有许多行业都是同时服务于两个截然不同的顾客群，如报纸的订户和广告主。这种双边市场有什么样的特性？需要采取怎样的新策略？
双边市场中的企业战略
托马斯·艾森曼（Thomas Eisenmann)
杰弗里·帕克（Geoffrey Parker)
马歇尔·范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）
曾经有那么一些产品和服务，它们的问世给全球商业版图带来了天翻地覆的变化。如果你把这些产品和服务一一罗列出来，你会发现其中有很多都是把两个截然不同的用户群体联系起来，形成一个完整的网络。不妨回想一下，二战之后最重要的金融创新是什么？答案是：信用卡，因为它打通了消费者和商家两个群体之问的联系。除此之外，报纸、HMO医疗保险组织、电脑操作系统也是如此，它们的服务对象，被经济学家称为双边市场（two-sided market）或者双边网络（two-sided network）。譬如，报纸连接的是订户和广告主，HMO 医疗保险组织使患者能与众多医疗服务提供商接触，电脑操作系统则把计算机用户与应用软件开发商联系起来。我们把双边市场里联结不同用户群的产品和服务称之为“平台”(platform) 。这些平台建立了有助于促进双方交易的基础架构和规则，其形式非常多样化：有时平台是基于实体产品，例如消费者的信用卡和商家的授权终端；有时平台是提供服务的场所，例如大型购物中心或者像Monster （职业中介）和eBay（电子商务）那样的网站。
双边网络在许多行业中都可以找到，而且与传统的产品和服务并存。但是，双边网络与传统产品和服务有着本质的区别。在传统价值链上，价值从左向右流动，对于公司来说，左边是成本，右边是收人。而在双边网络中，左右两边都有成本，左右两边也都有收入，因为平台的两边各有一个截然不同的用户群体，公司在为这两个群体提供服务时，既付出成本，又获得收入。不过，公司通常会补贴其中一方，这一点我们将在下文论述。
这两个用户群体互相吸引，经济学家把这个现象称为网络效应（network effect）。在双边网络效应的作用下，平台对于任何一个用户群体的价值，在很大程度上取决于网络另一边用户的数量。平台对网络两边的用户需求匹配得越好，价值就越大。比方说，电子游戏开发商只会为那些玩家已经超过一定数量的平台开发游戏，因为开发商需要一
作者简介：托马斯?艾森曼（Thomas Eisenmann)哈佛商学院副教授。杰弗里?帕克（Geoffrey Parker)杜兰大学弗里曼商学院副教授，该校位于新奥尔良。马歇尔?范阿尔斯蒂尼（Marshall W.Van Alstyne）波士顿大学管理学院副教授，目前在麻省理工学院电子商务中心做访问学者。
个足够大的顾客群才能够收回前期投入的开发费用。反过来，游戏玩家喜欢的是那些能提供众多游戏的平台。
由于网络效应的作用，成功的平台将享有递增的规模收益。由于用户愿意为更大的网络支付更高的价格，因此，用户基数越高，平台的利润率也就越高。这一点使得网络平台不同于大多数传统的制造和服务企业。传统企业增长到一定规模之后，它们获得的回报就会开始下降，因为能被公司价值主张打动的人越来越少，获得新客户也越来越难。
受收益递增这一前景的推动，双边网络行业的竞争会异常激烈。居领先地位的平台会倚仗利润率高于对手的优势，加大研发投入或者降低价格，把相对弱小的对手逐出市场。因此，成熟的双边网络行业通常是由少数几个大型平台主宰的（如信用卡行业）。在某些极端情况下，可能只有一家公司最终胜出，把几乎整个市场都收人囊中（如个人电脑操作系统）。
服务于双边网络的平台并不是什么新鲜事物。比如，石油公司和汽车公司就通过一个完善的网络把驾驶员与加油站联结在一起。不过，近年来双边网络平台更加普遍，这主要归功于技术的发展。人们不仅创建了一些全新的平台（例如把广告主与网络搜索用户联结起来的谷歌），而且把一些传统的业务改造成了平台（例如，电力零售市场正在演变为把消费者与特定发电厂商匹配的平台，能让消费者自由选择是使用价格较低的火电还是价格较高的可再生电力）。虽然平台提供者发现平台有很大的潜力，但是他们在建立和维持双边网络方面还是碰到了很大困难。而他们失败的根源都在于犯了一个通病——他们制定的许多决策完全不符合所在行业的经济特点，因为他们在为双边网络制定战略时所使用的假设和模式，其实只适用于那些不具网络效应的产品。
我们在下文将运用最新的理论成果①，帮助企业管理者应对双边网络的各种挑战。我们首先探讨的是高管在设计平台的商业模式时应考虑的若干因素，其中关键是考虑如何定价。正如前文提到的，双边网络平台的提供者可以从网络两边都获取收入。然而，在大多数情况下，比较明智的做法是对其中一方迸行补贴。这就涉及一个至关重要的战略问题：哪一方应该得到补贴，补贴多长时间？
接下来我们会探讨如何处埋“赢家通吃”(winner-take-all）的局面。许多双边网络行业基本上只有一个平台。有时这个平台是由一家公司控制的，例如eBay 的拍卖业务和微软公司（Microsoft)的视窗操作系统。有时这个平台是由多家公司共享的，例如DVD 和传真标准，以及区域性房源共享系统。（参见副栏“双边网络示例”）如果一个网络行业只需要一个平台，那么潜在的平台提供者就必须做出“不成功则成仁”的决
①参见Geoffrey Parker和Marshall W.Van Alstyne的文章"Two-Sided Networks: A Theory of Information Product Design", Management Science, (2005年), 以及Jean-Charles Rochet和Jean Tirole的文章"Platform Competition in Two-Sided Market", Journal of European Economic Association(2003年)。
策：是竭力争取平台的专控权，还是与竞争对手分享利益？
即使竞争对手己经被消灭，平台提供者也不可能安享胜利果实。事实上，它们将面临巨大的竞争威胁，因为邻近市场的一些大公司有能力把多个平台打包在一起提供给用户。我们将在本文的最后一节探讨这个问题，并为面临这一挑战的公司出谋划策。我们会看到，先发制人和迅速扩大规模未必就能奏效。
挑战一：平台的定价
在竞争性行业，价格主要取决于边际生产成本，所以这些行业的利润通常比较薄。在进入壁垒高的行业，最高价格取决于顾客的支付意愿，利润通常比较丰厚。
双边网络的定价问题比上述两种情况更加复杂。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”（subsidy side）和“赚钱方”(money side)，其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。如果补贴方群体的数量庞大，那它在另一类用户即赚钱方的眼里就会非常有价值。由于补贴方用户的数量决定了平台能否获得显著的网络效应，因此平台提供者为了吸引补贴方，对他们收取的费用会低于把补贴方视做一个独立市场时的定价。而赚钱方则恰恰相反，平台对他们收取的费用会高于将其视做一个独立市场时的定价。这种定价方法的目的在于创造“跨边”(cross-side）网络效应：如果平台提供者能吸引足够多的补贴方用户，那么赚钱方就会愿意为接触这些用户支付可观的费用。反之亦然：赚钱方的存在，增加了平台对补贴方的吸引力，因此人们会更加踊跃地投奔这个平台。作为拥有双边定价权的平台提供者，它所面临的挑战是决定应该在多大程度上通过补贴手段促使一方用户群体的壮大，同时弄清楚另一方为了获得接触这个群体的机会而愿意支付多高的溢价。
但是，由于“同边”(same-side）网络效应的存在，定价问题变得更加复杂。所谓同边网络效应，就是某一方用户增多会导致更多的用户加入这一方。比方说，使用PlayStation游戏机的人越多，新用户就会发现和朋友交换游戏或者打联机游戏时找搭档越容易。经济学家把这种滚雪球的模式称为“同边网络正效应”。（同边网络效应也有可能为负。若想更详细地了解网络效应是如何吸引或者排斥用户的，参见副栏“双边网络的运行机制”）
平台到底应该给哪一方（如果需要选择一方的话）提供补贴，又该向哪一方收费？答案并不总是昭然若揭。比如，在因特网热潮的年代，那些新兴的B2B交易平台就为收费问题烦恼不堪——是该向买家收费，还是向卖家收费，或者同时向买家和卖家收费？收费时，固定的会员费占多大比例，可变的交易费又该占多大比例？（副栏“相似的网络，不同的定价方式”解释了为什么看似一样的两个网络，却需要截然不同的定价
策略）
要做出正确的定价决策，平台提供者的高管们必须仔细思考以下几个因素：
获得跨边网络效应的能力。如果你的补贴方能够与竞争对手的赚钱方进行交易，那么你提供的“免费午餐”就会得不偿失。网景公司（Netscape）就是这样一个例子，该公司免费向网民提供网页浏览器，希望借此把自己的网络服务器推销给经营网站的公司。可是，要把网页发送给网景的庞大用户群，网站经营者不一定非要购买网景的服务器，他们也可以从网景的竞争对手那里购买服务器。
用户的价格敏感度。对平台提供者而言，通常的合理做法是对价格敏感度高的一方提供补贴，同时对需求会随另一方增长而更快增长的一方收费。Adobe公司给它的Acrobat软件定价时遵循的就是这一原则。Acrobat软件可以显示任何PDF 格式的电子文档。PDF是一个通用标准，它能使文档在显示或者打印时保持原来的版式不变。PDF 网络由两类用户构成，一类是创建PDF 文件的作者，另一类是使用不同软件阅读文件的读者。读者对价格非常敏感，他们可以免费获得软件。如果Adobe公司向读者收取哪怕是一笔微不足道的费用， Adobe Reader阅读软件的用户数就会远远少于目前的5 亿。另一方面，作者非常看重这个庞大的读者群体，他们则需要为软件付费。如果Adobe公司反其道而行之，改为向读者收费，向作者提供补贴，它的用户网络就会崩溃。因为作者对价格没有那么敏感，所以免费并不会使这个群体的数量大幅增加。更重要的是，读者绝不会因为能够接触一个更庞大的作者群体而支付很高的费用。
