中铁四局集团第二工程有限公司
项目经理部管理办法
二ОО五年十月
前言
随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。
《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。
由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。
二○○五年十月二十六日
目录
第一部分项目管理机构组建与解散
第一章项目管理机构的组建
第一节项目管理机构组建前的预备工作
第二节项目经理部的组建
第三节项目办事处的组建
第四节对分包工程项目经理部组建的要求
第二章项目管理机构的解散
第五节项目经理部的解散
第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分项目经理部责任成本管理工作制度
第一章责任成本管理工作程序与主要控制台帐
第七节责任成本管理工作程序
第八节责任成本管理主要控制台帐
第二章责任成本预算管理
第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算
第十节公司编制的工程项目责任成本预算
第三章项目内外验工计价与变更索赔管理
第十一节项目对外验工计价
第十二节公司内部计价管理办法
第十三节工程项目变更索赔管理办法
第四章财务管理与会计核算
第十四节建立资金回笼责任制度
第十五节资金管理
第十六节项目资产管理
第十七节成本核算的控制与经济活动分析
第五章物资管理和材料成本控制
第十八节物资采购验收管理
第十九节材料成本控制
第二十节外协队伍的用料管理
第六章机械管理
第二十一节项目机械管理与控制
第二十二节机械成本核算
第七章工程分包管理
第二十三节分包单位的的选择和引进
第二十四节合同的签订
第二十五节合同的履行
第二十六节分包工程议标程序
第二十七节党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定
第八章收尾项目决算与财务管理
第二十八节收尾项目竣工决算资料的编制与审批
第二十九节收尾项目财务管理
第九章项目考核兑现
第三十节项目经理部考核兑现人员范围
第三十一节项目兑现标准及条件
第三十二节项目办事处考核兑现工作
第三十三节项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理
第三部分项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节管理制度建设标准
第三十五节施工技术管理工作标准
第三十六节施工计划与调度管理工作标准
第三十七节安全管理工作标准
第三十八节质量管理工作标准
第三十九节会计核算与财务管理工作标准
第四十节人力资源管理工作标准
第四十一节办公室及有关事务管理工作标准
第四十二节项目涉法风险防范工作
第四十三节公司对项目的审计工作标准
第二章项目办事处业务基础工作制度
第四十四节项目办事处主要岗位职责
第四十五节项目办事处经费包干与控制
第四部分项目管理督导与检查办法
第一章项目管理检查工作组织制度
第四十六节项目管理检查组的组建
第四十七节项目管理检查组工作职责和工作纪律
第二章项目经理部责任成本管理检查办法
第四十八节检查方法及内容
第四十九节责任成本管理制度建设与主要控制台帐
第五十节责任成本预算管理
第五十一节内外验工计价与变更索赔管理
第五十二节财务管理与会计核算
第五十三节物资管理和材料成本控制
第五十四节机械管理
第五十五节工程分包管理
第五十六节收尾项目决算与财务管理
第三章项目经理部其他管理业务基础工作检查办法
第五十七节业务基础工作检查的方法和内容
第五十八节业务基础工作检查结果的处罚和奖励
第五十九节人力资源管理
第六十节安全质量管理
第四章新组建项目经理部、办事处督导工作
第六十一节检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分附录：
第六十二节各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录
第一部分项目管理机构组建与解散
第一章项目管理机构的组建
第一节项目管理机构组建前的预备工作
工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。
一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。
二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。
三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。
第二节自行施工项目经理部的组建
一、项目经理部领导班子的组建
项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。
提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。
二、项目经理部机构和人员配置
（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设臵管理机构。
（二）项目经理部机构的设臵和人员的具体配臵可依据项目规模大小进行配臵，具体标准如下：
1．工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室。（在甲方另有要求的情况下，可
工程造价在1亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为1：2，职工总数不得少于80人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为1：1.5，职工总数不低于60人。
2．工程造价在5000万元以上，1亿元以下的工程项目，机构设臵也采取“四部一室”
工程造价在7000万元以上，1亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1.5，职工总数不低于60人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人。
工程造价在5000万元以上，7000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：1，职工总数不低于50人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人。
3．工程造价在3000万元以上5000万元以下的工程项目，组织机构采取“三部一室”
工程造价在3000万元以上，5000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.8，职工总数不低于40人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：0.5，职工总数不低于30人。
