战略管理复习资料
1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定: 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法
5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述
7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑
10、政策：是实现年度目标的方法
11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件
14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件
15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势
16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。
17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量
18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。
19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。
21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。
22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略
23、前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略
24、后向一体化战略：获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略
25、成本领先战略:以较低的单位成本价格为价格敏感型客户提供标准化的产品或服务。
26、差异化战略:为价格不敏感的客户提供某产业的独特的产品或服务
27、专一经营战略：指针对某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场提供独特的产品或服务的战略
28、相关多元化战略：企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。包括集中化多元化经营、横向多元化经营、混合型多元经营
29、混合多元化战略：增加新的与原业务不相关的产品或服务
30、加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发统称加强型战略，指企业为加强自身的市场占有额而采取的战略
31、并购：一般是指兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家大公司购买一家小公司
32、平衡计分卡：就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
33、SWOT矩阵：它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
34、BCG矩阵：就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。是将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位能提供高额的潜在利益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗，区分出4种业务组合：问题型业务（指高增长，低市场份额），明星型业务（指高增长，高市场份额），现金牛业务（指低增长，高市场份额），瘦狗型业务（指低增长，低市场份额）。问答题：仅供参考
1、怎样认识战略管理的本质特质：
（1）战略管理是以战略为其管理对象；
（2）战略管理的本质是寻求环境、资源、目标和战略相互之间的动态平衡；
（3）战略管理的核心是广义战略的谋划、决策；
（4）战略管理活动表现为由战略的制定、实施和评价环节构成的连续过程；
（5）战略管理同时是一个动态的循环管理过程。
2、战略管理应当承担和完成哪些基本任务：
（1）制定企业发展战略－确定企业的业务发展方向和长期目标；
（2）制定竞争战略－回答企业在其所确定的业务领域怎样比竞争对手做得更好；
（3）根据企业战略合理配置资源－规划企业如何优化资源和能力的配置、最大限度发挥其效用确保战略目标实现；
（4）有效整合和协调各部门行动－确保战略的成功实施和企业总体任务、目标的实现；
（5）将企业总体战略和竞争战略付诸实施－推动企业战略任务、目标的完成。
3、战略管理与企业其他职能管理比较有哪些重要特点？
（1）战略管理涉及的范围和内容具有全局性、综合性和系统性；
（2）影响战略管理决策的因素具有更大的不确定性和复杂性；
（3）战略管理的影响时效具有长远性；
（4）战略管理依托于整个企业资源的合理、有效配置；
（5）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
4、战略管理对于企业经营和发展可以发挥哪些重要作用？
（1）增强企业环境适应能力使其能主动塑造未来发展；
（2）有效强化企业对各种业务和管理活动的协调和控制；
（3）不断提升企业的创新能力；
（4）提供激励企业全体员工的重要机会；
（5）提高资源的利用率企业取得更好的经济效益。
5、怎样认识战略管理体系的基本结构和内容。
战略管理是对企业经营活动实行的总体性管理,战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。战略管理体系座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。不同的战略体系对应不同战略管理体系，公司管理层制定公司层战略，这是总体性战略，公司层下发事业部，职能部与业务部，事业部管理层制定事业层战略，职能，业务管理层制定职能层战略，并下发最终的业务执行层，开始实施战略。
战略管理体系的内容包括公司层战略，职能层战略以及其他层次战略，各层级相互联系，共同努力，顺利完成战略制定，战略实施以及战略评价三个阶段的任务。；
6、战略管理各阶段包括哪些具体活动。
1）战略制定，包括制定愿景、任务陈述，外部环境因素分析，内部条件、能力分析，建立长期目标，制定、评价和选择战略
2）战略实施，包括年度目标、组织、政策、文化等管理，营销、财务、研发及信息系统等管理
3）战略评价，包括重新审视外部与内部因素、度量和评价业绩，采取纠正措施。
7、战略制定和管理实践中存在着哪些不同视角和方式？
1）设计视角和设计规划方法
2）经验视角和经验直觉方法
3）创意视角和创新变革方法
4）各种战略管理视角和方法的综合运用
8、为什么说在战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？
1）战略管理能力不足
2）企业战略目标定位存在偏差
3）发展战略的选择缺乏科学性
4）企业目标和战略与资源和能力不相适应
9、企业愿景和任务陈述之间有何区别及联系？
区别：愿景解决的基本问题是：我们要成为什么。任务陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么”的问题。
联系：一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础，愿景陈述必须首先被制定
10、怎样企业任务陈述的基本性质？
1）企业使命的宣言
2）企业经营态度的宣言
3）企业的社会政策宣言
