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通过学习本课程，你将能够：
●了解中层管理应该做领袖还是英雄；
●知道管理者与员工的区别；
●正确留住员工；
●抓好制度建设和文化建设。
中层干部如何带团队
一、学会当团队领袖
1.做英雄还是做领袖
中层干部到底应该做英雄还是做领袖是值得深思的问题。二者在其他方面可能并不排斥，但是涉及团队建设的时候，就具有了排他性，中层干部只能二选一。
领袖与英雄的区别
【案例】
领袖刘邦，英雄项羽
刘邦跟项羽相比，刘邦是领袖，项羽是英雄。单打独斗，刘邦不是项羽的对手，项羽这个人力拔山兮气盖世，天下的第一号大英雄。这两个人各方面的因素相差甚
远。项羽出身贵族，而刘邦出身贫民，项羽相貌堂堂，而刘邦长得很一般；年龄相
差二十多，但是到最后刘邦成了大汉天子，而项羽自刎乌江。
两个人从各方面的因素比较，项羽远远好像都超过刘邦，但是为什么项羽最后惨败，而刘邦做了皇帝？领袖跟英雄的区别就在于领袖能够用一帮人，让大家为自
己做事情，而英雄只能逞匹夫之勇，自己很厉害，但是手下没有团队。
项羽其实原先是有团队的，韩信、张良等很多人都曾经是项羽的手下，但是项羽有眼不识泰山，不知道爱惜人、利用人才。项羽留不住人，没有资格做领袖，一
良才就跑到真正的领袖刘邦那里。包括最后只有范增一个人也被他气走了。项羽就
是不断地为对方输送人才来打败自己。
从案例可见，项羽虽然在多方面看上去要强于刘邦，但是没有团队，匹夫之勇的状态也
最终导致了失败。在实际工作中，中层管理者的任务就是带团队，要做领袖，而不是做英雄。
从英雄向领袖的转变
很多中层管理者往往都是从英雄蜕变过来的，也就是从一线提拔起来的。比如，销售上的一把好手，经过提拔就成为了销售部经理。
英雄一旦被提拔为中层干部，角色和工作内容都发生了很大变化，就应该选择做领袖。
【案例】
各司其职
甲原来是一个公司的拉小提琴手，小提琴拉得很棒，音色非常纯净，旋律也很优美。总经理发现了他的才能，不让他拉小提琴了，转做指挥，指挥一帮人演奏一
首乐章。这时候拉小提琴已经不再是甲的工作内容，也不再是他的核心竞争力，其
工作内容和职责是站在指挥台上指挥手下面的那些拉小提琴、大提琴的、吹单簧管、双簧管、萨克斯管，还有吹长号、短号、圆号的人，让他们互相配合，按照指挥动
作演奏出和谐的乐章。
由案例可见，从小提琴手向指挥的转变也就在于一线之间，想要从英雄向领袖的真正转变，正确的做法是把过去的小提琴忘掉，全心全意做指挥。
2.员工与管理者的区别
管理者与员工主要有五方面本质区别；
工作职责
优秀的员工只要做好该做的事情，计划之外的事情通常由领导会安排；作为中层干部，不仅要管好当日的工作，还要计划并监督明天、后天、下个星期、下个月、下个季度的工作进度。
管理对象
作为员工，只要管好自己就行，其他人不用管；作为中层管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。
工作数量
员工做的事情很少，中层干部往往需要做的事情更多。
工作性质
员工做的是技术工作，中层管理者更多的是做管理工作。
整合对象
员工是被整合的资源，中层管理者是资源的整合者，是推动棋子的人。
从好员工转变为中层干部的关键是成功转变心态。此时最重要的工作是进行协调、计划、沟通以及对工作的整体控制，要有全局的观念，对整体结果负责。
要点提示
员工与管理者的区别：
①工作职责；
②管理对象；
③工作数量；
④工作性质；
⑤整合对象。
3.如何成为中层管理者
想要成为优秀的中层管理着，需要遵循三方面要求：
管理全局
作为中层管理者，要做员工不能做的工作，把有限的时间和精力用来管理全局，应该善于运用他人的努力实现自己的目标，如果中层管理者自己每天很忙碌而员工过于轻松，不知道应该做什么就是管理者的失败。
学会放手
优秀的管理者，都是逐步学会放手。
中层管理者要牢记：下属能做的事情就不做。把人聚集在一起，让他们做得很好，把企业运转起来，才能称为带团队。
摆正心态
很多销售冠军带团队总是很糟糕，究其原因是心态转换上的问题。比如，念念不忘当初做销售冠军时的光彩，不愿意看到员工的销售能力超过自己等。
管理者应该希望员工个个都比自己强，帮助团队共同成长，才能成为优秀的管理者。
二、讲清游戏规则
职业经理人带团队要讲清游戏规则。团队如果没有很好的游戏规则，就无法拥有强大的战斗力、执行力和凝聚力，也会影响企业的发展。
1.游戏规则的重要性
游戏规则解决的是公平性和效率的问题。有了游戏规则，团队成员就觉得公平，减少扯皮现象而提高工作效率。
【案例】
七人分粥
七个人组成一个团队在一起生活，每个人相对比较老实本分，但是免不了都有一点自私自利。
这七个人每天都要吃饭，要把一锅粥分到七个人的碗里面，问题就产生了，刚开始随便有一个人来分，但是这个人会往自己的碗里面多捞一点，其他人的就会少
一点。
为了团队持续下去，大家就开会想办法解决这个事情。想出一个办法：七个人轮流值日，每个人都可以做一天的值日长来分粥。刚开始大家感觉到这个事情很公
平，但是时候一长，感觉问题又出来了，每个人值日一天，也就是说每个人有一天
可以享受往自己的碗里面多搞一点的权力，变相地滋长了腐败的风气，而这种全员
腐败是不利于团队发展的。于是又开会研究，最后在七个人当中选择一个德高望重
者，让他来分粥，因为这个人品德相对来说比较高尚。
刚开始相安无事，时间一长又发现这个品德高尚者免不了对那些平常喜欢奉迎自己的人的碗里面多分一点，而不善于搞人际关系的人就会少一点。品德高尚者也
经受不了实践的考验，还得重新解决这个事情。再开会再讨论，得出一个办法：为
了确保公平性跟有效率，选举产生一个“分粥委员会”。为了确保“分粥委员会”
做得公平，再搞出一个“监督委员会”，然后“监督委员会”有权力对分粥委员会
进行弹劾、批评。
看起来很公平，结果又出现了每天吵架、扯皮现象。监督委员会不断地对分粥委员会提意见，分粥委员会不断地据理力争，扯皮、打架，效率问题又解决不了。
