关键绩效指标辞典财务类指标
客户类指标
内部营运类指标
学习与成长指标
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
第 2 章市场管理类指标 In dicators for Market Man ageme nt 2.1市场规模 【英文名称English Name 】 Market Size 【计量单位Measurement Unit 】 □率 (%) □频次■数量 验额□寸间□其他 【设置目的Sett ing Objective 】 为公司营销计划的编制提供有效的依据。 【指标定义 Indicator Definition 】 市场规模指公司市场的大小。 【计算公式Calculation Formula 】 Mt=CXQ 式中Mt ――市场规模； C ――客户总数量； Q ――客户所购买产品的平均数量。 【适用范围AppIicable Scope 】 适用问题：确定公司市场规模。 【考核周期Appraisal Period 】 通用：年度。 【量化考核 Quantitative Appraisal 1. 市场规模较上一年度提升个百分点， 2. 市场规模较上一年度降低个百分点， 【信息来源In formation Source 】 1. 采集点：市场部、销售部、外部市场调研机构。 2. 采集时间：考核前天。 3. 采集方法：数据查证法、市场调查法等。 【使用说明Specification 】 评估该指标的难点在于，如何准确地识别出公司所参与竞争的具体市场。 【失真提示Distortion Tips 】 相关调研数据的信度不高，导致对市场规模做出错误的估算。 2.2市场需求 【英文名称English Name 】 Market Dema nd 【计量单位Measurement Unit 】 □率 (%) □频次■数量 □金额□寸间□其他 【设置目的Sett ing Objective 】 了解公司未来发展前景。 【指标定义 Indicator Definition 】 市场需求是指市场中新客户和已经购买该产品的现有客户对产品的需求状况。 【计算公式Calculation Formula 】 Md=Pr+Pn 式中Md ------- 市场需求量； 】 公司可继续加大市场推广费用支出，并推出款新产品。 当年的营销计划随之进行相应的调整。
绩效指标词典的构建 在人力资源管理的过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，它运作的好坏意味着人力资源 管理工作成败，而绩效指标词典又是绩效管理体系的基础，所谓：打好了地基，才能稳妥的屹立高楼大厦。 绩效指标词典是指公司根据战略发展需要进行的目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义和指 标运用等一系列工作的总和。绩效指标词典的建设过程主要包括企业发展战略的规划；利用平衡积分卡（BSC）对战略进行分解，形成公司年度发展的战略地图；公司战略性目标说明；公司战略性目标的强相关识别；利用因果关系图和关键事件对公司战略性目标进行分解；将分解的目标转化为可衡量的指标；指标
分析；公司KPI和CPI指标库的建立；指标识别和规划等环节。现就绩效指标词典构建五个步骤作如下具 体说明： 一、建立企业战略地图 企业战略是指明确企业“做什么，怎样做”以有利于企业整体协调性、持久性的发展。 企业战略一般主要涉及到五大职能战略，包括财务投资战略、市场营销战略、产品研发战略、生产制 造战略和人力资源战略。 绘制战略地图能将公司的各职能战略在一张相关联的地图中清晰的呈现出来，使得战略更加的明确， 易于操作。绘制战略地图依据的工具是平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC），是20世纪90年 代美国哈佛大学商学院教授卡普兰（Robert S. Kaplan）及复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）与12家公司进行了为期1年的绩效管理项目研究时，提出从四个角度关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与发展角度。平衡计分卡提供了一个将战略如何转换成行动方案或工作计划的工具， 使得战略有了更强的可操作性。 1、财务角度 其目标是解决股东利益的问题，如何让股东在公司的持续运作过程中获利，达到满意。 财务方面是其他三个方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿，是平衡计分卡的焦点，其他三方面是 支撑它的实现为目标的。 2、顾客角度 其目标是解决“客户如何看待我们”和“要达成我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？” 为了完成财务指标，公司应该根据公司具体情况进行有效的市场细分，找到公司的目标客户群，针对 目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群和潜在客户群。客户对产品的满意度和市 场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。 3、内部运作角度 其目标是解决“我们的优势是什么？”和“要使我们的股东和顾客满意，我们须在那些业务流程和内 部运作上超越他人？” 平衡计分卡认为，所有顾客的满意和财务目标的实现，主要归功于公司内部运作的高效和有序。内部 运作方面是关注企业的整体流程、决策和行动，特别是关注对顾客满意度有重要影响的企业运作过程。如 内部运作效率、质量和服务水平的提高、生产周期缩短和新品开发周期等，使得企业的产品质量更高、成 本更低、交货期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。 4、员工成长与学习角度 其目标是解决“我们如何提高自己的能力？”和“为实现财务目标和客户需要、内部运作我们需要具 备什么样的技能和知识？” 员工成长与学习角度，主要是打造符合战略要求和企业要点的员工队伍，一般公司采取“两条腿走路”的办法来实现：一方面通过内部培训、提拔和员工梯队建设、核心员工管理等一系列措施保证内部人力资 源的开发达到最大化；另一方面，根据战略要求对不符合的员工进行淘汰，同时补充“新鲜血液”来满足 战略要求。 利用平衡计分卡绘制战略地图案例（见图1）：
KPI关键绩效指标辞典(doc 10页)
KPI关键绩效指标辞典 一.财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实 际及预算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用 实际及预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部