用户的质量敏感度。网络用户的哪一方对质量更加敏感，通常你就应该给这一方提供补贴。这种定价策略有悖于直觉：不向强烈要求得到高质量的一方收费，倒向必须提供高质量的一方收费。电子游戏行业显然就采用了这种策略。为了让游戏拥有摄人心魄的质量，游戏开发商必须投入巨大的固定成本。而为了分摊这些成本，它们必须确保搭载这个游戏的平台有数量众多的用户。因此，有必要向玩家提供补贴。平台提供者通过制定严格的授权条款和要求高比例分成等手段，确保游戏开发商能够达到严苛的质量标准。游戏开发商并不会把上缴给平台提供者的“税款”转嫁给玩家：无论平台提供者的提成比例是多少，游戏开发商都是按市场愿意承受的最高价来收费。但是，高比例提成能把质量较差的游戏剔除出去。一旦征收这种“税款”，销售前景不好的游戏所带来的边际利润就很难弥补游戏开发的固定成本，所以这样的游戏从一开始就根本不会得到开发。
产出成本。如果补贴方每增加一个新用户，给平台提供者增加的成本微乎其微，那么定价决策就会简单得多。比方说，给用户免费提供软件之类的数字产品，或者是闲置计算能力之类的廉价服务，就属于这种情况。但是，如果免费提供的产品像有形产品一样有一定的单位成本时，平台提供者就必须格外小心。如果赚钱方没有强烈的付费意愿，那么免费派发可变成本(variable cost)较高的产品,就会迅速给平台提供者带来巨额亏
空。FreePC公司在1999 年就着实上了一课。当时，只要消费者同意收看通过因特网发布的广告——既不能最小化也不能隐藏的广告——该公司就会向他们免费提供计算机
和因特网接入服务。不幸的是，没有几家企业想把这样一群对成本如此敏感的消费者当目标客户。在亏损8000 万美元之后，FreePC公司放弃了这桩业务。同边网络效应令人惊讶的是，有意把某些用户排除在网络之外有时反而是一种正确的做法。无论是哪一边的用户增多，平台提供者通常都持欢迎态度，因为这能促进另一边的用户增多。但是，除了跨边网络正效应，平台提供者还得考虑出现同边网络负效应的可能性，这种负效应有时会非常强。在大多数市场上，卖方总是希望直接竞争对手越少越好；如果产品很稀缺的话，买方也会希望买家越少越好。比如说，很多汽车零部件制造商担心价格会不断下跌，因此拒绝加入Covisint这个由汽车制造商发起的B2B交易平台。结果，就像其他许多B2B市场一样，Covisint因为没有集聚起足够多的卖家而被迫停止运营。在同边网络负效应非常明显时，平台提供者应该考虑把每个交易类别的独家经营权授予某一个用户，并向其收取高昂的特许费用。接下来，平台管理者的任务就是确保这些卖家不会滥用他们的垄断地位，否则买家就会对这个网络避而远之。例如，Autobytel等在线购车服务提供商就成功地使用了这一策略，它们在收到消费者的询价后，都会转给相应区域的独家汽车经销商处理。Autobytel在过去三年中的赢利状况都还过得去，关键是它挺过了网站泡沫破灭的时期，没有像其他许多因特网公司一样因为策略错误而被淘汰。
用户的品牌价值。双边网络中的用户并不都是生而平等的。“华盖用户” ( marquee users）的加入对于吸引网络另一边的用户尤其重要。所谓华盖用户，可能是购买金额特别大的买家，如美国政府，也可能是一些备受瞩目的供应商，如大型购物中心里的主力商店(anchor store）。平台提供者如果能够得到华盖用户不加入竞争对手网络的承诺，成为它们的独家平台服务商，那么就能加速这个平台的增长。这种独家服务也正是多年来Visa 信用卡营销活动的核心（“……他们都不带美国运通卡”）。当然，说服华盖用户放弃加入其他网络的机会，肯定要付出不小的代价，对于小规模平台来说就更是如此。如果少数几个大用户的加入对推动整个网络的发展有着至关重要的作用，那么平台提供者和大用户之间就会经常因为利益分配而生龈龋。微软公司与艺电公司（Electronic Arts）就曾如此。艺电公司是全球最大的电子游戏开发商，因此也是微软Xbox游戏机平台赚钱方的一个潜在大用户，可是它拒绝为Xbox Live开发在线多人版游戏，其中一个原因就是微软想独占Xbox Live 用户的订费，不肯让艺电公司提成。双方僵持18 个月之后，艺电公司最终改变了立场，同意为Xbox Live开发游戏。虽然双方协议的条款秘而不宣，但是微软当时宣布自己将停止一些新游戏的开发，因为它们与艺电公司的几款旗舰运动游戏构成了竞争关系。
双边网络定价的规则不同于传统业务，如果不能认识到这一点，再有吸引力的平台
也有可能败落。苹果公司（Apple）在定价原则上所犯的错误，值得引以为鉴。该公司广受赞誉的麦金托什( Macintosh ）操作系统，历来是以较高的价格出售给消费者。可是，苹果公司在推出Mac电脑时，仍然想向网络的另一边也收费，于是以1 万美无的价格向第三方开发商出售软件开发包（SDK)——开发麦金托什应用软件离不开这一工具包。微软的做法则截然相反，它免费提供视窗系统的软件开发包。结果，等到微软遭到反垄断诉讼时，视窗系统的应用软件己经是麦金托什的6倍之多。因此，视窗系统对消费者的吸引力要大得多，尽管它存在不少功能缺陷。
挑战二：赢家通吃机制
双边网络行业中规模收益的递增趋势，会刺激各家企业发动“赢家通吃”的战斗。因此，一家有远大抱负的平台提供者必须慎重考虑，是和竞争对手共享平台，还是和竞争对手拼个你死我活。企业有时会做出错误的决策。索尼公司（Sony）就曾经为了建立自己的Betamax录像带标准，而发起了一场徒劳无益的战争。
处理平台之间的竞争应该分两步走：首先，管理者必须判断这个市场是否注定只能由一个平台提供服务。如果是的话，第二步管理者就要以公司命运为赌注，决定是战斗还是分享平台。市场能够容纳的竞争性平台越少，这场“赌局”所牵涉的利益就越大。
我们先来看第一步。一个市场如果满足下面三个条件，那么可能就只需要由一个平台来提供服务：
?至少有一方用户“狡兔三窟”的成本高昂。
“安家” (homing）成本指的是网络用户为了能够使用某个平台而花费的全部费用，包括采纳、操作以及时间的机会成本等。用户若是在多个平台上“安家”，他们的费用总额就会相应增加。比如说，绝大多数个人电脑用户只使用一个操作系统——多数是视窗系统——因为使用多个操作系统，就得再额外添置硬件、软件，还得花时问学习，代价不菲。同样，距离也限制了消费者一次能够逛完的购物中心数量，因而也就决定了某区域内购物中心的最大数量。如果“狡兔三窟” ( multi-homing）的成本很高，用户就不太可能使用多个平台。
?正网络效应非常明显，至少对于网络中“狡兔三窟”成本高昂的一方来说是这样。
如果跨边网络效应为正，而且这种效应非常明显，网络用户就倾向于聚集到一个平台上面。小规模的平台很难吸引用户的兴趣，除非它是接触网络另一边某类用户的唯一途径。如果同边网络效应为正，例如某个软件的用户需要彼此共享文件，那么只剩一个平台的可能性也会增大。
?平台两边的用户对特殊功能都没有强烈偏好。
如果某些用户有特殊的需求，那么规模较小但是提供差异化功能的平台就可以专注于满足这些需求，借此从规模较大的竞争对手那里挖走一块块细分市场。例如，美国运通（American Express)的信用卡发行量虽然只有Visa的5%，但是利润率却一点儿也不低。运通卡不预设消费额度，这个特点对于经常出差的商务旅行者来说非常有价值，条件是持卡人之前必须每月全额还款。Visa卡就没这个功能，因为Visa对持卡人的借款额度设置了上限。但是，用户如果并不看重什么特殊功能，那么他们就倾向于聚集到一个平台上。
DVD行业就同时满足这三个条件：首先，“狡兔三窟”对于消费者来说成本很高，因为购买多个播放机的花费实在不小。同样，“狡兔三窟”对于制作公司的成本也很高，因为用多个互不兼容的格式发布同样的内容将会导致存货与分销成本上升。其次，跨边网络效应对于网络双边的用户来说都很明显。大部分消费者都希望有更多的影片可以选择，制作公司也知道，更多的消费者会带来规模经济。第三，在技术上实行差异化并没有很好的机会，因为DVD 播放机是接在电视机上的，标准化的电视机在本质上限制了DVD 图像和声音的质量。
由于上述三个原因，DVD市场注定只需要一个平台。各家潜在的平台提供者都看到了这个趋势，于是必须选择：到底是通过战斗来取得平台的专控权，还是把大家的技术汇集成一个通用的标准。业内同行们最终选择了后一个方案，于1995 年共同创建了DVD格式，避免了当年东芝VHS 索尼Betamax 录像带标准之战再次上演。
既然打败竞争对手、取得平台的专控权就意味着能获取高额的垄断利润，那这些公司力什么要选择与人共享平台呢？如果公司高管认为自己的平台不太可能胜出，那么选择共享就很好理解。不过，即使是那些有能力放手一搏赢得专控权的公司，也能从平台共享中获取利益：一方面，共享平台意味着市场总体规模可能会扩大。当几个平台在为了主宰市场而搏斗时，总会有一些用户担心自己站错队，把宝押给了失败的一方（例如Betamax录像带），弄得自己的投资全部打水漂，于是他们就会推迟加人任何一个平台。另一方面，由于争取主导地位所涉及的利益非常大，于是大家都会在前期的营销活动上投入巨资。如果各方能共建一个共享平台，竞争就不会那么激烈，大家部能省一些营销费用。