七个人终于想出一个办法：谁都可以分，但是分粥的那个人一定最后拿回碗，也就是分了七碗，先让其他人选，等其他人都拿完以后，剩下的那一碗就是分粥人
的。如果有自私自利之心，分得不公平，那么最少的那一碗肯定是自己获得。
综上案例所述，游戏规则是解决公平性和效率问题的有效手段。在企业中，不断寻找一些游戏规则，让员工有公平感，配合起来才会有默契，更能提高效率。中层干部除了要遵守公司大的游戏规则，也需要给自己的部门得制定一些小游戏规则，保证员工规矩做事。
2.游戏规则分类
游戏规则有多种类型，最典型的是行为方面的游戏规则和心态方面的游戏规则。
行为规则
职场行为规则是指什么事情能做，什么事情不能做。行为游戏规则不是公司的制度所能解决的，通常需要非制度的制约。
制度永远解决不了管理上的全部问题，文化刚好是对制度管理的一个补充。有的公司通
过《员工手册》对于员工日常工作中的仪容仪表、行为举止、举手投足等方面进行严格规定；有的公司在没有《员工手册》的基础上希望员工遵守行为规则，就需要一种约定俗成的文化。
心态规则
制定心态规则也是管理者的责任，如果不注意疏导员工的心理，就很容易在工作中出现问题。
【案例】
心态的重要性
某公司的销售人员小李通过努力做了一笔销售额是1000万的生意，公司的纯利润能挣到100万。公司给了小李20万奖金，但是小李感觉太少，于是便旁敲侧
击向主管提出意见。主管感觉这件事情不值得重视，不屑于去争取，就没放在心上。
后来，这位主管发现小李在工作中的表现变得懈怠，经常迟到、早退，谈单的时候
积极性不高，业绩下滑得很厉害，直接影响了部门的整体业绩。
案例中的小李实际上是用行为暗示主管：需要重新制定游戏规则。作为合格的职业经理人，遇到这样的情况，应当注意疏导员工的心态，要用一种合适的方式对员工讲清楚心态规则，公司是一个庞大的机器，员工仅仅是庞大机器中的一个重要组成部分而已。
3.吸引员工的规则
员工流失，表面上看起来是公司待遇差，实际上，很大程度是因为公司务实的地方没有做到位。
优秀的团队通常有四方面最吸引员工：
良好的发展前途
每个人都有自己的梦想和职业生涯规划，如果员工在团队里面能够预想到自己的美好未来，一般就不会选择离开的。
公平的制度
企业在制定制度时，要注意保证公平性，各层级的薪水要划分清晰。比如，一个主管的薪水是每个月5000元，下属员工却一个月拿到6000元，通常就会直接影响主管的工作积极性，从而促使其选择离开。
有竞争力的薪酬
员工的薪酬要有一定的竞争力，不能比竞争对手公司的同等职位薪酬差。在不同的公司里，如果能力相差无几的人待遇相差太多，员工就没有理由留在待遇差的公司。公司的薪水没有竞争力，很容易造成员工的流失。
愉快的工作环境
工作环境决定一个人的工作积极性，长期压抑的环境很容易让人心生厌倦，所以，愉快
的工作环境是非常重要的。如果中层干部总是板着一张脸，遇见一点小事就发脾气训人，手下的员工会渐渐丧失工作积极性，虽然薪水不一定少，但也会选择离开。
要点提示
企业吸引员工的规则：
①良好的发展前途；
②公平的制度；
③有竞争力的薪酬；
④愉快的工作环境。
三、增强团队凝聚力
团队的管理者要让团队有凝聚力，要让员工有安全感、归属感。不一定要花很多钱，但需要管理者用心思考和经营。
中层干部想要让员工产生安全感和归属感，需要从两方面着手。
1.营造“家”的感觉
最温暖的地方就是家，营造团队凝聚力的前提条件就是让员工感受到“家”的温暖。家庭的温暖感、团队的凝聚力都是在一些细小的、琐碎的事情中体现出来的。团队建设、团队的凝聚力绝对不是一句空话，而是需要实实在在的行动。
【案例】
小费用，大作用
按照惯例，中国企业在中秋节通常要给员工发月饼。唐骏在微软中华区做总裁的时候，到了中秋节，就到微软总部申请这批费用。费劲周折总算是拿到了这笔费
用，总部批下的费用根本不够支出。
唐骏想出了一个方法：首先找到一个外包方、供应商，做了一批装月饼的金属盒子，把微软的LOGO打上去，就代表微软的月饼，费用是20块钱一个，接下来叫
人到王府井买了两块钱一个的月饼。唐骏说：“我在每个盒子里面放了四块这样的
月饼，28块钱解决问题。”然后又跟所有员工讲：“我们要发月饼了，但不是发
给你们个人的，是发给对那些最支持你、最关心你的人，无论是你的父母，还是你
的爱人、朋友，只要是你最亲近的人，把对方的联系方式写上，我们都让快递送到
位。”员工一听，就把自己最亲近的人的联系方式都登记在了前台。
整个事情做完只花费了极少的费用，但是效用非凡。时间不长，从贵州的一个小山村里面，一个老父亲打电话给在微软公司工作的儿子：“儿子，你们公司发的
月饼收到了，真好吃，你们公司真的是世界上最伟大的公司。”儿子一听：“我一
定好好干。”
从案例可见，家庭的温暖感、团队的凝聚力往往都是通过很细小、琐碎的事情体现出来的。只有让员工感受到企业的安全感和归属感，才会更加激励其工作的积极性。需要注意的是：团队的凝聚力、温暖感要建立在成员努力完成团队任务的前提上，切不可本末倒置。
2.以人为本
有些管理者或者员工认为以人为本就是公司要对自己好，给自己的福利要好，才能留得住我。实际上，这种想法就陷入了本末倒置的误区。
大连万达的企业文化是“万达是军队，万达是学校，万达是家庭”。意在强调万达的执行力，下属对上级的命令要绝对服从；强调学习力，内部学习和向外界学习；万强调达是家庭，互相拥抱，互相关心。
作为一个组织，首先要有绩效目标、组织目标，如果没有军队的执行力和内部互相学习、积极向上的氛围做基础，企业的利益没有保证，只是简单地强调“家庭”概念，也就使“以人为本”变成了一句空话。
【案例】
人性化要适度
北京有一家企业，曾经做得很好，为员工提供了人性化的工作环境，比如，设有音乐茶座，员工工作累了，可以听音乐、喝咖啡；还设有健身房，工作干得不顺
心，可以去健身，让员工感觉到工作起来很舒服。但是时间不长，这些辅助设施就
被撤掉了，咖啡、音乐、茶座没了，练身房关门了。
原因很简单：有的员工上班的时候，在座位上才坐了五分钟，就去健身，或者活还没干完就去听音乐，严重影响了工作效率和办公室正常工作秩序。
