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制造业HR标准业务解决方案V12.0

制造业HR标准业务解决方案V12.0
制造业HR标准业务解决方案V12.0

XXXX有限公司

U8HR业务解决方案

建立日期: 2014-08-01

修改日期:

文控编号:

客户项目经理:

日期:2014-08-01 用友项目经理:

日期:2014-08-01

目录

一、方案概述 (3)

二、总体实施目标 (3)

三、方案应用范围 (3)

四、人力资源管理应用方案 (4)

1.人事管理业务 (4)

1)人员分类管理 (4)

2)人员录用及入职管理 (4)

3)回厂管理 (6)

4)离职管理 (8)

2.薪资管理业务 (9)

薪资核算业务处理流程 (10)

3.社会保险及公积金业务 (11)

1)社会保险 (11)

2)工伤保险 (11)

4.考勤休假业务 (12)

1)夜班津贴统计 (13)

2)排班作业 (14)

3)异常考勤 (18)

4)考勤计算与汇总 (19)

五、企业关键应用价值 (20)

六、实施方案说明条款 (21)

一、方案概述

本解决方案基于***公司的业务需求,和用友公司U8V12.0标准功能编写。

业务解决方案核心内容是基于***公司核心的业务需求,通过U8V12.0如何实现和优化。同时也是基于****公司目前HR管理需求而设计的,随着企业的发展壮大,管理需求的变化,在软件的使用方面可以再自行作拓展应用调整。

二、总体实施目标

我们希望使用ERP系统以后,可以协助***公司建立和实现以下业务体系:

1.人力资源应用目标

1)规范人事管理流程:规范企业人事管理制度和流程,特别在人员的录用上,杜绝出现先上车再买

票的情况。

2)提高考勤、计件效率和准确性:企业有近8000员工,60个考勤员,如何统一、快速准确的进行

考勤和计件工资的核算是个非常大的问题。

三、方案应用范围

●范围:****应用的产品包括人力资源,应用范围涉及企业各个职能部门和分厂、车间。

●功能:

?实现企业所购买的系统功能。

?结合软件帮助企业建立规范的业务流程。

●实施地点:

●开始时间:

四、人力资源管理应用方案

1.人事管理业务

1)人员分类管理

人员划分为以下几类进行管理:

●正式员工:签订劳动合同的正式人员

●试用员工:没有签订劳动合同处于试用期的员工

●不在岗员工:保留劳动关系人员

●休病假

●休产假

●休工伤假

●返聘人员:厂内正式职工退休后返聘回来工作的人员

●外聘人员:厂外聘用人员

●派遣人员

●工伤未解决

●镇转人员

2)人员录用及入职管理

如果是离职员工重新入职,按照回厂流程处理,本处是新员工录用及入职流程。

要求所有人员的入口只能从入职登记进入系统,不能直接在人员档案中增加。

人员录用及入职流程说明:

1)用人部门根据有无编制提交招聘需求(有编制)或用工申请(无编制)。

2)人事或用人部门安排招聘与面试

3)面试通过,用人部门提交录用申请单;部分暂不录用人员可以转入后备人才库

4)录用申请审批通过后,人事部门发送录用通知(邮件、电话通知)

5)新员工入职,人事专员根据录用申请单生成入职登记单,补充相关资料

6)与新员工签订劳动合同

7)福利专员登记工伤保险及办理其它社保及公积金业务

8)薪资专员登记员工工资信息

图:应聘登记

图:新员工录用申请

图:入职登记

3)回厂管理

企业的员工流动性比较高,为避免人员在一个分厂离职或解雇,被其它分厂雇佣的情况,需要加强员工的回厂管理。

1)离职一年之内的,要求回原分厂工作;离职一年之上的,可以到其它分厂工作

2)回厂审批:

a)分厂人员:分厂厂长审批→人力资源审批

b)处室人员:一级部门负责人审批(销售部等由二级部门负责人审批)→人力资源审批

解决方案:

使用U8人事管理模块的重新入职管理功能,由各分厂/处室提交重新入职申请,分厂厂长或一级部门负责人审批(部分机构由二级负责人审批),针对人事审批权限有些是在二级部门负责人,有些是一级部门负责人的情况,将分厂及下属各生产线、车间的部门负责人设置为分厂厂长,将销售部二级部门及下属机构的部门负责人设置为该二级部门的负责人,简化审批流程。

图:回厂申请

图:入职登记(回厂)

图:部门及负责人

4)离职管理

离职业务划分为离职申请审批和离职处理两个过程,其中离职区分辞职、辞退、自动离职等情况。

离职业务流程说明:

1)员工提出离职申请,由员工本人或其他人员在系统中提交离职申请单

2)部门负责人、HR部门对员工离职进行审批,确定离职日期

3)办理离职工作交接手续

4)结算、发放离职人员工资

5)终止劳动关系,解除/终止劳动合同

6)人事专员在系统中从离职申请生成离职登记单,补充登记相关离职资料,通知相关人员办

理薪资停发、社保终止缴费等事务。

7)薪资福利专员收到通知,确认后自动执行薪资停发、社保终止缴费操作,避免因工作沟通

不畅产生的未及时停发工资等问题。

8)转出档案

9)员工离职通知

图5-30:离职申请

图5-31:离职登记

2.薪资管理业务

***公司,近8000名员工,车间工人实行计件工资,各分厂的薪资结构也有一定的差异。考虑到人员规模大,在薪资系统中按分厂设置工资类别,其它部门设置一个工资类别进行工资核算工作。

车间工人的计件工资目前由各分厂、车间统计汇总,提交计件内补贴表(包括计件工资及计件相关补贴),人事部门审批确认。

其它补贴、扣款也由各部门提交单据(自定义薪资业务单据),人事部门审批确认。

薪资核算业务处理流程

●考勤专员计算、汇总考勤月报,统计夜班次数、应出勤、实际出勤等员工出勤数据

●福利专员处理新参保、退保情况,计算当月社保、公积金缴费金额

●车间提交计件及补贴单据:目前暂未启用计件模块,由车间统计计件及补贴金额,导入到计件

及补贴单中,人事部门审批确认

●车间提交其它补贴及扣款单据,人事部门审批确认

●薪资专员登记人员新增及停发情况

●薪资专员执行薪资取数功能,从考勤、福利等模块获取相关数据

●薪资计算与汇总

●生成报盘文件

●财务开发专用接口从薪资系统获取薪资数据,生成财务凭证。说明:财务多个帐套,HR一个

帐套。

图:计件工资及补贴

图:其它补贴

3.社会保险及公积金业务

1)社会保险

原来的社保业务分养老、医疗、失业、工伤、生育保险五个险种在不同的界面中操作,福利帐户开户、基数核定、缴费计算、终止参保等都需要在五个界面中分别进行操作,工作量烦琐且容易遗漏。