赢得战斗要想赢得这场战斗，那么在成本优势或者差异化优势这二者中，你至少必须拥有其一。另外还有三种资产有助于赢得专控权：第一，如果某个平台提供者原本就与潜在用户有业务关系（通常是在相关业务上打过交道），那么它就能获得竞争优势。比如，Adobe 在推出PDF时就充分利用了其Postscript打印软件产品的用户基础。第二，高期望能够在平台之战中制造声势，以往的战绩可以助你一臂之力。例如，微软把个人电脑操作系统的竞争对手一一打败之后，赢得了市场的敬畏，树立起了冷酷无情、精明强干的形象。第三，在消耗战中，财大气粗很关键。同样，你只要看看微软
就明白了！
先发优势在平台之战中固然重要，但并不总是决定性因素。事实上，如果市场发展缓慢，后发优势也许更明显。比如说，后来者可以避免先行者在定位上所犯的错误，能够在产品设计中采用更新的技木，还可以用逆向工程法（reverse engineering）研究先行者的产品，进而用成本优势将其打败。例如，谷歌虽然落后于网络搜索先行者数年之久，但在看到前辈建立的门户网站过于混乱后，转而采用了一个简洁、快速的首页。它还学习并且改进了Overture公司的付费列表模式，通过搜索业务赚钱。
在平台控制权的争夺战中，无论是先行者还是后来者，都面临着尽快聚集大量用户的巨大压力。在大多数情况下，有这种紧迫感是合理的，因为良好的口碑总是有利于先行者。但是高管要警惕两种情况，因为在这两种情况下，急于发展用户反倒可能是一个错误：首先，高管必须自问企业是否已经做好了扩大业务规模的准备。比如说，平台必须能够支持一些复杂的客户服务活动，例如在线经纪公司的止损委托或者保证金交易。这些服务通常需要由专业人员来提供，招聘和培训这些专业人员会让公司不得不放慢增长步伐。其次，由于增长潜力惊人，以平台为中心的网络可能会迎来估值高峰，但也有可能会遭遇估值低谷，所以公司高管在实施快速做大的烧钱战略之前，必须确保即便是在资本市场唱衰的情况下也能获取所需资金。
挑战三：被包围的威胁
你的定价策略很成功，应对“赢家通吃”的挑战也很得当，最后成功地建立起了一个新平台就算这样，你仍然会面临巨大危险。原因何在？这是因为，如果邻近市场的平台提供者进入你的市场，你的平台就有可能会被包围(enveloped）。不同平台的用户群经常相互重叠。已经积累起用户关系资源的平台提供者，很容易也很可能会吞并另外一个平台的网络。如果新的竞争对手将多个平台捆绑在一起，把你的平台的功能囊括其中，就会给你的单一功能平台带来实质性的冲击。当单一平台的赚钱方发现多平台提供的功能更多，而且总价更低时，肯定会转投对方门下。而单一平台对多平台提出的价值主张只能望洋兴叹，因为它既无力削减价格，也不能组建一个能与之匹敌的多平台。
网络市场，特别是技术发展迅猛的市场，经常会出现平台之间相互包围的机会，从而使市场边界变得非常模糊。我们把这种现象称为不同市场的“融合”(convergence）。比如说，现在某些手机已经集音乐和视频播放器、个人电脑，甚至信用卡的功能于一身。类似的，eBay在收购贝宝(PayPal）和IP电话新贵Skype，以及分类广告网站Craigslist的部分股权之后，已不可避免地与谷歌展开面对面的竞争，因为谷歌也提供支付（Google Checkout）、IP通话（Google Talk）和分类信息（Google Base）服务。
在许多情况下，被包围的单一平台除了委身于进攻者或者退出竞争之外，几乎别
无选择。当然，它们当中也有一些设法存活下来了。例如，流媒体软件先驱Real Networks 至少到目前为止仍顽强地生存着。
Real公司最初的商业模式非常适合其网络两边用户的需求：消费者从它这里免费下载流媒体播放器，内容提供商则为它的服务器软件付费。结果，它迅速占领了新市场，并在1999 年和2000年获得了还算不错的利润。但是早在1998 年，它在流媒体软件领域的主导地位就受到了微软的攻击。像Real一样，微软也免费向消费者提供媒体播放器Windows Media Player(WMP）。然而，微软还在它的NT 服务器上捆绑这个流媒体软件，把它作为一个标准功能提供给消费者，不收取额外的费用。NT 服务器是一种多用途操作系统，可提供文件处理、打印、电子邮件和网络服务器等众多功能。
由于内容提供商，也就是Real 的赚钱方，反正需要一个多用途服务器，所以它们完全可以购买NT 服务器，同时“免费”获得一个流媒体服务器。内容提供商被这个台算的方案打动后，消费者也就会跟着它们一起投人微软的怀抱，因为微软的流媒体服务器必须与它自己的媒体播放器一起使用才能工作。到了2003 年，北美42％的因特网用户把WMP作为首选媒体播放器，而只有19%的用户首选Real 播放器。
Real不仅仅面临微软的包围，它的Rhapsody音乐订阅服务现在还面临着来自雅虎公司(Yahoo)，特别是苹果公司的威胁。2005 年，雅虎以5 美元的月功能费推出自己的音乐订阅服务，可以让用户把乐曲下载到随身携带的音乐播放器上。雅虎能够承受如此低的价格，是因为把音乐订阅服务捆绑到它的门户网站可以提高用户的保留率，而且可以通过交叉营销从其他服务上面获得更多收入。苹果公司可能也会为它的iTunes 提供订阅服务，用自己从iPod （它的赚钱方）上赚取的丰厚利润来补贴这一服务，发起对其他平台的包围。面对这两家竞争对手，Real没法提供类似的捆绑服务，因为它既不拥有门户网站，也不销售MP3播放器。
但是，Real也不是毫无办法，只能束手就擒。它对微软以及近来进犯的雅虎和苹果所采取的防御措施，充分说明了一家业务专一的公司要怎样才能在包围圈中生存下来。
改变商业模式。针对微软发起的包围攻势，Real采取的办法是改变赚钱方。它放弃了流媒体业务，充分利用自己与消费者和唱片公司己经建立的关系，在2003年推出Rhapsody音乐订阅服务，建成了一个收录有50 万首乐曲的音乐库，允许订户以每月10 美元的价格通过个人电脑无限量地欣赏音乐库中的乐曲。这样，Real就一改过去补贴消费者的做法，转而从他们身上获利。对于Real这样的专业公司而言，激活商业模式的另一种方法是成为系统集成者——帮助企业把不同的系统和技术整台到一起。事实上，这正是Real在推出Rhapsody之前就已经在给许多大唱片公司做的事情。在20 世纪80 年代中期主导计算平台的IBM 最近也专往于系统集成业务，这决非偶然之举。推动双边网络交易，需要平台提供者协调用户活动。因此，平台管理所孕育出的系统集成能力大有用武之地。
找一个“老大哥”。小朋友在外面受欺负，需要一个老大哥来保护他。Real公司就与有线电视系统运营商和移动通信运营商结成了联盟。消费者下载音乐需要使用宽带，这就提高了有线宽带服务的载性：消费者一旦使用了某项音乐服务，就面临着转换成本。如果他们换一个供应商，就不得不重新配置新的音乐播放器，还得重建播放列表。Real 公司还把Rhapsody因特网收音机产品与Sprint 公司的移动通信服务、流媒体视频以及Cingular公司的服务捆绑在一起。移动通信运营商是Real的理想盟友，因为如果苹果公司进入音乐订阅市场，它们也能联手包围苹果公司的业务。移动通信运营商愿意花钱在手机上添加数字音乐播放功能，因为这样做可以降低消费者换手机的比例。这对苹果公司的赚钱方构成了巨大威胁。
打官司。对于面临强敌包围的公司而言，诉诸法律乃是明智之举，因为有关双边网络的反垄断法律仍处于争议中。现行的反垄断法在制定时是用于约束传统制造商的行为，因此并不能充分反映以平台为中心的网络市场的经济特点。正是出于这个原因，占主导地位的平台提供者如果试图提供捆绑平台或者以低价迸行渗透，就有可能受到非祛捆绑或者非法竞争的指控。Real公司利用这个机会，把微软送上了反垄断法庭，并在2005年以微软赔付7.6亿美元的结局赢得这场官司。Sun公司(Sun Microsystems）和网景现在的所有者时代华纳公司(Time Warner）以类似理由起诉微软，也获得了巨额赔偿。
专业化的平台提供者必须提高警惕，防止被竞争对手包围。制定平台战略就像在三维空间下棋：在市场边界变模糊的时候，对手可能从任何一个方向发起包围攻势。但是，专业化的公司在与多元化的巨头竞争时也并非全无优势。大公司行动比较迟缓，发现包围对手的机会比较晚，调动资源付诸行动则更晚。而且，发起包围攻势需要公司进行跨业务单元的台作，这是不少多元化公司的一大弱点。比如说，索尼就很难让自己的消费电子、电子游戏、电影和唱片业务协同作战，所以它虽然过去曾以“随身听这样的开创性产品成为行业先驱，如今却已将这一地位拱手让给了苹果公司。大公司犯下的这些错误，正是谷歌、eBay、雅虎这些后起之秀得以成为巨擘的原因。
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尽管双边网络行业比比皆是，拥有一个成功的平台也让人羡慕不已，但是双边网络的战略含义很少有人深究。对这个领域的无知，在过去尚不足为患，因为公司高管们可以通过不断试错来制定战略，但如今市场己不再像以往那样宽容。在产品生命周期很短的高科技行业出现了很多创建平台的机会。此外，在一些被重新定义为双边网络的传统行业，也同样有很多机会。而且，因特网的出现，让企业非常容易接触新市场两边的用户。在这样的环境下，如果你注意到了一个创建平台的良机，可又没有在第一时间就把事情做对，就会被人抢占先机。所以，请认真思考我们上面提出的这些战略问题，这
会让你获得领先一步的优势。
副栏：双边网络示例
双边网络经济规律适用于众多行业。如果平台是专有的用户就肯定会分成补贴方和赚钱方，而且这种区分非常明显。比如医生为了能够收治更多病人，在加入HMO 医疗保险组织时就会同意降低医疗收费标准。如果平台是共享的，网络通常就不会有补贴方，因为要是平台提供者向赚钱方收取的费用还得跟竞争对手分成，它就很难承担得起给补贴方的优惠。房地产中介为了防止这种免费搭车现象，采取的办法是平分佣金。如果平台提供者没有给网络双边定价的权力，那么用户当中也不会出现补贴方，机动车运输行业就是如此。