由案例可见，人性化管理受员工的拥护，但是如果没有了制度化作为前提，就很可能影响员工的工作效率，甚至影响整个企业的效益。因此，团队的温暖感要建立在团队成员共同完成团队任务的基础之上，谨防本末倒置。
四、抓好制度建设和文化建设
要管理好一个团队，就要从两个角度进行思考：一是制度管理，一是文化建设。制度永远解决不了管理上的全部问题，而文化刚好是对制度管理的补充。
1.从制度方面考虑问题
制度是对大多数人而言的，直接影响多数人的利益关系。制度通常会认可员工的一些行为，也会不认可员工另外一些行为，一旦出现不认可的行为，就会对员工进行相应的惩罚。
2.从文化角度管理员工
制度的成本很大，现实工作中的很多事情受众面并不是很广，所以没有必要出台制度时就要用文化补充。从文化角度管理员工的优势在于，一是解决制度的局限性，二是体现培训的价值。
制度的局限性
【案例】
“老油条”张三
张三工作时间相对比较长，资格比较老，但是作为职场“老油条”，他有很多劣行：上班经常迟到、早退，大家一起打扫卫生的时候，总是找借口逃避；不尊重
别人的隐私，总是趁同事不在的时候翻别人的抽屉、用同事的杯子喝水；喜欢占公
司的小便宜，把自己私人的打车费用夹在公费里面报销等。
对待案例中张三这样的人，直接开除恐怕治标不治本。通常新员工都不会有“老油条”的习惯，但是这些恶习都是在成长过程中养成的，把张三辞掉，难保明天不会再有一个和他一样的人。
企业想要解决这样的问题，需要从制度和文化两个角度着手。从制度角度上思考，对于上班迟到、早退和把私人的打的费用夹在公费里面报销等，可以利用制度的明文规定解决；逃避打扫卫生、翻别人抽屉和拿别人杯子喝水等事情，用制度解决似乎有些兴师动众，因此需要靠文化解决。
培训的价值
文化建设的重要的手段就是做培训。培训的概念是非常广泛的，培训方式有很多，比如，聘请老师讲课，内部讲课，部门经理召集开会谈论非工作上的问题等都属于培训。
对于上述案例中提到的“张三”，最好通过培训来解决。
【案例】
培训工作必不可少
中层干部把部门所有的人召集在一起，张三也在场，部门经理讲：“在座的各位，今天我们部门简单地开一个会，互相交流一下，话题很简单，最近有人喜欢拿
人家的杯子喝水，这件事情我们讨论讨论看，倡导不倡导，张三你说说看，假如人
家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”
张三腾的就站起来：“谁敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸断他的腿。”
“好，请坐，李四，你说说看，人家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”
“李四腾的站起来：”谁敢拿我的杯子喝水，我用杯子砸他的头。”
“王五，你说说看，人家拿你的杯子喝水，你会怎么想？”
王五腾的就站起来：“敢拿我杯子喝水的这个人，他简直就不是人。”
什么话都有了，其实有这种行为的人，当事人就坐在我们中间，而且你也非常明白这个人是谁。中层经理最后说：“既然这样，大家刚才讨论过了，都不倡导这
种行为，那么在座的各位，我们每个人都要做到以后不要随便拿人家的杯子喝水，大家同意吗？”
“同意。”
“有没有不同意的？”
“没有不同意的。”
由案例可见，经过这样的培训，张三肯定不好意思再拿人家的杯子喝水了，这就是培训的力量，也正是企业文化的力量。当员工出现一些企业不倡导的行为的时候，应该从制度和文化两个角度思考，尽可能的想办法解决。
工具表单
表1 团队带领方法掌握调查表
使用方法：
目的：帮助检查中层领导干部是否对带团队的方法足够掌握，以便采取有效的解决方案。填写：由中层干部根据实际情况做出选择。所有问题的答案都应该选“是”，如果出现不同的答案，请思考存在的问题，并写出解决方案。
课后测试
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 在企业中，用来解决公平性和效率问题的规则是：√
A领导规则
B潜规则
C游戏规则
D行业规则
正确答案： C
2. 想要让团队有凝聚力，前提是给员工制造：√
A安全感，荣誉感
B安全感，归属感
C安全感，道德感
D优越感，自豪感
正确答案： B
3. 当制度无法解决管理的全部问题时，能够对其进行补充是：×
A文化
B经济
C道德
D法律
正确答案： A
4. 关于优秀团队能够吸引员工的规则，表述错误的是：√
A良好的发展前途
B公平的制度
C愉快的工作环境
D稳定的薪酬
正确答案： D
5. 销售冠军带不好团队的决定性原因是：×
A工作能力有限
B角色转换不当
C工作热情不足
D缺乏积极心态
正确答案： D
6. 在企业中，制定“心态规则”的主要责任人是: √
A基层员工
B管理者
C监督者
D培训师
正确答案： B
7. 企业营造团队的凝聚力的前提条件是：√
A领导的信任
B进行拓展训练
C让员工感受到“家”的温暖
D团队成员思想统一
正确答案： C
8. 员工与管理者的本质区别不包括：√
A工作职责
B管理对象
C工作态度
D整合对象
正确答案： C
9. 中层干部应遵循的管理原则是：√
A以能为本
B以法为本
C以人为本
D以利为本
正确答案： C
10. 企业进行文化建设的最重要手段是：×
A管理
B培训
C惩罚
D宣传
正确答案： B
判断题
11. 能让员工忙起来，自己很清闲的经理人才是管理高手。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
12. 员工做的是技术工作，中层管理者更多的是做管理工作。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
13. 对中层管理而言，做英雄比做领袖更重要。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
14. 企业想要留住员工，就要满足员工的一切要求。此种说法：√
正确
错误
正确答案：错误