升级到U8V11.0版本后,根据调研的养老、医疗等社保业务特点,利用系统的福利方案合并功能,将养老、失业、工伤、医疗、生育五个险种合并为一个福利方案“社会保险”,对员工的社保业务开户、、核定基数、缴费、终止参保等事项进行统一管理。

2)工伤保险

业务背景介绍

客户所处于高温、粉尘等作业环境,需要企业及时为员工办理工伤保险,降低因工伤等事件造成的意外损失,目前每天下班前将当天新入职的员工登记到社保局的系统中,在下月4日补缴这部分新入职员工的保险,在入职到正式缴保险之间发生的工伤,视作已参加工伤保险处理。

存在的问题:办理入职的人事专员每天需要在下班前将当天入职人员名单打印出来提交给福利专员,由福利专员登记到社保局系统。因为是手工操作,存在错报、漏报的问题,另外,也存在各分厂未经人事部门直接招工的情况,员工入职未能及时通知HR人员,导致没有给员工及时办理工伤登记的问题。

流程说明:

1)新员工入职,人事专员填写入职登记单并补录相关人事资料

2)系统每日下班前将当天入职的人员名单报告给福利专员。(注:制单日期为当日)

3)福利专员每天下班前向社保局登记当日新增人员名单。

4)每月4日,福利专员填写《工伤保险费申报结算表》提交给社保局,包括两部分:

a)按当月在职人员名单(包括1-4日在职的):缴当月工伤保险

b)上月4日-上月31期间入职的:补缴上月工伤保险

图:当日新增人员名单报表设计界面

4.考勤休假业务

全厂有近8000名员工,在原来的手工考勤作业模式下,人事部需要花大量的时间统计各部门、车间

送上来的请假单,还容易出现上报不及时的情况,导致考勤不准确不及时的情况时有发生,影响薪资计算与发放。

采用U8考勤系统后,人事部门考勤专员主要监督各部门及时登记异常考勤,考勤计算、汇总工作交由考勤系统处理,大大减轻考勤的工作量,大幅提高考勤处理效率和准确性。

1)夜班津贴统计

上夜班的员工有夜班津贴,前夜班和后夜班补贴金额不同,需要分别统计。

夜班需要上满8个小时才有补贴。

解决方案:在考勤中统计员工的前、后夜班次数,每月汇总,传递到工资系统计算夜班津贴。

使用考勤班次自带的中班、夜班统计功能自动处理。设置如下:

●前夜班(中班):设置统计为中班,统计条件满足-1、当天出勤满8小时;2、下班卡不早于当

天23点59分

●后夜班:设置统计为夜半,统计条件满足-1、当天出勤满8小时;2、下班卡不早于当天8点

图:班次设置统计中班次数

图:班次设置统计夜班次数

图:查看每天的中、夜班次数统计情况

2)排班作业

处室和分厂管理人员排班

管理人员上8小时白班(08:00-12:00 14:00-18:00),每个月休息4天,具体时间不顾定,由各部门负责安排轮休。

解决方案:

对管理人员采用工作日历排班方式,设计公司统一的不带休息日的工作日历,默认管理人员每天上处室白班,管理人员的轮休安排由各部门和车间负责处理,安排员工休息时不直接修改排班表,通过提交请假单完成(请假类别为调休)。

图:处室白班设置

●车间倒班作业

车间工人实行倒班作业,有四班三倒、三班三倒、两班两倒等情况,其中三班三倒、两班两倒在排班时,由各车间班组安排组内人员轮休。

车间倒班人员不直接对员工排班,而是设置班组之间的倒班规则,自动或手工生成班组排班计划,在考勤计算时根据员工当天所在班组自动获取员工的班次。班组内员工的轮休不直接修改员工排班表,而是由车间/分厂管理人员提交调休单解决。

车间人员的班组变动需要在系统中进行维护:

?车间内部班组变动,可以在班组档案中进行

?跨车间调动,可以在人员档案中维护,或使用人员调动功能实现

以下以3号窑两班倒(白班、前夜班)为例说明:

?两个班组之间倒班,每个班组各上7个白班再上7个前夜班

?班组内部安排人员调休,每周休息一天,每月休息四天

图:两班倒-白班前夜班倒班规律

图:班组两班倒设置

图:多对班组之间的两班倒设置

图:生成班组排班计划

图:员工排班计划(根据班组排班计划自动生成)

3)异常考勤

工厂目前暂未使用考勤机,员工上下班不打卡,如有迟到早退、旷工、请假等情况由各车间/部门填写异常考勤单据进入考勤系统。

因员工免打卡,在考勤制度中设置上、下班免卡。

图:考勤免卡设置

图:登记员工异常考勤-旷工、事假、调休等

图:异常考勤查询及处理

4)考勤计算与汇总

每天早上由HR考勤专员计算前一天的全厂考勤,并与各车间、部门核对,有问题要求各部门补填异常考勤单据,重新计算相关人员的考勤。

月底执行考勤汇总功能,汇总生成当月的考勤月结果,打印考勤月报表交各部门,员工签字后交人事部存档。

薪资计算时,从考勤系统取数获取当月员工出勤数据。

图:考勤汇总

五、企业关键应用价值

1.系统集成运行,信息集成共享

ERP系统供应链和财务的集成运行,打破企业各职能系统“信息孤岛”,实现业务流程管理,尤其是订单的流程管理,同时实现信息的集成共享,提高工作效率。员工全面摆脱了过去信息“自采自用”的传统思想意识,信息资源共享意识成为企业文化的重要组成部分。

原来国际业务、国内业务还有各个品牌都有独立的业务组织负责,客户订单、产品规格等信息都由各自部门的业务人员负责,没有统一的系统,人员也没有共享信息的习惯和意识,导致产品信息、基础档案等都不能有效共享,容易造成生产与业务衔接上的问题。

2.规范人事管理流程,提升工作效率和准确性

通过采用U8HR的标准业务处理流程,规范企业的人事管理工作,提高HR工作效率、准确性,为各级主管、员工提供满意及时的服务。

使用HR的录用管理模块,规范企业新员工的招募和离职人员的再入职流程。

考勤和计件工资核算工作量非常大,客户有8000人,近60个考勤员,如何统一、快速准确的进行考勤和计件工资的核算是个非常大的问题,通过U8考勤系统的倒班、异常处理等功能将HR人员的工作聚焦在考勤异常处理上,极大提高考勤事务处理的效率和准确性。