注：*号表示网络中被补贴的一方。
副栏：双边网络的运行机制
在双边网络中的交易中总会出现三角关系。两个用户群体（即网络的“双边”）通过一个或多个被称为“平台提供者”（Platform Provider）的中介进行互动。平台有一个架构（architecture），也就是为了促进网络用户互动而设置的一些产品、服务和基础设施，另外还有一系列的规则（rule），也就是约束交易的各种协议、权利以及定价条款。平台表现出两种类型的网络效应（可以是正效应，也可以是负效应）：一种是同边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于同一方用户的价值升高或降低；另一种是跨边效应，即网络一方用户数的增加导致这个网络对于另一方用户的价值升高或降低。跨边网络效应通常是正的，但也有可能是负的（比如电视观众希望少一点广告）。同边网络效应通常是负的（比如卖家都希望B2B交易平台上少一些竞争对手），但也有可能是正的（比如微软Xbox游戏机用户看重能和朋友一起玩游戏这一特点）。
副栏：相似的网络，不同的定价方式
乍看起来，个人电脑和电子游戏的网络类型很相似网络的一边都是最终用户，希望使用网络另一边开发出来的软件或者游戏，于是就购买了捆绑有操作系统的硬件——个人电脑或者游戏机。它们表现出相似的跨边网络正效应：最终用户喜欢互补产品种类丰富的平台；开发商也喜欢有更多最终用户的平台，因为这样他们更容易收回开发互补产品时投入的固定成本。
尽管这两种网络有这些相似之处，但是它们的定价模式却大相径庭。在电子游戏行业得到补贴的是最终用户。平台提供者，例如索尼的PlayStation和微软的Xbox，一直都把产品价格定在刚好抵补成本，甚至低于成本。付费的则是游戏开发商，它们给平台提供者的提成甚至高达游戏零售价的20％。在个人电脑行业，补贴方和赚钱方恰好是反过来的。最终用户是赚钱方为平台上不可缺少的操作系统支付远高于生产成本的价格，而且操作系统通常是随电脑由Gateway公司等原始设备制造商（OEM）提供的。应用软件开发商则是补贴方，他们无须向操作系统提供商支付提成。获得软件开发包也是免费的。
为什么相似的两个双边网络，定价结构却会有如此的天壤之别？电子游戏机用户（通常是十几岁的青少年）对价格和质量的敏感度，远远高于普通的个人电脑用户。每
个游戏机买主平均只会购买8个游戏，每个游戏的价格约为50 美元。在游戏机两到三年的使用寿命内，玩家依次消费这些价格不菲的游戏，每买一个，就集中时间玩一个。在每个游戏上要花多达40到100个小时的时间。
为了提供极具吸引力的游戏，开发商必须投入巨额的固定成本。而为了分摊这些费用。他们必须确保游戏机有一个庞大的用户群，因此游戏机供应商需要用补贴来吸引玩家。游戏机供应商通过严格的授权条款、高比例的提成来控制游戏的质量。这等于让游戏开发商承担了一笔“税款”，从而把那些质量不佳的游戏驱逐出局。考虑到这笔高额税款，销售前景不好的游戏根本就不可能开发出来。
而个人电脑的惰况则相反。消费者购买个人电脑通常是用于工作，相比游戏机而言更有可能视其为家庭必需品，所以价格敏感度较低。个人电脑在使用寿命期内，会装载数十种应用软件，其中有些软件是必备的（例如文字处理软件），有些则是可有可无的（例如某些休闲游戏）。相应的，我们看到市场上有各种各样的应用软件，它们的价格高低不一质量也参差不齐。
个人电脑用户和游戏玩家都非常看重产品的多样性和质量，这两种网络里的开发商也都迫切希望自己能够接触到一大批用户。但是，相对而言，游戏玩家对质量的要求更高，游戏开发商也更加强烈地需要一个庞大的用户群。
定价策略及方法总结 说明：这是我根据几份资料整理的，分为定价策略、定价方法、考虑因素三个部分。整体来说，偏于详细，个人可根据需要选取对自己有用的内容，目的就是想让大家对产品定价有个初步的认识。——孙向坤 一、撇脂定价策略 当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的脂肪层那样，先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平，这就是所谓的撇脂定价策略，是一种聪明的定价策略。 因为各种消费者由于收入不同，消费心理不同，因而对产品有不同的需求，特别是对新产品，有求新心理的消费者总是愿意先试一试新产品，而其他消费者则宁愿等一等，看一看，充分利用了消费者的心理若特点。 英特尔公司是市场撇脂定价法的最初使用者。当英特尔公司开发出一种电脑芯片时，如果该芯片明显优于竞争芯片，那么英特尔就会设定它能够设定的最高价格。当销售量下降时，或者当受到竞争对手开发出类似芯片的威胁时，英特尔就会降低芯片价格，以便吸引对价格敏感的新顾客层。 优点：高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。 缺点：它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法（如感知价值定价法）。 优点：1，迅速回笼资金，方便扩大在生产。 2，容易形成高价，优质的品牌形象。 3，拥有较大的调价空间。 缺点：1，高价产品的需求规模有限。 2，容易引起竞争，纺质品，替代品会大量出现。 3，在某种程度上损害消费者权益。 条件：1，市场有足够的购买者，其需求缺乏弹性。 2，高价所照成的产销量减少。
应对新兴市场人才挑战的五大战略 为了在新兴市场推进，企业需要拥有不同于以往的员工结构和技能组合。与此同时，本土企业与推行本土化战略的跨国公司对人才的竞争日趋白热化。面对这些趋势，企业有必要通过采取协调―致的专业化方式来吸引和培养人才，而不是过度依赖“挖角”和运气。 人才短缺问题存在于企业的各个层级，尽管不同层级面临的挑战略有不同： 高层领导者的数量可能充足，但一些高层领导者可能没有做好充分准备来应对快速变化的步伐或某些行业的全球化性质。 中层管理者的供应严重短缺，并已成为一种普遍现象。 顶尖人才(表现出类拔萃并具有高潜质的人员)相对稀缺，原因是企业一向缺乏系统化的举措来识别和培养此类人员。 在大多数情况下，毕业生增长速度要比经济增长速度缓慢得多，并且只有15％至30％的大学毕业生被认为符合受雇条件，可被立即聘用。与此同时，技能精湛的专业人员不断受邀跳槽。 对熟练工人的竞争在一线城市日趋激烈。在许多偏远地
区，雇主难以找到熟练的操作人员或技术人员。 因此，在新兴市场参与竞争的企业，无论是跨国公司还是本土企业，都需要加大对人才管理的投人力度，将人力资本作为一项资本资产投资来严格管理，以应对一些共同的挑战。 工资膨胀。在几乎所有新兴市场中，工资的增长速度已经超过了生产力的增长速度。企业所需的顶尖人才寻求的工资涨幅甚至比已然可观的年度工资涨幅还要高。 教育与就业技能不符。在通过教育帮助人才获得所需就业技能方面，存在严重的质量问题。经济合作与发展组织最近开展了一项研究，对一些国家的高等教育课程与雇主需求的匹配度进行了评估。研究结果显示，金砖四国的得分从4分到6分不等(满分为10分)，表明匹配度较低。 过时的文化和政治遗留问题。在印度等其他国家，家族企业、公共部门企业以及严格的劳动法规在过去占据主导地位，遗留下落后的绩效管理系统和狭窄的领导力发展管道。 员工敬业度水平较低。近年来的各类员工敬业度调查发现，许多新兴市场的员工敬业度水平低于全球水平。在中国，员工敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。较低的员工敬业度造成了较高的员工流动率，不仅扰乱了业务发展，而且还带来了高昂的成本。 这些挑战虽然复杂，但可以通过全面的人才战略进行解
论市场营销战略与企业战略之间的关系 论市场营销战略与企业战略之间的关系 文章标题：论市场营销战略与企业战略之间的关系 摘要：传统的观念认为，市场营销战略是服从于并受企业战略指导和约束的一个子战略，但是越来越多的企业案例表明，市场营销战略的好坏直接关系到企业发展的生死存亡，更加影响着企业整体战略的制定，二者之间的关系也发生了彻底改变，市场营销战略的核心地位逐渐突显出来。 关键词：企业战略；市场营销战略；现代关系 引言 根据美国进行的一项调查表明，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制定战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在企业战略中，市场营销战略占据了企业战略的重要位置，与之形成了非常紧密的关系。但是随着市场竞争格局的转变，二者之间的关系已经发生很大的改变。 1市场营销战略与企业战略的传统关系 1．1企业战略 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。企业战略对企业利润实现有着最重大影响，抓企业经营就必须抓好企业战略。企业战略服从和服务于企业经营目的，企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。 企业战略作为一种理论来研究，虽然起步较晚但成果丰硕，新观点新方法不断涌现。无论是从钱德勒（1962年）提出“结构追随战略”，到著名的SWOT模型。还是迈克尔·波特（1980年）提出的产业竞争五力模型和一般竞争战略等，他们都认为竞争是企业成败的关键，企业战略的核心就是要获取竞争优势，并在产业结构中合理定位。普哈德（1990年）提出了企业核心竞争力的观点，将战略研究重点由外部环境分析转移到企业内部环境分析上。詹姆斯莫尔（1996年）提出企业生态系统的论点，并使战略联盟成为研究热点。面对纷繁复杂的战略管理观点和方法，企业应该如何选择？这是一个非常值得深思