15. 人性化管理的行为通常需要非制度的制约。此种说法：√
正确
错误
正确答案：正确
如何做好中层管理者 很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。 当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。 当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。 当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从
工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。 说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让我对此有拨开雨雾见青天的认知，同时也是把以往自己的一点经验和看法拿出来和大家分享，希望对大家的工作能有帮助。 一、优秀中层管理者必备的三个条件： 1) 受到上级的信任和赏识。 2) 赢得同事的支持和赞赏。 3) 得到下属的支持和推崇。 二、优秀中层管理者的必备的三钟境界：
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 中层干部起着承上启下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意义重大。中层干部要发挥三种重要作用。首先是思想骨干作用：做到统一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成规定和自选工作。其三是业务骨干作用：要拿得出、拎得起。在实际工作中，基层检察院的工作是整个检察事业的基础，而作为基层检察院的中层干部，处在执法办案等各项检察业务工作的第一线，大量的实际工作都要通过中层干部来落实和执行。在工作中承上启下，既要当好院领导的参谋，又有一定的决策权，既是领导者又是被领导者，既是业务指导者又是实践者、执行者。一名中层干部素质的高低，工作能力和执行力的强弱，工作才能发挥的好坏，对所负责的科室是否创出一流的业绩，对于加强基层检察院的建设有着极其重要的作用和影响。 一是提高知识水平。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。与此同时还要积极认真学习现代科学管理知识和法律专业知识，既能有利于提高工作效率，也能紧跟时代的步伐，才能准确理解和掌握检察工作方针，确保公正执法，认真履行好各项检察职责。坚持做到在办案中学习，在办案中提高，正确运用法律分析研究和解决办案中遇到的各样问
题。努力使自己真正成为一名勤奋专研、善于积累、讲政治、识大局、有知识、懂业务、办好案的明白人。 二、提高业务水平，发挥工作上带头人的作用作为以实践为主的基层院中层干部，一定要注意在日常的相关具体业务工作中以实践为起点，不断深化认识和理性总结，提高对办案规律性的认识和把握，学好、用好、用准法律。因为随着新的法律、法规、司法解释不断更新和制定，我们无论是对法律的理解还是在具体办案中都会遇到许多新情况、新问题；作为中层干部一定要有一种紧迫感和危机感，在各项工作实践中更要走在前列，起好带头作用，以促进工作效率的提高。同时还要善于在办案实践中培养和发展自己，切实做到在生动的检察实践中磨炼意志、陶冶情操、提高本领，特别是在办案的关键时刻发挥指挥员的关键性作用。 三是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕领导的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。 四是提高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全部管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管
中层管理者需要的三大技能 中层管理者在企业中担任枢纽角色，担负着企业绩效实现，决策执行的重任。但在对企业发展过程中，中层管理者常常面临“上压下挤”的困惑，如何解决这些问题?需要具备哪些能力?通过调研，考察，总结出作为一名卓越的中层管理者需要 的以下三大技能。 中层管理者需要的三大技能 一、会执行 执行力一直是中层管理者的焦点问题，有句话是：一流的创意加三流的执行也比不过三流的创意加一流的执行，可看企业执行力的重要性。而中层管理者起到上传下达的作用，企业高层意图的领会，组织目标的分解和实现，都要求中层管理要有高效的执行力。如何才能有高效的执行力呢?首先，要做正 确的决定，分析公司领导层的战略意图和方向，分清工作任务的重点和难点。其次，要正确的做事，按照流程和程序来做事，做好人员分工，资源调配，过程控制和监督。第三，还要把事情做好，执行中不讲如果，只讲结果，以结果为导向，优化过程，全程把控。把员工的目标和团队目标结合在一起，实现价值认同和利益共同体，这样执行才有效果。有了中层的执行力，才有了组织的执行力。 二、会沟通 沟通能力是中层管理者的必备能力，特别是对员工的沟通和跨部门之间的沟通。在对员工沟通时要明确自身定位，给予员工充分理解和尊重，你坦诚，员工才会坦诚。沟通要作为解决问题前置步骤，多换位思考，与员工共同分担。在跨部门沟
通中要做足准备工作，真诚相待，强调事实，提前准备好方案，共同把目标完成。沟通能力也是一种生产力，让人心悦诚服的接受更是一种能力，这对于中层管理者来说是门必修课。 三、会领导 身边榜样的力量是巨大的，你是什么样的人，员工就会是什么样的人。你的一言一行大家都看的到，每天是否有积极的工作状态，是否将企业文化践行融入到平时的工作中，都会感染到身边的员工。像李云龙带领的部队，敢打硬仗，能打胜仗，靠的就是李云龙的个人魅力，狭路相逢，敢于亮剑。部队中的官兵，都有李云龙的影子，这样的团队一定是有战斗力的。管理最好的实践就是进行自我的管理。对下属要制定明确的岗位职责，对工作内容了如指掌，赏罚分明，发挥每个人的绩效最大化。同时要学会从管理者到领导者的转变，领导自己的团队，武装自己的团队，带领团队成长，这样团队就有了凝聚力和进取心。