人力资源招聘整体解决方案2240507996

础明集团人力资源招聘流程 为加强公司人力资源招聘工作的科学性和规范性,确保录用人员的质量,提高企业核心竞争力,便于人力资源招聘人员与各部门主管的掌握和操作,同时让应聘者感受到招聘的公开、公正、公平,展示公司良好形象,特制定本招聘工作方法和流程。 (一)招聘工作方法 一、招聘前准备 1、人力资源规划(略) 2、工作分析(略) 3、招聘群体分类: 根据公司岗位所需的素质、专业知识和能力等,将公司欲招聘人力资源做以下分类:管理人员(管理类); 技术人员(技术类); 专业人员(专业类); 销售人员(市场类);

工人(作业类) 应届毕业生; 二、招聘流程。 1) 广告发布。 须注意以下数点: 1、 广告设计应突出础明徽志; 2、 须依各职位说明书拟定广告的内容; 3、 广告设计须使用鼓励性及刺激性用语; 4、 广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件,一般情况不注明待遇; 5、 须接合各职位特点,有针对地利用新闻媒介,做到事倍功半。 2) 初步筛选。 根据资料剔除明显不合格者。 3) 能力测试。 包括书面测试;电脑测试;角色扮演等。根据测试结果,剔除能力明显不合格者。 评价内容: 1、 迈尔斯—布里格斯类型指标(题一) 这是一套由70道单选题组成的测试, 2、 是组织中最常使用的评估工具,尤其适用于提升中高层经理。它考察8种人格维度(外向或内向、感觉或直觉、思考或感情、判断或知觉)操作方便,直观。 答题方法:答题人必须对每题作以选择,依题号在答题纸的“A”或“B”栏打勾,不得不选也不得多选,打完为止。 评测方法:共70道题,答题纸将其排成7列,每列十题,7列分为四组,第一列单独为第一组,含10题,第二列与第三列合为第二组,第四列与第五列合为第三组,第六列与第七列合为第四组,各含20题;数出每组所有在A栏打勾的个数,填在答题纸最下一行所对应“左边”空格内,数出每组所有在B栏打勾的个数,填在“右边”空格内;第一组左边代表外向、右边代表内向,第二组左边代表感觉、右边代表直觉,第三组左边代表思考、右边代表感情,第四组左边

如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台

如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台 ——从案例来看人力资源管理 柏明顿人力资源高级顾问师:刘醇 案例:A企业经历十几年艰辛创业和发展,已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托 管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量,公司拥有国家重点环境保护实用技术示范工程多项;并在印制线路板废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。 随着国家环保法律的强制限制和各类大型工业园的建立,公司有了更多的发展机会。未来几年的战略目标:适应和配合大型工业园区的发展和独立承接工业园的托管项目。 由于业务领域的延展和项目的数量增多,经常出现技术方案一改再改,而且近期出现了一次重大失误。一个大项目由于在资质申报过程中一份文件过期而导致项目没有中标,这给公司老板的震撼很大。由于业务的增长速度加快,以前技术人员既是技术方案的制定者也是公司业务的开展者,这样的工作方式使得他们对下属的技术指导和技术开发都难以兼顾,加上技术人员的比较追求完美的特点、不善于和客户进行商务洽谈,导致他们每天叫苦连天,分身无术。技术阶梯队伍出现断层,高素质的技术人员压力巨大,但是成就感却非常低,技术开发、技术积累、经验复制的速度缓慢,重复的工作一做再做。为了激励技术人员和专业人员,公司设立了“副经理、副部长”等管理职位,导致公司职位管理混乱,干得好只有“当官”这一条路。提拔上来的人与以前想象的差距很大,但是只能“凑合用”,由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式,带领的下属团队意识、能力培养都没有到位,很大程度影响了公司项目的运作。激励手段的单一,好几名高级研发人员看不到自己的成长空间,跳槽到竞争对手那里,给公司造成损失。 一、传统以职位为基础的人力资源平台的局限 国内企业在发展的过程中类似 A 企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈,即员工的职业化程度不高,管理人才和专业人才不能满足业务的需要,没有完善的绩效考核,激励失衡、好的经验无法传递,业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。 传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”,反映的是一 个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标,关注的是能力的成长,这个能力不是抽象的能力,而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力,关注的是业务工作过程的管理和实现,这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”,而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”,无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。 这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标,对员工能力发展有一定的牵引性,但是归根到底与目标设定相关,绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益,促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道

高校人力资源管理解决方案.doc

高校人力资源管理解决方案1 浅析合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践应用平台特色 摘要:知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源管理教学的建设与实践提出了新的要求和挑战,引发了高校人力资源管理教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源管理教学的全过程,借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋,为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思路和特色。 关键词:高校;人力资源教学;合协e-HR 人才是高校的第一资源,高校在建设人力资源强国中起着非常重要的作用。知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源教学的建设与实践提出了新的要求和挑战,引发了高校人力资源教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源教学的全过程,借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR 管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋,为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思 路和特色。 一、中国高校人力资源管理教学现状 当前,高校人力资源管理教学还处在以课堂理论教学为主,以及存在着各方面的不足,而且在e-HR 管理软件教学应用平台的建设上开展情况也并不理想,基本处于空白阶段,主要表现如下:

1、人力资源管理专业师资严重缺乏; 2、有大多数教师是半路出家; 3、有部分教师都没有受过正规的人力资源管理教育; 4、绝大多数教师无企业人力资源管理工作经验; 5、90%以上学生报考人力资源管理时不了解此专业的真正发展方向; 6、许多大学的教材已经严重滞后于社会应用的需求,学生反映:社会广泛需求的,老师不讲,而大 量讲授的课程相当一部分已经企业淘汰了; 7、几年都没有更新过的教学模式、工具和方法; 8、可操作性的案例极少; 9、95%的学生都不太了解e化的人力资源管理,未见过e化的人力资源管理平台; 10、绝大多数学生没有独立操作过现实中的企业人力资源管理软件。 二、合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践平台概述 合协e-HR作为人力资源管理教学实践平台是以一套现实中企业人力资源管理软件为载体,提供不同企业信息化管理数据为案例,其提供了现代企业人力资源管理的全部模块,使之与教师理论教学相结合的更为紧密,在注重实用功能的同时,融入更多的企业管理实践知识。学生在动手操作同时,可以吸取并消化更多的理论知识,更好地达到教学目的。本人力资源管理教学应用平台包括企业的员工管理、合同管理薪酬管理、计件工资、保险福利管理、考勤管理、休假管理、

