媒体专稿——家族竞争力
家族地产十大标准
文/王为
家族地产应该符合什么标准？绝不是“高、大、豪”！更不是暴发户眼中的“华丽包装、空洞概念、气场外泄”！
家族生活的个性，就是家族地产应该满足和包容的标准。所以——
1-因为家族是传承的，所以，家族地产要满足百年大计的品质要求。尤其是在建筑质量标准、用材品质、工
艺和工法考究度、细节完美……方面，家族地产相比
传统住宅，必须有质的区别。因此，家族地产，应该
是建筑材料和建筑工法的榜样、标杆和博览会。
2-因为家族是弹性的，所以，家族地产的建筑设计也要满足弹性家庭结构。因为一个家族的亲戚、幕僚、朋
党，一定要比家庭多，而且，具有结构弹性。所以，
家族地产的建筑设计也必须满足这种弹性，更多的灵
活空间、更丰富的功能空间、更灵动的主客分区、更
到位的生活层次感和肌理感……因此，家族地产应该
是货真价实的家族公馆。
3-因为家族是发展的，所以，家族地产必须满足家族的
贵族教育和圈层教育的需求。这是对家族地产项目的
物业服务、教育配套、文化配套……独特的要求。因
此，家族地产更像是在家门口读的MBA。
4-因为家族是事业的，所以，家族地产必须可以承托基业长青的期待和需要。在家里，可以对事业巩固、提
升吗？在美国，这没必要！但在中国，这很必要！因
为每一位中国富豪，都处于“事业生活化”的无奈之中，既然如此，我们的家族地产当然应该对这样的现实和
需求进行充分的包容和满足。家族地产的会所、软件、
物业服务，必须对家族的幕僚会商、同圈层交流、小
圈子互动、家族学习……产生实质性的价值和帮助。
所以，家族地产应改成为家族振兴的基地和党校。
5-因为家族是尊贵的，所以，家族地产必须更健康。如何用建筑实现健康？根本的方法，是合理的开发设计
建筑中“人与自然的关系”，因此，家族地产肯定是更环
保、更低碳、更生态的住宅。而且，除了人与自然的
和谐共生关系之外，社区软件、医疗健康服务、运动
休闲设施、会员化健康服务……都应该成为家族地产
的基本配套。简单地说——家族地产，是可以在家养
生、在家疗养的地产！
6-因为，家族不仅有理想，而且这种理想是朴素而坚定的，所以，家族地产应该更尊重人、更尊重理想和追
求。什么样的建筑算是尊重人、尊重人的理想和追求呢？那就是和人一样有理想有追求的建筑。因为，大多数家庭的价值观是“幸福、平安、和谐”，所以，普通住宅在园林、建筑、气质上，可能更“亲近、平和、自然”。但，家族地产就应该更体现对人的精神、价值观、追求的包容和成全，更多的人文符号、更到位的雕塑小品、更强大的风水气场、更沉厚的历史格调……家庭，生活在生活中。家族，生活在责任、追求和理想中。因此，家族地产，更像围绕着、熏染着家族的文化长廊和博览。
7-因为，家族是私密的，所以，家族地产必须私密低调；
但家族事业是发展的，所以，家族地产还要有外交性。
私密性和外交性的结合，是建筑学和社会学的双重难题，本质是“建筑语言和功能”的开放与保守的矛盾。纵观全球顶级的家族宅邸，都成功的化解了这种矛盾。
其解决之道是——建筑沉稳，精神开放。所谓建筑沉稳、精神开放，就是指建筑的硬件是低调的、尊贵的、不张扬的、含蓄的、内敛的……具有公众心理的距离感！但，会所、景观等建筑的公共空间、交流空间，又具有强烈的“圈层开放性”。这样的房子，才可以真正实现——沉稳和开放，私密和交流的集成。
8-因为家族是“投资密集型”组织，而家庭是“消费密集型”
组织。所以，家族地产的资产的保值性、升值性、价值内涵……必须超过普通住宅。对于家庭来说，资产也是产品，对于家族来说，一切都是资产！房子，更不例外。所以，家族地产的资产保值性、升值性必须超越同类所有产品。如何保证家族地产的保值性和增值性。这就要在项目策划和规划的前期，在地段优势、城市发展、资源垄断、风水气场……等问题上严谨考究——真正打造出不可复制、不可再生的独一无二的住宅。建筑硬件和文化软件两手抓，两手都要硬。因此，家族地产是硬通货。
9-因为，家族智慧超越社会平均智慧，所以，家族地产必须具备发展的前瞻性和“运气”的维护性。运气可以管理、维护吗？实际是可以的！我们看看香港、美国、英国……的家族宅邸聚集区，他们那里的和谐度、文明度……的确是高！这样的氛围和环境，对人和人的心情，的确能产生实际性的影响。这是怎么做到的呢？
很简单——家族地产必须具有风水影响力、气场营造力、文化约束力！这三力是什么？就是——第一：探寻山水资源、风水环境最独一无二的好房子；第二：通过对特定人群的销售管控，实现社区“谈笑有鸿儒、往来无白丁”的业主群体定位；第三：通过社区物业服务、文化塑造、业主交流、圈层互动……实现社区独
特的人文气质和精神优雅度……什么是运气？运气就
是人心！运气就是由人构成的一种心理力量、能量场。
所以，家族地产，就是带来好邻居、好运气、好人气
的房子。
10-因为，家族是文化密集型的，所以，家族地产也必须包容文化，并且同样文化密集。所谓文化，就是人的
追求和精神思维的容器，越是大家族，家族精神、家
族责任、光宗耀祖意识就越强烈。培根说过——舞台
和角落，都是英雄的场所！所以，家族地产必须对人
的精神提供支撑、扶持、承托、实现，这就需要在整
