材料设备验收作业指引
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审核日期
批准日期
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日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的
规定材料设备验收过程工作流程，明确各部门相互工作关系，确保进场的工程材料设备满足工程建设需要。
2适用范围
项目工程材料设备验收管理和控制。
3术语和定义
无
4职责
4.1工程部
4.1.1联合监理单位建立现场材料设备样板库。
4.1.2监督监理单位对材料设备的验收。
4.1.3联合监理单位配合设计部完成材料设备封样。
4.1.4负责根据合同对材料型号规格、数量进行统计核对。
4.2成本部
4.2.1负责材料设备采购。
4.2.2负责组织材料设备采购违约索赔。
4.3监理单位
4.3.1负责根据合同（如有样板则包括对照样板）验收。
4.3.2负责提出送检要求并见证材料设备送检工作。（送检工作由总包单位负责，或由材料供应
商负责。送检费用按合同约定。）
4.3.3对不符合要求的材料设备采取解决措施。
4.4供应商
4.4.1负责通知甲方、监理单位进行到货验收。
4.4.2按要求送检材料设备。
4.4.3如产品不合格，则负责重新安排供货。
4.5城市公司工程分管领导
4.5.1负责批准材料设备的降级使用。
5工作程序
5.1材料设备样板管理
5.1.1工程部安排现场建立材料设备样板库，以便存放本项目的材料设备样板。
5.1.2设计部确定材料设备定板清单：参见《材料设备选型定板作业指引》。
5.1.3设计部将获得批准的样板送工程部，并封存到样板库房。
5.2材料设备采购
5.2.1采购程序参见《工程及材料设备采购管理流程》。
5.2.2供货前供应商负责按照已封存样板，向工程部提供供货样板。
5.2.3监理单位、工程部、设计部（工程部要求时）对供货样板的质量、技术参数及款式进行审
核，经审核符合要求方可供货。
5.2.4工程部负责将已确认的供应商供货样板作为材料设备验收的依据封存到样板库房。
5.3验收
5.3.1工程部将本项目的供货合同复印件抄送给监理单位，工程部根据合同，要求供应商供货。
5.3.2供货商在货到前通知监理单位及工程部，监理单位在接到通知后组织施工单位、工程部等
参与到货验收，验收时施工单位应负责接货并安排货物入库。
5.3.3验收过程中，监理单位负责按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、
规格等参数进行审核，施工单位负责检查其外观质量、数量并接收。
5.3.4监理单位判断该材料、设备是否需要送检，如须送检，则按规定要求送检并见证；如不须
送检，则组织验收人员得出结论。送检由总包单位负责，或由材料设备供应商负责，送检费用按合同约定结算。送检报告要求在送检后二周内完成（水泥送检可在一月内）。
5.3.5如整批材料设备都合格，则由施工单位接收，并投入施工。如该批材料设备部分或全部不
合格且无法使用但可重新供货，则由监理单位发出部分拒收或全部拒收的通知。
5.3.6监理单位在发拒收通知时应考虑是否影响工期。如不影响工期，则安排供应商重新供货；
如影响工期，则通知工程部寻找代替方案，并由成本部根据合同办理索赔。
5.3.7如属轻微缺陷但可降级使用的材料设备，经工程分管领导批准同意后降级接收，由成本部
根据合同办理索赔。
5.3.8材料、设备的供应商所提供产品的质量将作为评定选择供应商的依据之一。
6支持性文件
6.1《材料设备选型定板作业指引》
6.2《工程及材料设备采购管理流程》
7相关记录
7.1《材料设备进场验收单》
材料设备验收作业指引编号：CIFI-CS-WI-GC-007版号：A/0
页码：第 5 页共 5 页
材料设备进场验收单
项目名称：NO：
采购通知单编号供货单位 合同号 进货日期
序号 材料名称 型号与规格单位进货数量单价金额 抽检数量检验情况 检验结果 1
2
3
4
5
6
金额合计 （小写）： (大写)：
材料供货商 工程部 监理（盖章）总承包单位 （盖章）
备注：
说明：1、本单为现场验收单，由工程部组织监理单位、材料供货商、总承包单位进行材料设备进场验收检查；验收完成后现场签字确认。
2、本清单一式五联，分别为监理、工程部、总承包单位、材料供货单位。
3、开箱后，随设备之备品备件，专用工具、装箱图纸、技术资料全交施工单位。
4、工程完工，交工验收时，本清单所列也属交工验收内容。
5、接验收通知后，各单位应及时到达现场进行验收，并共同签署此单，否则，当弃权论处。
6、监理对质量进行验收。
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。 三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。
XH集团下属事业部/城市 公司 绩效管理制度 目录 第一章总则 (1)
1 目的 (1) 2 适用范围 (1) 3 术语与定义 (1) 4 绩效管理机构 (2) 第二章绩效管理职责划分 (2) 1 绩效管理委员会 (2) 2 人事行政部 (2) 3各部门负责人 (2) 4 各项目部负责人 (2) 5 员工 (3) 第三章绩效管理内容及周期 (3) 1 考核内容及周期 (3) 第四章各部门绩效程序 (3) 1 适用范围 (3) 2考核关系 (3) 3 绩效程序 (3) 第五章员工绩效程序 (5) 1 适用范围 (5) 2 考核关系 (5) 3 绩效程序 (6) 第六章项目部绩效程序 (7) 1 适用范围 (7) 2 考核关系 (7) 3绩效程序 (7) 第七章绩效考核等级和结果运用 (8) 1 各部门负责人年度绩效工资 (8) 2 员工季度绩效工资、年度等级和系数 (9)
第八章绩效考核申诉 (10) 1 绩效考核结果申诉 (10) 第九章附则 (11) 第十章附表 (11) 附表一部门年度考核表 (11) 附表二部门季度PPI考核表 (11) 附表三员工季度考核表 (11) 附表四员工年度IDP发展计划表 (11) 附表五员工绩效申诉表 (11) 附表六项目业绩合同 (11)
