非人力资源部门的人力资源管理
一、什么是人力资源管理：
现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程与结果。（人力资源工作好比教练）
二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作：
现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。
企业为了保证组织的正常运作，划分出了一个个的部门。每个部门各司其职，都有自己一定的本职工作任务。同时公司也为每个部门配备了一定的人手，好比球队的球员。而每一个部门就像是一个球队，我们每一个部门的负责人就是这支球队的教练。我们的教练们，在关注自己工作业绩的时候，有没有关注我们这些创造业绩的球员呢？
?他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？
?在我这个教练布臵完了战术，他们这些球员上了场之后还能保证按照我的
战术意图行事吗？
?他们的业务水平表现如何，我布臵给他的工作有没有超过他的承受力？
?他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么样的提醒和帮
助呢？
?是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？
?我的球员现在缺乏的是什么，我该在什么时间和什么地点给予什么样的培
训和教育呢？
?我该如何评价我的球员，让我的球员能够清楚地认识到他该加练的地方？
?我需要的是什么样的球员，来加入到我的团队？
?针对我的球员所想的，我该如何去激发他的工作积极性、主动性、创造性
呢？又如何去增强他们的凝聚力呢？
?我要保持怎样的魅力，才能吸引住我的队员，增强队员们的凝聚力？
?我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给我的队员有什么
样的影响呢？
?他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎样去关心他们，
能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行动来留住他们当中的优秀
者呢？
?作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认真思考当前部门
的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？
要回答这些问题，就看你这个教练对球队的了解、掌握与整合能力和水平了。因为所有的工作都是靠人的劳动和智慧来解决的。只有调动好了人员，完成你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的管理人员，你在组织人员
完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到本部门人力资源管理的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。
我们有不少领导，是从做业务出身的，业务很精良。但当上领导后，在带领一个团队后，往往感到非常的累。为什么呢？因为身份变了，工作对他的要求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥官了，不是以往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资源管理方面的知识，扮演好管理者这一角色。
随着社会的高速发展，今天的企业里，不只是人力资源部门要学习人力资源管理这方面的知识，作为各职能部门的负责人也要学习这些知识，你天天都要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些工作，你的队员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的心态，能够和大家配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说，有了能够胜任工作的职员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人力资源管理与整合的能力和水平，你部门的工作任务的量与质难保达到领导的要求，更别说发挥出1+1＞2的效果。毕竟现在已不是靠单枪匹马闯江湖的年代了。
三、非人力资源部门负责人要掌握的人力资源管理知识主要有：
作为一个非人力资源管理部门的负责人，你要学习和掌握的人力资源管理知识有哪些呢？下面，我就结合自己的一些认识，以及公司的一些实际案例来谈谈我个人的看法：
（一）、招人：
做好用人计划表。世上总有千里马，我们要当好伯乐。
1、每个部门的负责人要根据的发展战略、来年的工作计划、任务和侧重点，再结合本部门的人力结构，拟定本部门的招聘计划。对待有人员离职的情况，要先进行工作分析，而不是立即招人。如可以先进行工作任务重组，则可借机考察一下员工的工作积极性与面对新工作的组织管理能力和水平。还可以开展内部招聘，把工作机会、发展机会更多地留给内部员工。激发广大员工的爱公司的情感，增强广大员工对公司的认同感和归宿感。如果工作重组与内部招聘都不适合的话，就可以考虑外部招聘了。非人力资源部门在人力资源部门通知了面试人员来面试后，双方要提前沟通，共同参与对人员的面试。
2、面试：面试是当前各用人部门考察新进员工的主要手段和方法。人力资源部门与非人力资源部门（用人部门），在面试中各自要承担一定的考察任务。面试包括面试准备、面试接待、面试中交谈的技巧与艺术、面试的手法（结构化面试-STAR）、面试记录、面试总结、面试结束。
面试原则是：尽量让前来面试者多说，而面试官主要任务为听，并进行确认。要先熟悉面试者的资料，找出关键点作好记号，并根据该招聘职位的要求设计好问题（针对员工最擅长的工作）。
面试切忌无准备，来人就谈，也不要让别人等很长的时间。注意面试地点的选择、礼貌和说话的语气，不要高高在上，要平等待人。切忌以偏概全，要求全才。避免产生晕轮效应（例子）。
面试交谈：要引导求职者打开话题，必要时进行确认与适当复述。
非人力资源部门即用人部门，重点考察的是员工对业务的胜任度。也就是以前这个人有没有做过该项工作，是怎么做的，他过往成功的经验有哪些，失败的教训是什么。要清楚地知道自己需要什么样的人才！这名应聘者与本部门对该人