11、愿景和任务陈述在企业战略管理和发展中可以发挥哪些重要作用？
1）增强企业的凝聚力、使命感和鼓舞员工士气
2）协调利益分歧保持企业经营目的的一致性
3）为制定企业长期目标、战略及有效配置资源提供基础
4）争取社会对企业的认同和支持
12、一般而言哪些个人或群体会成为企业的主要关系人（利益相关者）？
内部关系人：企业的股东，管理人员（董事会成员和各级管理者）和员工（个人、团队）。
外部关系人：顾客，供应商，经销商，政府，工会、社区和其他各种利益集团等。
13、关系人对企业的经营活动和发展会产生什么影响？
关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体。它主要产生两方面的影响：
1）支持性行为：对企业未来发展带来战略上的机会、优势或有利条件的关系人行为。
2）抗拒性行为：对企业未来发展带来战略上的威胁、劣势与不利条件的关系人行为。
14、为什么在企业任务中必须反映各关系人的利益和关切？
关系人是对企业本身或企业的行为存在着利害、权利、义务等关系的个人或群体，内
外部关系人的行为对企业的发展会产生很大影响，内外部关系人的行为有支持性行为
和抗拒性行为支持性行为会给企业的发展带来战略上的机会、优势或者有利条件，抗
拒性行为会给企业带来威胁、劣势或不利如果企业的发展背行为，如果企业的发展违
背了离了内外部关系人的利益，则会产生不利影响，在企业发展的同时，恰当兼顾各
关系人的利益和关切是企业任务的评价标准，所以在企业任务陈述中必须反映各关系
人的利益和关切。
15、战略管理中的外部分析的基本目的是什么
发现和确认机会、威胁。
16、企业外部分析包括哪些基本内容和分析重点？
外部环境分析的内容：（1）外部环境的不确定性分析
（2）企业的宏观环境分析
（3）企业的产业（行业）环境分析
企业外部环境分析的重点：（1）市场需求
（2）市场运作的游戏规则
（3）企业的竞争地位
17、战略管理的外部分析应当如何进行？
确定关键因素及其权重；
收集相关因素的信息；
评价分析相关因素的信息；
确定外部环境的机会和威胁。
18、产业组织理论包括哪些基本内容？它对战略管理有何指导意义？
产业组织理论认为对于实现竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要，企业的绩效，更多的取决于产业的性质和因素，而不是基于内部资源、能力、结构和运作
意义：以产业组织理论进行战略管理使企业能够在兴旺的产业中进行竞争，回避衰落和处于困境的产业，并全面理解兴旺产业与外部影响因素的关系
19、你是否同意产业组织理论“对于企业获取竞争优势而言，外部因素比内部因素更为重要”的观点？为
什么？
不认同
保持竞争优势的关键，是有效地理解和综合外部因素与内部因素，竞争优势在很大程度上取决于企业在产业中的竞争地位，理解两者之间的关系，是有效制定企业战略的关键，外部因素和内部因素在不断发生变化，战略制定者为了获取和保持公司的竞争优势，必须不断识别和利用有利的变化，并克服不利变化所带来的影响，才是战略管理的实质内容和面临的真正挑战所在
20、波特的五种竞争作用力模型的具体内容是什么？在外部分析中有何指导意义？
具体内容：五力模型认为企业在产业竞争中主要有五种力量决定：企业间的竞争、
潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量
指导意义：它是产业组织理论的分析工具，通过对五力的分析，明确该企业所在行业
的竞争形势，能够明确该行业的产业的吸引力和竞争强度，以便该企业做
出正确的战略决策
21、怎样运用竞争五力模型进行某一具体行业的竞争态势和行业吸引力分析？
1)确定影响五种竞争力强度的因素
2)分析各相关因素对竞争强度的影响
3)综合分析整个产业或行业的基本竞争态势
22、你怎样认识资源基础理论“对于企业获取和维持竞争优势而言，内部资源比外部因素更为重要”的
观点？
组织绩效主要取决于三类内部资源：物质资源、人力资源、组织资源，正是各种资源决定企业如何利用机会、消除威胁。要获取持久竞争优势，首先要考虑企业内部资源的构成、类型数量和特性。企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获利的原因。作为竞争优势源泉的资源应当具备以下三个条件：稀缺；难以复制；难以替代。企业要持续获得竞争优势，就要保持资源的不可复制性，过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化，对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
23、建立EFE矩阵和CPM矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？
建立EFE矩阵的步骤：1列出外部分析过程中确认的外部因素（先机会，再威胁）
2赋予每个因素权重（由0.0到1.0，权重总和必须等于1）
3对各关键因素的有效反应程度进行评分（1代表反应很差，2代表平均水平，
3代表超过平均水平，4代表很好）
4用每个因素的权重乘以评分，得到加权分数
5将分数相加，得到总加权分数（最高为4，最低为1，平均为2.5）
6根据分数评价企业战略有效性
建立EFE矩阵的要求：每一步骤括号里面的内容
可以解决什么问题：可以评价企业现行战略对环境的适应程度和有效性。
建立CPM矩阵的步骤：建立CPM矩阵的基本步骤与EFE矩阵基本相同；各因素的权重和总加权分
数的涵义相同。
建立CPM矩阵的要求：CPM中的因素包括内部和外部两方面的内容，评分表示优弱点，4为强，3
为次强，2为弱，1为次弱，关键因素更笼统
可以解决什么问题：可以确认企业的竞争对手优劣势，及相对于本企业的战略地位。
24、企业外部战略分析中运用的EFE矩阵和CPM矩阵的区别是什么？
（1）两者分析的对象和作用不同；
（2）矩阵中所确定的关键因素的内容不同；
（3）矩阵中关键因素评分的意义不同；
（4）矩阵的内容结构不同。
25、企业内部优势和弱点评价可以采用哪些具体标准？
行业标准；历史业绩；竞争的标准；定基标准（以同行业最高水平为标准）
26、建立IFE矩阵的步骤和要求是什么？运用这种矩阵可以解决什么问题？
建立IFE矩阵的步骤：1列出内部分析过程中确定的关键因素（先优势，后弱点）
2赋予每个因素权重（由0.0到1.0，影响越大，数值越高，权重之和等于1.0）
3为给因素评分（1为重要弱点，2为次要弱点，3为次要优势，4为重要优势，
优势评分必须为4或3，劣势为2或1）
4用权重乘以评分，得到加权分数
5加权分数相加，得到总加权分数（范围为1.0到4.0，平均分为2.5）
6评价内部因素总体状态
建立IFE矩阵的要求：每一步骤括号里面的内容
可以解决什么问题：可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引
力。
27、制定长期目标时应当如何认识和处理战略目标与财务目标的关系？为什么？
财务目标对于企业非常重要，但是有时候，在财务和战略目标之间需要加以利弊权衡，
例如，企业在设法使短期财务目标最优化的同时，往往会有损于企业的长远战略目标的
实现，当企业通过提高产品价格在短期内改善财务状况时，会使企业的长远市场占有率
收到损害，所以，只有正确处理两者之间的关系，才能更好地确保战略的有效实施。如
果不正确处理好长期目标和财务目标之间的关系，会产生一些战略问题，包括商业风险
性，商业道德问题，环保需求以及社会责任问题，因此，企业不能只重视短期的财务目
标而忽视了长期目标，企业要有长远的眼光，不能为了短期利益而违背了企业的长期利
益。在制定短期财务目标的同时，一定要兼顾企业的长期目标。
28、企业扩张型战略可以细分为哪些具体战略？
前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略
