《华为的管理模式》读后感 （注：开篇黑色字体部分多为引用书中文字，红色字体为读后感想）近日经过拜读《华为的管理模式》这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为 1.华为取得了令人震撼的成功。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得敬佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
华为的启示 ----读《以客户为中心》有感 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2014年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元（约合601亿美元）。2016年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。 华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。
华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢！华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天...... 说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死；以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客
华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重
华为接入网故障分析 案例 1 概述 在设备运行过程中，由于各种原因会发生一些故障，我们需要一个清晰的故障处理思路：信息收集—故障判断—故障定位—排除故障。清晰的思路会帮助我们有效地解决故障。本文详细的介绍了接入网常见故障的解决案例作为故障处理的参考，希望能对广大客户的维护有所帮助。 2 常见故障分类 2.1 用户系统故障 2.1.1话机无馈电 当用户摘机后，发现无拨号音、无舒适噪音，话机“工作指示灯”或“线路指示灯”不亮! 可能是由话机无馈电引起故障。故障处理的参考过程如下：
①、首先判断是由于短路还是断线引起话机无馈电，用测试版测试用户话机的a 线或b线对地电压是否为0。a、b线间电压是否为0。 ②、判断是外线故障还是电路故障。 ③、判断ASL板用户端口是否故障。 ④、判断是否存在混线的可能，即鸳鸯线。 ⑤、判断用户话机是否故障 2.1.2振铃异常 当用户摘机后，出现不振铃，假振铃或者摘机不断铃的情况。可能是由以下情况引起的故障： “不振铃”的故障原因定位： ①、首先判断PWX板是否故障。 ②、判断ASL板用户端口是否故障。在网管进行内线测试。 ③、检查用户业务设置的情况。 ④、判断用户话机是否故障。 2.1.3通话异常 用户在通话的过程中出现刺刺拉拉的杂音或串音的情况，可能是有一下情况引起的故障：
定位“通话杂音”故障： 用户线路和话机误码—传输的时钟、告警和误码—接入网的2M链路 定位“通话串音”故障： 若个别用户通话串音：需检查接入网用户线路。 若整个ONU点串音：需检查与接入网对开V5的交换机的HW线。 2.1.4摘机无音 用户摘机后有舒适的噪音但是没有拨号音。 故障原因： V5接口的问题交换机的SIG板有问题端口建有非V5预连接的半永久物理故障，线路单通。 故障定位： 个别用户摘机无话音：判断用户的线路是否故障，检查接入网侧数据和交换机侧数据是否一致。 多个ONU点摘机无话音：判断交换机的SIG板是否故障，检查V5的2M连接是否错误。 2.1.5单通故障 通话过程中，乙方可以听到甲方的声音，但甲方听不到乙方的声音，若切不断拨号音，则说明语音通道上行不通。 故障原因：2M链路 HW线母板单板 故障定位： 同模块接入网用户之间：需要检查模块内部的2M链路、HW线、单板等 接入网用户与对开V5的交换机用户之间：检查接入网与交换机对开的V5数据协商有无问题；再检查2M连接有无鸳鸯线的情况以及交换机网板是否有问题（倒换一下，即可判断）。 2.1.6半框和整框用户故障 ONU出现半框或整框用户故障但RSP板正常和RSP板互助不出成功的故障：
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
实用标准 项目编号: 华为网络整体解决方案