酒店行业人力资源管理系统解决方案

酒店行业人力资源管理系统解决方案 科艺嘉酒店行业人力资源管理平台软件:HR,webOA,iHR ---------用心服务,建立酒店人力资源管理系统软件第一品牌。 ---------酒店标准版、星级酒店版、集团酒店版 ---------人力资源六大模块+行政管理+一卡通 一、背景概述 酒店行业人力资源发展趋势,随着国际化竞争的日益加剧,酒店行业面临着更加复杂的行业市场环境和经营环境竞争,竞争已经由原来的资本竞争逐步转化成人才的竞争。如何利用信息技术提高人力资源管理工作的效率和水平,已成为酒店行业人力资源管理工作者最为关心的课题,随着酒店行业服务经营规模的不断扩大,出现了人力资本投资多、人才流失比较严重、人力资源发展不均衡、结构不合理等一系列问题,明显制约了酒店行业跨越式的发展。而如何吸引人才、使用人才、留住人才,真正调动员工工作的积极性与主动性,是现代人力资源管理的核心任务,人才之争是市场竞争中的核心内容之一,为了不断吸纳优秀人才,酒店必须采用现代化的人才管理方法。“科艺嘉酒店行业人力资源管理信息化解决方案”能够有效地提高人力资源管理工作的效率和水平,实现人力资源管理的跨越式提升。 二、酒店行业人力资源管理现状 1、酒店员工忠诚度低,人才流失现象严重 任何一家企业,人员的合理流动都会为其带来新鲜血液,但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个服务型的行业,酒店业的人才流动不应超过15%,但实际上,很多酒店的员工流失率达到了30%,上海、北京的一些酒店甚至达到了45%。随着国际著名品牌酒店集团进驻中国,导致国内其它酒店的人才频频跳槽,严重影响到酒店服务质量。过高的员工流失给企业组织造成的混乱,最有害的后果是使酒店的长期发展目标难以实现。几乎所有的酒店都在想方设法降低员工流失率,尤其是要留住精英员工。 2、激励措施失效 大多数酒店中不论物质激励,还是精神激励,还没有发挥大的效用。酒店业已经过了高利润发展期,因此,酒店业员工的工资收入相比其他行业而言就没有太多竞争力,高薪留人成为空谈。 3、人力资源部力量薄弱,工作量大而烦 人力资源部疲于事务工作,无法分析,缺失决策机能,有待完善。许多酒店的高层决策人员没有介入,所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的"管人"以及例行的培训等,没有真正参与酒店决策的权力,本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在"高不成低不就"的尴尬地位。 4、人力资源管理,各分店的具体管理方法与管理模式各异 人力资源管理工作,需要个性化,灵活。每个分店的管理方式方法,均需综合考量。一个店成功的人力管理模式,复制照搬,可能造成另一个店的员工抵触。如果统一使用一种管理模式,可能造成人力资管理巨大的失败。成也萧何,败也萧何。因此,根据集团酒店HR管理,可以采用统分管理的系统架构。 三、酒店业人力资源管理的对策

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人:XXXX

任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一,其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系(3P)结合紧密,从某种意义上来说,企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池,源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
(一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等
(此处省略)
(二)、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容,汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责(V2.8.14)》(附件一)

2、职位(族)序列设计 2.1 职位体系设置:将公司所有职位划分为 6 大序列:管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列,对每个职位序列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注:此表为举例说明,不作正式文件使用
2.2 资格级别设置:
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注:其中每个级别分为三个职等:基础等(C 级)、普通等(B 级)、职业等(A 级)

PS人力资源管理解决方案

浪潮eHR 是一套B/S结构的人力资源管理软件系统,旨在帮助用户实现人力资源基础数据信息化管理,同时优化、改进和规范人力资源管理的流程,降低管理成本与风险,提高人力资源行政事务管理工作的效率,使人力资源管理者把更多的时间、更多精力投入到人力资源成本分析、规划和决策等影响集团核心竞争力方面的工作上,支持其他部门共同实现集团的经营战略目标...... 1. 重点难点分析 目前我国的经济在飞速发展,正在向经济强国的方向进军,所取得的成绩也得到世人瞩目,围绕现代人力资源管理,中国企业的探索已达十余年,现在,已经到了需要突破和发生质变的时刻。 作为中国大型集团企业市场占有率第一的管理软件供应商,秉承“务实、专注、持续”的战略发展理念,结合多年来为国内用户供应管理软件的研发经验,浪潮HR人力资源管理软件深入研究探索了国内外人力资源管理的最新理念与最佳实践。经过研究发现国内人力资源管理存在以下问题: 人力资源管理信息化的基础薄弱 人力资源管理流程优化困难 数据分散,管理协调困难、不及时 数据真实性无法保证,难以正确监控 信息孤岛现象严重 信息集成层次不高,无法更宏观地利用HR数据 对信息化的理解与现实的偏差 具有较高的计算机专业人才,但业务与技术存在偏差 缺乏评价标准、系统之间的转换有难度

如何突破以上所列的中国人力资源管理变革发展的瓶颈,成为企业人力资源管理经理人思考与探索的方向。 2. 方案概述 浪潮HR 是一套B/S结构的人力资源管理软件系统,旨在帮助用户实现人力资源基础数据信息化管理,同时优化、改进和规范人力资源管理的流程,降低管理成本与风险,提高人力资源日常操作管理工作的效率,使人力资源管理者把更多的时间、更多精力投入到人力资源成本分析、规划和决策等影响集团核心竞争力方面的工作上,支持共同实现集团的经营战略目标。系统将实现如下设计目标: 建立人力资源管理系统信息标准: 通过本系统的建设,制定人力资源管理系统的标准,整合集团人力资源信息,建立集团内部员工信息数据库,对员工全方面的信息实施高效、准确的管理。 采用先进的人力资源管理理念,规划、收集、整理人力资源数据资源,规范为统一的综合数据库,充分利用各种统计、查询等方法和工具,全方位、多层次地进行人力资源管理。通过分级、分块管理和维护,实现整个集团的信息互通共享; 规范人力资源管理业务流程: 建成人力资源业务管理平台,实现人力资源业务的程序化和规范化,优化流程并固化流程,定制实际有效的模型和方法,规范人力资源业务的管理工作。提供多种信息咨询,为人力资源管理的现代化、科学化、正规化服务,从而最大限度地发挥现有数据资源的作用。 融合先进的管理理念: 本系统的宗旨在于使集团人力资源管理向规范化、标准化、便捷化迈进。浪潮根据多年人事管理、人力资源管理系统开发和研究之经验,整合先进的人力资源管理思想,在对现有人力资