29、多元化战略的主要优点和缺点各是什么？它包括哪些具体战略？
包括集中化多元经营、横向多元经营、混合式多远经营
优点：分散企业经营的风险、可以提高企业经济效益、能实现协同效应
缺点：增大了企业管理的难度、资金配置过于分散
30、纵向一体化包括哪些具体战略？它们主要特点和实施条件各是什么？
包括前向一体化战略和后向一体化战略
前向一体化战略实施条件：
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；
②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④销售环节的利润率较高。
后向一体化战略实施条件：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求
②供应商数量较少而需求方竞争者众多；
③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等，供应
环节的利润率较高
特点：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，
使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的
利润。
31、企业加强型战略包括哪些具体战略？
市场渗透、市场开发、产品开发
32、企业防御型战略包括哪些具体战略？
收缩、剥离、清算
33、波特提出了三种一般性（竞争）战略，认为在战略管理实践中如何选择和适用更有效？
成本领先战略的适用条件：
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
差异化战略的适用条件：
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
专一化战略的适用条件：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
34、蓝海战略的基石是什么？常用的战略分析工具有哪些？
基石是价值创新，分析工具有四步动作图、战略布局图、价值创新图
35、SWOT矩阵和BCG矩阵有何类似之处和不同之处？
类似：都处于战略匹配阶段，是企业选择制定何种战略的依据和方法
不同：SWOT着重于企业制定何种战略，BCG着重于分析企业处于何种阶段
SWOT着重于企业的某一时间段，BCG着重于企业的某一时间点
36、建立SWOT矩阵和BCG矩阵的步骤和要求是什么？这些矩阵可以解决什么问题？
建立SWOT的步骤见P197，要求采用制定具体的措施而不是笼统的措施，各项战略
的后面加以“S1，O2”的标注，是建立各备选战略的依据
建立BCG的步骤见P203，X轴代表相对市场份额地位，中位值一般设为0.50，Y轴
代表产业增长率，百分比范围为正负百分之二十，中位值为0.0
运用这些矩阵可以解决企业在战略匹配阶段根据自己自身的优劣势选择何种战略
37、怎样建立和运用运用QSPM矩阵？
建立QSPM矩阵的步骤：
1列出企业的关键外部机会、威胁和内部优势、弱点
2给每个外部和内部关键因素赋予权重
3从匹配阶段的结果中确定进入QSPM矩阵评价的备选战略
4确定进入QSPM矩阵评价的各备选战略的吸引力分数
5计算各备选战略的吸引力总分
6计算各备选战略的吸引力总分和
7比较各战略的吸引力总分和，选定总分和最高的特定战略
具体的计算方法在P213至P215
怎样运用:企业战略制定者应该有良好的直觉性判断和经验性假设来从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG 矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出备选战略，因为并不是所有匹配技术得出的匹配战略都
要在QSPM中予以评价；QSPM矩阵中包含的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，，
但是只有同一组内的各种战略才可被进行相互比较式评价，因此，企业战略制定者要注意这
一点，不能把所得出的备选战略混为一谈；在QSPM的基本格式上要严格要求，基本的要
素：关键因素、备选战略、权重、吸引力分数、吸引力总分、吸引力总分和，必须要反映出
来，严格按照QSPM矩阵步骤进行。企业战略制定者在运用QSPM矩阵时要克服该矩阵所
带来的局限性，正确处理好该矩阵所带来的企业内部客观性的分歧，提高信息匹配信息的质
量，提供结果的科学性。
38、战略实施中的管理包括哪些具体的活动？
1. 制定年度目标、政策
2. 重新配置资源和调整业务运作
3. 调整和变革现行组织结构
4. 从战略角度加强人力资源管理
5. 营造支持战略变革的良好环境：构建利益共同体。
6. 培育支持企业战略的文化
39、你认为年度目标和政策之间是一种什么关系？
政策是实现年度目标的方法
40、为什么战略实施的成功取决于对管理者和雇员以有效的激励？
企业是人的集合体，企业的战略实施是靠人来进行的，只有有效的激励，调动管理者
和雇员的积极性和责任心，才能提高战略实施的效率和效益。
41、为什么战略实施往往需要相应地进行组织结构的调整和变革？
企业战略的变化要快于组织结构的变化，企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战
略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视
企业的组织结构，如有必要对其进行调整。不同的外部环境要求企业制定不同的战略和
实行不同的组织结构。组织结构变革的形式往往与外部环境的动态程度相关。在外部环
境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，
当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。
42、以现代信息技术为基础的流程再造的核心内容和策略是什么？
核心内容是：对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本、
提高产品质量、服务水平和加快生产速度。
策略：整合策略、团队策略、同步策略、价值链增值策略、关键性策略
43、为什么说EPS/EBIT分析是一项重要的战略实施技术？
成功的战略实施必须有足够的资金作保证，除来自营业净利润和变卖资产所得外，企
业的两个基本资金来源渠道为借债和发行股票。确定这两者在公司资本结构中的比重
对于成功进行战略实施至关重要。EPS/EBIT分析是确定在战略实施中，在借债、发行
股票及两者相结合使用的三者中，何者为最佳融资方式的一种应用得最为广泛的技术。
44、运用EPS/EBIT分析进行融资决策时还应当综合考虑哪些方面的影响因素？
考虑公司目标，所有权和控制权，股票价格、利率和债券价格、资金获取的灵活性。
45、试说明应当如何进行战略评价和控制。
1.检查战略基础（理论基础和环境）
2.度量企业战略绩效（战略执行监控）
3.做出战略控制的决策和采取纠正措施
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
战略管理复习题及答案 、单选题（共64题，64分） 1、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一 缺陷的是（C ） O 钱德勒 安德鲁斯 2、市场渗透战略是由现有产品领域与 （c ）组合而成的一种企业成长战略。 现产品 进入者的多少 现有企业的反映程度 B 、 C 、 在产品一市场3X 3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是 B ） O 市场渗透 市场创造 6、纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加 工厂联合这属于（A ）O B 、 安京夫 C 、 波特 A 、 新产品 B 、 新市场 C 、 现有市场 3、 进入威胁的大小取决于 （d ） B 、 退出壁垒的高低 C 、 产业内竞争的程度 4、 经验认为，速动比率较为合适的比例是 5、 B 、 多元化 C 、 全方位创新