56．在产品--市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（ C ）组合而成的战略。 A．原在市场 B．相关市场 C．新兴市场 57．所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A．原产品 B．竞争对手产品 C．本企业产品 D．同行业产品 58．利润分配是利用价值形式对（ A ）所进行的分配。 A．社会剩余产品 B．利润 C．社会剩余价值 D．税后利润 59．市场营销组合战略的目的是以（ A ）为中心，使产品定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现企业战略目标。 A．顾客 B．销售 C．利润 D．市场 60．具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（ A ）。 A．问号类B．明星类C．金牛类D．瘦狗类期 61、产品市场战略中产品开发战略是由现有市场与（ A ）的组合战略。 A、新产品 B、新市场 C、现有产品 D、现有市场 62、从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（ B ）的产业。A、上升 B、下降 C、平稳 D、不定 六、判断题 1．市场开发战略是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。（错）2．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（对）3．价值活动可以分为基本活动和支持活动两大类。（错） 4．核心理念由价值观和核心目的构成。（对） 5．放弃战略是从企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略。（错） 6．市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（对） 7．渗透定价策略是指企业产品的低于竞争对手的价格进入市场，以便“渗透”到竞争者的市场中，取得一定的利润。（错） 8．投资组合战略的影响因素有：盈利与风险、经营规模、产业性质。（对） 9．市场增长--相对市场占有率矩阵是在20世纪60年代后期由荷兰壳牌石油公司提出的。（错） 10．企业组织战略调整的根本原则是市场变化。（对） 11．战略管理是一种全面的管理过程。（错） 12．市场开发战略先由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。（错）13．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。（错）14．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（错） 15．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（对） 16．市场细分的实质是需求的细分。（对） 17．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克克纳和魁因首先提出。（错） 18．企业组织战略调整的根本原则适应市场原则。（错） 19．战略控制层次分为战略控制、战术控制与避免型控制三个层次。（错） 20．纵向一体化按物质流动的方向不一划分为前向一体化和后向一体化。（对）21．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（错）
国际市场定价策略集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
二、国际市场定价策略（1.1） 价格是市场营销组合的一个重要因素。产品价格的高低，直接决定着企业的收益水平，也影响到产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国际市场时，运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所以，企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。本部分拟阐述影响定价的主要因素、定价方法、定价策略、调价策略、定价趋势等国际定价基本问题。 （一）影响国际营销产品定价的因素 1．定价目标 面对不同的国外市场，企业的定价目标不可能完全一样。有些企业将国内市场作为主导市场，而将国外市场看作国内市场的延伸和补充，因此针对国外市场往往会采用比较保守的定价策略。另外，一些企业将国际市场看得和国内市场一样重要，甚至把国内市场当作国际市场的一部分，这类企业采取的定价策略往往是进取型的。企业针对各个国外市场设定的不同目标，对定价策略也有很大影响。在迅速发展的国外市场上，企业可能更注重市场占有率的增长而暂时降低对利润的要求，采取低价渗透策略。而在低速发展的国外市场上，企业可能更多地考虑投资的回收，而采用高价撇脂策略。与当地厂商合资的企业，在定价上除了考虑自己本身的目标外，还必须考虑合作伙伴的要求。 企业的定价目标主要有以下几种： ①维持生存企业生产能力过剩，在国际市场面临激烈竞争导致出口受阻时，为了确保工厂继续开工和使存货出手，企业必须制定较低的价格，以求扩大销量。此时，企业需要把维护生存作为主要目标。 ②当期利润最大化企业出于对目标市场的国家政治形势和经济形势复杂多变等原因的考虑，希望以最快的速度收回初期开拓市场的投入并获取最大的利润，往往会在已知产品成本的基础上，为产品确定一个最高价格，以求在最短时间内获取最大利润。采用这种定价策略，会使企业面临两种风险：第一，当前利润最大化，有可能会损害企业的长远利益。第二，对产品的需求弹性的测定和对产品生产、销售总成本的预计往往会有偏差，由此定出的价格可能不太准确，企业可能会因定价过高而达不到预期销售量，或者定价低于可达到的最高售价而蒙受损失。 ③市场占有率最大化采用这种策略需具备如下条件：A:目标市场的需求弹性较大，偏低定价能刺激市场需求。B:随着生产、销售规模的扩大，产品成本有明显的下降。C:低价能吓退现有的和潜在的竞争者。 ④产品质量最优化由于获得质量领先地位的产品，往往比处于第二位的产品售价高出很多，以弥补质量领先所伴随的高额生产成本和研发费用。因此，采用这种策略，企业需要在生产和市场营销过程中始终贯彻产品质量最优化的指导思想，并辅以相应的优质服务。 此外，有些企业还考虑其产品或公司在国际市场上的形象，并以此作为定价目标。 2．成本因素
新兴市场的形成及其意义 新兴市场（Emerged Markets），是一个相对概念，泛指相对成熟或发达市场而言目前正处于发展中的国家、地区或某一经济体，如被称为“金砖四国”的中国、印度、俄罗斯、巴西以及后来兴起的南非、越南、土耳其等等。 新兴市场通常具有劳动力成本低，天然资源丰富的特征。一方面，发达国家和地区一般都会将生产线移至新兴市场，凭借低廉劳动力成本增强竞争力。另一方面，发达国家和地区也会向天然资源丰富的新兴市场国家和地区买入廉价原材料。新兴市场亦可借此获得先进生产技术，改善收入，提高消费能力，并带动经济发展。 发展历史 从一般意义上讲，新兴市场的出现，并不是什么新现象。自从人类社会进入资本主义社会，特别是在英国率先发生产业革命后的150年间，先是美、法、德相继崛起，继而日、俄等国追赶上来。这些国家，在当时，对老牌帝国英国来说，都是新兴市场国家。二战后，广大发展中国家在探索发展道路、致力于改变落后贫困面貌的艰难过程中，前进步伐的快慢大不相同。其中位于东亚的韩国、新加坡和中国的台湾和香港地区，从上世纪60年代初开始起飞，其经济高速增长，仅仅用了大约20年时间，到80年代基本上完成工业化，被称为新兴工业经济体。当今所说的新兴市场国家，是继历史上曾出现过的新兴市场国家之后的又一批新兴国家。它们是在上世纪八九十年代后兴起的，这些新兴市场国家的兴起与过去历次相比，大不相同。 此轮兴起的新兴市场数目众多 不像过去一定时期只有一两个或少数几个，此轮兴起的新兴市场成为一个群体。 1993年9月，美国前总统克林顿推出“国家出口战略”时曾提到美国将以经济增长最快、市场潜力最大的10个新兴市场为主要贸易对象，它们是：墨西哥、阿根廷、巴西、南非、波兰、土耳其、中国、印度、印尼、韩国。进如21世纪，西方媒体和经济学家论及新兴市场时，所提到的国家就更多了。 几个大国受到特别重视 不论新兴经济体数目有多少，特别重视的仅其中几个大国，即中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥及南非等。早在2001年，美国高盛公司的经济学家们就把四个最大的新兴国家巴西、俄罗斯、印度和中国专门提出一并冠以BRICs(即“金砖四国”)的称号。这些国家皆具有人口众多，经济规模和市场潜力大的特征。它们的快速增长，对世界经济影响之巨不言而喻。 地域分布广泛 本轮兴起的新兴市场国家、地区广泛分布在亚洲、非洲、拉美各大洲以及东欧、中亚、中东等各地区，且都是各地区的主要国家和各自地区经济组织的核心成员，这与过去的新兴国家只限于某一地区（西欧、北美或东亚)也不相同。它们与其他成员经济关系密切，对各地区经济的发展，起着重大的推动作用。 经济贸易合作关系迅速加强 本轮兴起的新兴市场之间有着较强的互补性。美国高盛公司曾提出，BRICs四国之间互补性强，关系密切。它们有可能互相促进，共同发展。“中国和印度对原材料和能源的需
