多元化经营，是陷阱还是馅饼？
作者：张建波
来源：《沿海企业与科技》2004年第08期
企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：
1. 规避风险，谋求新的经济增长点。中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化实施过程中应注意的问题包括：
1.要及时放弃处理不理想的业务。剥离运营不利或亏损的业务，最可能剥离的对象是那些品牌弱小、竞争地位不利和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配中的业务。
2. 进行公司再造。公司进行多元化经营之后，管理难度更加大，要从战略匹配和资源匹配两方面进行分析。战略匹配主要考察业务组合中现存业务间的价值配比状况：哪些业务单元之
间存在着有合并相关活动的机会？哪些业务单元之间存在着可以提供技术或技能在业务间转移的机会？哪些业务单元之间可以有使用共同品牌的机会？为本公司产品赢取更大的有利货架时，哪些业务单元比分销商和特约经销商有更强的力量？
3. 塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。在多元化经营过程中要分清业务发展的层次：核心业务层面、新兴业务层面、创造有生命力的候选业务层面。要通过核心业务激励去赚钱，获取利润，然后再去增长其他的新业务，第一层面的业务去创造现金，养第二层面的新业务，第三层面的是有选择的，可被选择的项目很多，是要进行少量投资，并且进行着意培养的。做好三个层面的梯度开发、平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。