领导者如何带领好团队？ 1、什么是团队? 团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。 无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。 一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。 “一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则 是:ThereisnoIinateam,butthereareMandE.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是 非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。 事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败： 1、整个团队都是由聪明人组成的。 2、整个团队都是由个性相近的人组成的。 而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。 2、团队关键因素： 一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。 2.1团队领导 作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的 橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，
2010年04月20日 《关键时刻MOT》（经典版） Moments of Truth: New Strategies for Today's Customer-Driven Economy [瑞典]詹·卡尔森 Jan Carlzon 2010-3-1 价格：32.00 图书内容： 20世纪80年代，北欧航空公司总裁詹?卡尔松写了一本名为《关键时刻》的书，讲述了他如何在三年内，将年亏损几千万美元的航空公司转变成世界上最成功的公司，揭示了以客户为导向的经营真谛。 在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。 这本书同时也导致了MOT(The Moment of Truth)这一观念在全球企业界的流行。 该书成为众多企业的培训教材，全球500强企业竞相引进和开发MOT课程，这个课程成为IBM唯一一门规定所有员工必须参与的培训，也是麦当劳要求新员工上岗培训的必修课程。 本书是很好的领导力书籍，虽然讨论的是“以客户为导向”的服务理念，但每章都以简单明了的方式告诉你领导的真正目的。 《宝洁：日化帝国百年传奇》 周禹、白洁、李晓冬 价格：46.00 图书介绍： 本书通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，揭示了一系列问题的答案：成立之初没有任何优势的宝洁，是如何在众多的竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，从而发展成为全美颇具实力的企业？为何将研发视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？如何处理研发与市场的关系？如何避免大公司病、避免官僚习气和内耗？如何提高运营效率，兼顾大公司的规模优势、品牌优势和小公司的高效率？如何率先改变行业规则与沃尔玛联手打造“宝玛模式”这一业界佳话？为何产生及如何实现多领域产品战略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成为营销人员的“黄埔军校”？如何将校园招聘也做成一块响当当的品牌？如何造就“宝洁系”？相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。 《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》 Love 'em or Lose 'em: Getting Good People to Stay (4th edition) [美]贝弗利·凯、沙伦·乔丹-埃文斯 Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans 价格：29.00 图书介绍： 优秀员工是企业最宝贵的财富，而留住他们的唯一方式，就是爱护他们、关心他们。那么，具体该做些什么呢？ 这本书将一些可感知的有关领导力的软技能转化为一个强大的、以沟通为留住人才重点的领导典范。
中层领导如何承上启下 曾仕强 一．领导，干部，基层的分别 1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！ 二．中间干部的处境 我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难 下顶（不服从。当你布置工作任务时，大多数不乐于接受） 所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。 适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点， 所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。 上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。 下顶，属下体谅你，不会顶你。