二、国际市场定价策略（1.1） ?价格是市场营销组合的一个重要因素。产品价格的高低，直接决定着企业的收益水平,也影响到产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国际市场时,运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所以,企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。本部分拟阐述影响定价的主要因素、定价方法、定价策略、调价策略、定价趋势等国际定价基本问题。 （一）影响国际营销产品定价的因素 1．定价目标 面对不同的国外市场，企业的定价目标不可能完全一样。有些企业将国内市场作为主导市场，而将国外市场看作国内市场的延伸和补充，因此针对国外市场往往会采用比较保守的定价策略。另外,一些企业将国际市场看得和国内市场一样重要，甚至把国内市场当作国际市场的一部分，这类企业采取的定价策略往往是进取型的。企业针对各个国外市场设定的不同目标,对定价策略也有很大影响。在迅速发展的国外市场上,企业可能更注重市场占有率的增长而暂时降低对利润的要求，采取低价渗透策略。而在低速发展的国外市场上，企业可能更多地考虑投资的回收,而采用高价撇脂策略。与当地厂商合资的企业，在定价上除了考虑自己本身的目标外,还必须考虑合作伙伴的要求。 企业的定价目标主要有以下几种： ①维持生存企业生产能力过剩，在国际市场面临激烈竞争导致出口受阻时,为了确保工厂继续开工和使存货出手,企业必须制定较低的价格，以求扩大销量。此时,企业需要把维护生存作为主要目标。 ②当期利润最大化企业出于对目标市场的国家政治形势和经济形势复杂多变等原因的考虑,希望以最快的速度收回初期开拓市场的投入并获取最大的利润,往往会在已知产品成本的基础上，为产品确定一个最高价格，以求在最短时间内获取最大利润。采用这种定价策略,会使企业面临两种风险：第一，当前利润最大化，有可能会损害企业的长远利益。第二，对产品的需求弹性的测定和对产品生产、销售总成本的预计往往会有偏差,由此定出的价格可能不太准确,企业可能会因定价过高而达不到预期销售量，或者定价低于可达到的最高售价而蒙受损失。 ③市场占有率最大化采用这种策略需具备如下条件:A:目标市场的需求弹性较大，偏低定价能刺激市场需求。B:随着生产、销售规模的扩大，产品成本有明显的下降。C:低价能吓退现有的和潜在的竞争者。 ④产品质量最优化由于获得质量领先地位的产品,往往比处于第二位的产品售价高出很多，以弥补质量领先所伴随的高额生产成本和研发费用。因此，采用这种策略，企业需要在生产和市场营销过程中始终贯彻产品质量最优化的指导思想，并辅以相应的优质服务。 此外，有些企业还考虑其产品或公司在国际市场上的形象,并以此作为定价目标。
规划企业战略与市场营销管理 练习题及答案 (一)单项选择题(在下列每小题中,选择一个最适合的答案。) 1.战略主要用来描述一个组织打算如何实现其与使命。 A.利润 B.目标 C.销售 D.管理 2.战略经营单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的经营单位。 A.最大 B.最小 C.一般 D.盈利 3.区分战略经营单位的主要依据就是多项业务之间就是否存在共同的。 A.经营主线 B.经营目标 C.经营方针 D.经济利益 4.共同的经营主线就是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种联系。 A.内在 B.外部 C.多种 D.局部 5.具有较高增长率与较高市场占有率的经营单位就是。 A.问号类 B.明星类 C.奶牛类 D.瘦狗类 6.明星类单位的市场增长率降到以下,但有较高的相对市场占有率,便成为奶牛类单位。 A.50％ B.30％ C.10％ D.5％ 7.市场增长率与相对市场占有率都较低的经营单位就是。 A.问号类 B.明星类 C.奶牛类 D.瘦狗类 8.规划经营战略的关键就是战略分析与。 A.战略选择 B.战略计划 C战略部署 D.战略调查. 9.战略环境因素变化的结果,对企业及其活动形成有利的条件就是。 A.环境威胁 B.市场机会 C.市场利润 D.成本降低 10.经营战略计划的制定与实施,要以特定的为依据。 A.目标 B.利润 C.成本 D.计划 11.成本领先的核心就是争取最大的,以达到单位产品成本最低,从而以较低的售价赢得优势。
A.市场增长 B.市场份额 C.市场盈利 D.市场机会 12. 就是企业为了进占目标市场,满足顾客需求,加以整合、协调使用的可控制因素。 A.促销组合 B.市场定位 C.市场选择 D.市场营销组合 13. 就是指企业利用多种信息载体,与目标市场进行沟通的传播活动,包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。 A.产品 B.定价 C.促销 D.分销 14. 规定战略经营单位业务与发展方向。 A.经营任务 B.经营方针 C.经营计划 D.经营目标 15.一个战略经营单位就是企业的一个 A.部门 B.车间 C.产品 D.环节 【参考答案】 1.B 2.B 3.A 4.A 5.B 6.C 7.D 8.A 9.B 10.A 11.B 12.D 13.C 14.A 15。A (二)多项选择题(下列各小题中正确的答案不少于两个,请准确选出全部正确答案。) 1.企业使命说明书包括的基本要素就是。 A.使用范围 B.活动领域 C.国家法律 D.主要政策 E.远景与发展方向 2.市场增长率／市场占有率矩阵将经营单位划分为几种类型。 A.明星类 B.金马类 C.奶牛类 D.问号类 E.瘦狗类 3.多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大小与竞争能力的强弱分为九个区域,由它们组成三种战略地带。这三种战略地带就是 A.“红色地带” B.“绿色地带” C.“黄色地带” D.“蓝色地带” E.“白色地带” 4.企业一体化成长战略包括。 A.后向一体化 B.向上一体化 C.水平一体化 D.向下一体化 E.前向一体化 5.企业多角化成长战略包括 A.纵向多角化 B.垂直多角化 C.同心多角化 D.水平多角化 E.综合多角化
产品的定价策略 姓名：马如林学号：2011902007 班级：市场营销专科（1）班 摘要：价格是公司经营者最重要的决策之一，是市场营销组合中唯一为公司提供收益的因素，是市场竞争中的一种重要手段。在大多数情况下，就商品型产品而言，价格一直是购买者选择的主要决定因素。定价是否得当，将直接关系到产品的销售量和公司的利润额。确定合理的定价和价格政策，是各类公司经营者面临的具有现实意义的重大策划课题。本文就着重分析产品的价格策划。 关键词：产品价格定价策划 第一企业定价依据 所有营利性组织和许多非营利性组织都必须为自己的产品或服务定价。在营销组合中，价格是营销组合中惟一能创造收益的因素；其它因素都表现为成本。价格是最容易调节的营销组合因素，同时也是企业或产品或品牌的意愿价格同市场交流的纽带。价格通常是营销产品销售的关键因素，是营销成功与否的决定性因素之一。本章将集中讨论定价问题。首先来看一下企业必须考虑的定价因素、定价目标以及一般定价方法，然后再讨论新产品定价、产品组合定价与价格变化的战略，以及针对购买者和形势变化所做出的价格调整。 二、企业制定价格需考虑因素 价格策略是企业营销组合的重要因素之一，它直接地决定着企业市场份额的大小和盈利率高低。企业的定价决策受企业内部因素的影响，也受外部环境因素的影响（见图5.1）。随着营销环境的日益复杂，制定价格策略的难度越来越大，不仅要考虑成本补偿问题，还要考虑消费者接受能力和竞争状况。 （一）影响定价决策的内部因素 1、营销目标 产品的定价要遵循市场规律，讲究定价策略，而定价策略又是以企业的营销
目标为转移的，不同的目标决定了不同的策略和不同的定价方法和技巧。同时，价格策略作为企业实现经营目标的手段，直接影响企业的经营成效，具体表现在不同的价格水平会对企业的利润、销售额和市场占有率产生不同的影响，因此，企业在实施定价策略时，要结合企业内部情况、目标市场的经济、人文情况及竞争对手情况，根据对企业的生存和发展影响最大的战略因素来选择定价目标。 2、营销组合战略 由于价格是市场营销组合因素之一，产品定价时要注意价格策略与产品的整体设计、分销和促销策略相匹配，形成一个协调的营销组合。如果产品是根据非价格图表来定位的，那么有关质量、促销和销售的决策就会极大地影响价格；如果价格是一个重要的定位因素，那么价格就会极大地影响其它营销组合因素的决策。因此，营销人员在定价时必须考虑到整个营销组合，不能脱离其它营销组合而单独决定。 3、成本 产品从原材料到成品要经过一系列复杂的过程，在这个过程中必定要耗费一定的资金和劳动，这种在产品的生产经营中所产生的实际耗费的货币表现就是成本，它是产品价值的基础，也是制定产品价格的最低经济界限，是维持简单再生产和经营活动的基本前提。产品的价格必须能够补偿产品生产、分销和促销的所有支出，并能补偿企业为产品承担风险所付出的代价。低成本的企业能设定较低的价格，从而取得较高的销售量和利润额。因此，企业想扩大销售或增加利润，就必须降低成本，从而降低价格，提高产品在市场上的竞争力。如果企业生产和销售产品的成本大于竞争对手，那么企业将不得不设定较高的价格或减少利润，从而使自己处于竞争劣势。 4、组织考虑 每个企业规模有大小、财务状况不同、经销指标不同，企业价值取向有不同，对于追求利润型企业，高价格是企业选择定价方向；而对于追市场份额的企业来讲，中、低价格定位是企业定价方向。同时根据企业自身状况需考虑综合因素（品牌、市场地位、推广费用、渠道建设情况、产品的包装、产品规格）来制订价格。 （二）影响定价的外部因素 1、市场和需求的性质 与成本决定价格的下限相反，市场和需求决定价格的上限。在设定价格之前，营销人员必须理解产品价格与产品需求之间的关系。 在市场经济条件下，市场结构不同，即企业及其产品在市场上的竞争状况不同，企业的定价策略也不同。企业价格决策面临的竞争主要来自同行业生产者、经营者之间的竞争，尤其是市场处于买方市场的势态下，卖方间的竞争十分激烈，企业价格决策者必须熟悉本企业产品在市场竞争中所处的地位，分析市场中竞争对手的数量，它们的生产、供应能力及市场行为，从而作出相应的价格策略。不同的市场结构而采用的定价策略是不同的。根据市场竞争程度的具体因素，我们可以把市场结构划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、完全垄断市场和寡头垄断