员的需求匹配度如何。但千万要注意，不能用自己工厂的要求来比评该员工的过往工作经验。不同的企业的要求是不一样的。所以不能犯经验主义的错误。
用人部门在考察员工时要把握的一个原则是：用七分的人才。因为实际工作中，你是很难招到一个各方面用人部门都特别满意的人才。只要工作态度和团队合作精神较好，适应环境的能力较强的求职者，同时又具备一定的学习能力与现代企业员工工作新理念，确保与时代的发展要求相符合和与先进团队能较好的融合，这样的人才就可以录用了，不要过份苛求。
人力资源部门在面试中，主要考察的是该员工的知识、品德、行为模式与企业需要之间的匹配度：从求职者所讲的真实性、求职者团队合作精神，工作理念、应聘条件是否具备、该员工对当前工作的期望和关注重点、工作态度、学习能力以及适应环境的能力进行考察。换句话说要了解到员工所最希望得到的东西，员工对公司的企业文化、管理理念的认同度。
（二）、培训人——培养人：
非人力资源部门负责人是员工工作的直接指导与检查者。对员工的业务和思想是最为了解的。所以要提高部门工作绩效，就得要培训好员工，使员工接受本部门的工作流程与方法，并按规范操作，保证效率的最大化。本部门的工作需要人才，不能光依赖外面的空降，还得要培养员工，给员工提供发展的机会，让员工产生忠诚感。（培训与培养就是为企业造血输血，希望的春天生机无限）
1、新员工的入职接待与培训。人力资源部门在为新员工办理完入职手续后，接着要对新员工进行入职培训。培训完毕后，就将新员工送到了用人部门。由用人部门接待和进行上岗培训了。
2、用人部门接待新员工，包括为新员工介绍部门同事，该岗位主要负责的工作内容。询问新员工的生活安排情况，有没有需要帮助的地方。然后带到工作座位上面（已经为新员工准备好办公用具，公司的通讯录，电脑密码和电话密码），交给新员上岗培训计划。同时，要为新员工指定一名本部门的实习老师，由该老师为新员工进行一对一的培训与指导。主要有熟悉:部门的工作流程，本岗位的工作内容与要求;在与相关部门的交流和沟通中，应该去找谁。待新员工能够独立开展工作后，实习老师的任务方告完成，这大约需要一个月左右。
其中值得注意的是：一个新的员工来到一个陌生的环境里面，他首先需要的是一个温暖的环境，需要的是同事们的关心与指引，让新员工进来后有家的感觉，知道无论出现什么问题都有人愿意帮助他。如果一个团队里把新员工招聘进来后，就不管不问，不主动去关心新员工。好比是你种了一颗树，既不浇水也不施肥，更不去修枝打叶，把它种下地完事，他肯定很难成材的！对企业来讲，这是有相当风险的，因为我们付出招聘成本，如果员工一走，这就是浪费。
3、培养人。非人力资源部门的负责人，要完成角色的转变。首先应该明白自己是个教练人的身份。教练的工作主要是对本部门的工作开展思考，开展谋划工作。领头羊的任务是带领大家走，而不是自己去深入一线开展具体的工作。制定完备的工作计划，然后分配给员工，调动激励员工开展工作，进行监督和检查，纠正偏差，适时总结，这是非人力资源部门负责人的主要工作。要负责对本部门员工工作的指导和监督，了解员工的状况，并进行有针对性的提出帮助方案。提高员工的业务水平，转变员工的思想观念，达到部门内部员工思想的一致和团结，促进内部沟通的接轨，有利于团队的稳定和工作的高效。
合理的授权，让员工发挥工作主动性，积极性，自觉地去开展工作。对待员工工作中反映的困难，负责人当然不能一揽到底，把工作困难与责任全部门由领导负责。但要注意帮助员工分担一定的压力，帮助员工分析问题，提供解决困难的思路，做好引导者的角色，让员工感觉到上司的温暖与关怀，千万不能不理不问。员工要及时地向领导汇报工作，反馈信息，领导要在检查工作中及时地纠偏。总之要让员工体会得到自己在一个地方是可以学习到很多新知识，能够得到提高，并且能够感受到部门负责人的关怀。在工作当中多发现员工的优点和闪光点，不能用一味的指责与批评员工，否则挫伤了员工的积极性，还会让员工感到非常的压抑和无所适从。适当地给员工新的工作任务，加大工作难度，考验员工的进取心和工作能力，让员工感到工作的挑战性。要给员工多介绍本行业的发展动向和先进的做法，让员工被吸引和有上进的动力。
（三）、用人
用人当用长，使人犹使器。每个人都有自己的专长，每个人都有自己擅长的东西。在岗位安排上，就要将最合适的人放在上面。以发挥他最大的能量，为公司创造最大的效益，同时也满足了员工的成就感。每个人都是愿意看到自己的工作做出成绩的。
用人要相信别人，不要给员工很多的束缚，虽然必要的检查是需要的。让充分发挥下属的积极性去开展工作，要保护好下属的想法。即使下属做法不妥，我们第一次不能当即给予否决，而应该让事实来教育他。
合理地分配任务，不是搞平均，也不是用私心。员工需要帮助的，要及时给出解决的办法，不要只管分派任务，而不去关心。更不能在分配工作中因亲疏或个人感情而有倾斜。否则员工以后就不再信任你了。通过工作任务的分派，指定
好主要负责人，同时要协调好其他员工，在必要时给予一定的帮助，共同完成一件大的任务。
（四）、考核人：
过往，不少企业一到年底，要讨论哪个员工发多少奖金，主要是凭领导的主观感觉。少数领导把门关起来，把头抓一抓，凭主观印象就觉得张三不错，发给张三多点。觉得李四平时对领导不礼貌，就算他工作比张三出色，也少发他点奖金。这样一来，就不公平了，也不能让员工信服。（是骡子是马拉出来溜溜）
1、评价员工的工作态度。现代企业要求的人才是德才兼备，只要员工智力正常，工作质量与水平主要取决于态度。俗话说态度决定一切。从员工的德性修养，来考察员工的工作态度。主要有工作中的热情、工作的配合度、工作的文明礼貌、谦虚的品德、人际交往与沟通、工作积极性、主动性、遵守制度等方面。
2、评价员工的工作业绩。主要从布臵给员工的工作任务的完成速度和质量来考察。有的员工是不用促催就能主动自觉地完成，有的员工拖拖拉拉，总是需要提醒，还有的员工布臵了就忘了。有的员工完成工作抱着应付的态度，有的是既不会做也不反馈，还有的员工是主动思考并创造性地解决，工作完成的非常漂亮，从不要领导操心。三是从员工完成工作的成本控制上考核。有的员工能少花钱，多办事。有的花了很多钱也办不了多少事。
3、评价员工的工作能力和水平。有的员工业务知识面宽，业务技能娴熟。有的员工需要上级的指导和同事的帮助，才能逐步掌握。有的员工业务不熟练，还不听取同事的意见，也不愿意学习上进。具体指标比如有工作处理的速度，工作的出错率、工作错误造成的损失、学习能力，掌握技能的速度。
（五）、指导人、教育人、激励人。