第一章总则 1 目的 1.1 使考核成为各级管理者有效激励员工的工具。 1.2 建立良好的绩效文化，促使XH集团下属事业部/城市公司总体绩效全面、持续提升。 1.3 绩效考评导向使员工明确事业部/城市公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长，同时提高管理者绩效管理能力和意识。 2 适用范围 2.1 本管理制度适用于事业部/城市公司总经理以下人员的绩效管理工作。 3 术语与定义 3.1 绩效管理 绩效管理是指考核者与被考核者之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 3.2KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicator），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。 3.3 PPI 计划绩效指标（Plan Performance Indicator），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。 3.4 BPI 职业行为绩效指标（Behavior Performance Indicator），简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。 3.5 能力素质考核 能力素质考核分为管理者（事业部/城市公司项目总经理和部门负责人）的360度考核和员工的能力矩阵考核，其结果与业绩考核结果共同运用于九宫格确定绩效等级，进行岗位变动和薪酬调整。 3.7个人发展计划 个人发展计划是结合岗位需要及个人发展意向，通过上下级沟通达成促使员工素质和技
LOGO 集团股份有限公司组织管理手册 （沟通稿） 签发: _________ 日期: _________
目录 目录 (2) 第一章手册说明. (5) 一．手册的基本内容 (5) 二．手册发布 (5) 三．手册的调整和修订 (5) 四．手册的管理 (5) 第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7) 三、部门通用职能 (8) 第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10) 一、集团总部组织架构图 (10) 二、集团总部岗位设置图 (11) 三、集团各委员会职能 (12) 四、集团总部各部门职能 (13) 1. 总裁办公室职能 (13) 2. 人力资源部职能 (15)
3. 业务拓展部职能 (17) 4. 营销管理部职能 (18) 5. 设计管理部职能 (20) 6. 工程管理部职能 (21) 7. 成本管理部职能 (22) 8. 财务管理部职能 (23) 9. 法务审计部职能 (25) 第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26) 一、事业部组织架构图 (26) 二、事业部岗位设置图 (27) 三、事业部各部门职能 (28) 1．行政人事部职能 (28) 2. 开发配套部职能 (30) 3. 营销部职能 (31) 4. 设计部职能 (32) 5. 工程部职能 (33) 6. 项目部职能 (34)
7. 成本部 (36) 8. 财务部职能 (37) 9. 客户服务部职能 (38) 第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39) 一、城市公司组织架构图 (39) 二、城市公司岗位设置图 (40) 三、城市公司各部门职能 (41) 1．行政人事部职能 (41) 2. 开发配套部职能 (43) 3. 营销部职能 (44) 4. 设计部职能 (46) 5. 工程部职能 (47) 6. 成本部 (49) 7. 财务部职能 (50)
旭辉集团股份有限公司组织管理手册 签发： 日期：
目录
第一章手册说明 本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。 正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。 一、手册的基本内容 旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容： （一）手册说明。 （二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。 （三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。 二、手册发布 本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司
组织结构发展的重要保障之一。 2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。 4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6) 次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。 四、手册的管理 组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
旭辉项目开发计划管理 作业指引 Revised by Chen Zhen in 2021
1. 目的 规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围 适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语
3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 （1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划； 五大考核节点主要体现了项目重大现金流； 里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成 果及重大形象进度。 （2）二级计划（管控）：主要是主项计划； 主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主 要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等 节点。 （3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计 划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前 计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 （1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。 一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控） 里程碑节点（总经理、运营总监管控）。 