4．工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、综合办公室。定员如下：
工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理人员外，只配备少量的技术工人，职工总数控制在25人左右。
5．工程造价在1500万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。
（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。
（四）项目经理部必须严格执行《中铁四局二公司人事劳动管理规范》和《关于进一步加强劳动人事管理工作的通知》，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。项目经理部应按照“先内部再外部”的原则，优先选用公司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。
三、项目经理部主要权力、责任、利益
项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。
（一）主要责任。
1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。
2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。
3．确保全面履行甲方合同条款。
4．认真与公司签订责任成本书。
5．确保项目安全无重伤及以上事故。
6．确保项目无大的质量事故。
7．确保项目进度与按期结算。
8．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款。
9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。
10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。
11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。
12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定。
13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。
14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。
（二）主要权力。
1．施工组织方案初步设计与报批权。
2．施工生产劳动力组织与解除权。
3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。
4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。
5．施工生产过程中预防安全、质量问题处臵权。
6．项目进度结算、资金收取与使用权。
7．工程分包草案、报批与执行权。
8．项目施工生产过程中的二次经营权。
9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。
10．完工项目的财产有偿内部移交权。
（三）项目经理部利益。
1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。
2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。
3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。
4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。
第三节项目办事处的组建
一、项目办事处的组建
1．项目办事处是受公司委托，监管作业层实体等单位或个人分包公司、集团公司等资质承揽工程项目，确保其全面履行合同，维护公司利益的管理职能机构。
2．其主要职能是依据工程分包合同，对分包项目的质量、安全、进度、再分包、结算与资金使用及竣工验交等方面实行监管；按照合同约定扣缴应交公司各种款项；同时保证党群组织活动的正常开展；协调公司和分包人与业主、地方政府之间的各种关系。
二、项目办事处组织机构设置与人员配置
办事处设主任（对外为项目经理）一名（18岗），工程总监（17岗）、财务总监（17岗）各一名，其他人员配备视项目具体情况而定。
第四节对分包工程项目经理部组建的要求
为应对业主及地方关系的需要，作业层实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主及地方关系。具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。
一、内部员工个人承包项目经理部的组建
内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。以集团公司或公司名义成立经理部的，应由公司人力资源部下文成立经理部。项目章以及财务专用章由公司派出的项目办事处管理。公司内部员工个人承包项目经理部机构设臵和人员配臵，公司不做硬性要求。人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配臵有困难的，向公司人力资源部提出人员配臵计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。
二、作业层实体承包工程项目经理部的组建
1．其经理部的组建和人员配备由作业层实体自行决定并负责管理的，作业层实体应在项目经理部组建后1个月之内，将项目机构名称和人员配臵情况报公司人力资源部备案。
2．经理部名称前缀“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”的，由作业层实体上报机构成立请示文件，经集团公司或公司批复同意的，方可成立项目经理部，其经理部公章和财务专用章由集团公司或公司统一刻制，公章的管理和使用由公司成立的项目办事处具体负责。
第二章项目管理机构的解散
第五节自行施工项目经理部的解散
一、项目解散前一个月，公司成立由人力资源部牵头，相关业务部门参加的项目最终考核评价小组，对项目进行全面考核评价。
1．考核对象：项目经理部领导班子成员。
2．考核内容：责任成本完成情况、各项费用上交情况、工程质量、安全、工期、标准化工地建设、精神文明建设、项目经理部员工人均收入情况等。
3．考核结果的处理：项目考核评价小组考核结束后，应对项目经理部班子成员分别写出书面考核结论，考核后的评价可分为“优秀”、“胜任”、“基本胜任”、“较差”四个档次。考核结论经公司党委确认后，存入干部部项目经理人才信息库，作为以后选任工程项目经理的主要依据。
二、项目经理部在项目竣工交付验收签字15天内，应向公司写出经理部解体申请，同时向有关业务系统提出遗留问题报告和善后处理意见。