二.客户类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均 值 包装水平客户满意度 调研 某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定 解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 财务部 13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的 二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间 应收的三次保费 信息技术部 续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查 媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次 数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评 价 公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研 客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术 平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料 技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均 值 对客户技术服务满意 度调查 直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
关键绩效指标辞典 财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费
用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算 数)*100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺； 2、考核指标量化分析流程说明
第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则
设置绩效考核指标应注意的问题： 1、被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺兑现绩 效目标的完成； 2、关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个； 3、结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例：
第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据； 体育学院2010级体育教育系3班网球准备活动教案
技术研发人员绩效考核4.1技术部关键绩效考核指标 4. 2研发部关键绩效考核指标
受控状态 方案名称技术研发人员绩效考核方案________________________ 编号 —、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 （二）计划实施阶段 ①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1. 绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2. 结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3. 结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一） 绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提岀改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二） 绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 60分到80分（含）的，薪资等级不变； 60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60分（含） 以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一） 申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 （二） 提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三） 申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做岀是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调 （四）申诉处理答复 编制日期 审核日期 批准日期 ① 年度绩效考核得分在 ② 年度绩效考核得分在 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 ④ 年度绩效考核得分在
绩效管理量化考核指标 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。以下是小编为你整理的绩效管理量化考核指标，希望能帮到你。 一、考核指标量化：企业的需求 绩效管理——“量化考核指标”的设计 管理大师彼得.德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核就是衡量员工工作成绩的最常用的管理手段。其目的是：各级管理者通过某种手段对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。 它是上下级沟通的重要手段，有效地绩效管理能使员工表现及时获得反馈与辅导、提升工作效率。绩效结果是奖励、晋升、培训等的重要参考依据。 目前中国企业的绩效考核管理现状如何呢?有以下几种情况： (一) 大家都关心，但是苦于找不到合适的方法。 (二) 考核频繁，领导和员工都感觉厌倦。 (三) 坚持不了多久，最终流产。 (四) 考核指标难以量化(尤其是职能支持部门). 这四点中关键的是第四个问题：就是考核指标量化的问题。 虽然考核可以用“定量”衡量也可以用“定性”衡量来完成，但大多数企业还是追求能实现高程度的量化考核。为什么呢?好处是显而易见的：
1、减少人为因素对绩效评估的干扰。数字说话是最硬性的，考评人少了以主观喜好来判定的机会。而定性的描述，语面意义上有很多模糊的成分，不同的人对同一描述有不同的理解，很难达成一致。 2、更能体现公平、公正。因为大家都采用数字考核的方式，更体现了公正、公平。 3、容易操作。考核时，只需在相应的分数上打勾就行了，再加上一套良好的电脑软件系统，考核结果很容易评出来。 4、减少上下级之间的管理矛盾。 "量化考核"有如此多的好处，但实际情况是很少有企业能做到，特别是针对职能支持部门的量化考核，更是难中之难，成为企业管理者头痛的问题。为什么呢? 二、问题出在哪里? 要分析透彻这个原因，让我们先来看一下绩效考核的方法有哪些? 绩效考核的方法归纳起来有： 1.目标管理法(Management by objectives) 常用于专业人员和管理人员. 2.多方评价法(360度反馈法) 3.工作标准法(适合于产业工人) 4.文字叙述评价法 5.关键事件评价法 6.核对表格法
（KPI绩效考核）福州有限公司绩效指标辞典