-- 企业管理概论作业 20101021225 张有杰 企业战略管理案例研究报告 -Google的企业战略 目录 1、Google公司简介 (1) 2、Google 企业文化 (1) 3、Google 的十大价值观 (2) 4、Google 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST 分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (8) 5.3、企业自身内部环境分析 (15) 6、战略目标制定 (19) 7、战略选择 (19) 7.1、基本业务战略姿态 (19) 7.2、公司层战略 (20) 8、谷歌的战略实施计划 (21) ---
1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。 “不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。工作之余，
市场营销中的定价策略探讨 在市场经济中，价格竞争是一种重要的竞争形式。价格竞争是一种市场竞争常见的重要手段，这种手段在特定的环境特定的时期会产生一定的效果。即便在西方国家，一些中小企业也时常以价格为武器，向居于市场领导地位的企业发起进攻，抢占他们的部分市场阵地。但也要承认，价格竞争毕竟是一种低层次的竞争手段，如把市场制胜的希望全部寄托在价格上，这样的企业也必定是死路一条。如何让企业既与恶性价格竞争保持一定的距离，又能使自己的产品在竞争中依然保持畅销局面，就成为国内企业迫切需要研究的课题。而这一课题的焦点，就是在未来竞争中，如何选择适合自己的定价战略。 一、定价的误区及存在的问题 市场营销中的定价要全面地考虑各方面因素，但制订一个合理价格，也不是一件容易的事。企业在其产品制订价格时，常存在许多误区和问题。 （一）过于“成本定位” 许多企业在制订价格时常常延用“成本加成”这一简单的价格制订方法，即在产品单位成本上加上一定的利润为销售价格。 但是，市场营销理论认为，产品的最高价格取决于产品的市场需求，最低价格取决于产品的成本费用。[1]在制订价格过程中，如果过于依靠成本，而忽略了需求弹性，很可能在市场需求旺盛，可以获得高额利润时，由于价格偏低而不能抓住良机。 （二）价格过分统一，缺少变化 价格没有根据不同地区的消费水平而制订。在高消费地区和低消费地区产品价格相同，导致高消费区利润不丰，低消费区销售不旺。 没有根据产品生命周期对产品价格进行适当调整，自始至终都保持一个价位，从而限制了销量。产品的生命周期为导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期为向消费者介绍该产品的阶段，如果定价过高，不易被消费者接受(某些具有高科技成份的产品，由于产品的新颖性和多功能性，一投入市场即畅销，厂家往往采用“撇脂定价”，产品价格很高)，而在产品已在市场站稳脚跟的成长期和成熟期，价格则可高些。在衰退期，由于该产品已不受欢迎，往往应降价销售以确保利润回收。 （三）价格的制订没有与企业的长期战略目标统一起来 企业为其产品所制订的价格要符合企业自身的发展策略。一般情况下，如果企业以获取税前最大利润为目标，则产品的价格可定得高些；如果企业的目标是获得最大的销售收入，则产品价格应低些；如果企业欲通过销售此产品获得最大的市场占有率，产品价格就应更低些。因为，根据商品的需求弹性理论，对于弹性需求的商品，低价可使产品销量大大增加。(但也有例外的情况，某种商品适当的提价可促使其销量增加，这在人均消费水平提高显著时容易出现)制订价格应以企业自身的发展战略为前提，而不能与其相左。 二、定价策略的原则与目标的确定 企业定价的基本目标都是追求利润。从长远来看，一个企业不盈利或者亏本，是无法生存下去的，也就谈不上发展和壮大。因此，企业的所有策略都是以追求利润为根本目标的，其它目标都是为最终获取利润服务的。所谓定价目标，是指企业通过制定特定水平的价格以实现其预期目的。定价目标的确定必须服从于企业营销总目标，并且与其他营销目标相协调。现代市场营销学对企业定价原则和目标的研究，一般可分为如下几种: （一）实现预期的投资收益率
第三章战略选择 【知识点33】新兴市场的企业战略 背景·缘起 1.新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。全球化竞争中，新兴市场国家在世界经济中所占地位不断提高，成为众多发达国家跨国公司的目标市场。 2.众多实力雄厚跨国公司进入新兴市场，对当地本土企业带来巨大市场压力。 3.在全球化竞争中，新兴市场中本土企业战略选择非常重要。 一、按产业特性配置资源【了解】 1.在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。（强龙压不过地头蛇） 2.新兴市场本土企业要知己知彼。 （一）认识不同行业面临的不同压力（外部环境） 1.各种不同的产业面临的全球化压力各不相同。 2.在不同产业中发达国家跨国公司在新兴市场显示的竞争优势大相径庭。 3.大部分产业处于极端全球化压力和极端本土化压力之间。在这些产业中，国际化销售可以带来一些规模优势，但适应当地市场偏好也非常重要。 4.本土企业可以在这些产业中了解跨国竞争对手的优势劣势，从而明确自身在产业中合适的定位。 （二）评估企业自身的优势资源（内部环境） 1.新兴市场中的大部分企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。 2.本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。 3.这种资源拥有的越多，企业在国外获得成功的机会就越大。 二、本土企业的战略选择【学习重点】 将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势的资源作为两个变量，构建二维矩阵模型，可以用来指导公司战略性思考。 （一）防御者战略：利用本土优势进行防御 （产业全球化程度低＋适合本国市场） 1.防御者定义（defender） （1）如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。采取这种战略的企业称为“防御者”。 （2）“防御者”战略定位是利用国内市场的优势防卫。 2.防御者的战略 （1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。 （2）频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。
国际市场定价策略 国际营销中的价格策略，是整个营销组合中最活跃的因素，带有强烈的竞争性和多因素的综合性．一个企业的国际营销活动开展得怎么样，在很大程度上要看价格定得是否合理。 第一节国际市场产品定价的影响因素 一、国际营销企业的定价目标 定价目标是指企业通过制定产品价格所要达到的目的。 国际营销企业在为产品定价时，首先必须要有明确的目标。不同企业、不同产品、不同市场、不同的时期有不同的营销目标，因而也就要 求采取不同的定价策略。 但是，企业定价目标不是单一的，而是一个多元的结合体。在国际营销中，企业定价目标主要有以下几种： 企业的定价目标： 1.以维持企业生存为目标 2.以获取当前理想的利润为目标 3.以保持和提高市场占有率为目标 4.产品质量最优化目标 1.以维持企业生存为目标 当企业经营管理不善，或由于市场竞争激烈、顾客的需求偏好突然发 生变化等原因，而造成产品销路不畅、大量积压、资金周转不灵，甚 至濒临破产时，企业只能为其积压了的产品定低价，以求迅速出清存 货，收回资金。但这种目标只能是企业面临困难时的短期目标，长期 目标还是要获得发展，否则企业终将破产。 2.以获取当前理想的利润为目标 追求目前利润的最大化，而不考虑长期效益。选择此目标，必须具备 一定的条件，即当产品声誉好，而且在目标市场上占有竞争优势地位 时，方可采用，否则还应以长期目标为主。 3.以保持和提高市场占有率为目标 市场占有率是企业经营状况和企业产品竞争力的直接反映，它的高低 对企业的生存和发展具有重要意义。一个企业只有保持或提高市场占 有率，才有可能生存和发展。因此，这是企业定价选择的一个十分重 要的目标。所以要实行全部或部分产品的低价策略，以实现提高市场 占有率这一目标。 4.产品质量最优化目标