（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。） 分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。 员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。 同事，如果支援你的话，就不会本位主义。 今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。 一．下对上(先做好部属，才能当好主管。你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。) 1.有话我先说。 你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。 凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。你应该讲，但是你不应该这样讲。 老板真的给你道歉了，你好受吗？ 你老给上司出考题吗？当面报告。帮助做决策，而不是等待做决策， 总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。） 不易做到。谁先说谁先死，自古如此。 上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。 2.合理坚持 有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌； 完全不坚持是没有责任感， 有几分的把握，做几分的坚持。 所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。 可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通
中层管理者的沟通技巧 作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。所以掌握一定的沟通技巧很重要。那么中层管理者沟通中要注意什么呢？ 有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。 中层管理者与上级沟通的注意事项： 1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。 2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。 3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。 4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。不得拖拉、迟延、不报。这样才能给上级领导留下一个好印象。 5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。 6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。 7、不要带着情绪与上司沟通。 中层管理者与下级沟通的注意事项： 1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。 2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生
活。 3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。 4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。 5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。 6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。 总之，中层管理者与上下级沟通过程中，倾听很重要，沟通的场合很重要，提前沟通很重要，最忌讳的是各说各话，无法掌握沟通的核心问题，形成不良沟通。 当昔日死党成为你的下级，当你从技术高手变为管理者，当遭 遇“空降”专家越级汇报，当你与老上级观念不一，当面对老字辈的同级管理者，作为中层管理者的你又该如何与对方沟通呢？ 作为一个上下都有管理人员的中层管理者来说，需要做到既能和下属打成一片、赏罚分明、给予他们工作指导，又能和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要有很好的沟通能力。 根据多年的工作实践，笔者发现中层管理者常会遇到的相对棘手的沟通情景有以下几种。下面我们对这些情景逐一分析，并提出应对的建议。 情景一：当“死党”成为上下级 在公司创业时期，有三个人曾经是销售“铁三角”、“死党”，现随着部门员工规模的扩张，其中有两人做了组长，一人成为部门主管。随着三人位置的变化，问题也跟着来了——两位组长常常在新员工面前跟主管对着干，这让主管深感难堪和为难。 随着创业期业务的不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的工作就是人才梯队建设。这时出于稳定和能力互补的考虑，公司会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。
中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。 作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？ 以下五个模型，分别代表了一种沟通困境。 一、创业时期的销售铁3角，现因为新员工的加入，2人做组长，1人做部门主管，组长常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。 任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们带领团队一起前进，成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加