（KPI绩效考核）福州有限公司绩效指标辞典
200X年7月27日 编号：HR-09 版本：A 福州金辉某公司 绩效指标辞典
目录2007年1月30日 第一部分：前言 (000) 第二部分：福州金辉2005～200X年战略地图 (000) 第三部分：福州金辉2005～200X年战略主题解释 (000) 第四部分：福州金辉2005～200X年战略主题强相关识别 (000) 第五部分：福州金辉各部门2005～200X年KPI辞典 (000)
第一部分：前言 绩效指标词典是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。 建立绩效指标词典的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。 绩效指标词典不但能够应用在对部门绩效的考核中，它仍能够应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也能够应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。 绩效指标词典因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。绩效指标词典不是静止的，需要根据公司战略重心的变化进行动态的调整。一般来讲，绩效指标词典会根据公司和各部门绩效状况，每季、每年进行相应的调整。因此，部门绩效指标词典、岗位绩效指标词典应不断丰富KPI指标，且随着部门职能、岗位职责的调整而不断的进行补充完善，最终达到通过KPI指标的应用，评价公司、部门、员工工作业绩且持续提升员工自身能力的管理目的。
KPI关键绩效指标辞典(doc 11页)
关键绩效指标辞典财务类指标
及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费 用)*100% 培训费 用实际 及预算 资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发 费用/计划费用)*100% 新产品 研究开 发费用 实际及 预算资 料 承保利润寿险各险种的死差损 益情况，死差损益=实 际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部 赔付率（本期实际赔付额+本 期未决赔款-本期支付 上期未决赔款）/本期经 过的寿险风险保费理赔统计、精算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现 值 精算部、 财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人 力成本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计 划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保 费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿 单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保 费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算 总费用)*100% 管理费 用实际 及预算 资料 公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 党办管理费用(实际数/预算财务部
预算达成率数)*100% 党办、工会费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 办公费用预算达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率(实际数/预算 数)*100% 财务部 专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专 项费用)*100% 财务部 销售目标达成率(实际销售额/计划销售 额)*100% 销售报 表 理赔率(理赔数量/销售数 量)*100%理赔报表 产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销 售收入)*100% 销售月 报表 全部账户净投资收益率/同期Benchmark 全部帐户净投资收益 率/投资委员会选择的 市场基准收益率 财务部/ 证券市 场公布 数据
绩效考核经典书籍 篇一：绩效管理书目推荐 绩效管理书目推荐（50多本强大经典读物） 说明：本表罗列了张明辉先生十余年来收集和阅读过的绩效管理方面的书目，并根据内容好坏进行了等级推荐和点评。某些书仅看书名和内容貌似不应列入绩效管理，比如南明史、周易等，但绩效管理的推行实际上离不开企业政治的理解和运用，而此类书目显然能给人更多的启示。等级从低到高依次为1-5星：3-4星值得深读，5星更是应重点多次深读，1-2星翻阅参考即可。供对绩效管理有兴趣的HR新人参考。等级推荐和点评仅代表个人观点。 序号 书名 作者 出版社 出版 推荐 时间等级 张明辉阅评 这本书是讲流程绩效的专著。对于不习惯看 机械工业出版社
流程图的读者，看起来很累。但他们介绍的 20XX5 组织关系图，很切实的反映了企业运营的本质，对于摆脱传统的组织结构图来认识企业很有好处。 推行绩效管理，不仅是建立一套绩效管理体系，有时不得不深入到业务。而每家企业都有它的独特之处，绩效问题涉及的层面很 2 重构商业模式 魏炜、朱武机械工业出祥著 版社 20XX5 多，可以是计件工资到岗位和操作说明书，也可以是流程、架构，甚至是价值链，或者是商业模式。商业模式在某种程度上决定了企业的成长性。所以，有高管眼光的HR总监、副总裁等看此书必有收获。跨国公司3 战略与中国本土企业的发展 刘春航著 中信出版社20XX5 一篇博士论文，但写的很好，对价值链（产业）的介绍很深入，而且分析了饮料、民航等几个行业的案例，对于理解全球化背景下的经济和企业行为有好处，可读性也强。咋一看，跟绩效管理没什么关系。但绩效管理的推行，离不开企业政治。如果想知道在企业里如何推行
贵州西洋肥业有限公司绩效指标词典