个园区，有更多的安静、更多的散步空间、坐立皆安
的心灵角落、宾朋相聚幕僚相会的不被打扰的空
间……另外，家族地产社区自身的文化，也必须饱满、
丰沛、到位，因为环境文化可以激发、启示、感染、
提升人的价值！因此，家族地产还要有很多有思想的“局
部”，具有深厚历史的雕塑符号、具有强烈价值观内涵
的建筑细节、具有人文传承内涵的精神堡垒……一言
以蔽之——家族地产，更像是家族文化的摇篮！
……
家族地产的标准，包括但不仅限于以上十点。但，能做到上述十点的好房子，已经凤毛麟角，究其原因，并不是造不出完美的家族地产，而是中国房地产业意识的落后、观念的保守、思维
的陈旧所致。
但我们也欣喜的看到，随着中国家族的成长、居住理想的延伸升级……已经有卓越的家族地产项目诞生，而且，已经有更多的项目和开发商抛弃浮躁、抛弃空洞概念！开始真真正正的、务本求实的投入“家族地产”理念所带来的中国住宅新一轮的升级工程中。
让我们眼睛一亮的，首先是颐和原著。这个在颐和园边的盛世大宅，并不仅仅是靠价格、气势、建筑符号……吸引了我们的注意，更重要的是——在“家族大宅”遍地浮躁化的大环境中，颐和原著在内涵上纯正的家族气质，让它成为实至名归的家族大宅、家族地产。
但颐和园是不可复制的！所以，对全国更多的家族来说，龙屿墅和泰合四千院、建业森林半岛、御园、华润卡纳湖谷……所带来的喜悦更为务实——因为这些项目都不处在核心的大都市，都在二三线城市，实现了家族化生活的“软硬件双重需求”。尤其是龙屿墅，这是中国最纯正的家族地产项目的代表作，也是性价比最高的家族地产代表作。更为可贵的是——这是一个处于三线城市的家族地产代表作！建设这样的标杆性项目，对开发商的勇气和胆识是极为考验的！
当我们对在三线城市建设高端家族地产项目表示钦佩时，名人地产的张俊卿先生侃侃而谈，他说——其实，中国的富豪和家族的根，基本上都在小地方！就算是中央领导，也没有来自北京
上海广州的……他们的家乡，大都是在小城市、小地方！为什么呢？其实，这跟欧美很相似——全世界范围内，大家族和大富豪，往往不是大都市的产物。所以，真正的大家族，都渴望后代继承真正的家族意志和精神、志向远大、未雨绸缪、远离浮躁、远离纨绔精神……这就是我们龙屿墅的精神！我们龙屿墅，卖的绝不只是百年大计的好房子！更重要的是“有本事的孩子、有希望的家族、团结的家族、基业常青的家族事业”！所以，龙屿墅的业主，很多都并不是沧州本地人，北京的、天津的，周边很多大城市的富豪，都愿意选择这里……其实，他们都并不缺房子，也不缺好房子，但他们缺乏一个包容家族发展的生活环境！缺乏一种适合家族发展的气场！
这就是龙屿墅的软实力和价值内涵。
张总自信地说。
★★★文档资源★★★ 内容摘要：房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有不同于其他企业的特殊之处。其核心能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力体系的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。本文通过对我国房地产企业现阶段特征分析来探讨房地产开发企业的核心竞争力构成要素。 关键词：房地产开发企业核心竞争力要素 企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。 房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性****易形式多样性****易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。 基于核心竞争力的房地产开发企业特征 （一）房地产开发企业具有虚拟企业性质 从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。 （二）房地产开发企业规模经济的特殊性 房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。 （三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒 房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显着的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显着。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。 房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶
房地产企业核心竞争力与人才战略的创新 尊敬的各位领导,各位嘉宾,各位朋友大家下午好: 今天怀着非常兴奋的心情迎来了2006年中国房地产商业模 式暨商业地产高峰论坛在淄博隆重召开,本次论坛会议的举办是在特定的时间、特定的环境、特定的地点召开的一次特定的行业盛典大会。 我前面已经有三位我国房地产行业的领袖就新政下中国房地产业战略、房地产商业模式的创新和区域房地产业的机遇与挑战都做了深度的解读与创新。他们的这些观念和对政策导向的深化,我认为是对中国房地产未来走向的一种引导和贡献,对此我非常赞同。 中国的房地产业已经有15年的快速发展,在这十五年以来 共经历四个阶段、三个时代,这四个阶段就是买房子阶段、买环境阶段、买概念阶段和买生活方式阶段。三个时代就是广告力时代、营销力时代和品牌力时代、这三个时代每个是5年,那现在中国房地产企业的发展进入到了什么时代呢?我认为现在的时 代已经进入到了资本和知识的结合体时代,什么叫资本和知识的结合体时代呢?就是企业的所有者为资本,企业的专业人才、人力资源为知本……所以我今天要讲的课题是房地产企业核心竞 争力与人才战略的创新。 为什么我今天要讲这个被企业遗弃的课题呢?因为我认为当今中国的企业得了一种病,病的还不轻,尤其是房地产企业。有人听了可能会说,你欧阳胆子真不小,竟敢说中国的房地产企业得了病,那么我想请问当今中国房地产行业谈得最多的是什么?是“营销”,商业项目谈得最多的是什么?是“招商”。请问什么是营销?我想我用最简单的方式来回答,营销是企业的造血功能。也是企业的利润创造中心、在我们大谈营销的时刻,我们是否应该了解一下营销的上游和下游的结合体是什么?我认为营销的
保持房地产企业核心竞争力的策略 建立稳定的人才梯队 保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 实行动态管理 在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。 择适度超前的策略
适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。 加强企业文化建设 企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。 建立现代企业制度 相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。 快车道上的万科
如何打造企业核心竞争 力 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。 严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是
房地产企业核心竞争力的评价分析 ——房地产企业核心竞争力的评价分析时间：2003-4-15 0:00:00 来源：中国房地产作者：编辑：一、对我国房地产企业的总体评价我国房地产业从20世纪80年代开始兴起，90年代发展壮大，近20年的发展取得了令人瞩目的成就。全国人均住房面积城市达到20平方米，农村达到25平方米，住宅成套率达到70％。住宅业增加值占GDP的比重，城市达4％，城乡合计占7.5％。2000年全国共完成房地产投资开发4901.73亿元，房地产业上升为国民经济的支柱产业。与此同时，房地产企业也伴随着房地产业的兴起而发展壮大起来，2000年全国房地产开发企业约有29万个，从业人员100多万人。就目前而言，我国民营开发商已替代了国营开发企业的主导地位。虽然民营企业已成为市场的主力军，但企业规模小、资源分散、规模经营未成气候。以1999年为例，中国内地房地产企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元，在沪深两地交易所上市的近40家房地产企业，年平均营业额也仅5亿元，而在中国市场化程度相对较局的上海、深圳，排名前10位的发展商市场占有率总和分别为23％、20％，与香港排名前9位的房地产商占有80％的市场份额相比，差距还很大。 二、房地产企业核心竞争力的重要性核心竞争力即核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，
是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能使企业保持较高的增长势头。房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业，将会在本世纪面临前所未有的发展机遇，与此同时，在中国加入WTO 后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国有企业在国际市场中生存竞争的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，欲从根本上解决这些问题，根本的方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力，建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。因此，正确地评估房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。三、房地产企业核心竞争力的评价指标体系 1.