人力资源管理系统解决方案

人力资源管理系统解决方案 一、公司简介 深圳市人元科技有限公司自1999年以来一直专注于企业人力资源管理和行政事务管理(I D/IC卡一卡通管理、指纹门禁、考勤、消费)为核心业务的管理咨询、管理应用软件开发、系统集成和销售的高科技企业。 公司多年来一直为多家軟件公司和科技公司提供软件产品和技术支持,现已成功实施一卡通和人力资源管理系统项目客户1000多个,积累了丰富的行业经验。公司现已成为华南和华东地区人力资源管理及一卡通管理系统知名供应商。 公司坚持“以人为本,科技创新”的企业宗旨,本着“诚信、专业、创新、共赢”的经营理念,通过专业化、规范化服务为客户提供全面的人力资源管理解决方案及咨询实施服务,帮助客户构筑核心竞争力以支持客户实现持续快速健康发展,同时为推动社会发展和员工进步不懈努力,致力于成长为行业最具影响力的系统集成及信息化服务供应商。 二、JLHR系统特点: 实用 1、组织、部门、岗位、职务、职级、工种、籍贯、民族、学历、婚姻状况等全面的人事信息管理以 及家庭关系、学习经历、工作经历、奖惩记录、培训记录、调职记录、大事记录等全面的人事档案管理。 2、灵活准确的考勤计算:灵活的考勤规则,科学的班制定义,个人、批量、倒班、模糊等多种排班 方法;正班、加班、迟到、早退、旷工、请假、出差、待料等全面的考勤项目。 3、快速准确的薪资计算:自定义计算项目、自定义计算公式、批量调薪、批量录入、自动计算个人 所得税、灵活输出银行代发工资文件、面额统计表、工资明细报表、工资汇总表、工资条等多种自定义报表。 4、宿舍管理、招聘培训管理、保险、合同、证件、办公用品、劳保用品等全面的辅助管理。 5、食堂管理、出入管理、消费管理、图书管理、门禁管理等全面的一卡通解决方案。 6、多帐套管理。 7、简繁体支持。 8、及时的预警功能。可自定义各种提醒预警,不同人员可设置不同提醒预警。时刻提醒,使工作更 主动! 易用 1、界面友好、结构清晰,操作便捷。 2、用户可自行设置自己的工作界面,轻松拥有个性化的用户界面。 3、多途径操作,方便快捷的完成工作。 4、万能查询、任意项目查找、自定义组合排序。

人力资源招聘整体解决方案2240507996.doc

xx集团人力资源招聘流程 为加强公司人力资源招聘工作的科学性和规范性,确保录用人员的质量,提高企业核心竞争力,便于人力资源招聘人员与各部门主管的掌握和操作,同时让应聘者感受到招聘的公开、公正、公平,展示公司良好形象,特制定本招聘工作方法和流程。 (一)招聘工作方法 一、招聘前准备 1、人力资源规划(略) 2、工作分析(略) 3、招聘群体分类: 根据公司岗位所需的素质、专业知识和能力等,将公司欲招聘人力资源做以下分类: 管理人员(管理类); 技术人员(技术类); 专业人员(专业类); 销售人员(市场类);

工人(作业类) 应届毕业生; 二、招聘流程。 一)广告发布。 须注意以下数点: 1、广告设计应突出础明徽志; 2、须依各职位说明书拟定广告的内容; 3、广告设计须使用鼓励性及刺激性用语; 4、广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件,一般情况不注明待遇; 5、须接合各职位特点,有针对地利用新闻媒介,做到事倍功半。 二)初步筛选。 根据资料剔除明显不合格者。 三)能力测试。 包括书面测试;电脑测试;角色扮演等。根据测试结果,剔除能力明显不合格者。评价内容: 1、迈尔斯—布里格斯类型指标(题一) 这是一套由70道单选题组成的测试,是组织中最常使用的评估工具,尤其适用于提升中高层经理。它考察8种人格维度(外向或内向、感觉或直觉、思考或感情、判断或知觉)操作方便,直观。 答题方法:答题人必须对每题作以选择,依题号在答题纸的“A”或“B”栏打勾,不得不选也不得多选,打完为止。 评测方法:共70道题,答题纸将其排成7列,每列十题,7列分为四组,第一列单独为第一组,含10题,第二列与第三列合为第二组,第四列与第五列合为第三组,第六列与第七列合为第四组,各含20题;数出每组所有在A栏打勾的个数,填在答题纸最下一行所对应“左边”空格内,数出每组所有在B栏打

岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容,任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引,可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,但是缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作经验侧重于经验证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后,最重要的就是价值观,价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验,但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常,当员工价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面效果。这就是说,良好的知识、技能与经验,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中,我们经常看见有能力、态度的考核,在引入任职资格体系后,可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察,了解员工对知识的掌握程度;通过对绩效证据的记录与申报,掌握员工的技能的状况;制订行为标准,有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式,可以正确的引导员工成长与发展,另外,可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有: 1、引导建立起****公司的“能力库”; 建立符合****公司战略发展所需要的能力库,对于公司的战略目标的实现非常重要,在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识,而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移,由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系,能力库自然而然地要发生变化,使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求,指引培训; 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的

1、XX人力资源管理系统解决方案

XX人力资源管理系统 解决方案 目录 第一章企业实施人力资源系统市大势所趋 (3) 第二章XX人力资源管理系统功能 (8) 第三章XX人力资源管理系统的特点 (11) 第四章集团公司人力资源管理系统的结构 (13)

