求完全一致 对采购方风险评价行为的调查结果显示 采购方感受到的风险极高必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商 必须首先分析市场竞争环境 应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性
供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality ）、成本（Cost）、交货（Delivery ）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称 QCDSTAP 。 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（ Quality ） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（ CostofPoorQuality;COPQ ） 弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100 ；坏在公司生产线，影响相 当大，假设权重为 10 ；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为 1 。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元 （ 100x1000+10x1000+1x1000 ）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（ OEM ）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标( Cost )
供应链管理的八大指标 (一) 产销率指标 工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二) 产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即： 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三) 产品出产(或服务)循环期指标 供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。
大家好，我是国军，这里是“国军说供应链”。从本期节目开始，我会陆续介绍对于供应商的管理，特别是针对关键供应商，我们应该设立什么样的指标体系，以达到有效管理供应商的目的，这一期呢，我来讲一下质量指标 供应商管理的指标体系 六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到相应什么样的结果。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，当然也适用于供应商管理。 供应商是公司的延伸。公司的成功除了离不开公司自身的有效管理，同样也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？ 总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（quality）、成本（cost）、交货（delivery）、服务（service）、技术（technology）、资产（asset）、员工与流程（people/process），合称QCDSTAP。前三个指标各行各业通用，相 对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；而对其余指标，由于在认识、理解水平上的参差不齐，对其执行情况的高低则能体现企业管理供应商的水平。 下面我们来讲一下质量指标 质量指标常用的是百万次品率（简称PPM），即1百万件产品发生不良的比率，如果1百万件产品发生100件不良，那么就是百万次品率就是100ppm。这个质量 指标的优点是简单易行，比较容易计算.通过简单的数据统计就能确认供应链各个 环节的产品不良率 但是百万次品率也有缺点，就是只关注不良个数所占的比率，而不考虑产品的货值。例如一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机，可能百万次品率都是 100ppm，但是货值却是天然之别，但是从百万次品率却无法体现造成的质量成本的不同。
供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系供应商管理体 系 供应商管理体系: 供应商管理的七大指 标体系供应商管理体系 话题: 供应商管理体系计算方法工作经历线性规划方法调查问卷供应商供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言: 你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设臵, 这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery) 服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP即各英文单 词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现; 后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用; 对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标(Quality) 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其