目录 1 概述 (4) 2 企业网络建设设计原则 (5) 3 华为产品解决方案 (7) 3.1 整体架构设计 (7) 3.1.1 总体网络架构 (7) 3.1.2 有线网络解决方案 (8) 3.1.2.1 核心层网络设计 (9) 3.1.2.2 汇聚层网络设计 (9) 3.1.2.3 接入层网络设计 (10) 3.1.3 数据中心解决方案 (10) 3.1.4 无线网络解决方案 (11) 3.1.4.1 无线网络的建设需求 (11) 3.1.4.2 无线网络解决方案 (14) 3.2 高可靠性设计 (18) 3.2.1 网络高可靠性设计 (18) 3.2.2 设备高可靠性设计 (18) 3.2.2.1 重要部件冗余 (18)
3.2.2.2 设备自身安全 (19) 3.3 安全方案设计 (21) 3.3.1 园区网安全方案总体设计 (21) 3.3.2 园区内网安全设计 (21) 3.3.2.1 防IP/MAC地址盗用和ARP中间人攻击 (21) 3.3.2.2 防IP/MAC地址扫描攻击 (23) 3.3.2.3 广播/组播报文抑制 (25) 3.3.3 园区网边界防御 (26) 3.3.4 园区网出口安全 (27) 3.3.5 无线安全设计 (28) 3.3.5.1 无线局域网的安全威胁 (29) 3.3.5.2 华为无线网络的安全策略 (30) 4 设备介绍........................................................................................................ 错误!未定义书签。 4.1 Quidway? S9300系列交换机............................................... 错误!未定义书签。 4.2 Quidway? S7700系列交换机............................................... 错误!未定义书签。 4.3 Quidway? S5700系列交换机 (32) 4.4 无线控制器WS6603 (41)
华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部 制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
华为接入网产品 产品手册 1 概述 在实际的维护中，如果现场工区工程师对各种单板的指示灯含义比较清楚，对定位故障是大有帮助的。了解指示灯正常运行状态，可以直观判断单板的运行情况；了解单板在复位或加载过程中指示灯的变化情况，则能有效帮助我们定位故障点。因此本文详细介绍了接入网主要单板的指示灯含义，希望能对广大客户的维护有所帮助。 2 单板指示灯详细说明 2.1 AV5板指示灯详细说明 03030561 HV01A V50-V5.2协议处理及主控板 用于GV5-I主控框(2M板为DTM)，支持2E1接口，与H30系列A V5不通用！03031229 H302A V50-协议处理及主控 03036341 H303A V50-协议处理及主控 用于GV5-III主控框(2M板为DTE) 1、HV01A V5单板正常运行时的灯态： RUN：运行灯，指示运行状态、主备板状态、360程序加载等；
1000ms亮，1000ms灭：主用正常 1900ms亮，100ms灭：正在由备用升主用进行平滑处理 100ms亮，1900ms灭：备用正常 250ms亮，250ms灭：正在加载或主备身份还未确定 <250ms亮，<250ms灭：加载程序的最后阶段，正在解压缩 V5S：V5接口状态指示灯； 亮：V5接口正常灭：V5接口异常 V5L ：V5链路状态指示灯； 常亮：所有V5链路层正常常灭：所有V5链路层异常 1s亮，1s灭：有一条链路不正常，如果这时候V5S亮，则说明有链路坏掉 其他情况：若干条链路异常，闪的频率越高，坏的越多，但一般来说，只有上述三种状态。MSL：主备板通信链路状态指示灯； 亮：链路正常灭：链路异常 COM：与后台通信状态指示等； 亮：链路正常灭：链路异常 CLK ：当前时钟主用指示灯； 亮：当前该板提供时钟，既该板时钟主用灭：当前该板不提供时钟，既该板时钟备用E11 ：E11物理状态指示灯； 亮：E11正常灭：E11异常 E12 ：E12物理状态指示灯； 亮：E12正常灭：E12异常 NOD ：188NOD指示灯。 极快闪：188刚启动运行 快闪（250ms亮，250ms灭）：与360通讯未建立 慢闪（500ms亮，500ms灭）：与360已经建立链路，但未接受到DEVICE下的配置 极慢闪（1000ms亮，1000ms灭）：接受配置后，正常运行，开工。 