准则层的确定房地 产企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把企业经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为四个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、创新能力。（1）土地是核心资源土地资源。土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。土地质量。土地的质量主要体现在土地的地段和土地的未来升值潜力上。（2）资本规模带来竞争优势总资产。房地产作为资金密集性行业，在资本规模上的优势对企业非常有利，其主要表现在三方面：一是可开发大规模项目，进行大规模项目配套。二是能够抵抗市场风险。三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低土地获得成本及开发成本。年销售额。年销售额
我国建筑企业核心竞争力的构建及提升
I II
第1章绪论 1.1引言 核心竞争力是指企业在市场竞争中，在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手，处于相对有利的地位的依靠。一个企业之所以能在市场竞争中赢得一席之地，其根源在于企业内部具有某种相对于竞争对手更强或不同的资源和能力[1]。企业只有具备了某种方面的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。中国加入WTO 后,随着政府对《服务贸易总协定》(GATS)有关承诺的生效，建筑市场将逐步国际化，中国建筑企业面临的竞争将更加激烈。在这种情况下，中国建筑企业如何识别并建立自己的核心竞争力就成了亟待解决的问题。 1.2研究的背景和意义 竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第二阶段。企业核心竞争力是当今市场经济下的一个重要课题，也是企业发展的基础。建筑企业只有具备了核心竞争力，企业才能不断适应各种变化，实现快速有效的调整，为企业不断注入成长的活力， 近年来，有关企业核心竞争力和可持续发展的研究，在国内外均得到了长足的发展，产生了一系列理论研究成果。但是，核心竞争力研究多数针对传统制造业和新兴技术企业，对于某一特定企业还没有深入研究。因此，本文在前人研究的基础上，致力于建筑企业核心竞争力的研究，结合一些数据统计以及理论分析，在分析建筑企业核心竞争力的构成要素、核心竞争力以及我国建筑企业存在问题的基础上，为建筑企业提升核心竞争力提供理论和事实依据。 通过对建筑企业的核心竞争力分析研究，可以总结我国建筑企业整体发展状况，为当前社会我国建筑企业的发展道路和管理提供参考，并使建筑企业自身认识到核心竞争力是企业生存发展的必由之路。不断地提高建筑企业核心竞力，对建筑企业有着十分重要的意义。 1.3研究的主要内容 在本文中，通过对当前我国建筑企业所处的形势进行分析，提出中国建筑企业要想做大做强，必须提升核心竞争力的观点。其研究内容，主要有以下几点：（1）提出核心竞争力的理论基础，通过了解核心竞争力的发展历程，来了解核心竞争力的概念，特性以及内涵。 （2）通过具体的数字统计以及报表分析，了解我国建筑企业现所处的阶段，客观评价我国的建筑企业所存在的问题以及急需解决的矛盾。 41
企业文化打造企业核心竞争力_对策 放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。 一、不同视角下的企业核心竞争力 企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业
文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。 二、企业核心竞争力的关键在于企业文化 随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点： 1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/492793431.html, 浅议如何构建施工企业核心竞争力 作者：赵静 来源：《中国经贸》2011年第12期 摘要：一些施工企业由于其历史原因造成了技术含量较低、设备装备率低、管理水平低，这些因素严重制约了自身的发展。要想在市场中求生存，在竞争中求发展，关键是如何培育和提升企业核心竞争力。本文通过企业目标定位、强化管控、技术实力提升和人力资源的整合、企业精神文化培育等四个方面来构建施工企业的核心竞争力。 关键词：市场定位；执行效力；技术创新；以人为本 在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严的今天，施工企业如何在市场中求生存，在竞争中求发展，关键是如何培育和提高企业核心竞争力。企业核心竞争力是指在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被對手模仿的独特能力。