二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）； 三级计划（事务）：业务部门/运营管控。 （2）逐步分解原则（制订） 根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。 取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。 战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。 完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。 取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。 项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。 详见后图表一、图表二、图标三。 （图表一） （图表二） （图表三） 黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制 4．职责与权限
旭辉集团工程禁止做法制度编号：JT-GC-QJ-11 版号及分级：A0 二级 页码：第1 页共6 页 旭辉集团工程禁止做法 编制吴涵波日期2017.11.30 审核吴晨光日期2017.11.30 批准陈东彪日期2017.11.30 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 减少多发的、难以维修处理的质量通病、功能缺陷等问题，从源头上消除质量隐患、提升产品品质和客户满意度。 2适用范围 2.1适用于集团所属各在建项目。 3术语及定义 无。 4职责与权限 4.1集团工程管理部 4.1.1负责组织制定集团工程禁止做法并不断完善； 4.1.2推动、督导工程禁止做法的落地执行。 4.2事业部/城市公司工程专业 4.2.1负责推动、督导本标准在事业部所属项目的落地执行； 4.2.2参与联合审图及施工图纸的会审。 4.3项目工程专业 4.3.1负责落实集团工程禁止做法； 4.3.2参与联合审图，组织施工图纸的会审。 4.4事业部设计专业 4.4.1负责集团工程禁止做法中的设计相关部分在设计图纸上的落地； 4.4.2组织联合审图，参与施工图纸的会审。 5集团禁止做法目录 5.1防渗漏模块 5.1.1禁止各类管线等穿越厨卫、阳台防水反坎（地暖管进卫生间做法详见《全装修节点做法标准》； 5.1.2禁止卫生间地面埋设地暖管以外的各类管线（沉箱卫生间埋设排水管除外）； 5.1.3禁止阳台地面埋设各类管线（洗衣机给水管建议走室内吊顶进入阳台后在外墙装饰层内埋设， 如室内无吊顶，必须走地面出阳台，应在阳台门两侧墙体下部爬砼反坎后穿越外墙）； 5.1.4禁止采光井地面埋设各类管线； 5.1.5禁止地暖管进淋浴房；(设计卫生间采暖量不达标) 5.1.6禁止淋浴房挡水坎未伸入两侧墙体； 5.1.7禁止卫生间门槛石在防水工程完成后再铺帖，最后一道防水应在门槛石铺帖完成后再进行施 工；
1.目的 为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。 3.术语及定义 3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要 包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织等；3.2. 产品模块：将房地产的设计拆分为影响设计的关键模块，用以在方案 中提供更多组合。例如立面模块、户型模块、示范区模块、核心筒模块、大堂； 3.3. 产品配置：产品配置是为了产品模块提供空间尺寸、有关功能、技术 要求、材料匹配等多方面的说明，用以准确的定义产品模块。 3.4．版本管理：施工图必须按照各个部门的规则提出并分发确保图纸版本 一致，才可进行准确的核价、招标、报建、施工； 3.5. 指定专项设计/专项设计：针对方案审批中，当地指定的专项设计为指 定专项设计，如人防设计等；其余的适用于招采、施工过程中的二次设计为专项设计，如供电设计、门窗设计、污水处理设计、钢结构设计、灯饰设计等。 4.职责与权限 4.1. 事业部（含直管城市公司）/城市公司设计专业 4.1.1. 负责协助《价值树与产品配置标准（一级指标）》编制，牵头《价 值树与产品配置标准（二级指标）》编制； 4.1.2. 负责进行设计单位选择，并组织设计单位进行各设计方案的设计、 评审、完善工作； 4.1.3. 负责进行项目施工、营销阶段的设计配合工作； 4.1.4. 负责组织项目设计后评估。 4.2. 事业部（含直管城市公司）/城市公司营销专业 4.2.1. 负责提供《市场分析报告》、《前期定位及产品策划报告》，牵头《价 值树与产品配置标准（一级指标）》编制，协助《价值树与产品配 置标准（二级指标）》编制； 4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。 4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业
旭辉集团运营效率考核奖励办法（2019版） 1.目的 为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围 集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键 节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按 项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售 条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于预 售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落 实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的 要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开 盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的 20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工 开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开 盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定
旭辉集团组织管理 手册