三、成立以项目经理为首的善后工作小组，组员由总工程师、财务、预算、机械、材料组成，研究解决资金、设备及剩余物资的处理，工程价款的回收，财务帐务的移交与甲方的有关遗留问题的交涉。善后工作自项目经理部解体之日起，一般规定为三个月。
四、项目经理部工程项目竣工后有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案，以便投标和考核使用。
第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散
一、项目办事处的解散
当工程项目完工后，经公司领导研究决定，由人力资源部下文解散项目办事处。有关未了经济事项，按规定书面移交公司财务部。
二、内部职工个人承包工程项目经理部的解散
1．内部员工个人承包项目工程竣工验收后15天内，由项目经理提出解散申请，公司人力资源部下文予以撤销。
2．经理部解散后1个月之内，由项目经理负责将有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案。
三、作业层实体承包工程项目经理部的解散
1．作业层实体自行成立的项目经理部的解散由作业层实体根据工程实际情况决定何时解散，但应将解散文件上报公司人力资源部备案。
2．以“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”名义成立的项目经理部的解散，作业层实体必须以书面形式申请集团公司或公司予以撤销。
第二部分项目经理部责任成本管理制度
第一章责任成本管理程序及主要控制台帐
第七节责任成本管理程序
项目经理是责任成本管理的第一责任人，总会计师是分管领导，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。
1.进行单项或分部工程的分析划分。项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。
2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。及时、认真地对项目进行实际成本测算。对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。
3.与公司签订责任成本预算合同书。经理部应做好各项资料准备，协助公司预算合同部进行责任成本摸底和计算，双方在遵循公司制度的基础上，经过协商，由公司下达责任成本书。
4.工程分包管理。工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。分包工程控制的重点在：1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。3、要起用两个控制表格：开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。
5.物资采购与供应管理。此项工作由物资部、财务部负责。
(1)物资采购管理：大宗物资原则上要采取招标或议标来采购，以工程预算价格为上限，参考市场价格，确定一个有利于降低成本的合理采购单价。
(2)物资支出管理：针对责任主体和项目控制物资支出。分两种情况：
①包工包料项目。主要甲供料采取预算标准价格，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。必须坚持物资限额控制台帐、建立分包单位料库与月未物资人员、财务人员共同盘点制度三结合，确认当期物资消耗量与已完工程预算消耗量比较是否异常，防止分包单位大量出售益价物资，套取资金，造成结算价款不能抵扣材料款严重不良后果产生。
②对包工不包料的项目。财务也要建立分包单位料库，要充分考虑到材料超耗量的控制，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。坚持物资限额控制台帐和建立分包单位料库和月未盘点三结合。
③工程完工多余物资应退库。
(3)财务帐务处理：
①料到工地时，分包单位签字确认，月未结算日材料动态提供财务做帐。
②每周进行简要盘点，支出料单由分包单位签认出帐，月未盘点据实调整帐务。对包工不包料项目其中超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签订后按就高不就低的原则扣款；对包工包料超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签认后按就高不就低的原则，按超出预算价部分补扣款。
(4)建立分包单位开累限额发料控制台帐，单项工程开累限额控制台帐，经理部开累限额发料控制台帐和开累物资采购计划与实际采购比较控制台帐，建立开累租用物资结算控制表。
6.验工计量与变更索赔。完善过程中的各项计量手续是关键，建立开累中标价值与实际计量比较控制台帐，建立变更索赔资料报批与实际计取比较控制台帐，开累内、外计量比较控制表。
7.验工计量、分包结算、物资盘点的截止时间要统一。项目月（季）验工计量、月结算（包括经理部管理人员工资、奖励结算，分包单位费用结算，间接费用开支结算，期间费用结算、物资月盘点与物资支出结算）在截止时间上要统一。以验工计量时间为基准，在该期内的一切费用都应在期内列入成本，统一时间是正确比较项目过程管理成果的基础，也是经济活动分析的基础。
8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。
9.经济活动分析并提出完善管理措施。开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出
建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。
第八节责任成本主要控制台帐
一、台帐内容
1.工程技术部门：工程数量控制台帐。
2.经营计划部门：变更索赔报批与实际计取对照表；计量结算控制台帐。
3.材料物资部门：主要物资限额总控台帐；周转、租赁等物资控制台帐。
4.机械管理部门：租赁机械控制台帐。
5.财务部门：责任成本总控台帐；现款上交台帐；整体分包工程资金拨付监控表；外协队伍结算付款台帐；现场办公费用控制台帐；领导班子收入登记台帐。
二、台帐填制要求
1.重要性说明。本章要求各部门填制的台帐，是经过公司认真筛选，认为只有按台帐进行控制，才能真正起到控制不必要的成本发生的作用，才能反映责任成本管理的动态和静态状况，才能有效地利用台帐反映出的问题，完善和加强责任成本管理，才能保证项目责任成本管理做到位，做扎实。因此，是项目必须做的、必须做好的，而且必须认真、一步一步来完成的。这些控制表格做的好差，直接反映项目责任成本管理水平高低，反映项目责任成本管理是否到位，是公司对项目责任成本检查的重要内容。
2.操作方法简介。完成控制台帐填制是有较大难度的，是项目管理者专业技术水平和综合管理水平的集中体现。要做好此项工作必须认真学习《项目经理部管理办法》，认真仔细推敲表格间对应关系，反复研究其作用，领会操作程序和方法，最要紧的是要从最基础工作抓起即预算工作抓起。基本操作程序是：依据全部、单项或分部预算数量、单价、金额----依据合同数量、单价、金额----依据实际消耗（完成）数量、单价、金额---动态或静态填制控制表格---定期比较节超---定期提出改善管理意见。