2、H302/303A V5单板正常运行时的灯态： H302A V5单板灯态含义除了E11、E12与HV01A V5板不同外，其它的含义都是相同的，其中E11、E12的含义如下： E11 ETHERNET 输入指示灯，0.1秒亮0.1秒灭：接受正常；灭：不正常。 E12 ETHERNET 输出指示灯，0.1秒亮0.1秒灭：发送正常；灭：不正常。 3、A V5单板上电/复位时的灯态： 复位过程：逻辑加载（RUN灯快闪）-》逻辑加载完成（V5S到CLK灯同时亮灭）-》主机程序解压缩（RUN灯快闪）-》开始运行主机程序（V5S到E1S顺次亮灭）-》主机正常运行（RUN灯开始1S闪灭） 加载过程：逻辑加载（RUN灯快闪）-》逻辑加载完成（V5S到CLK灯同时亮灭）-》开始加载（RUN灯0.5S闪灭）-》主机程序解压缩（RUN灯快闪）-》（可选）写FLASH（RUN 灯不闪一段时间）开始运行主机程序（V5S到E1S顺次亮灭）-》主机正常运行（RUN灯开始1S闪灭） 加载过程如果板间通信正常，MSL灯亮；如果通过直连方式加载，COM灯亮。 补充说明：系统上电后，188开始运行，极快地闪烁约5秒后，进入等待建链状态，此时188的NOD灯为快闪。建链后，360会给188下复位命令，188收到复位命令后，重启动，再
华为的员工分类给我们的启示 很多企业对员工的分类，还是沿用传统国企的做法，人为地将员工分为干部和工人，干部又分为行政干部和技术干部，行政干部有级别高低之分，技术干部有技术职务高低之分，最低层次的就是工人，并以此来制定相对应的不同的薪酬模式。 华为是怎么做的呢？ 华为从宏观层面，将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。 第一类，普通劳动者。华为对这类人，按国家的法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，可以给他们稍微好一点的报酬。 第二类，一般奋斗者。华为认为，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们可以朝九晚五，按点上班，到点下班，对这类人可以给以理解。对这类人，企业有适合的岗位可以安排，如果没有适合的岗位，就可以辞退。只要他们输出的贡献，大于支付给他们的成本，他们可以在公司存在，并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。 第三类，有成效奋斗者。对这类人，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这类人是事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。 华为关于三类人的划分，对其他企业具有积极的借鉴意义，我们可以从以下三个方面来理解： 第一，允许各种类型的人存在。没必要让所有员工个个都成为优秀者，都成为商界精英。这一点告诉我们，在培训安排上，既要考虑
实际需要，也要考虑因人而异；在选人用人上，应该坚持人岗匹配的原则。 第二，允许不愿奋斗的人存在。企业中的各种岗位，有的岗位是需要奋斗者的，有的岗位是不需要奋斗者的，企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位，也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。 第三，是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。要成为管理骨干，要成为技术骨干，没有其他的捷径，只有通过奋斗才能实现。已经担任一定职务的干部，要维持住自己的位子，必须进行奋斗；要想担任更高的职务，更必须通过奋斗才能实现。 华为做法也带给我们带来几点启示： 第一，不要轻易地把人力都当成资源，如果一个人是资源，当然企业可以投入人力物力进行开发，如果不是资源，企业就没有必要费力进行开发。企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。 第二，薪酬分配要针对三类人进行分别设计，不管是高新技术企业，还是传统制造企业，薪资待遇该高的一定要高，该低的一定要低。对第一类人，保持当地同类岗位的薪资水平就可以；对第二类人，可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇；对第三类人，必须考虑整个行业的情况来确定。 第三，要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。国企之所以搞不好，主要的问题就是用人的问题，陈旧的观念，老套的做法，干部能上不能下，员工能进不能出，工资能增不能降，这些问题，民企必须坚决避免。如果用了不该用的人，给了不该给的待遇，本来能够自由流动的人也不会离开了。