前向一体化 混合一体化 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中 最 低的成本，从而在取竞争优势的一种战 略是 多品牌 市场渗透战略 战略与结构关系的基本原则是 （B 组织战略服从于组织结构 产生共同愿景 潜在能力 B 、 后向一体化 C 、 横向一体化 (A )。 A 、 低成本战略 B 、 营销战略 C 、 竞争优势战略 差异化战略 美国P&G 公司二战后推岀“汰涤”牌洗衣粉获得成功, 这种晶牌战略是（D ）。 8、 50年代又推岀“快乐”牌洗衣粉, A 、 多族品牌 B 、 家庭品牌 C 、 个别品牌 7、 9、 分散化经营单位最适应的经营战略是 （B A 、 差异化战略 B 、 集中化战略 C 、 成本经营战略 10、 A 、 B 、 组织的结构服从于组织战略 C 、 组织战略与组织结构并列 11、 11.竞争对手各种行为取向的最根本动因是 ）。 A 、 自我假设 B 、 现行战略 C 、 未来目标 12、 12.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和 B ）两种。 A 、 核心能力分析
战略：根据外部环境及内部资源和能力，为使企业可持续发展，并获得新的竞争优势，对长期发展目标、达到目标的途径和手段的全局性谋划。 愿景：是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。 使命企业存在的理由与所追求的价值。从长期来看，企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学 价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。 战略态势战略态势是指在目前的战略起点上，决定企业的战略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务发展的方向。 稳定型战略：是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。 增长型战略以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和新管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力业务层战略：也称竞争战略、事业部战略，指经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。 总成本领先战略：总成本领先战略又叫低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，而且这种特性是被消费者接受的。 差异化战略差异化战略是指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。 多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略 多元化经营的优势：（1）可以发掘企业内部优势，实现资源共享；（2）可以有效地规避企业经营风险；（3）可以充分发挥企业的品牌效应；（4）多元化经营带来的其他优势； 多元化经营的弊端：（1）容易分散企业有限的经济资源；（2）不利于企业集中精力提高核心竞争力；（3）会造成管理质量下降；（4）降低了企业适应市场的灵活性；（5）面临更大的市场整体风险；（6）削弱原有产业；（7）行业进入风险；（8）行业退出风险； 一体化战略：一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互联系或相似的经济活动组合起来。相互连续的活动的组合，称为纵向一体化；相似的活动组合，称为横向一体化。 前向一体化优点：（1）降低产品成本（2）提高产品的差别化能力（3）增加生产经营的稳定性和产品市场适应性（4）提高进入障碍（5）有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势
企业战略管理复习题 选择题 1.从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是： A.外部环境分析 B. 内部条件分析 C. 企业使命的确定 D. 内部资源的配置 2.在下面四种协同中，（）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B. 销售协同作用 C. 作业协同作用 D. 管理协同作用 3.在波士顿矩阵中，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，但他们是企业资源的主要消费者，需要大量投资的业务是（） A.“问题”业务 B. “明星”业务 C. “瘦狗”业务 D. “现金牛”业务 4.企业发展多角化经营，最主要的目的是（） A.降低成本 B. 分散风险 C. 扩大市场 D. 增加利润 5.结合企业的优势和劣势以及企业内外部资源的运用状况帮助企业进行战略选择的方法被称为（） A. 战略聚类模型 B. 优劣势分析模型 C. 战略选择矩阵 D. 波士顿矩阵 6.（）是企业经营运作的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 A. 企业使命 B. 企业产品定位 C. 企业经营理念 D. 企业经营目的 7.动态的战略观点是（）的观点 A. 安绍夫 B. 安德鲁斯 C. 明茨伯格 D. 霍弗和申德尔 8.战略管理过程的核心问题是： A. 企业使命的确定 B. 外部环境分析 C. 资源的协同配置 D. 外部环境和内部环境的匹配 9.面对动态环境、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（） A. 进行组织变革 B. 保持组织稳定 C. 减少环境变化 D. 推动环境变革 10.在SWO模型中，第II 类企业，即面临巨大的外部机会，却受到内部劣势限 制的企业应采取（） A. 增长型战略 B. 多种经营战略 C. 扭转型战略 D. 防御型战略 11.评估风险的主要目的是） A. 将方案可能产生的负作用都考虑到 B.评估各种风险发生的可能性 C.评估各种风险发生的严重性 D.以上都包括 12.战略决策者与战术决策者对待风险态度的不同点在于（） A. 战略决策者应敢于承担风险，战术决策者应小心翼翼的尽量避免风险