那么施工企业的核心竞争力又如何做到既适应市场变化又如何不易被同业模仿，本人认为可以从以下几个方面得以培育和提升： 一、明确目标，规划市场定位 思路决定出路，出路带来发展。在建筑施工企业的管理工作中，只有方向把握准了，才能做正确的事情，才能坚持正确的发展方向。企业如果没有明确的发展目标，它的经营活动就会陷入盲目性，随意性，因而必然会在经营活动中缺乏主观能动性，也很难取得持久的经济效益。 因此施工企业首先要根据经济形势，结合自身特点，明确市场定位和具体开拓目标。只有定位明确、目标合理，才能制定出可行的实施方案，发挥自己的比较优势，落实具体的保障措施，实现预定的市场目标。制定经营目标要根据宏观经济形势、市场情况以及本企业的资源条件，在透彻分析内外条件的基础上制定自己企业的经营目标。企业的目标定位一定要符合本企业的客观实际情况，即一定要量身订做，切勿抄袭或生搬硬套别人的东西。目标定位应该思路清晰，方向明了，定位准确。制定适合企业的经营目标战略，是提升企业核心竞争力的首要前提；企业有了准确的经营方向、市场定位，企业才能持续健康地发展。
执行力，打造企业核心竞争力 文章來源/中国装企学院发布时间/2011-01-09点击(316) 去年在一片掌声中阔达特许取得了骄人的奇迹，一年不到的时间里有30家新的合作伙伴团结到了我们身边，共同用绕在以“标准工程''为核心的共同体平台上向明年年阔步前进。我也在去年先后去了近十家合作伙伴处交流和检查工作，在过程中也凸现了合作伙伴比较普遍的问题一一执行力的缺陷。在新一年开始之际，就让我把08年最愿意与合作伙伴探讨的问题在这交流一下。 作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国装饰企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营LI标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益。战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，虽然今天你有了，而明天就可能演变成被淘汰的能力，其至成为阻碍企业发展的核心障碍。因此在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题，越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。 丄欲善其事必先利其器，说的是做正确的事用正确的方法，用兵打仗必先有LI标, 有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，我们必须充分思考，思考如何完美执行、创新执行，因为思考虽是全世界最困难的事悄，但是最有价值的东西，惟有系统的思考才能有系统的进步。而眼下中国装饰企业的生存环境中，危机四伏，切不说家具建材企业对装饰市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的发展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如组织机构复杂化，内耗严重，执行效率低下，执行成本过高；譬如你管理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险，等等。有如此森严的“利器”，你怎么能“善事” ？！你没有调动团队执行的激情与手段，而只是在埋怨员工执行力差，怎么不去深究因？！你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣，不愿意带头去执行，下属怎么去执行？消费者会自愿为你埋单吗？ 打造知行合一的执行力 视而不见，知而不行，行而不达，这是很多中国企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。 '标准工程'做为一种体系，带给合作伙伴的不是温床更不是保险箱，恰恰应该是一股飓风，让正确的船快速驶向正确口标。执行力离不开沟通这个前提，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。执行力其实是一个企业获