一、企业实施人力资源管理系统市大势所趋 21世纪是知识经济的时代,空前诱人的发展机会,伴随着空前激烈的市场竞争。而全部竞争的焦点则是人才的竞争,是人力资源的有效开发和利用。谁占领了人才制高点,谁就会在市场竞争中脱颖而出。有效的人力资源管理和严格的财务管理一道,成为集团企业能否健康顺利发展的关键。对此,XX软件公司与惠普公司共同推出面向企业的人力资源管理系统,以帮助企业提高综合竞争优势。 对于大型企业集团来说,由于机构庞大,地域辽阔,人员众多,情况复杂,集团公司的人力资源管理困难重重。人才如何储备和选拔,人力资源如何培训和开发,员工业绩如何考核,人员工资如何确定,员工福利、保险的管理等等,都是集团人事部门必须面对的问题。 一个面向集团企业的人力资源软件,首先要充分考虑大中型企业集团复杂的人力资源管理需要,要与面向中小企业的管理软件有很大的不同。软件应采用国际先进的管理思想,能够帮助企业提高在全球化市场竞争中的地位。同时,要结合中国人力资源管理的实际,在人事制度上和工资管理上,符合中国政府的有关法规和政策,体现中国的文化和管理背景。好的人力资源软件还应与企业的其它应用系统集成在一起,从而提高集团企业的整体管理水平和竞争能力。 许多集团企业的主管发现,选择适合的人力资源软件,不是一件容易的事。国外有一些很好的人力资源管理软件,可惜拿到中国来不好用。而国内市场上大量的人力资源管理软件主要是针对中小企业客户的,简单易用,十分本地化,但是对于大中型企业集团复杂的人力资源管理管理,在功能上有些单薄。 国际先进的管理思想,强大的集团人力资源管理功能,以及一流的大型应用全方位服务,是集团人力资源管理软件选型中必须考虑的重要因素。合作伙伴选择及人力资源管理软件选型事关重大。 (一)人力资源管理给企业带来的竞争优势 1.适合开放的市场竞争的需要

人力资源管理的系统解决方案

人力资源管理的系统解决方案■课程目的: 通过本课程的学习,您将掌握: 1.企业人力资源管理的关键。 2.现代企业人力资源管理的系统模型。 3.现代企业组织设计、绩效、薪酬管理的方法。 4.企业解决人力资源管理的系统方案。 ■课程大纲: 第一部分人力资源管理的系统平台建设 一、力资源管理的战略功能 1、人力资源管理的价值 2、人力资源管理的重要性 3、人力资源管理与战略的联系 1).确定人力资源问题 2).确定人力资源战略 3).人力资源部门的职能管理 二、力资源管理的职能与模型 1、人力资源的基本特征 2、传统与现代人力资源管理部门的职责区别 3、人力资源管理对企业各层面不同的作用 4、直线经理与人力资源经理的职责划分 5、现代经济对人力资源管理的挑战

6、现代人力资源管理的系统思考方法 7、现代人力资源管理的五大难题 8、如何进行有效的人力资源管理 9、现代企业人力资源管理的系统平台建设1)组织与工作管理系统 2)企业文化与政策系统 3)以绩效为导向的人力资源管理模型 第二部分组织设计与工作分析 一、组织设计 1、组织的价值 2、战略性组织管理 3、组织设计思想 4、组织设计 1)结构性维度 2)关联性维度 3)影响组织结构的两维环境 4)环境不确定与组织反应 5)适应环境的不确定性 6)经营特征与组织反应 7)组织的功能与职责划分 二、工作分析 1、工作分析的程序

2、分析目标选择与组织 3、分析方案的设计 4、分析情报的收集与分析 1)信息收集的内容: 2)信息分析内容 a.工作名称分析: b.工作规范分析 c.工作环境分析 d.任职资格分析 5、分析结果表达 6、分析结果的运用 第三部分绩效考核与绩效管理 一、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 1、传统绩效考核的目的 2、现代绩效考核的目的 3、绩效考核在理论与实践上存在的问题 4、在绩效考核中必须确认的事情 二、绩效考核的应用 1、企业人力资源规划 2、招聘与选择 3、人力资源开发 4、薪酬方案的设计与调整

人力资源-岗位任职资格标准说明

人力资源-岗位任职资格标准说明前言 任职资格是现代人力资源治理体系的一个核心内容,任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作体会。通过这四个层次的指引,能够正确引导职员达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作体会四者之间是有严密的内在逻辑关系的。第一,知识是人才发挥作用的基础要求,没有良好的知识底蕴,专业化的程度会大大降低,这确实是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情,然而缺少方法,最后的工作成效并不理想;技能是在知识的基础上,综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素,如果没有对知识的综合运用能力——技能,知识就不能够发挥作用,这也确实是我们经常看见的高学历、低能力的现象;工作体会侧重于体会证据,是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、体会后,最重要的确实是价值观,价值观简单的讲确实是态度。尽管有了良好的知识基础、技能和体会,但并不一定就能符合公司战略目标进展的要求。通常,当职员价值观与公司价值观不一致时,其在工作中也将难于达到工作目标,甚至会带来更大的负面成效。这确实是讲,良好的知识、技能与体会,必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中,我们经常看见有能力、态度的考核,在引入任职资格体系后,能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来,使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识把握程度的考察,了解职员对知识的把握程度;通过对绩效证据的记录与申报,把握职员的技能的状况;制订行为标准,有效的考察职员的态度——既价值观。通过这三种方式,能够正确的引导职员成长与进展,另外,

能够使升职、轮岗、聘请、培训专门好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的要紧目的有: 引导建立起****公司的“能力库”; 建立符合****公司战略进展所需要的能力库,关于公司的战略目标的实现专门重要,在能力库中不但定义了符合公司战略进展所需要的知识,而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司以后的战略重点发生变化与转移,由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系,能力库自然而然地要发生变化,使公司的能力库始终支持战略的进展。 了解每个岗位的培训需求,指引培训; 任职资格应指引职员与公司一同进展。任职资格能够比较好的将公司进展与个人进展有机的结合起来,因为职员能够通过学习、培训提升自己的技能,进而在一定范畴内提升自己的收入与就业机会,而职员在自我学习或者同意培训时,会以任职资格作为指引,也确实是讲,职员的培训会紧密支持公司进展战略。 指引公司的聘请工作; 在公司聘请的过程中参考任职资格,能够从各个方面对应聘者进行评判,有效的幸免聘请的随意性与不确定性;另外,能够塑造公平的聘请环境,使得只看能力,不重学历成为了可能。 建立公司选拔合格专业化人才的治理体系和机制。 在职员的晋升通道上,能够通过资格对职员进行指引,使职员能够对个人的以后进展做适当的定位。职员能够通过资格的指引,学习成长;公司能够通过资格标准,选择符合公司进展需要的人才; 提升了薪酬的合理性 通过建立能力库,引入资格治理,使得即使在相同的岗位上,由于职员能力、知识、态度的差不,从而在个人收入上有区不,在组织内部建立良好的氛围,形成学习型组织。 由于时刻比较短,以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作,需要花费大量的时刻与精力对每一条,每一字做详细的定义与规