3.责任分工。各职能部门应该明确专人具体负责资料计算、传递、收集、整理、填表及存档工作，部门主管负安排、沟通、指导、督促、检查责任，分管领导负领导责任，项目经理是第一责任人，负有全部责任。
第二章项目责任成本预算管理制度
第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算
项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。
一、编制依据
1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书
2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量
3.公司工程项目内部费用定额
4.公司相关的费用控制办法和文件
5.实际采购材料价格及其他现场考察资料
二、编制过程和方法
1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。
2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。
3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。
4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。
5.责任成本预算编制完成后预算合同部或预算主管人员要及时组织经理部领导和相关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。
第十节公司编制的工程项目责任成本预算
公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取分包差价、下达各项经济责任指标的依据。项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项成本管理措施落到实处。
一、编制依据
1.与业主签订的合同书、招投标文件、答疑书
2.实施性施工组织设计或施工方案、施工图
3.市场调查材料价格
4.公司工程项目内部费用定额
5.公司相关的费用控制办法和文件
6.其他现场调查资料
二、编制过程和方法
通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接成本预算及责任费用两部分构成。特殊情况下也可采用其他方法编制。
1.直接成本预算的确定
（1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时工程建设情况及其他相关情况。
（2）公司责任预算编制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。
（3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责任预算应采用的材料单价。
（4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工程项目内部费用定额编制直接成本预算。直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和应交纳的税金。
2.责任费用的确定
（1）项目经理部责任费用主要包括：管理人员收入、办公差旅及通讯费用、交通费用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编制费等。
（2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。
三、责任成本签订时间
为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或工地调查时）签订。
四、营销工作与责任成本相挂钩
公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本相挂钩的办法。其中规定：市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例10%为基数，提成为中标总额的2%；每多上交1%，提成增加0.1%，相应减少0.1%，促进市场营销中心投好标。
五、责任成本签订的其他规定
1.公司由于经营发展的需要或其他方面的考虑中标的工程项目，责任成本最低不少于3%。
2.变更索赔方面：编制期按索赔空间原则上铁路项目按责任成本外另外考虑10%，非铁路项目按责任成本外另外考虑5%预列责任成本上缴比例。
3.对于出现重大变更的工程项目，期间公司将另行签订责任成本。
六、责任预算的审批与下发
1.公司成立责任成本审核指导委员会，成员由公司总经理、分管生产的副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、财务部负责人、工程经济部负责人、企管部负责人、市场营销中心负责人、审计部负责人、监察部负责人组成，总经理任委员会主任，总经济师任委员会副主任。
2.公司责任成本预算编制人员将责任成本预算初稿与项目经理部在现场进行沟通，项目部就责任预算反馈意见。对确实考虑不充分的项目，公司责任成本预算编制人员应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目经理部应以书面形式将意见上报公司责任成本审核指导委员会，以保证公司责任成本制定的民主性。
3.工程经济部在责任成本预算上会五天前将与项目经理部沟通后的责任成本预算在内部网上公布，征求各部门对责任成本预算的意见，以便及时修正。
4.责任成本审核指导委员会及时召开会议，听取预算编制人员的情况汇报，结合项目经理部的反馈意见，通过上会讨论的方式最终确定并以文件形式下发工程项目的责任成本预算和责任成本书。
七、对暂未下达责任成本书的项目责任成本指标的规定
工程项目责任成本预算的制定时间原则上应在项目开工阶段，但存在部分项目预算编制时机不成熟或其他原因导致开工阶段责任成本预算不能及时制定下发的情况。因此，对暂未下达责任成本书的工程项目责任成本外上交指标做如下规定：
1.铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或总指批复验工计价25%计取。
2.非铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复验工计价的15%计取。
第三章项目内外验工计价与变更索赔管理制度
第十一节项目对外验工计价
项目经理部验工计价工作分为向业主办理的验工计价（外部计价）和向公司办理的验工计价（内部计价）。向业主办理计价的原则和要求是：
一、项目经理部成立后，预算合同部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。