非人力资源部门的负责人，要调动下属完成工作，最关键的是要激发员工的工作主动性、积极性、创造性。教练不是上场踢球的人，教练再急，也不能代替球员上场踢球。而是要组织好队员来完成比赛任务的。要充分信任员工，放手让员工处理问题，并能承担相应责任。面对工作困难要有良好的心态，而不是一味地退缩，要有迎难而上的进取心。总之要按无为而治的思想，不是束缚下属的手脚，
一是要掌握员工的优点，多鼓励员工。要了解员工，才能尊重员工。二是适当提高工作的难度，让员工接受一定的挑战，让员工感觉到上司对他的重视。三是适时地表扬员工，发现员工的成绩就要表扬，不要视而不见，充耳不闻，不要吝啬我们的赞美之辞。要逐步培养员工的个人工作成就感，支撑员工的工作自信心。
多为员工提供解决问题的办法和思路，主动为员工的错误承担领导责任。员工犯了错，千万不要忘了还有一份领导的责任。让员工对领导工作的能力和业务水平有个清楚的认识。
对员工业务不熟练的地方，部门负责人还要通过和员工的沟通，来为员工制定培训学习计划，并督促员工落实。不断地提高员工的业务水平和技能，让员工一步步体会到自己的价值。
加强对员工的思想教育，主要是工作态度和思想认识方面的问题。不管发生什么矛盾，部门领导都要给予及时的疏导，不是去激化矛盾，而是心平气和地指出问题，指出员工的不足之处，让员工心悦诚服地接受。
（六）、凝聚人：
现代社会团队合作的重要性越来越受到普遍重视。一个人不管个人能力有多强，能解决的困难和完成的工作始终是有限的。因为一个人只有一双眼、两只手、两只耳朵。解决问题还得要集中大家的智慧，两人智慧胜一人，三个臭皮匠顶个诸葛亮。部门负责人一定要善于团结好本部门员工，让大家心往一处想，劲往一处使。
一是负责人要有足够的个人魅力，树立工作中的威性。
二是要求员工做到的，自己首先要做到。言行一致，为员工时时做好表率，处处做好榜样。
三是处理内部事情要公平、公正、公开。
四是要以个人精湛的业务技能，来为员工做好解决难题的参谋。
五要关心员工，多想想员工的困难，照顾到个人的生活情绪。员工反映了困难，我们一定要想办法在允许的范围内去帮助他，满足员工的合理要求，让他有可以诉说和渲泄的地方。
六重大问题要实行民主集中制。多听取员工的意见，并让员工有说话的机会，不搞一言堂和群言堂。
（七）、留住人：
企业的招聘是有成本的，是要花钱的。如果一个企业人员流动大，至少会给企业带来一些负面影响：比如增加了成本支出（花很多时间来培养新员工，因为新员工不是一到企业就可以产生效益的）；人员总处在流动之中，不利于部门工作的正常开展和提升；不利于在部门推行新的改革措施与办法；不利于培养员工对企业的认同感；不利于走出去的人对企业的宣传等。所以我们招聘到了比较合
适的人才，就要超前考虑留住人才的办法，不要等到羊跑了才来修羊圈。（亡羊补牢为时已晚）
1、个人魅力留人。吸引住了员工，就能留住员工。
2、良好的团队氛围留人。员工工作开心，自然情愿留下来。
3、学习提升留人。给员工学习新知识和技能的机会，多放手让员工自己工作，多让员工走出去增长见识，都是留人的办法。
4、美好的前程留住人。用可以预见、切合实际，能达到的目标来留住人。
5、事业留人。从公司的发展战略的宏伟和诱人前景来留住人。要让员工确信，公司的的领导是要并正在干一番大事的人。
6、真诚的关怀留住人。要实行人性化的管理。要多了解人，了解对方的工作和生活，才能更加有利于尊重人和相互的理解。
非人力资源部门的负责人，不能仅仅把注意力集中在基本工作上，一定要把工作的重心转移到，本部门的人力资源管理上来。通过管理好本部门的人力资源来达到工作的质与量的目标。做好管理者的角色，而不是陷入具体的事务纠缠中，浪费自己大量的精力与时间。在我们公司，做好本部门员工的教育工作，尤其是思想教育，严格要求员工按制度办事、帮助员工成长提升个人能力与水平、加强团队凝聚力建设，打造一支思想开放，内部氛围良好，工作有主动性创造性，思想健康向上的队伍，对于我们企业的战略目标实施至关重要！
本资料来自于网络，但是确认完全符合形成性考核册题目和答案要求！ 《公共部门人力资源管理形成性考核册》答案 第一次作业 1、郭某被辞退的真正原因是跟科室关系处理不协调.外科主任动员全科室医生使用某种抗生素药，每用一 支推销员给8元钱。郭某因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合 理用药，甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次 医疗纠纷引起的。一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人.因在治疗过程中病人反映主 刀医师不明，术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物 理降温等问题，家属因此大吵大闹并与保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作. 科主任指责是他向家属透露病历资料致使家属吵闹的,。 2、C医院的人才生态环境非常的糟。医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等。 在C医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学Robert Iacono博士、日本九州大学Fumio Shima博士 合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物 发表。其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术”也系国内外首创。另一项“脑星形细胞瘤分子生物 学研究”得到7名国内著名专家好评，获1997—1998年度A省卫生厅科技成果奖。1998年，他发表了 7篇论文。这样的人才C医院不要，还要与其解除合同。在科室中受到排挤，凭不上副教授，可见C医 院的人才生态环境非常的糟。 3、完善C医院的人才生态环境的措施。各级部门都在讲重视人才、尊重人才，关键是要落实在行动上，既要创造人才成长的环境，更要创造让他们发挥才华、心情舒畅的环境。 （1）、要注意现代化市场经济条件下人力资源的竞争性。人力资源总量与社会各方面对它的巨大需求相比，显得尤为稀缺和宝贵。但是，人才流动必然带来竞争，竞争可以导致人力资源的合理分配，但是，盲目的 竞争却会带来人力资源的浪费，可见从人力资源管理的角度来看，要对人力资源的流动做出正确的引导， 避免无谓的竞争所导致的不合理的人力流动。 （2）、要注意区分普通人力资源和高素质人才资源。普通人力资源和高素质人才资源的区别就是一般劳动 者与人才的区别。两者的区别是由每个劳动者的自身素质决定的，从一般作用上讲人力资源都是普通的劳 动力。但是，一旦具备了某种技能，就有了很大的区别。通常我们把素质较高的，具备某种技能和创造力 的劳动者叫做人才。特别是高级人才，在创造物质财富和精神财富方面比一般劳动者的贡献更大得多。（3）、应该确立大的人才战略。应该认识到人才是国家人力资源的精华部分，人才是为经济建设服务的，国家经济发展的总战略和人力资源开发战略是人才管理战略的基础。我们要争取较高的人才占有率，要保 持人才拥有量大于培养量，还要保持较高的人才合理使用率。其次，要树立宏观的人才使用观念。尊重知识、尊重人才，其核心是正确地使用人才。 （4）优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才。引进人才是当今世界各国特别是发达国家争夺人才 的主要形式，其有效手段就是用优惠的政策吸引人才。这些年来，各地在优化引人环境方面做了大量工作， 对有关引人政策做了明确规定，取得了显著成效。但要进一步优化引人环境，办法应该更多一些，落实应 该到位一些。 （5）提高人力资源安全环境，防止人才流失。世界各国尤其是发达国家从保护自身利益和长远安全出发， 纷纷制定了人才发展战略及人才安全的法律与制度保障体系。经过多年的改革与建设，我国人力资源安全 环境有了一定的改善。当事主体不仅在观念上已经认识到人才安全的重要性，而且在人力开发的各个层面 采取一系列的激励措施以降低人才流失的风险。但是，同国外人力资源安全机制相比，中国人力资源安全 机制还处在初步建构的过程中。在人才流失风险加大的环境下，要有效防止重要人才流失，我们需要高度 重视和充分信任国家重要人才，通过立法维护国家重要人才安全。需要制定政策法规，提高重要人才待遇， 保障重要人才权益，规范重要人才流动。需要建立国家重要人才的信息档案，实施动态管理。
人力资源部部门职能： 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，组建公司运营管理机制； 建立、完善各项管理制度；选拔、配置、开发、考核和培 养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及 员工职业生涯计划，充分调动员工积极性，激发员工实际 潜能，对公司持续长久发展负责。 主要职能： 1. 根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划； a.制订公司中长期人才战略规划； b.制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程， 组织、协调、监督制度和流程的落实； c.核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； 2、制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督 制度和流程的落实； 3、负责公司各级组织机构设置、调整，进行定岗定编，制定部门和 人员岗位职责； 4、负责日常工作人力管理工作 (招聘甄选、绩效考勤、离职等工作)。 5、协助部门处理员工关系，主导协议、合同签定与社保办理等工作。 6、定期进行市场薪酬水平调研，进行人工成本核算，提供决策参考 依据,制定员工福利政策并管理实施； 7、核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，控制招聘成本； 8、主导公司日常人事异动管理，档案管理，人事数据统计分析；
9、建立公司绩效管理制度，制定公司人才储备计划并监督实施，指 导员工做好职业生涯规划； 10、负责公司人事检查体系的制度、流程建设，服务及行为规范的检 查督导工作； 11、拓展员工沟通渠道，宣导企业文化，开展企业文化活动扩大企业 影响力，提升员工凝聚力。 12、监督、检查与指导项目人资工作。 13、协助处理人事类与政府部门的公关事务。 14、公司人事管理信息系统建设与维护 15、其他工作 a.制订公司员工手册； b.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； c.协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系； d.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； e.合理规避劳动用工风险，为企业发展保障护航； f.项目所在地区的各政府机关的接洽沟通工作； g.与时俱进的为企业发展提供更多盈利渠道。
招聘管理制度一、总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。 第二条原则 公司以“人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。 第三条适用范围 本制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。 二、招聘组织 第四条招聘组织管理 （一）公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。 （二）对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。 三、招聘形式及流程 第五条招聘形式 分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。 （一）内部招聘 1．鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。 2．内部招聘形式 在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。