XX人力资源管理系统解决方案

XX人力资源管理系统解决方案 目录

第一章企业实施人力资源系统市大势所趋 (3) 第二章 XX人力资源管理系统功能 (8) 第三章XX人力资源管理系统的特点 (11) 第四章集团公司人力资源管理系统的结构 (13) 一、企业实施人力资源管理系统市大势所趋 21世纪是知识经济的时代,空前诱人的发展机会,伴随着空前激烈的市场竞争。而全 部竞争的焦点则是人才的竞争,是人力资源的有效开发和利用。谁占领了人才制高点,谁 就会在市场竞争中脱颖而出。有效的人力资源管理和严格的财务管理一道,成为集团企业 能否健康顺利发展的关键。对此,XX软件公司与惠普公司共同推出面向企业的人力资源管 理系统,以帮助企业提高综合竞争优势。 对于大型企业集团来说,由于机构庞大,地域辽阔,人员众多,情况复杂,集团公司 的人力资源管理困难重重。人才如何储备和选拔,人力资源如何培训和开发,员工业绩如 何考核,人员工资如何确定,员工福利、保险的管理等等,都是集团人事部门必须面对的问 题。 一个面向集团企业的人力资源软件,首先要充分考虑大中型企业集团复杂的人力资源 管理需要,要与面向中小企业的管理软件有很大的不同。软件应采用国际先进的管理思 想,能够帮助企业提高在全球化市场竞争中的地位。同时,要结合中国人力资源管理的实 际,在人事制度上和工资管理上,符合中国政府的有关法规和政策,体现中国的文化和管 理背景。好的人力资源软件还应与企业的其它应用系统集成在一起,从而提高集团企业的 整体管理水平和竞争能力。 许多集团企业的主管发现,选择适合的人力资源软件,不是一件容易的事。国外有一 些很好的人力资源管理软件,可惜拿到中国来不好用。而国内市场上大量的人力资源管理 软件主要是针对中小企业客户的,简单易用,十分本地化,但是对于大中型企业集团复杂 的人力资源管理管理,在功能上有些单薄。

人力资源需求解决方案

人力资源需求及解决方案一、招聘 (一)原则 招聘六问 为什么要招人?打算招多少人?用什么渠道招? 用什么方法招?由哪些人来招?如何培训录用?招聘广告的四大诉求: 简单中求冲击力;规范中求创新; 朴实中求吸引力;公开中求神秘; 人才市场招聘八要素: 市场、时间、位置、广告、布置、工具、人员、氛围在招聘中要给应聘者的感觉: 亲切、规范、细心、活力、年轻、轻松、挑战、希望倾向于录用的人选:(参考标准) 1、确定有能力胜任职位; 2、确定有较好的工作业绩; 3、对工作有兴趣; 4、问的问题都很合理; 5、证明过去的经验和专门的知识对公司确有帮助; 6、准时来参加面试; 7、穿着得体; 8、有礼貌但不卑不亢; 9、对以前的雇主都很忠诚; 7、乐于提供证明人、担保人;

需要慎重考虑的人选:(参考标准) 1、对接待员或工作人员自大无理; 2、接受了薪酬条件后又要求加薪; 3、迟到; 4、提不出实在的证明人; 5、缺乏热忱; 6、穿着另类; 7、在重要的事情上说谎; 8、对以前的雇主违约; 9、在接纳决定时考虑太久; 1、对过去任职过的公司似乎一无所知; 招聘过程中突发事件的应急对待(供参考): (一)、在外招聘人员面试流程统一(全程不超过5 分钟)。 1、浏览简历; 2、核对名字; 3、请应聘者口述简历。 (1)、有工作经验的人: A、XXX 请你用一分钟的时间简述你的个人简历; B、一分钟的时间,描述一件你在过去工作中很有成就感的案例。 (2)、无工作经验的人: A、XXX 请你用一分钟的时间简述你的个人简历。 B、你觉得你应聘这个岗位你的优势是什么? C、假如你被录取,你会怎么做? 以A、B、C、作为打分的形式: AB 的话术:

人力资源管理专业任职资格标准

人力资源管理专业任职资格标准 人力资源管理专业任职资格标准 第一版人力资源专业任职资格标准起草小组二OOO年四月人力资源管理专业任职资格标准 第一版 目录 第一部分概述 第二部分级别定义 第三部分认证方法 第四部分行为资格标准 (一)招聘专业行为标准 (二)培训专业行为标准 (三)考评专业行为标准 第五部分基础知识大纲 (一)公共基础知识 (二)各专业基础知识,共24页人力资源管理专业任职资格标准 第一版 第三部分认证方法 一.认证程序人力资源专业任职资格认证分三部分:必备知识考试.行为认证.经验与业绩考察。其中通过必备知识考试是申

请行为认证的准入条件,行为认证是核心,经验与业绩作为参考。 具体认证流程按照公司颁布的专业任职资格认证有关文件执行。 二.认证说明1.申请人经过初步资格审查后,可参加必备基础知识考试,必备知识考试试题按申请级别不同而不同,考试成绩以及格(60分)为通过。 2.行为认证中考虑公司实际情况,将关键工作项分为核心项(N)和非核心项。核心项选取的原则是公司实际业务中最重要的行为,大部分申请人实际工作中涉及到的。 3.对于通过行为认证,且成绩较好的申请人,若其经验未达到前述级别定义中规定的要求,可项评议委员会提出申请,评议委员会经调查核实,可以破格批准达标。 4.本认证说明中未尽事宜,均按照公司《专业任职资格认证管理办法》执行。,共24页人力资源管理专业任职资格标准第一版 第五部分基础知识大纲 一.公共基础知识1.《某公司基本法》(1)第一章公司宗旨(2)第四章基本人力资源政策参考资料:《某公司基本法》2.人力资源管理基础(1)现代人力资源管理理论基础现代人力资源管理模式人力资源管理的主要功能现代人力资源管理与传统人事管理的联系与区别(2)职位分析基础职位分析的原