1某企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：( C )C.在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。 2曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一事例说明： ( C ) C.企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。 3有一种说法认为"管理就是决策"，这实际上意味着：( C ) C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 4企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能，还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来说，面临以下各种情况时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的? （C ） C.随着我国加入世贸组织，市场变化将更具不确定性。 5甲公司在购并乙公司后，仅派二名管理人员到乙公司，帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关，并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售，结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这一例子表明：（ D ） D.为保证购并能为企业带来满意的后果，需要购并双方多层面的有效整合。 6“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种回馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的"羊"与"牢"的对应关系?（ B ）B.产品合格率与质量保证体系。 7康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向? （ B ）B.公司经营业务范围拓宽。 8一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么? （ D ）D.使企业上下对分权管理做法达成共识。 9某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：（ C ） C.这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。 10某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小
1、简述战略管理的特点。 答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。 5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ 答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力） 7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。 如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。
一、客观部分： （一）、选择部分 1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A) A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 相关多元化 D. 混合一体化 2、军事学中的战略是指（B） A．将军用兵的才能 B．指导战争全局的谋略 C．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。 D．“兵不厌诈”的艺术 3、迈克尔?波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（A）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品 A. 潜在进入者 B. 追随者 C. 互补产品 D. 模仿者 4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（C） A.潜在的内部优势 B.潜在的内部弱点 C.潜在的外部机会 D.潜在的外部威胁 二、主观部分： （一）、名词解释 1、经验曲线 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。 2、公司治理结构 公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人
员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。 3、成本领先战略 成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 4、核心能力 核心能力：又称核心竞争力，就是能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。 5、价值链 企业的价值创造是通过一系列为基本活动和辅助活动构成的，这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 6、规模经济 规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。 7、核心能力 是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。8、标杆学习 是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。 9、职能战略 是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 10、混合并购 指购并与被购并公司分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系时的并购方式。 11、战略目标 战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。12、差别化战略 指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而
企业战略管理复习资料 第一章战略管理概论 —、名词解释 1 ?技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。 2 .人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。 3. 思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。 4 .战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的 正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控 制的一个动态管理过程。 5 .战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。 6 ?战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 7 .企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业 经营活动在一定时期所要得到的结果。 8 ?战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的 二、简答题 1 ?简述战略管理的性质。 答：⑴战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 （2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。 （3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2?简述战略管理的特点。 答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大 量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经 营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并 对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素。 3.简述企业战略层次。 答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。主