华为公安大数据解决方案
公安大数据是指通过对公安原有卡口、车辆、人口、案件等多维海量数据的挖掘和分析，把离散的、碎片化的数据加工形成具有警务价值的数据处理技术。华为基于对公安业务及数据的深刻理解，全面覆盖大数据领域关键技术，推出了智能融合的公安大数据解决方案，提供海量数据存储、处理和分析等多维度服务，并与多地公安客户及各应用厂家展开紧密合作，打造服务于实战应用的智能大数据解决方案。 背景 随着信息化技术的飞速发展，大数据为公安信息化建设带来了新的机遇。大数据产生大信息，大信息产生大价值，大价值才能有大服务、大实战。在大数据时代，基于公安数据与社会数据融合的大数据分析研判在侦破案件、预防犯罪、精确打击、辅助决策等警务工作中的作用日益凸显。 应用场景
通过Hadoop 、MPP DB 、Spark 等海量数据处理技术，将公安内部数据、视频数据、政府数据及互联网数据进行综合碰撞分析，挖掘数据隐藏的价值和内在关联，同时通过人物、车辆、行为分析等 模型进行数据筛选，为各警种提供大数据服务。 ??ο???????? ???? ??ノ? ISV 智 慧 高达百万维度的全量建模，深度刻画；高效数据分析/挖掘算法显现大数据价值 高 效数据分析加速，响应实时查询；实时数据流，在线处理 开 放开放的编程和数据服务接口，联合行业ISV 提供多种大数据服务
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华为公司考察的启示 一、华为公司基本情况 华为公司成立于1988年，是一家员工持股的高科技民营企业，是全球领先的信息与通信设备及解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。2011年实现营业收入****亿元（折合***亿美元），实现净利润***亿元，是仅次于爱立信的全球第二大电信设备供应商。截止2011年底，华为公司总资产达到****亿元，员工总量达到14万人。在2011年发布的《财富》全球500强中排名第351位，在2011年工业和信息化部发布的全国电子行业100强中名列第一。 二、华为公司成功经验 华为公司通过短短24年的发展，取得了辉煌的业绩，在全球信息和通讯领域影响力不断扩大。考察组通过学习调研认为，华为公司成功的原因主要在于： （一）强大的技术创新能力。截止目前，华为公司从事产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名，占公司总人数的44%，并在德国、瑞典、等地设立了23个研究所，还与领先运营商成立34 个联合创新中心，形成了强大统一的技术研发平台。每年研发投入超过营业收入的10%，2011 年研发费用支出达到***亿元，近十年投入的研发费用超过1000亿元。截止2011 年底，华为累计申请中国专利36,344 件，
国际专利（PCT） 10,650 件，外国专利10,978 件，共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。与此同时，华为积极融入和支持主流国际标准并做出了突出贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。 （二）坚持不懈地走国际化道路。一是确立了“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的发展思路，进行了长期的技术储备和力量积蓄。二是正确选择目标市场。在前期开拓海外市场时，华为公司重点选择发展空间较大的俄罗斯、巴西、泰国、南非等发展中国家作为目标市场，在此基础上，进一步有重点地以高端产品进入发达国家市场。三是锲而不舍的努力。自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场，直到2002年才真正获得认可，目前已成为俄罗斯电信市场上主要的设备供应商之一。在发达国家市场，华为公司也是屡败屡战，坚持不懈，在欧洲市场取得了骄人的业绩，并在美国市场获得突破。 （三）持续不断的管理创新。华为公司先后走过了以“产品开发、企业管理、客户终端管理”等为重点变革项目的发展历程。同时通过聘请IBM、HayGroup、埃森哲公司作为咨询公司，对产品开发业务流程进行梳理、优化和固化，提高了公司决策、研发、管理能力，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为