（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。 （2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。 3．内部招聘流程 （1）内部招聘公告 办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。 （2）内部报名 所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。 （3）筛选 办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。 （4）录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。 （二）外部招聘 1．在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。 2．外部招聘组织形式 外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。 3．外部招聘渠道 外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下： （1）内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 （2）媒体、招聘会招聘 通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。
人力资源部门工作职责 请说明有那些工作内容,各岗位具体的职责. 提问者：qhqsf-二级 最佳答案 人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。 一、人力资源管理架构 （一）人力资源管理与传统人事管理的区别。 20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。 由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩
公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 摘要：目前对企业等营利性组织中的激励问题己有许多探索和成就，而对于公共部门等非营利性组织中的激励问题并未得到同样程度的重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有必要对其激励问题进行专门的探讨。 关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1. 晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。 竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例） ,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。 选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太
人力资源招聘管理制度 第七章人力资源招聘管理制度 一、招聘管理制度 第一章总则 第一条目的。 为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。 第二条原则。 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第三条归口管理。 一般员工的招聘工作由公司人力资源部负责，干部的内部竞聘工作由公司思想政治部负责。 第四条适用范围。 本制度适用于公司所有员工的招聘管理。 第二章招聘组织管理 第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部/思想政治部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。 第六条除董事、监事及党、工、团系统管理人员外，人力资源部负责公司一般员工的招聘；思想政治部负责公司干部的招聘；人力资源部协助。 第七条人力资源部/思想政治部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部/思想政治部组织，用人部门部长和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人（高层管理人员）进行复试，公司主管领导审批。 第九条事业部副部长以上岗位的招聘由公司总经理负责测试，党政联席会负责审批。 第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，思想政治部应组建初试、复试测评小组。 （1）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。 （2）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。 第三章招聘计划 第十一条人力资源需求预测。 （1）各部门人力资源需求预测及审核。 公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数及结构、现有人员总数及结构、流出人数及方式（退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间及方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。 （2）公司年度需求预测。 人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测。 （3）临时人力资源需求。 各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门领导填写“临时招聘申请表”，说明未列入年度预测的原因，经人力资源部审核，报公司办公会讨论，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
人力资源招聘管理制度 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期：