战略管理复习要点 整理人：王敏琪 题型：单选1*20多选2*20判断1*10简答5*5案例分析25分 1、企业战略的内涵：①安德鲁斯的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示了企业的口的 和口标。这种说法重点在于明确企业生存的目的，并在此基础上开展经营活动。 ②魁因的定义企业战峪是一种计划，这个计划能将金业日的、政策和经营活动按照一定的逻辑整 合为一个体系。③女索夫的定义企业为了适应外部环境，对忖前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。金业战略的核心应该是：弄清你所处的位置（确定企业经营性质），界定你的冃标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。④明茨伯格的定义（5P）企业战略的含义是多层次的，在不同的应用领域企业战略便冇不同的意义。 （5P：计划、计策、模式、定位和观念） 企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、风险性和创新性 2、（了解）企业战略的发展过程：\93咎年，切斯特?巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析->1965年，安索夫建立了口己的企业战略规划理论一1979年，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论一80年代，以产业结构分析为基础的竟争战略理论一最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论 企业战略理论的演变:以环境为基点的经典战略管理理论一以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理一以资源知识为基础的核心竞争力理论一现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论 3、战略管理定义：为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评佔、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。 战略管理的过程：①战略分析（外部环境分析、内部条件分析、企业利益相关者分析和评估企业愿景和使命）②战略选择（战略方案的制定、战略方案的评佔和战略方案的选择）③战略实施（［7?S构架］战略与组织结构、共享价值、人才、领导风格、技能与体制的匹配是否恰当）战略管理的层次：①公司层战略（或称总体战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领）侧重点：企业愿景和使命的确定、战略经营单位（SBU）的划分、战略事业的发展规划、关键的战略经营单位的战略目标。 「集中化发展战略「后向一体化发展战略 「増长战略\ —?体化发展战略彳询向一体化发展战略 f I多元化发展战略I横向一体化发展战略 I紧缩战略消减相应业务，消减产量，减少炼存，降低成本，消减支出等 ②业务层战略（在公司层战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之卜?的子战略，为企业的整体目标服务）侧重点：如何贯彻企业使命、企业发展的机会与威胁分析、内部条件分析、企业发展的总体H标与要求和确定战略的垂点、战略阶段、主要战略措施。 r成本领先战略：成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所冇竞争 对手的成本 < 差界化战略：差界化战略是企业通过创造产品和服务不同于竞争对手的顾客 感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。 I聚焦战略: 聚焦战略就是把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线 的某一特定的地区市场。 ③职能层战略（属于金业运营层曲的战略，是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略
1.简述战略管理与职业规划的关系 战略管理理论是企业或组织在一定时期发展方向、目标,以及资源调配做出的决策和管 理艺术。若把职业生涯当做一个组织来决策规划,战略管理理论就可以应用在大学生职业规 划中 ,使学生能够更科学、合理的进行自我评价,确立目标、环境评价以及职业定位。 （战略管理一般针对公司而言，对人一般说职业规划。但是个人认为如果用在人身上是 异曲同工的。他们都是对事物的一个组织安排。其目的就是让人们有目标、有计划的完成一个项目，不段的反思总结，不断修正。（这是从别的地方又找的一点）） 2.运用战略管理的理论和方法简明阐述你的职业生涯规划 (1)人生信念和价值观（企业使命） 1、职业价值价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态 度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我 定向、自我设计等 ;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，在 于探讨人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向里，优先考虑哪种价值。价值观具有下列 特性： (l)价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不同。 (2)价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观 和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成，便是相对稳定的，具有持久性。 (3)价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增 长，人们的价值观有可能发生变化。 人的职业价值观可分为以下十三种类型，各类型的基本含义如下： (1)利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福和利益尽一份力作为自己的追求 (2)审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。 (3)智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习和探索新事物，解决新问题。 (4)成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬或不断实现自己 想要做的事。 (5)自主独立：能够充分发挥自己的独立性和主动性，按自己的方式、想法去做，不受 他人干扰。 (6)社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人 的重视与尊敬。 (7)权力控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥和调遣一定范围内的人或事物。 (8)经济报酬：获得优厚的报酬，使自己有足够的财力去获得自己想要的东西，使生活 过得较为富足。 (9)社会交往：能和各种人交往，建立比较广泛的社会联系和关系，甚至能和知名人物 结识。 (10)安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。 (11)轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、 自由、优越的工作条件和环境。 12)人际关系：希望一起工作的大多数同事和领导人品好，相处在一起感到愉快、自然。 (13)追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作和生活显得丰富多彩，不单调枯燥。 (2)职业定位分析（ SWOT分析）（最好改成自己的）