二、项目经理部工程部要积极配合预算合同部或预算主管人员按时做好验工计价工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料。
三、项目经理部预算合同部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。
第十二节公司内部计价管理办法
项目经理部向公司办理内部计价需编制《计价申报表》，《计价申报表》含公司审批的内部验工计价和责任成本计价两部分内容。
一、内部验工计价
1.项目经理部向公司办理的内部验工计价，即工程项目按照集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的验工计价，经公司审核办理的内部计价。内部验工计价是确定公司所属各项目完成产值的主要依据，也是公司收取各项目责任成本外上交的主要依据。
2.编制依据
（1）集团公司指挥部（经理部）批复的验工计价报表或业主（甲方）批复的计量支付资料。
（2）各类经集团公司指挥部（经理部）或业主批准的变更设计和费用增减资料。
（3）补充合同的工程项目、单价和价款。
3.内部验工计价的分类
（1）季度验工计价：集团公司设立指挥部（经理部）的工程，根据集团公司指挥部（经理部）批复的验工报表做公司内部验工计价；自行设立经理部直接对外的工程，根据甲方（业主）批复的计量支付单将本季完成的工程量汇总，做公司内部计价申报表。第四季度与年度合并办理。
（2）年度验工计价：按经集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批准的全年完成的工程量向公司做内部计价申报表。
（3）末次验工计价：工程竣工后，各项目经理部要及时向集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）办理决算及末次验工计价。凡办理竣工末验的工程仍应编制季（年）度计价申报表，即：本季（年）度计价申报数量及价值等于竣工末验数量及价值减去以往验工数量及价值。
二、责任成本计价
1.责任成本计价是工程项目按照公司下达的责任成本书的规定，确定项目阶段性和总体性责任成本收入和现款上交指标的计价资料。
2.编制依据
（1）经公司审核的本季或本年内部验工计价
（2）工程项目责任成本书
（3）项目责任成本管理制度
三、《计价申报表》的编制与审批
1.《计价申报表》的编制
（1）内部验工计价应根据集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的计价项目分合同内、合同外填写验工数据，最后汇总。
（2）铁路工程验工计价按《铁建管［1998］115号文》所列章节填写，公路及其他工程按投标报价的工程量清单所列章节填写，报表必须有章节汇总表。
（3）项目经理部按责任成本书规定的指标计算责任成本计价额和上交公司额，在《计价申报表》验工计价汇总数据填写完成后分“责任成本”和“上交公司”两行填写。
（4）对于责任成本书明确规定合同内、合同外上交指标不同的工程项目，责任成本计价也应分合同内、合同外分别计算填写，最后汇总。
（5）《计价申报表》中验工计价和责任成本计价内容均应分本季、本年和开累分别填写。
（6）《计价申报表》应统一使用A4纸，页边距：上2cm，下1.5cm，左2.4cm，右1.4cm，一式五份。
2.《计价申报表》的上报
（1）各项目经理部应在每季末、年末次月15日前向公司工程经济部报《计价申报表》。
一、三季度可将报表邮寄至公司工程经济部办理，二、四季度验工计价各单位预算人员需到公司办理。
（2）《计价申报表》上报的同时，需同时上报集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复的一份计量原件。
（3）不能按时上报《计价申报表》的单位，需以书面形式向公司预算合同部陈述原因，否则通报全公司，按检查办法的规定给予责任人经济处罚。
3.凡有下列情况之一者，不予计价
（1）无集团公司指挥部（经理部）签认的验工计价原始资料及附件或无业主（甲方）签认的计量支付原始资料及附件。
（2）报表纸张大小不符合要求者。
（3）报表内容填写不认真，过于简单者。
4.《计价申报表》的审批
（1）项目经理部《计价申报表》上报后，公司工程经济部应及时对内部验工计价和责任成本计价组织人员认真审核。
（2）审核结果经部门领导签认后，报公司分管领导审批下发。
（3）审批完成的《计价申报表》返还经理部两份，公司留存三份。
第十三节工程项目变更索赔管理办法
一、索赔种类
工程索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和工期延续的要求。目前施工单位常见索赔有：
1.设计变更索赔：修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致使施工单位增加费用以及为优化设计、方便施工发生的变更而产生的索赔。
2.延误索赔：由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生的索赔。
3.材料单价上涨、运距发生变化增加费用而产生的索赔。
4.因地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力损失而产生的索赔。
5.加速施工索赔：由于建设单位要求提前竣工或因建设单位（非施工单位）原因发生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣工而引起的施工单位费用增加所产生的索赔。
6.保险索赔：施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在投标规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。
二、索赔的过程操作
各单位领导要高度重视工程索赔，应成立以项目经理为首的、由总工程师、预算人员、技术主管、物资、机械、实验等相关人员参加的索赔小组。项目经理应是工程索赔第一责任人；总工程师应是索赔技术责任人；预算合同部或预算主管人员应是索赔主办责任人；技术主管应是分管项目变更设计索赔责任人。项目经理部应建立索赔责任制，明确分工，
树立全方位、全过程的索赔观念。
1.投标过程中的索赔工作
在可能的情况下，项目经理从投标阶段开始介入，以不平衡报价、合理的投标施组等为索赔打下伏笔；中标后，公司市场营销中心应象技术交底一样，向项目经理部移交有关资料，移交内容包括：招、投标文件，答疑书、合同（均可用复印件），业主及地方关系，投标过程中业主口头或书面答复的可供索赔事项等（集团公司组织投标项目由开发中心负责向集团公司收集以上资料并负责向经理部移交）。
2.开工前的索赔工作
（1）在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，以便在图纸工程数量及项目上能取得最大的利润空间。
（2）组织预算、物资、实验人员对料源进行调查取样，在确保质量的前提下，尽可能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂（场）家。当招投标文件或设计提供的厂（场）家难以满足工程需要而发生变更时，料价、运距超招标文件规定等情况要及时办理料差、运费差等索赔。