建筑企业竞争力分析 建筑企业竞争力分析 摘要：本文运用战略管理理论和竞争力理论，通过对比分析江浙的建筑业发展模式，了解当前国内的建筑业发展和建筑企业经营的内外部环境；研究建筑企业的发展战略和竞争力构建。本文研究发现，建筑企业竞争力构建的重点是：战略成本管理、企业文化建设和科技创新等。 关键词：建筑企业发展战略竞争力 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 分析某一行业企业的竞争力，必须关注其行业特征。建筑行业中的企业与其他行业的企业在竞争力构建上的差异源于其建筑产品的 差异，以及建筑业的生产方式、交易过程的不同。建设市场中的产品，即建设项目总是千差万别的，无法标准化和批量生产，并且生产周期长，市场瞬息万变。因此，建筑企业的竞争力必然有其独特性。 一、建筑企业核心竞争力定义 建筑企业竞争力是指建筑企业在市场竞争中，整合和运用内部与外部资源，构建企业可持续发展的能力。由于建筑企业属于传统的劳动密集型产业，其竞争力主要包括两个方面： 1．优化传统生产要素的能力：劳动力、资金和自然资源；2．可持续发展能力：掌握信息、知识以及技术创新的能力。 如何判别建筑企业的某种能力是否为核心竞争力的标准是顾客 价值、稀有性、难于模仿性和不可替代性。其核心含义是，从建筑企业的客户的角度看，资源是有价值的和不可替代的，而从建筑企业的同行业竞争者的角度看，则是不可模仿的和具有生命力的。 1．为业主创造价值 顾客价值是指那些能为建筑企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。顾客价值促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。这实际上是以客户为导向的竞争战略，战略的正确与否，主要取决于建筑企业对建筑市场潜在客户的理解程度（市场
浅谈企业核心竞争力的培育和提升 摘要：随着市场经济的逐步完善，企业的竞争力进入了新的历史阶段，提升企业的竞争能力，打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，塑造企业文化，提高员工素质。只有这样，才能使企业立于不败之地。 关键词：核心竞争力；企业；市场 据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。 一、企业培育核心竞争力的宏观背景 1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因： 1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，
建筑施工企业需提升核心竞争力 建筑施工企业的竞争优势应依赖于培育和构建一种用较快的速度与效率、较低的成本向顾客提供优于竞争对手，并不易被竞争对手所模仿的建筑产品的能力，这种能力就称为企业的核心竞争力。2017年中国建筑业依然面临着下行压力，一些建筑企业迫于市场竞争的压力，一味地多揽任务，追求生产规模的扩大，结果是产值上得快，效益却增长缓慢，在竞争中力不从心。面对挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国建筑施工企业特别是大型建筑企业的必然选择，且迫在眉睫！ 那么，怎样提升建筑施工企业的核心竞争力呢?一方面企业需要不断提升自身的实力，另一方面，企业还需要顺应国家推出的政策，按照“互联网+建筑”的新型模式持续发展。 目前，国家正在加大力度推动以“互联网+”促进各行业的创新发展。作为最传统的行业之一，“互联网+”无疑会对建筑业产生深远影响。随着“互联网+建筑”的蓬勃发展，中国建设产业网应运而生，中国建设产业网或将有效的提升建筑施工企业的核心竞争力，为小型建筑企业和民营建筑企业带来新的发展契机。 互联网+代表着跨界融合，不是将互联网与传统产业进行简单的机械相加，而是利用互联网技术、方法和思维去改造和优化传统产业，形成一种新的业态。建筑行业由于以往的资质要求和地方保护的影响，相对比较封闭，但随着住建部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》的提出，未来资质淡化，市场开放将是一个趋势。因此企业必须具有市场洞悉能力，及时了解行业信息，适应趋势，跟随趋势，甚至引领趋势。而中国建设产业网将建设行业传统的线下找项目、找展会、找产品、找设备等业务通过互联网转移到线上进行结合行业资源，为企业提供及时准确的建筑资讯。实现Web端、手机端、PC端三位一体，降低企业成本，增加企业曝光率，实现合作共赢的商业理念。
现代企业应如何打造企业核心竞争力 企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。企业核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？然而，核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情，必须在平时从以下5个方面着手进行培养： 构造企业核心竞争力之1、抓好人力资源管理。 “21世纪最贵的是人才”。现在越来越多的企业已深刻认识到了人才是企业竞争中最重要的资源。人是竞争的决定因素，再好的决策、措施都要靠人落实，提高核心竞争力的根本是提高人员素质。因此，现代企业要牢固树立人才是第一资源的观念，大力实施人才发展战略，加强员工队伍建设，努力吸纳、培养及聚合一支善于学习、勇于创新、业务精良的人才队伍，并做好企业内部人才的管理，将合适的人用到合适的地方，充分发挥其最大作用。 构造企业核心竞争力之2、建设学习型的组织。 核心竞争能力的本质是公司特有的知识资源，其载体是公司内部的个体与组织。