领导者如何带好团队带好人 一、团队与人才带来的困惑 一位有着多年医药市场营销丰富经验的职业经理人受命去一个省级城市组建企业的一个新产品的营销公司。要组建一支能打硬仗的营销团队人是非常重要的。对于这位营销副总来讲，对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，于是他想到先要找一位能力强，能挑大梁的销售部经理，然后找其它的。“众里寻他千百度，终于找到了那个在灯火阑珊处的营销经理”。 于是，他们又进行了一系列的营销人员招聘，充实营销团队来开发新产品，开拓市场。用了三个月的时间，营销团队终于组建，新产品也根据预定的市场推广方案上市销售了。由于前期产品上市时与一些医药商业公司合作比较好，相互支持也比较大，但后期由于人员素质及营销推广通过等一系列的原因导致产品销量受阻不说，而且下滑的速度很快。 这位营销副总认为：“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅。于是他认为是销售部经理没有太大的能力，在短时间换了三任销售部经理，而且团队内的部分业务员也更换了几个，结果营销业绩越来越差，新产品陷入僵局，而且包括经理在内的业务人员没有士气。 就目前的医药市场而言，2007年是医药零售市场竞争更为激烈的一年，国家的监管力度再次加大，激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱；好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清
清，每月销售额逐渐走低”。| 面对如此萧条的现状，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期，而对于医药行业与企业来讲团队与人才就显得更加重要。 就医药企业现实而言，解决团队人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。 出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心。 二、医药企业要稳团队做品牌 一个所谓的大型企业想将自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。 成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不
如何当好中层管理者 中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。可见，当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。通过近期的听了薛老师讲的《如何当好中层管理者》后，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，如何充分发挥二传手的作用，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点： 一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者 作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。 其次应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 此外，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。 二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者 坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。 现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要不断地
如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系
图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是 什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培 训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更 重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。
中层干部如何带好团队 竹歌唱晚 2011.11.11 俗语xx： ?兵怂怂一个，将熊熊一窝?。电视剧《亮剑》里讲到的亮剑精神，虽说有部分虚构情节，但从受众的认知度来讲，也足可以说明这种精神是一种军魂，是一支部队战无不胜的根本所在，它有着面对困难和挫折一往无前的精神和百折不挠的勇气。而这种精神恰恰是由部队的军事主官，在正确的思想引导下所具有的个人魅力如性格和品德所决定的，这让我想到了民间的一个故事： ?一只猛虎带领的一群羊，可以打败由一只羊带领的一群老虎?。凡此种种，都说明一支部队，或类推至大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的。 得民心者得天下，想要带好团队，就要让他们从心里面愿意跟着你干。首先，就是要从感情上与他们贴近。常言道： ‘尺有所短，寸有所长’。你所率领的员工可能性格、禀性等千差万别，但做为领导者要根据每个员工的特点和性格加以充分合理使用，这样才能充分发挥每个员工的工作积极性和能动性。一只筷子易折，一捆筷子就能抵御相当级别的风浪了，再大的困难只要你能群策群力也必然能够克服。其次，就是要建立具有特色风格的团队精神，要求每个人都要服从于这个团队，领导者亦不例外。再其次，就是领导者自己不要摆架子，放低自己，让自己看似领导实际和大家一样都是普通的员工。当然，领导的威信是必须建立起来的。威信的建立是领导者的品德、素质以及思维敏捷、敢作敢为、吃苦在前、享受在后等个性所决定的，而非靠手中的权力，或居高临下地让员工认知我是?领导?。公平对待下属，善待每个员工，敢于护犊，但绝不护短，不管干什么，都要首先自己冲到前面。如果你有能力，最好就是想方设法让自己的下属能够感受到在这个团队里面工作真的是一件快乐的事情。