1. 答题不要雷同，每个同学在做题时，可以自由发挥。 2. 把相关课本内容，熟看熟记熟背。 3. 认真复习，精心准备，考试题不留空白。 3. 有问题，请联系老师，祝同学们好运！ QUESTION—1 —第一个页码为课本后目录中的名词解释，第二个页码为课本中的内容原文—Strategy 战略P306、P1 Benchmarking 标杆管理P289 倒数第二个、P100 ——标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 Sustainability 持续性（稳定性）P307、P271 ——通常用来描述竞争优势或核心竞争力的持续性 Continuous improvement 持续改进；持续改善P291、P215 Belief systems信念系统、信念体系P289、P258 Contingency theory权变理论P291、P10 Control systems 控制系统P259、P258 Human capital 人力资本P297、P184 Competitive advantage 竞争优势P291、P141 B2B 商家对商家P290、P18 Corporate profile 公司简介；公司概况P292、P114 Emergent strategy 应急战略（一种强调灵活应变的战略）P294、P8
战略管理复习重点 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件
《企业战略管理》期末考试复习资料 一、单项选择题 （一） 1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。 A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。 A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略
8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（） A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究
战略管理复习资料 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定: 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略 23、前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略 24、后向一体化战略：获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略
战略管理复习——简答部分 题型： 一、单选+二、多选：一共40道题，50分；（范围基本在1~6章，有时间的可以看1~8章，更保险） 三、简答题：5题，共35分；（以下复习范围仅限简答题部分的35分） 四、案例分析：1题，15分。 P12（必考）所有的学派，需至少掌握8个。 例：学派名字、主要内容（需高度概括，一两句话就好） 1、60、70年代的设计学派（代表人安德鲁斯教授）和计划学派（安索夫为代表） 主要内容：企业战略的出发点是适应环境，企业的战略目标是为了提高市场占有率，企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应 设计学派，战略过程中分析企业的优劣势和环境带来的机会与威胁，高层经理人制定战略与督导与实施。 计划学派，有意识地控制计划过程，企业高管负责计划的制定并通过目标、项目和预算实施战略计划。 2、80年代的定位学派（创始人迈克尔。波特教授） 主要内容：波特认为，企业战略核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处企业的盈利能力，即产业吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地们 3、90年代早期的能力学派（代表人普拉哈拉德和哈默） 主要内容：该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。 4、90年代后期战略管理理论的新发展，战略联盟理论，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。美国 学者摩尔提出的产“商业生态系统”，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发 展新的循环以替代狭隘的以行业为基础的战略设计 5、其他学派1）企业家学派，把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程，也是企业家对企业未来图 景的洞察过程。 2）认知学派，把战略看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解 释战略家的思想。 3）学习学派，把战略形成看作是一个应急的过程，将战略视为一复杂的、进化的、渐进的和想象的 过程，注重分析战略在组织中实际小是怎样形成的。 4）权力学派，把战略形成看作一个协商的过程，强调在战略形成过程中，必须考虑权利，即政治方 面的因素。 5）文化学派，文学学派将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程，它把个体的集合连接到组 织这个整合实体中，着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观 念。 6）环境学派，把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为 企业战略形成过程的中心角色。 7）结构学派，将战略的形成看作一个变革的过程。 定位学派：影响竞争优势的因素是产业的盈利能力和产业中的相对竞争地位。 能力学派，要求企业从自身条件出发，在优势领域进行经营活动，避免盲目多元化发展。 企业家学派，通过企业家个人的战略体现，发挥自身能力及影响力来决策行动。 认知学派，以心理学为基础，认为战略制订是个思维的过程。 学习学派，企业必须通过组织学习才能应对环境变化，决策者的职责是管理组织学习的过程。 权力学派，企业要会利用各自的权力对企业战略施加影响，着重政治因素。 文化学派，企业文化和背后的价值影响着战略的形成，要通过社会活动和利用成员之间的相互关系以及所使用的资源。 环境学派，要重点研究组织的外部环境，应用组织生态学、社会网络分析等方法研究来企业战略理论。 结构学派，企业战略需要从多个角度的认知来稳定，战略的变革必须穿插在稳定的战略中。