华为数据中心解决方案 伴随着互联网的飞速发展，企业信息化步伐不断加快。IT资源的应用和管理模式正发生着深刻的变革，将逐步从独立、分散的功能性资源发展成以数据中心为承载平台的服务型创新资源。企业通过租赁的方式从数据中心获取高效、专业的IT资源及增值服务，进而更加专注于自身业务的创新与发展。 然而，在各种网络及自营数据业务快速增长的同时，数据中心规模和复杂性也不断增加;资源紧缺、能耗高、运营管理效率低等问题日益突出，严重制约了企业的业务发展。如何降低TCO、提升运营管理效率、增进业务创新能力成为CIO们面临的严峻挑战。 华为集丰富的ICT融合经验和领先的技术创新理念，提供面向服务的下一代绿色数据中心解决方案，帮助您解决数据中心面临的高成本、低效益问题，建设业务发展的重要战略信息平台，构筑卓越绩效的基石。 华为数据中心解决方案全貌 “面向服务的下一代绿色数据中心”是华为公司全面集合自身优势资源，贴身客户需求，基于业务视角开发的端到端数据中心综合解决方案。 方案引入模块化设计理念，以绿色节能为核心，综合运用机房热管理和IT 虚拟化技术，应用自动化运营管理平台，全面助力客户构建可运营、可维护、可扩展的业务增值与创新中心。 方案分为以下主要方面：
前期咨询：方案咨询、项目规划与设计服务 中期建设：机房建设、IT架构集成、业务开发和综合运营管理平台建设服务后期运维：专业维保服务，长期战略性业务创新合作 商业咨询服务 华为是全球领先的电信解决方案供应商，近20年电信领域的积淀铸就了华为对行业的深刻理解，形成了完善的商业咨询体系、高效的商业咨询流程与方法论;同时具有大量资深商业咨询专家和丰富的数据中心建设、运营和业务咨询经验，可为客户提供一流的咨询服务，带来独特的商业价值。 华为可以帮助您评估当前系统现状与未来发展需求，提供全面、专业的数据中心建设或改造建议，让您清晰把握未来趋势，利用新技术、新的IT管理理念构建面向服务的下一代绿色数据中心。 商业咨询方案 集成交付方案 针对数据中心建设中面临的设备复杂、差异性强、厂商众多、交付维护困难等问题，华为提供端到端的总集成和一站式交付方案;同时与赛门铁克、艾默生、Intel等业界著名厂商深入合作，提供强大的数据中心基础设备和软件应用整合服务。 集成交付实施流程 华为在全球7大片区设立合作分部，100多家区域级战略合作伙伴，300多家SP/CP合作伙伴，拥有全球化的集成交付资源和数据中心集成服务经验，可为客户提供从规划、设计、建设到运维全方位的集成服务和快速的响应交付，降低建设成本。 机房建设方案
绝密 2006年4月固网产品技术大比武试题 考试科目：固网接入网（国内中文） 注意事项： A 本试卷为2006年4月大比武试题，考试时间为240分钟，闭卷考试。 B 应考人员在答题前，请将姓名、工号、所在具体部门、职务认真准确地填写在答题纸的折线内，不得在试卷上答题，所有答题在答题纸上完成。 C 应考人员应严格遵守考场纪律，服从监考人员的监督和管理，凡考场舞弊不听劝阻或警告者，监考人员有权终止其考试资格，没收试卷，以0分处理，并报上级部门予以处分。 D 考试结束，应考人员应停止答卷，离开考场。监考人员收卷后，对答卷进行装订、密封，送交有关部门进行评判，试卷、答题纸不得带离考场。 第一部分流程规范（50分） 一、填空题(每空1分，共11小题，合计12分) 1、工程督导在安装过程中如果遇到自己无法解决的技术问题，将问题录入《客户问题管理系统》。 2、设备初验通过后，工程督导根据需要配合客户一起制定详细的《割接方案》，进行设备割接。并注意以下方面： a.明确双方责任人、分工； b.和客户协商考虑如何保证设备顺利割接，同时考虑割接失败的补救措施； c.安排落实人员观察设备运行情况。 3、项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目中，以达到项目的要求。 4、项目管理的五个过程组：启动、计划、实施、控制、收尾。 5、WBS的含义是: 工作分解结构。 6、勘测工程师根据合同信息和勘测通知单的要求完成现场工程勘测任务。 7、对于勘测过程中发现的合同问题及时填写合同问题反馈单，并发给合同管理专员和销售人员。 8、对于重大版本升级，需要将升级方案根据《重大升级方案审核流程》提交审核； 9、技术支持工程师在维护中，对故障物料需要填写故障物料返修卡，完整填写局点、故障现象等。每个故障物料均需填写一单，粘贴于返修物料的防静电包装袋上。 10、在产品工艺中经常提到的“三防”是指防盐雾、防潮湿和防霉菌。 11、在《维保巡检指导书》中要求每一个局点巡检结束后，都要求服务交付工程师编写巡检报告，并当面提交给当地客户运维主管，汇报巡检情况。 二、判断题（正确的打“√”，错误的打“×”。每题1分，共15小题，合计15分） 1、初验中的每一个测试项目都必须有客户签字。（√）。 2、若工程中有扩容部分，工程督导应查阅原《客户问题管理系统》，以便掌握已运行设备的信息. （×）。