人力资源招聘管理制度 1.目的 1.1 及时补充公司人力资源，弥补岗位空缺，满足公司用人需求，促进公司经营发展战略的实现； 1.2 规范公司员工招聘活动，使招聘工作有效、顺利进行，为公司招募到合适的人才。 2.适用范围 本制度适用于公司所有的员工招聘工作。 3.招聘方式。 3.1 外部招聘 3.2 主要采用发布广告、招聘洽谈会、校园招聘及网络招聘等方法。 3.3 内部选拔 3.4 包括员工个人申请及公司各部门推荐人选等。 3.5 委托第三方招聘 3.6 通过与人才交流中心、人力资源服务机构及猎头公司等中介机构签订委托招聘合同，委托其 代理招聘，招募所需要的关键岗位人才及高级管理人才。 4.招聘计划制订 4.1 综合部根据公司总经理审批通过的各部门人员编制标准及人力资源需求计划，结合公司经营 发展状况的需求，制订人员招聘计划。 4.2 定期招聘计划 4.2.1 综合部于每年末制订公司下一年度的整体招聘计划及费用预算。 4.2.2 综合部于每季度的最后一周发放《人员配置计划表》（附件一）到各用人部门，各部门在 当周填写完并交于综合部。 4.2.3 综合部负责制订应届毕业生的招聘计划。 4.3 不定期招聘 4.3.1 公司各部门因业务发展需要或特殊原因急需招聘人员时，综合部根据各部门要求制订临时 招聘计划。 4.3.2 各部门需要在计划外招聘人员的，应提前10 天向综合部提出申请，填写《人员配置计划表》（附件一）以便人力资源部做好招聘计划及准备工作。
5.招聘工作实施 5.1 选拔与外部招聘。 5.1.1 公司各部门出现岗位空缺时，原则上首先考虑在公司内部全体工作人员中公开招募，在公司内部寻找合适人选来弥补岗位空缺。 5.1.2 内部员工无法满足招聘需求时，考虑外部招聘。 5.1.2.1 应届毕业生的招聘，集中在每年的第二、第四季度进行。 5.1.2.2 面向社会的招聘及临时招聘，根据招聘计划和各部门用人需要，合理安排时间组织实施。 6.面试与录用 6.1 综合部负责应聘人员的简历筛选和初试工作。 6.2 公司各用人部门负责应聘人员的复试工作，公司高层领导参与中高层管理职位的复试工作。 6.3 人力资源部配合各用人部门，对应聘人员进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出录用 决策。 7.委托第三方招聘 7.1 公司核心岗位出现空缺，可委托专业的人力资源服务机构如猎头公司等，招募公司需要的高级 优秀人才。 7.2 公司与外部人力资源服务机构通过签订招聘委托合同，约定招聘相关事宜，由外部人力资源服 务机构提供备选的候选人，公司人力资源部组织候选人参加复试。 7.3 公司高层及人力资源主管负责对候选人的面试，并做出录用决策。 8.人员录用程序 8.1 新员工入职前需进行体检，体检合格后方可录用。 8.2 新员工到岗时间由公司用人部门与综合部门协商确定，人力资源部负责及时通知。 8.3 综合部负责为新员工办理各项入职手续。 8.4 公司规定的其他需要办理的手续。 9.试用期规定 9.1 公司新员工试用期为 1～3 个月不等，根据劳动合同法及公司的相关规定和各岗位的实际需要确定。 9.2 试用期间，用人部门应做好新员工的业务指导工作，并负责记录员工在试用期间的绩效及工作表现。
人力资源管理在职能部门管理中的应用 发表时间：2019-11-27T10:14:32.347Z 来源：《基层建设》2019年第24期作者：郝丽珍[导读] 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。 国网山西省电力公司忻州供电公司山西忻州 034000 摘要：职能部门的管理事关企业的发展，各职能部门如若产生官僚主义或本位主义，在工作中就会出现互相推诿扯皮的现象。特别是在当今知识经济的大环境下，市场瞬息万变，企业的各个职能部门必须精诚协作，一起努力，保证各项工作有序且高效，促进企业的发展。那么这就要求企业必须保持高度重视，并探寻科学的管理对策，发挥出“桶箍”效应。本文基于人力资源管理在职能部门管理中的应用展 开论述。 关键词：人力资源管理；职能部门；管理应用引言 国有企业管理人员，特别是总部职能部门管理人员，是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键群体及核心力量，提升企业职能部门管理人员绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。 1企业职能部门管理人员工作特性分析国企职能部门管理人员不是经济价值的直接创造者，所以其工作职能有别于生产人员、销售人员等其他职能类型，具有短暂性、琐碎性、临时性等特点: (1)工作标准难以量化，工作成果难以显现。国有企业职能部门工作范围较为宽泛，如党务、统战、安全及纪检监察等常见的管理职能，大部分工作任务难以标准化和固化，同时很难通过具体的业绩数据来衡量与评判，工作业绩难以得到正确评价。 (2)突发性工作多，临时性强，计划性较差。国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。 (3)职能交叉，职能部门间临时性的合作工作较多。国有企业总部精简带来较多的职能交叉，管理人员会接到许多交叉工作、配合工作，或者临时调用参与专项工作等，这些交叉工作中的工作业绩及成果难以得到体现。 2当前企业职能部门管理存在的问题 2.1缺乏有效的绩效管理 绩效考核的本质是一个管理过程，是企业运用特定的方法、标准和指标，对部门与员工的工作行为以及业绩进行考评，并将考核结果反馈给员工，从而促进工作行为规范化，改进工作方法，实现企业目标。由于职能部门的工作内容较为特殊，很难直接从经济效益中体现出来，导致职能部门的考核大多运用定性考核，很少用到定量考核，考核结果很容易受到“晕轮效应”、“近因效应”等因素影响，具有较强的主观性，缺乏公平性、科学性，导致考核结果与员工或部门的业绩出现偏差，而且无法用具体的数据来回应员工的质疑，致使员工产生不良情绪，影响员工的工作积极性，难以实现从绩效考核转变为绩效管理，提高企业的管理水平。 2.2缺乏团队协作精神 在具体的工作中，大家都明白一加一的结果往往大于二，这就是团队协作的作用。在企业特别是上市集团企业中，其分工越来越细化，职能部门也越来越多，这对企业的管理提出了更高的要求。企业赋予每个职能部门一定的职责和权益，但是由于职责与权益很难实现公平公正的分配，导致有个别部门不能从企业的发展出发，整天掏空心思地想着自己部门的利益，没能站在企业团队的角度去思考问题，精诚协作，从而使得企业丧失团队协作能力，制约企业的发展。 3人力资源管理在职能部门管理中的应用措施 3.1建立完善的企业信息公开制度 企业中的职能部门主要是完成监督企业内部的工作。在目前的企业中，应该将各项信息都合理公开出来，比如企业的正常经营状态、员工的招聘信息以及具体人员、财务具体情况、购买物资的财务支出还有企业的生产情况等，以此来建立完善的信息公开制度。