北京城市学院 《战略管理学》课程报告----XX公司战略规划方案
学部公共管理学部 专业注册会计专业 班级07注会本1班 姓名王淼 学号 06110603044 2010年6月5日 【摘要】 集团未来业务由三个版块组成。卖场业务，包括IT卖场经营、IT产品维修及服务、广告和产品经营；电子商务业务，包括商务经营平台运营、卖场服务延伸、产品经营平台等；物业业务，由物业服务、管理及物业营销构成。卖场是业务发展之基础，物业是业务发展另一翼，新业务（电子商务）是未来之希望，在此基础上我们进行了业务结构调整。 关键词：竞争加速；结构调整；创新业务；快速发展 一、公司概况 北京XX有限公司现拥有12家全资、控股、参股和外商合资企业，总资产超过6亿元人民币，品牌价值2008年评估为15.15亿元人民币。XX公司业务范围包括：电子卖场经营管理、物业经营管理、电子产品经营。XX电子城是XX集团目前的核心业务。在中关村卖场行业，多年来，XX电子城以不足10%的面积，占有超过20%市场份额。XX电子城在2007年，被评为国内第一家五星级资质卖场。 二、环境分析 （一）、行业产生的原因
1、和中国经济快速增长密不可分。 这里把GDP的增长.电子工业增加值的增长速度和电子增长值占GDP的比重作了一个图表。我们可以看出.电子工业的发展和电子市场的发展和整个经济发展的高度相关性.大的背景方面就是整个经济发展。 2、现代电子信息技术的进步。 我个人认为.中国实际上比较充分的享受了整个世界信息技术进步的后发性利益。技术快速扩张、应用、成本降低、价格大幅度下降.带动了产品广泛应用。如果IT产品还是两三万块钱的消费水平.还不能广泛的普及到家庭.我们还是享受了后发性的利益.然后带动了整个产业的发展。 3、城乡消费水平的提高和社会信息化水平的加快。 这点使得消费类电子产品迅速进入家庭.成为具有普遍消费能力的商品。是我们可以看出从81年—03年城乡消费水平增长的趋势；1978—2004年.整个改革开放20几年来城乡消费系数的变化都和消费水平、消费能力有关.04年城乡居民恩格尔系数相关。城市的恩格尔技术将下降到33%—35%.实际上我们的专业市场发展是有深刻的经济背景和物质背景。 4、商品的特性与中国传统渠道的局限。 消费类电子产品确实有他的特性和一般说的家电不一样。本身销售流通过程中的技术含量不一样.还有进步的速度太快.所以使得这样的产品具有特性.原有的产品渠道不足以承担这样产品的快速销售.所以使得这样的电子市场得以发展。 5、政策因素 很多人不排除在整个过程中.政府的政策因素助推了这个市场的发展。 6、中国生产领域产业组织状况决定了专业市场的流通方式。 前几个（从一到五因素）.在一些国家也存在.他的技术进步也非常快.他的经济增长比我们GDP增长的总值还大.产品的特性在别的国家也一样.居民的消费水平可能比我们国家还要高。但是他为什么没有出现这样的专业市场？一定有我们国家的特性。前边的因素使我们的专业市场产生了雄厚的经济基础和物质基础。但是一定有我们国家在这样一个发展阶段上的特性。什
企业战略管理,随堂练习2018秋 企业战略管理 第一章战略管理导论 1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。A．技术进步B．经济全球化C．经营环境动态化D．中国经济转型 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。 A．高度封闭化B．中央集权化C．高度动态化D．适度竞争化 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：C 3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。 A．竞争优势可保持性增强B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强D．竞争优势下降 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。 A．公司层战略B．经营层战略C．职能层战略D．职能层策略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。A．增长型战略B．稳定型战略C．收缩型战略D．组合型战略 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：A 6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式
国际市场定价策略规划 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
二、国际市场定价策略（） 价格是市场营销组合的一个重要因素。产品价格的高低，直接决定着企业的收益 水平，也影响到产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国 际市场时，运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所 以，企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。本部分拟阐述影响定价的主 要因素、定价方法、定价策略、调价策略、定价趋势等国际定价基本问题。 （一）影响国际营销产品定价的因素 1．定价目标 面对不同的国外市场，企业的定价目标不可能完全一样。有些企业将国内市场作为主导市场，而将国外市场看作国内市场的延伸和补充，因此针对国外市场往往会采用比较保守的定价策略。另外，一些企业将国际市场看得和国内市场一样重要，甚至把国内市场当作国际市场的一部分，这类企业采取的定价策略往往是进取型的。企业针对各个国外市场设定的不同目标，对定价策略也有很大影响。在迅速发展的国外市场上，企业可能更注重市场占有率的增长而暂时降低对利润的要求，采取低价渗透策略。而在低速发展的国外市场上，企业可能更多地考虑投资的回收，而采用高价撇脂策略。与当地厂商合资的企业，在定价上除了考虑自己本身的目标外，还必须考虑合作伙伴的要求。 企业的定价目标主要有以下几种： ①维持生存企业生产能力过剩，在国际市场面临激烈竞争导致出口受阻时，为了确保工厂继续开工和使存货出手，企业必须制定较低的价格，以求扩大销量。此时，企业需要把维护生存作为主要目标。 ②当期利润最大化企业出于对目标市场的国家政治形势和经济形势复杂多变等原因的考虑，希望以最快的速度收回初期开拓市场的投入并获取最大的利润，往往会在已知产品成本的基础上，为产品确定一个最高价格，以求在最短时间内获取最大利润。采用这种定价策略，会使企业面临两种风险：第一，当前利润最大化，有可能会损害企业的长远利益。第二，对产品的需求弹性的测定和对产品生产、销售总成本的预计往往会有偏差，由此定出的价格可能不太准确，企业可能会因定价过高而达不到预期销售量，或者定价低于可达到的最高售价而蒙受损失。 ③市场占有率最大化采用这种策略需具备如下条件：A:目标市场的需求弹性较大，偏低定价能刺激市场需求。B:随着生产、销售规模的扩大，产品成本有明显的下降。C:低价能吓退现有的和潜在的竞争者。
第12章企业战略计划与市场营销管理过程（一）单项选择题 1、整体战略是企业_________层次的战略。 A．总体B．局部 C．最高D．较强 2、职能战略是各个职能部门的_________战略。 A．长期性B．中期性 C．短期性D．中长期 3、区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的_________。 A．经营主线B．经营目标 C．经营方针D．经济利益 4、共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种_________联系。 A．内在B．外部 C．多种D．局部 5、具有较高增长率和较高市场占有率的经营单位是_________。 A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 6、问题类经营单位是具有较高增长率和的经营单位或业务。 A．较高占有率B．一般占有率 C．较低占有率D．没有占有率 7、明星类单位的市场增长率降到_________以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A．50% B．30% C．10% D．5% 8、市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是_________。 A．问题类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 9、规划经营战略的关键是战略分析和。 A．战略选择B．战略计划 C．战略部署D．战略调查 10、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是_________。 A．环境威胁B．市场机会 C．市场利润D．成本降低 11、经营战略计划的制定和实施，要以特定的_________为依据。 A．目标B．利润 C．成本D．计划 12、在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个。 A．战略B．战术部落 C．战略联盟D．战略群落 13、_________是指企业利用多种信息载体，与目标市场进行沟通的传播活动，包括广