华为的国际化历程给我们的启示和教训 今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？接下来我将重点探讨这个问题。首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。 华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48在年底推出。93年底数字局用交换机C&C08EAST8000年底的全数字多功能ISDN华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研制了众多产品。短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。 启示之一：目标 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。 启示之二：人才 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。 启示之三：技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为的技术理念有以下几点：
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，
够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 （2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 （3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。 （4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧
华为接入网设备ONU-F02A及其应用 乌兰察布市电信分公司 高文华 摘 要：本文主要介绍了华为接入网设备ONU-F02A的基本知识，着重写了在实际中的应用。同时结合实际介绍了华为宽带接入设备MA5200的应用。 关键词： 接入网 ONU OLT 城域网 随着当代通信的飞速发展，用户对高速数据、高质量图像等宽带业务的需求也日趋增加。在市场的推动下，加速了宽带综合业务数字网的开发和应用进程。数字业务的发展要求交换局到用户终端设备之间实现透明的数字连接，要求用户接口数字化。因此，用户线这一部分已逐渐成为整个电信网发展的最后瓶颈，加至用户线这部分的成本要占整个电信网成本的30％－50％，因此整个接入网技术越来越受到大家的关注和重视。 随着传输、数据技术的发展，通过复用设备、数字交叉连接设备、用户环路传输系统、光网络的引入，接入网中的瓶颈问题解决已经基本实现。 例如华为公司的MD5500多业务汇聚分发设备提供语音和宽带业务汇聚，MA5200提供数据业务汇聚，光网络传输设备Optix2500+，155/622H提供通路，ONU －F01A/F02A实现用户接入，还有专门用于ADSL用户数据业务接入的DSLAM设备MA5100和MA5103。这些设备的结合使用，为用户提供语音、视频等高速数据业务，满足了用户对各种业务的需求。 接入网是指交换局到用户终端之间的所有机线设备。按照ITU-T规定，接入网（AN）是指由业务节点接口和相关用户网络接口之间的一系列传送实体（诸如线路设施和传输设施）所组成的，为传送电信业务提供所需传送承载能力的实施系统。对用户信令是透明的，不做处理。它可以被看作与业务和应用无关的传送网，主要完成交叉连接、复用和传输功能，一般不含交换功能。 接入网是业务提供点与最终用户之间的连接网络。它区别于远端模块。与远端模块相比接入网有以下特点： （1）接入网主要完成复用、交叉连接和传输功能，不具备交换功能。 （2）提供开放的V5接口，可与任何种类的交换设备进行连接。因此接入网的发展可以不受交换设备的限制，是接入网市场完全开放，形成竞争，从而降低