但是在实际的现代企业中，很难能将这些经营的信息公开出来，并且保证其实效性。所以企业的纪检监察部门要发挥自身的作用，防止制度形式化，而没有具体落实。信息公开制度的实施过程中，要监督每一个工作人员的工作态度，激发他们的工作热情，为企业长久稳定发展做好铺垫。 3.2延长中高层管理人员考核周期 职能部门的工作重点在于“管理”，一些工作成果可能是经过长期实施才能显现，对管理人员的考核周期应该分层级进行差异化设定，比如对中高层管理人员的管理决策工作成果一般在1年至2年才能体现出来，而普通管理人员的工作成果周期相应较短，那么对于管理人员的考核周期与管理层级应该成正比例进行设定，即越高层级的管理者考核周期应越长。 3.3关注员工全流程体验 从招聘到入职到就职再到离职，这一流程中存在诸多员工与企业紧密接触的关键时间点。在这些节点给予员工最深刻最优质的体验感受，有助于提高员工的归属感与忠诚度。以员工办理入职手续为例，入职前发送精心设计的欢迎信件以及入职指南，远比冰冷的一个入职通知更讨喜，在表达关怀的同时能让员工第一时间感受到企业的工作风格。关注员工体验一方面有助于强化人才磁场，另一方面也可通过良好的口碑影响加强品牌形象。但说则容易做则难，如何解决不同年龄跨度、不同工作内容、不同学历背景等众多员工“众口难调”的共性需求，去激发大多数员工的生产力和幸福感，这需要企业管理层始终如一地关注员工从应聘到入职再到离职全流程体验，从企业文化、工作环境、职业规划等维度去考虑。 3.4财务部门风险把控 财务部门风险把控是一个比较专业的体系。这里我只想谈谈在合同执行过程中，财务部作为一个管控资金的独立部门是如何防范业务执行过程中的风险。首先财务部负责人要充分理解整个业务的执行过程。特别是对风险转移过程中的风险点进行把控。尤其对涉及到付款、回款时，所对应的单据是否完整。督促提醒业务人员及时开票、回款。监督整个业务流程所涉及到的财务情况等。此外，各个业务环节有效利用财务风险管理措施,加强对流动资产风险、筹资风险、投资风险和外汇风险的防范和控制是十分必要的。 3.5关注员工职业发展
某企业人力资源管理部组织机构图与岗位职责描述 一．人力资源管理部组织机构图 二．一句话职务说明 1．经理助理：主要是负责人力资源部办公室日常事务的工作，例如本部门的员工签到打卡等等 2．人力资源专员：主要负责人力资源的规划工作、档案管理和制度的设置与实施。 3．招聘主管：负责人力资源的具体招聘工作 4．员工培训与发展专员：负责员工的岗前培训和职业生涯规划 5．绩效考核主管：负责公司员工的绩效考评工作 6．薪酬福利主管：主管公司薪酬福利制度的建设与实施工作，办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金 7．薪酬分析师：研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 8．员工记录主管：创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作（相当于员工在企业的档案制作处） 三．人力资源部各职务详细岗位职责描述 1．人力资源经理 直接上司：人力资源总监 主要工作：协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障 岗位职责：（具体工作） （1）参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
（2）组织制定、执行、监督公司人事管理制度； （3）协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； （4）根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置； （5）与员工进行积极沟通； （6）制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；（7）根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； （8）制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； （9）组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； （10）配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作；（11）完成人力资源总监交办的其他工作。 职位要求： ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 3．人力资源经理助理 直接上司：人力资源经理 主要工作：执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划 岗位职责：（具体工作） （1）协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； （2）协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等； （3）协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； （4）管理员工信息资料及各类人事资料； （5）办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； （6）办理各类职称评定； （7）办理劳动年检； （8）执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 职位要求：
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。
部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。
人力资源管理部门各岗位职责 1
人力资源管理类 人力资源部经理、人力资源部经理2、人力资源部经理3、人力资源部经理4、劳资专员、培训专员、招聘专员培训主管劳动工资员 人力资源部经理 职位名称:人力资源部经理 管辖人数:2人 工作内容: 1．编制公司人力资源规划。 2．负责选拔、配置分公司中层管理人员。 3．组织公司人员招聘。 4．办理员工人事变动事宜。 5．建立健全公司人力资源管理制度。 6．编制工资计划;核定分公司工资总额,审查分公司工资管理制度。 7．做好劳动合同的签订和管理工作,协商解决劳动纠纷,代表公司进行劳动诉讼。 8．制订员工培训计划,组织技能考核鉴定和岗位培训工作。9．负责公司考勤管理。