企业要创建学习型组织，企业家要成为学习型领导，领导干部要迎接竞争，增加不断学习充电的紧迫感和责任感。组织要最大程度地激活自身的资源，必须具有强大的应变能力、学习能力、适应能力。建立学习型组织和合理的组织结构，是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证！ 构造企业核心竞争力之3、大力倡导创新精神。 资源有限，创新无限。创新是公司进步的原动力。核心能力的获得，需要公司精心制定创新战略，通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合，形成一条纽带来实现。要注重对创新流和创新链的动态管理。 构造企业核心竞争力之4、实行有效科学的管理。 有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，是构造企业核心竞争力https://www.doczj.com/doc/492793431.html,的重要内容。“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制； ④质量管理等等。 构造企业核心竞争力之5、培养自己的独特的核心技术。 一是，要有“主业思想”。企业要先打造自己的核心主业，再搞多元化发展，不能盲目扩张，湮没主业。公司的经营者要经得住其它投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，寻求对主业技术研究上的点滴技术积累，逐步摸索出公司的核心技术的架构，进一步形成系统突破。公司的核心技术之路，重在取得产品技术和性能价格的领先优势，使公司达到和保持高于行业平均增长速度的同时，程承勋——中国青年文艺学会广东省委员会会员，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合作人、签约讲师。建立和确保公司技术的持久优势。然而现在我们的很多企业都有盲区，思想浮躁，急需扩张，认为多元化就是发展，丢掉了主业，
掌控房地产行业核心竞争力 我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期 定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。 自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。 房地产行业特征 与企业核心竞争能力 房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。 当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。 房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。 综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。 房地产企业核心竞争力的构成 1、房地产企业的价值定位分析 房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。 如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。 2、房地产企业核心竞争力界定 房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。 以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品质项目管理品质保证、规划设计品质保证、工程质量品质保证、产品文化和艺术品质保证、品牌（整体企业形象、项目产品形象、
关于提高重庆建筑企业核心竞争力的思考 企业核心竞争力是企业在长期的生产经营过程中不断培育和积淀而形成的, 是企业保持长远竞争优势的源泉。中国加入ＷTO后，国有建筑企业不仅面临国内其他建筑企业的挑战,而且面临着来自国外大型建筑商的更加激烈的竞争。现代经营战略理论认为,竞争优势是企业提高经营效益和维持生存、促进发展的关键,而可持续性竞争优势来源于企业的核心能力。针对国有建筑企业目前面临的激烈市场竞争和巨大生存压力，国有建筑企业如何在激烈市场竞争中,越做越大,越做越强,国有建筑企业的经营者就必须利用外来竞争力培养、整合并提升其核心竞争能力，这既是当务之急,又是严峻课题，更是战略选择。本文介绍了建筑企业核心竞争力的一般理论和当前建筑企业的主要现状以及建筑企业提高其核心竞争力的必要性,分析了重庆建筑企业发展中存在的问题,提出了解决问题、提高重庆建筑企业核心竞争力的对策,以此培育和提高企业核心竞争力。 一、企业核心竞争力的一般理论 如果说企业发展战略规划是企业发展的导航灯,那么企业的核心竞