戴尔.卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。 中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。 ◎“金手铐”激励计划 所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。 常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。 ◎“银手铐”激励计划 企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。 建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。 激励中层成长的方法 根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。 ◎接班人激励
做好中层管理者的几个要求 作为一个中层管理者，每天都会面对来自各方面的挑战。其实中层领导者，最关心的问题就是如何去管理好一个部门？就这一问题给出四点建议，希望对中层管理者有帮助！ 1、统一目标，看到希望。 统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。 看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。 2、系统规划，科学引导。 这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。 部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。 3、体现价值，提高收益。 功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。 这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水
第一讲如何辨认与避免执行力的误区 一、执行力误区的识别 很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？ （一）企业职工执行角色分类 企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。 各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。 企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。 （二）做与不做→何者问题大 做跟不做哪一种问题比较大？ {案例} … 某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。 领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。 只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。 （三）高层——要什么？ 高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。 （四）中层——如何要？ 同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。
＜＜怎样做好中层管理者＞＞观后感 吉时雨市场部经理张东方 当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。中层价值决定企业价值。中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。通过近期的学习和观看《怎样做好中层管理者》一片，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点： 一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，发挥优势，保持团队状态，达成组织的目标 1.帮助下属达成目标 作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理
者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。 2.帮助老板达成目标 应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 3.充分发挥自己的业务能力 业务能力奠定职业基础，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。用自己的业务能力和业绩来展现一个优秀管理者的实力。 二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者 坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高