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目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。
旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的 为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围 集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键 节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按 项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售 条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于 预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。 落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度 的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。 开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积 的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完 工开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以 开盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. **地产集团 组织管理手册 (版本：2010-A/0) 发布日期：2010年9月 1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 目录 第一章手册说明..................................................... 错误!未定义书签。第二章组织架构..................................................... 错误!未定义书签。（一）上海**投资组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（二）**地产集团组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（三）**建筑集团组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（四）**投资资产管理中心组织架构...................................... 错误!未定义书签。第三章集团专业委员会职能............................................. 错误!未定义书签。 一、投资决策委员会................................................. 错误!未定义书签。 二、产品决策委员会................................................. 错误!未定义书签。第四章集团总部部门组织架构与部门职能................................. 错误!未定义书签。 一、总裁办......................................................... 错误!未定义书签。 二、人力资源中心................................................... 错误!未定义书签。 三、财务管理中心................................................... 错误!未定义书签。 四、成本管理中心................................................... 错误!未定义书签。 五、项目发展中心................................................... 错误!未定义书签。 六、营销管理中心................................................... 错误!未定义书签。 七、设计研发中心................................................... 错误!未定义书签。第五章城市公司/项目公司部门组织架构与部门职能........................ 错误!未定义书签。 一、总经办......................................................... 错误!未定义书签。 二、综合部......................................................... 错误!未定义书签。 三、财务部......................................................... 错误!未定义书签。 四、成本部......................................................... 错误!未定义书签。 五、外联部......................................................... 错误!未定义书签。 六、营销部......................................................... 错误!未定义书签。 七、客服部......................................................... 错误!未定义书签。 八、设计部......................................................... 错误!未定义书签。 九、工程部......................................................... 错误!未定义书签。第六章附录：**投资资产管理中心部门职能............................... 错误!未定义书签。 2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.