10．制订公司考核制度,定期进和员工考核。 11．负责人力资源管理信息系统的建立,为公司人力资源管理决策提供依据。 12．负责公司专业技术职务的评聘工作。 13．完成上级主管交办的其它工作。 权限与责任: 1. 权限: 经总经理授权后,可独立开展人员招聘、录用及安置工作。 有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见;经公司批准后,执行奖惩决定。 2. 责任: 对公司人力资源的合理配置,公司人力资源管理制度的建立健全,建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。 发生劳动争议时,应承担协商处理责任。 由于劳动合同的签订与管理不善,发生劳动争议并给公司造成损失,应负赔偿责任及相应的行政责任。 负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。 所受指导: 接受办公室主任的行政领导,业务上由总经理直接指导,具体工作任务和目标由总经理下达。 所予指导: 3
非人力资源的人力资源管理 课程背景： 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗! 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么 人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢。 课程目标： 本课程旨在通过人力资源工作活动的分析，为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识，掌握人力资源工作流程，清晰直线经理的角色定位，明确工作中职责与分工，责权区别，并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。 课程时间：2-3天，6小时/天 授课对象：公司中、基层管理人员 授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程大纲： 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：追本溯源有的放矢 定位篇——人力资源部的职能定位 一、人力资源部的角色定位 1、传统人事部门定位 2、战略人力资源部门定位职业定位分析图 二、战略人力资源工作的内容 1、解析六大模块 三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系
四、人力资源职能的核心模块及其内在关系 第二讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第三讲：望闻问切德能勤绩——选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程 2、职位分析的方法 3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计 案例分享：《人力资源经理职位说明书》
实用文档 保利国际生态环境治理 （） 人力资源管理制度 人力资源部 2017年5月25日发布
第一章招聘 第一条招聘职责定位 （一）根据公司的总体人力资源规划、年度控编及预算，积极与各部门梳理岗位需求，制定年度、月度招聘计划，建立并维护有效的招聘渠道。 （二）挖掘相关行业的候选人、组织面试、跟踪招聘进度，并定期给出分析报告。 （三）年度校园招聘的组织与实施。 （四）新员工入职导入及试用期管理。 （五）公司人才库的建立及管理实施、职业发展规划的制定及推动执行。 （六）专业面试团队的建立及培训。 第二条招聘流程图
第三条 招聘相关程序 首先，依据公司年度招聘计划，由用人部门提出待招岗位招聘需求，并经一级部门负责人/副总裁和人力副总裁的审批通过后，招聘负责人开始组织实施招聘。招聘人员通过发布招聘广告、筛选/搜索简历、面试、初试后将合适的候选人推荐到招聘负责人，通过后由招聘负责人推荐到用人部门及相关领导进行复试，最后经人力副总裁和相关领导审批后招聘负责人发出录用通知书。结束招聘流程。进入录用及待报到环节。 第四条 招聘过程中各环节权限设计 （一）人员控编管理 招聘负责人（发起）----一级部门负责人/副总裁（复审）---人力副总裁（复审）---总裁/联席总裁（终审） （二）招聘渠道采购（网络招聘、猎头合作） 招聘人员（发起）----招聘负责人（复审）---人力副总裁（终审） 业务部门 人力资源部 相关领导 提出需求； 审批通过； 提供岗位描述 开始 发布招聘广告 筛选/搜索简历 电话面试 初试 复试 审批 定级定薪 结束
（三）招聘费用控制及支出 招聘负责人（发起）---人力副总裁（终审）---财务 （四）招聘需求管理 1、编制需求 用人部门负责人（发起）----一级部门负责人/副总裁（复审）---人力副总裁（复审）---总裁/联席总裁（终审） 2、编制外需求 用人部门负责人（发起）----一级部门负责人/副总裁（复审）---人力副总裁（复审）---调整预算流程审批---总裁/联席总裁（终审） （五）招聘面试管理 1、9-10级招聘 招聘负责人（初试）----人力副总裁（复试）---总裁/联席总裁（复试）---执行董事/董事长（终审）---人力副总裁谈薪资---招聘负责人发出offer 2、7-8级招聘 招聘负责人（初试）----用人部门负责人/一级部门负责人/副总裁（复试）---人力副总裁（复试）---总裁/联席总裁（终审）---招聘负责人谈薪资并发出offer 3、4-6级招聘 招聘负责人（初试）----用人部门负责人/一级部门负责人/副总裁（复试）---人力副总裁（终审）---招聘负责人谈薪资并发出offer 第五条校园招聘 （一）招聘目的 吸引优秀的、有潜力的应届毕业生充实公司专业人才队伍，提升公司整体素质，为公司持续发展储备人才。通过招聘活动，树立公司在学校乃至社会的良好形象。 （二）招聘原则 1、德才兼备原则：考察毕业生专业知识及个人品质。 2、双向选择原则：招聘过程中要尊重毕业生的职业选择意向，且与岗位需求相吻合。