HR人力资源管理系统解决方案

GB6017.1-20起重机械安全规程-第1部分 诶诺基软件-HR人力资源管理系统解决方案 诶诺基人力资源管理系统是由众多资深的人力咨询顾问和从实践中磨练出来的实战专家设计的,集现代先进的人力资源管理理念和近1000家中外企业的现代管理思想于一身。它采用各种先进的设计思想和软件技术,能满足客户的各个管理层在实际人力资源管理中长期发展的需要。使人力资源部门从薪资福利与人力资源信息管理的繁琐重复的日常工作中解脱出来,有更多的精力投入到更高层次的人力资源管理中去。它还能提供全方位的信息参考和预测,辅助决策,从而使企业战略目标得以实现。 系统整合了人力资源管理部门密切相关的行政后勤管理和一卡通管理系统,开放与产能、品质、物控、成本核算等信息系统的接口,为高层管理决策及时提供更全面的数据支持,提升决策能力。 一、系统预期效益 诶诺基系统给企业带来的预期效益总概括起来一句话:五省,一优,二提高。 1.省钱:提高人力资源管理的透明度,节约人力资源使用成本1-5%以上。通过系统计算与控制 避免手工计算类错误,通过对离职、加班等控制减少可能出现的漏洞成本。通过岗位规划,工作量分析,人员定编,人力成本的调查、规划、预算、审核让人力成本更合理。让组织规划更合理、高效,激发员工潜力,使人力资本投入产生更高效益。通过系统对培训、福利、激励投入等效益分析,让人力资本投入方向更明确; 2.省事:资源整合,信息共享,减少信息传递失真,避免信息孤岛与重复工作,提升企业形象与 综合实力,增强员工爱厂意识; 3.省力:让人力资源主管人员从事务工人中解脱出来,参与企业管理与决策,让企业战略更全面, 让人力资源部门更多精力投入管理控制中,让管理更规范,降低管理风险; 4.省时:提高数据准确及时性,及时发现问题及时纠正,给决策者准确的依据,让决策更合理; 5.省人:提高管理效率,减少事务工作量,事务性工作由系统自动统计分析,节约人手; 6.优化管理:让管理规范化、标准化、流程化、制度化,规范员工与组织行为,使之成为习惯, 塑造优秀的企业文化; 7.提高企业竞争力:通过培训、激励,增强团队创造力与学习力,增强企业凝聚力与员工忠诚度, 加强企业核心竞争能力;

人力资源序列任职资格评审方案实施细则

人力资源序列任职资格评审方案实施细则 2010 年人力资源序列任职资格评审实施细则一、目的和目标 1. 通过任职资格评审?让员工了解人力资源序列的专业发展路径?各级能力要 求、自身能力现状?制定举措提升专业能力。 2. 分析人力资源序列人员结构、能力现状?为人才合理配置、培养与发展、资源配置及计划提供工具方法及结果依据, 3. 根据职位层级制定合理的工薪体系?激励优秀员工?保留专业人才。 二、评估对象 全体股份公司从事人力资源序列岗位的正式员工, 含劳务派遣人员,必须参加?非人力资源序列员工也可以报名参评。参评人员分为二类: 第一类: 初次参评?即从未参加过任职资格评审、符合参评条件但尚未取得专业职级的员工, ,、2010年1月1日前入职员工?必须参加2010年任职资格评审?从2011年起?公司将严格按照“逐级逐阶”原则审核申报资格?不允许跨级申报, 2、2010年1月1日后入职员工包括:试用期新员工、已经转正但到岗不足6个月的员工、跨序列调入并在人力资源序列累计工作不足6 个月的员工?建议不参加今年评审?但须参加2011 年评审?具体为新入职员工在三个月后进行转正定阶?一年后参评职阶所在职级任职资格评审?不允许跨级申报。 第二类:职级,而非职阶,晋升?即已取得专业职级?2010年符合晋升条件准备晋升的员工。 三、人力资源序列职级划分、专业方向、胜任力模型 1 、职级划分与专业方向 方向专业方向 人力资员工关系招聘调培训与组织发薪酬福人力资源职级源综合, 含企业配培养展* 利信息化文化,

初级? 中级? 高级? ? ? ? ? ? ? 专家? ? ? ? ? ? ? * 组织发展在高级以下可分为二个子方向: 组织发展--- 任职管理方向 组织发展--- 绩效管理方向 2、人力资源序列《胜任力模型和角色说明书》, 见附件, 四、参评条件 1、工作经验及绩效要求 申报类级别专业工作年限要求上年度绩效评估结果别 专家6年以上专业工作经验09年度B+及以上 高级4年以上专业工作经验09年度B+及以上初次参 中级2年以上专业工作经验09年度B及以上评 初级0-2 年专业工作经验—— 职级晋任职资格有效且职阶为第三阶, 任职资格等级为初级除外, 升2、工作经验要求及相应专业成果要求 方向等级工作经验要求专业成果/ 要求全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少3年以上,梳理并建立过内部人力资源相各项机构制度、流程文档, 关制度文档和流程体系, 在薪酬、招聘、绩薪酬、招聘、绩效任一模块高级效等任一模块达到了模块高级方向的工作专业方向成果对应文档, 高级经验要求, 已建立本机构所在区域的外部政政府关系网络图, 府关系网络, 制定并实施过能有效鼓舞员工文化活动策划案及宣传周刊及投士气的各种文化活动和宣传周刊。稿量等数据报告。 综合全面负责过所在机构人力资源管理工作至各种专项工作文档, 少5 年以上, 在薪酬、招聘、绩效等任一模薪酬、招聘、绩效任一模块专家块达到了模块专家方向的工作经验要求, 通方向成果对应文档, 过与工作相关的外界关键人物保持长期有外界关

酒店企业人力资源管理系统_解决方案1.doc

酒店企业人力资源管理系统_解决方案1 金智东方管理顾问咨询公司 人力资源管理解决方案 酒店集团人力资源管理需求特点 企业人力资源管理常见困惑: ●深陷HR琐碎事务,很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作; ●通常认为HR管理是HR部门的事,致使HR工作饱受员工和业务部门诟病; ●引进了诸如BSC等先进管理思想或方法,执行起来却困难重重,最后无疾而终; ●无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况,难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。 人力资源管理者必须知道的四大趋势: ●人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展,才能体现价值,才能真正得到认同; 搭建完整、统一的人力资源管理信息平台,通过精细化管理,实现基础数据一体化,业务流程规范化,内部控制实时化,才能提升HR工作效率,改善HR服务品质;

传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变:每一位业务经理,都能主动关注并强化自己的“人才库”;每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务; 以专业的人力资源管理技术,依托动态详实的数据,为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告,才能体现人力资源管理价值,真正成为战略决策的伙伴。 1 / 26 金智东方人力资源管理解决方案: 方案概述--- 金智东方战略人力资源管理解决方案,是为期望推行战略人力资源管理的酒店企业而设计的。这些酒店企业会围绕企业战略构建人力资源管理体系。注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展;注重过程甚于结果的绩效管理;注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理;注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理;注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理,帮助企业提升组织能力,推动企业战略的实施。所谓战略人力资源管理,是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与公司的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。通俗地说,就是帮助企业快速、高效走到预期的目的地。

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