（3）根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。
3.施工过程中的索赔工作
工程开工后，项目经理部应组织相关人员吃透招、投标文件及合同条款精神，根据责任分工及时办理各类索赔：
（1）变更设计：主要提报责任人是技术主管，预算编制责任人是预算主管人员。在施工前，工程技术部门应对工程项目（尤其是路基断面标高）进行复测，分别计算出正负量差。正量差（图纸数量大于实际数量）在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量为准；负量差（图纸数量小于实际数量）应及时填报变更设计、编制变更设计预算。对未能及时填报者，经理部对责任人按经济损失的5～10%进行处罚。
（2）发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干扰不能正常施工、建设单位提前工期等情况时，经理部技术部门应及时提供相应的工程数量，由预算人员编制相应预算和索赔报告。项目经理部主要领导要及时出面，所有人员都应积极主动、有理有据、方法得当、措施得力地进行索赔。
（3）施工保险是建筑市场日趋规范与国际接轨的新事物，目前建设工程承包中的施工保险有：建筑工程一切险、建筑工程第三方险、人身保险。经理部应根据合同投保情况，组织索赔小组成员熟悉承保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的权利义务、索赔与赔偿等具体条款。要认真研究保险单的内容，以便在发生损失时按规定程序向保险公司索赔，提供必要有效的证明单据，尤其要注意索赔时限并保护现场，避免因缺少依据而无法获得保险赔偿。
（4）工程竣工阶段，项目经理部要认真办理竣工决算。数量必须与竣工图保持一致。由于决算数量与竣工数量不一致而造成损失，对责任人需进行5～10%损失金额的处罚，预算合同部门或预算主管人员据此编制决算资料。鉴于目前项目预算人员水平参差不齐，为
确保公司整体效益，经理部将决算资料报公司工程经济部方可报建设单位审批。
三、索赔工作奖励机制
工程索赔是错综复杂的经营活动，尤其是在建筑市场日趋规范的今天，业主反索赔意识日益增强，控制手段更趋严密。因此，各级领导要高度重视，在硬件、软件的配备上给予支持，预算人员要以更开拓的思维、更扎实的工作、更富有成效的公关手段取得索赔成果。并建立责任到人、目标明确、富有成效的激励机制。经公司研究，决定对成功索赔的工程项目实行奖励，具体办法如下：
1.变更索赔奖励的提取：
（1）变更索赔奖励按照变更索赔总额的1%提取奖励。
（2）变更索陪奖金要专款专用，全部用于奖励变更索赔有功人员，不得挪做他用。
（3）项目经理按变更索赔奖金的15%提取奖励（不在考核兑现时扣除）。
2.变更索赔收入实行奖励的两个前提条件：
（1）必须是建设单位或保险公司已经批复的报告或变更设计单；
（2）必须是已验工计价或保险公司已支付的保险金额。
3.变更索赔奖金的申报程序
（1）每季度各项目经理部将已经计量的变更索赔资料如：变更批复单、变更计量报表和请奖报告报公司工程经济部，经工程经济部审核后报公司领导审批，项目经理部按批复金额提取奖励。
（2）经理部在奖励相关有功人员时，需将具体的奖励发放清单报公司工程经济部审批。
（3）各项目经理部变更索赔奖励在经理部成本中列支。
4.在索赔奖励上不搞平均主义，对有贡献的人员要敢于重奖。奖励重点是有突出贡献的预算人员和技术主管，以激励更多同志以更高的热情投入索赔工作。
四、工程索赔及项目清单计价工作纳入公司责任成本管理统一考核管理
公司责任成本检查考核要将工程索赔作为一项主要内容予以考核。项目经理部必须具有：招、投标文件（复印件）、答疑书（如果有）、合同，每缺一项罚党政主要领导及负责人各50元，检查后不能及时整改加倍罚款。工程、经营、物资、机械等部门不能及时办理相关变更设计、索赔资料，发现一项，罚责任人50元，情节严重的通报全公司。工程竣工决算资料必须报财务部审核，如未报者罚单位党政主要领导及负责人各500元，并在全公司范围内通报。工程项目结束后，项目经理部应做好收尾清算工作，并及时向甲方办理末次（含索赔项目）的验工计价。已审批决算项目应抓紧办理计价手续，若未能按时计价，公司将对项目经理和相关责任人分别以300元的罚款；造成经济损失的追究责任人的经济责任。
五、建立中标项目信息共享制度
投标信息与经理部共享，为二次经营或区域经营提供帮助，防止某些报价策略被遗漏，被甲方反利用。中标后的营销信息应由营销部门整理并报知公司有关部门及项目经理部，
项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
附件1： ******股份有限公司 项目经理管理办法（试行） 第一章总则 第一条为全面推进******股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。 第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。 第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。 第四条项目经理管理必须坚持以下原则： （一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则； （二）严格标准、条件准入、分级管理的原则； （三）选拔、培养、使用相结合的原则； （四）公开、平等、竞争、择优的原则； （五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则； （六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。
第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。 第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。并根据工作需要，会同相关部门共同管理。 第二章等级及任职条件 第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。 一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。 二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。 三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。 四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。 第八条拟聘一、二级项目经理人选应具备以下条件： 一级项目经理应具有一级职业项目经理资格证书；任二级项