争力便是发展的原动力。从理论层面把握企业核心竞争力的涵义、特征、意义,对于研究建筑企业核心竞争力具有重要意义。 （一）企业核心竞争力的内涵 “核心竞争力”首先是普拉哈德（C．K.Pahalad)和哈默尔(Haｍe ｌ.G)于1９９０年，在权威杂志《哈佛商业评论》发表的《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。它是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。有人认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。有人则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 这些概念的界定基本上是“形不同而质同”,可归结为:所谓企业核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。严格地说,企业核心竞争获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资产和运作机制融合的企业的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。比如：索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力,它以此抢先夺得喜新者的市场。松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力。松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场。科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能,如他们发现火车运输中有野蛮装御现象,就专门派人护送列车运输全过程。总之，企业核心竞争力可以强化自己的绝对优势或相对优势，达到占领竞争制高点的目的。
品牌战略打造企业核心竞争力 ---湖北莱克水产食品股份有限公司 湖北莱克水产食品股份有限公司位于潜江市浩口镇，创办于2003年7月，主营小龙虾和淡水鱼养殖、加工和出口，厂区面积5万平方米，职工1600多人，下辖两家水产食品加工厂，两家美国销售分公司、六大养殖基地、一个省级工程技术中心和一个中央财政现代农业小龙虾工厂化繁育基地。拥有自营进出口经营权，通过了美国FDA和欧盟EEC卫生注册，获得了HACCP、ISO9001及英国BRC认证。公司被评为全国第一批农产品加工出口示范企业、湖北省水产业十强企业、湖北省农业产业化重点龙头企业、湖北省上市后备企业、湖北外贸出口百强企业（列38位）和中国水产加工与贸易25强企业（列13位）。中央政治局委员，时任湖北省委书记的俞正声同志分别于2003年和2007年亲临莱克指导工作，现任湖北省
委书记罗清泉也于2006年视察莱克，充分肯定了公司的发展速度，高度评价了企业为社会做出的贡献。 一个企业的品牌就是他的命脉，是企业综合实力之本，决定着一个企业在市场竞争中的位置。在激烈的市场竞争中，一个产品不形成自己的品牌，就会失去市场，而知名品牌能给企业带来经济效益和社会效益，也是企业生存与发展的基础。为此，注重和强化品牌意识，实施品牌战略，打造强势品牌，已成为振兴企业的一项战略要务。我公司的主要做法是： 一、树立品牌意识，更新经营理念是实施品牌战略的前 提 在现代经济中，品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉。对任何企业来说，树立品牌意识、打造强势品牌，是保持战略领先性的关键。为了加快企业的发展是莱克人总结了多年来的实践经验，认真分析了市场的发展变化，充分认识到创品
（竞争策略）保持房地产企业核心竞争力的策略
保持房地产企业核心竞争力的策略 建立稳定的人才梯队 保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发运营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业运营人才（运营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥运营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 实行动态管理 在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。 择适度超前的策略
如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。 严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可
替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。 企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。 拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以