C B H a n d s u n深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目录 第一部分：西洋肥业战略地图 (003) 第二部分：战略主题解释 (004) 第三部分：战略主题强相关识别 (005) 第四部分：各部门KPI分解、定义、绩效计划及规划 (006) 01、公司办KPI分解、定义、绩效计划及规划 (006) 02、人力资源部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (011) 03、法务部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (017) 04、供应部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (020) 05、运输部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (026) 06、财务管理部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (030) 07、审计监察部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (036) 08、销售部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (039) 09、农化服务部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (045) 10、化产销售部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (052) 11、技术发展部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (058) 12、质量控制部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (064) 13、生产管理部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (069) 14、设备动力部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (076) 15、铁运部KPI分解、定义、绩效计划及规划 (081) 16、各部门定性KPI评价表 (084) 第五部分：公司2007年KPI分析 (106)
第一部分：西洋肥业2007年战略地图
第二部分：战略主题解释
第三部分：战略主题强相关识别
KPI指标库(最全的)|地库指标 KPI指标库 XXXXX有限公司 20**年月企业 （一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号指标指 标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内 的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司 当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润 总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化 经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在 全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用 于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率一定周期内流 动资金的周转率检测公司周转情况 8 投资收益率税后利润 /实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额
2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序检测生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据 1 主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用在产品销售过
全套岗位量化绩效指标库
目录 1总经理岗位量化绩效指标库 (1) 2高管岗位量化绩效指标库 (2) 3产品销售类岗位量化绩效指标库 (4) 4市场营销类岗位量化绩效指标库 (6) 5运营管理类岗位量化绩效指标库 (8) 6技术研发类岗位量化绩效指标库 (10) 7工艺设计类岗位量化绩效指标库 (12) 8客户服务类岗位量化绩效指标库 (13) 9生产管理类岗位量化绩效指标库 (15) 10生产调度类岗位量化绩效指标库 (17) 11媒介推广类岗位量化绩效指标库 (18) 12企划广告类岗位量化绩效指标库 (19) 13美编文案类岗位绩效量化指标库 (21) 14产品设计类岗位绩效量化指标库 (22) 15产品包装类岗位绩效量化指标库 (23) 16采购供应类岗位量化绩效指标库 (24) 17质量体系类岗位量化绩效指标库 (26) 18质量检测类岗位量化绩效指标库 (27) 19安环管理类岗位量化绩效指标库 (29) 20人力资源管理类岗位量化绩效指标库 (30) 21培训讲师类岗位量化绩效指标库 (33) 22财务会计类岗位量化绩效指标库 (34) 22财务会计类岗位量化绩效指标参照表 (34) 23投资融资类岗位量化绩效指标库 (36) 24证券事务类岗位量化绩效指标库 (37) 25设备维修类岗位量化绩效指标库 (38) 26软件开发类岗位量化绩效指标库 (40)
27硬件维护类岗位量化绩效指标库 (42) 28审计类岗位量化绩效指标库 (43) 29法务类岗位量化绩效指标库 (44) 30店经理岗位量化绩效指标库 (46) 31导购类岗位量化绩效指标库 (47) 32收银类岗位量化绩效指标库 (48) 33物流类岗位量化绩效指标库 (49) 34仓储类岗位量化绩效指标库 (50) 35配送类岗位量化绩效指标库 (52) 36行政类岗位量化绩效指标库 (53) 37前台类岗位量化绩效指标库 (54) 38司机类岗位量化绩效指标库 (56) 39厨师类岗位量化绩效指标库 (57) 40后勤类岗位量化绩效指标库 (59)
绩效考核考试试题 一、填空题。（1-12题每空1分，13-16每空2分，共82分） 1.绩效考核应遵循的三公原则公开、公平、公正。 2.员工的考核程序自我评价、直属上司考核、主管领导审核。 3.绩效考核的目的是1.考核是企业管理的基本手段。2.考核是实施奖惩的前提。3. 考核是人力资源合理配置的依据。 4.绩效考核的重点是业绩考核、能力考核、态度考核。 5.绩效是指通过战略目标制定、目标分解、业绩评价、绩效结果应用以激励员工业 绩持续改进并最终实现战略及目标的一种正式管理活动。 6.合理绩效管理必须具备三种功能：激励功能、沟通功能、评价功能。 7.在进行KPI指标设置通常采用基于战略的KPI、基于工作流程的KPI、基于岗位 职责的KPI、基于工作计划的KPI、基于工作能力的KPI、基于工作态度的KPI。 8.绩效考核的实现一般包括五大步骤，这五大步骤是：自评、上级评价、可信度审 核、绩效沟通、绩效分数的量化评价。 9.绩效指标词典是指公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、 指标定义、指标运作等一系列工作的总和。 10.对每个指标进行定义，明确指标名称、统计周期、统计单位、指标来源、指标计 算公式、特殊说明、强相关部门、弱相关部门，指标数据输出单位与时间等；其次还要对每个指标可能考核的时间、周期进行规划。 11.通常我们将目标转化成指标的时候，会从质量、数量、时间和成本四个纬度，即 QQTC四个纬度进行评估。 12.一般来说企业应该尽量采用定量指标、而同时减少定性指标的数量、更多关注成 长性指标，而适当降低维持性指标的数量。 13.对指标的考核，我们会考虑指标的性质和公司对指标的要求，采取不同的考核方
绩效考核量化指标 目录 第2章高层管理人员绩效考核 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标