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高 效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗 品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款 按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,
工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一，为保证工程项目计划与实际作业动态相适应，使各项活动达到项目目标的方向进展，必须建立健全项目部的控制方法，注重过程控制，使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，过程控制即事中控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理，其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象，也是项目经理部的主要管理目标，而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性，综合性的管理，项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理，使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体，工程质量的形成受到项目管理层、工
程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用，项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制，人的因素包含人的素质；人的理论、技术水平；生理健康程度；道德水准；社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念；为业主服务的观念；用数据说话的观念；质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质，这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制，首先需要营造一个良好的工作环境，不歧视员工，推行民主管理，构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新，建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入，也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用，工程施工人员必须熟悉这方面的更新，通过定期或不定期的技术培训，提高员工综合素质，另外，建筑行业属于高危行业，易发生安全事故，必须消除人的不安全行为，从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度，并要求全员遵守，通过制度规范和约束员工的行为，有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具，是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此，建立
成功项目管理制度 第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度 项目经理责、权、利规定 项目经理选拔与培养要则 项目经理授权管理办法 第二节项目团队管理制度 项目人员招聘规程 项目人员培训工作要则 项目新进人员教育训练实施纲要 项目人事考核制度 项目团队激励要则 项目成员奖惩制度 项目纪律处分规定 项目管理部门及人员职责规定 第三节项目沟通管理制度 项目信息沟通基本规定 项目沟通管理要点 第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则 项目投标管理要点
项目开标工作要点 项目评标管理细则 第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度 项目采购合同管理办法 业务单、证、手册管理规定 工程项目合同管理细则 第四章项目质量管理制度 第一节产品质量管理制度 质量管理工作实施办法 成品质量管理作业办法 市场质量调查办法 售后服务管理规定 第二节全面质量管理制度 全面质量管理工作细则 全面质量管理负责人工作责任制度 质量管理的日常检查与执行规定 客户投诉管理办法 质量管理圈活动管理规定 第五章项目成本管理制度 第一节项目成本管理制度 项目成本预测程序规
项目目标成本管理要则 项目成本核算制度 项目成本控制办法 项目费用指出管理制度 项目成本分析与考核管理要点 项目成本管理责任制度 项目成本工作人员职责规定 第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度 项目标准采购作业管理制度 仓库管理制度 物资领用制度 项目外协厂商管理细则 第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度 项目风险管理要则 项目风险识别工作实施办法 项目风险管理工作办法 项目风险控制规定 第二节项目危机处理制度 项目危机处理准备工作实施办法 项目危机处理工作实施办法
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
上海XX（集团）有限公司职业项目经理管理办法 （试行） 1 总则 1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。 1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。 1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6《项目开始与销项管理流程图》）。 1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。 1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。 2 工程项目分类
2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等其他项目可参照执行。 2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分 A、B、C、D四个级别。工程级别分类表见表一。 2.3 工程项目影响要素系数评定标准 公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、工程部、经营部、经管部、组人部、企管部、计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据《工程项目影响要素系数评定表》（见表二1~4）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总经理和总经理会签后下发。 2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按《项目起始与项目销项管理流程图》办理（见附件6）。