精品文档 《战略管理》期末复习资料——英文版,大题目 1.战略管理在现代企业中为什么变得很重要？ Research indicates that organizations that engage in strategic management generally outperform those that do not. The attainment of an appropriate match or fit between an organization's environment and its strategy, structure, and processes has positive effects on the organization's performance. A firm cannot afford to follow intuitive strategies once it becomes large, has layers of management, or its environment changes substantially. As the world's environment becomes increasingly complex and changing, strategic management is used by today's corporations as one way to make the environment more manageable. 2. 企业能否同时采用成本领先战略和差异化战略，为什么？ Michael Porter argues that a business unit which is unable to achieve one of the competitive strategies is likely to be "stuck in the middle" of the competitive marketplace with no competitive advantage. That unit, according to Porter, is doomed to below-average performance. Research by Greg Dess and Peter Davis as well as by Rod White, suggests however, that this may not be the case. Examples can be found of businesses which have been able to jointly follow overall low cost and high quality differentiation strategies. Japanese companies such as Toyota in automobiles and Matsushita in consumer electronics are good examples. Their offer of low price and high quality created serious problems for those companies following only one competitive strategy in the U.S. 3.在全球环境下，资源基础观对战略管理有什么关联性？ The resource-based view of the firm is an attempt to bring attention to the importance of a corporation's resources in strategic management. As noted in the text, experts on the resource-based view suggest that differences in performance among companies may be explained best, not through differences in industry structure identified by industry analysis, but through differences in corporate assets and resources and their application. The resource-based view of the firm is compatible with the traditional concepts of S.W.O.T. and distinctive competence popular in the field since the 1960s. The only danger with the resource-based approach is that people may go overboard again and tend to put too much emphasis on internal factors and not enough on external factors. Nevertheless, the idea that the durability and imitability of corporate resources determine competitive advance is a very useful one. The movement toward a more global environment simply accentuates the need to assess and to build a firm’s competencies so that it can successfully compete world-wide. A competency may be distinctive in one’s home country, but only be a core competency (or less) in another location in the world. 4. How can a decision maker identify strategic factors in the corporation's external environment? List three or more trends emerging in each of the four forces of a firm's societal environment. Then estimate the likely impact of these general trends upon the primary stakeholders, e.g., communities, creditors, competitors, etc. These data form a series of strategic issues - those trends and developments that are very likely to determine the future environment. Plot these strategic issues on an issues priority matrix. Those issues judged to have a high probability of occurring and a high probable impact on the corporation are strategic factors. Categorize these