集团公司华润组织管理 手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (8) 三、决策委员会构成及职责 (10) 四、专业工作小组及其工作机制 (11) 第四部分部门职责 (13) 一、部门通用职责 (13) 二、各部门主要职责 (14) 1. 战略运营部 (14) 2. 财务管理部 (16)
3. 人事行政部 (18) 4. 开发部 (22) 5. 营销管理部 (23) 6. 客户服务部 (25) 7. 设计管理部 (27) 8. 合约管理部 (29) 9. 项目部 (31) 10. .................................................... 商业发展部 34
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
LoGo 集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发: _________ 目录 (2) 第一章手册说明 (4) 一.................................................................................... 手册的基本内容 (4) 二?手册发布 (4)
三?手册的调整和修订 (4) 四?手册的管理 (4) 第二章....... 集团业务关系汇报图与部门通用职能 .. (5) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6) 三、部门通用职能 (7) 第三章....... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . (9) 一、.................................................................. 集团总部组织架构图9 二、.................................................................. 集团总部岗位设置图10 三、集团各委员会职能 (11) 四、.................................................................. 集团总部各部门职能12 1. ............................................................................................................. 总裁办公室职能.. (12) 2?人力资源部职能 (14) 3?业务拓展部职能 (16) 4.营销管理部职能 (17) 5?设计管理部职能 (19) 6 .工程管理部职能 (20) 7 .成本管理部职能 (21) 8.财务管理部职能 (23) 9?法务审计部职能 (25) 第四章....... 集团事业部组织架构及各部门职责 (26) 一、事业部组织架构图 (26) 二、事业部岗位设置图 (27) 三、事业部各部门职能 (28)
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 目录 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (10) 三、决策委员会构成及职责 (11) 四、专业工作小组及其工作机制 (12) 第四部分部门职责 (21) 一、部门通用职责 (21) 二、各部门主要职责 (23) 1. 战略运营部 (23) 2. 财务管理部 (27)
3. 人事行政部 (32) 4. 开发部 (39) 5. 营销管理部 (41) 6. 客户服务部 (46) 7. 设计管理部 (49) 8. 合约管理部 (53) 9. 项目部 (57) 10. .................................................... 商业发展部 64
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
工程质量管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 使项目的工程质量符合国家、项目所在城市和公司的有关规范、技术标准及达到合同要求。 2适用范围 适用于本公司开发的所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。 3术语和定义 项目工程质量控制：指工程部以合同规定的质量目标或以国家及项目所在城市标准、规范，进行的监督与管理活动。 4职责 4.1工程部 4.1.1在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目 标； 4.1.2为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果进 行有效监控。 4.2监理单位 4.2.1负责对材料、设备的质量进行监控； 4.2.2负责对隐蔽工程及工序进行监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认； 4.2.3负责分部、分项工程的验收； 4.2.4参与图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会； 4.2.5对项目的各工序节点质量进行全面的监控； 4.2.6协助处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题； 4.2.7组织每周的监理例会，并形成会议纪要； 4.2.8编写《监理月报》及时抄送工程部； 4.3承包商 4.3.1提交《施工组织设计》； 4.3.2按照设计图纸说明及有关规范施工； 4.3.3出现质量事故时应知会监理单位及工程部； 4.3.4保证项目工程符合合同要求。 5工作程序 5.1施工准备 5.1.1项目工程开工前，工程部组织施工单位、监理单位、设计单位、工程部、设计部参加施工图纸
会审；经会审修改过的图纸正式下发给施工单位。 5.1.2总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计》；送监理单位及工程 部。监理单位及时对该方案进行评审，并将初步评审合格的《施工组织设计》报工程部。经工程部审核、工程分管领导审批后，将评审结果发送监理单位及总承包商。 5.1.3分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料报监理单 位，经监理单位初审合格后报工程部。工程部根据合同质量标准再次审核。 5.1.4总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提 前知会监理单位及工程部，监理单位接到通知后必须对照封板或监督送检组织验收。 5.2组织施工 5.2.1在施工过程，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；同时工程部专业工程师要参与监理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。 5.2.2监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安装各专业预留预埋必须进 行全面检查，关注诸如漏水、漏电等隐患。对所有隐蔽工程，工程部专业工程师应参与。 5.2.3对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程部 要求在现楼小规模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。 5.2.4监理单位负责每月组织专项质量专题会议，处理现场发生的工程事故或工程质量问题。监理单 位判断必要时，可临时召开。 5.2.5监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的内容形成结论。当结论符合 要求时，则对结论进行进一步的分析并形成月度或专题质量报告并报送工程部；当结论不符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直到最后符合要求。 5.2.6工程部各专业工程师应每天参与现场工程质量巡查，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行 指导、协调、处理，并认真记录在施工日志中。每月必须至少组织一次由监理单位及各专业工程师参与的全面质量巡查，确保工程整体质量的连贯性。工程部专业工程师应对巡查结果形成结论并将结论反馈给监理单位。同时此结论可作为考核监理单位的依据。 5.2.7每月月底，工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录形成《项目工程管理月 报》，并汇总报送工程分管领导审批，同时抄报集团工程管理部。 5.3质量事故 5.3.1当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理 并通知监理单位及工程部； 5.3.2监理单位应及时跟进，组织事故善后处理，形成《质量事故报告》。 5.3.3工程部经理负责将《质量事故报告》提交给工程部分管领导，重大质量事故上报总经理处理。