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法 编制：总工办 深圳市深装总装饰股份有限公司
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 目录 第一章 总则 (3) 第二章 职责与权限 (3) 第三章 等级划分 (5) 第四章 选拔与任用 (5) 第五章 考核与激励 (6) 第六章 培养 (9) 第七章 附则 (9)
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 第一章 总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。 第二章 职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。
杭州市城乡建设委员会关于印发 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》的通知 杭建市发〔2019〕17号 各有关单位： 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》已通过市政府法律审查，现印发给你们，请遵照执行。 附：杭州市建设施工企业项目经理管理办法 杭州市城乡建设委员会 二O一二年一月十日 杭州市建设施工企业项目经理管理办法 一、总则 第一条为维护建筑市场秩序，加强建设施工企业项目经理动态管理，保证工程质量、安全生产及文明施工，根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。 第三条在市区范围内（不含萧山区、余杭区），建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理，适用本办法。
大中小型所有建设项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。 第四条杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）负责项目经理的监督管理。 杭州市建设工程招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市质安监总站）和各区建设行政主管部门及其所属管理机构，按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。 二、任职管理 第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。 取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。 第六条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。 第七条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，发生下列情形之一的除外： （一）同一工程相邻分段发包或分期施工的； （二）合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的； （三）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位、监理企业同意的。
项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。
1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。
精心整理 项目经理考核管理办法 （XG/RZ-08-2004） 第一章总则 第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年 理。 （三）以工程承包合同为依据原则 公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的， 并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负
责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。 （四）效益优先和责、权、利相统一原则 公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职 责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工 在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创建公司的品 （八）财务委派制原则 项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所 有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有 支配权。 第四条目标考核形式
根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司 与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估 考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项 目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。 第五条管理目标 。 组织施工，建立完善的质量保证制度，确保工程质量。 （五）安全文明生产 在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包括工作人员与 非工作人员），保证施工期交通的安全畅通，教育员工文明施工、安全生 产，杜绝发生任何伤亡事故及其他事故。
（六）资料收集、整理及竣工验收 在施工过程中，按要求将各种原始资料，在工程竣工后十五个工作日内， 将竣工图及有关竣工资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送 验收，并负责此工程的竣工验收。 （七）现场管理 设备，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和奖惩权，对项目部财 务人员有任免和奖惩的建议权。在规定的费用额度内有工资、奖金的分配 权（分配方案要报公司审核批准）； （四）项目经理有针对工程实际情况制定出更优于公司要求的质量目标、安全标准、
公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。