网址：https://www.doczj.com/doc/3416526308.html, 客户专线：4006 600 588Best Practice
Cases
Best Practice
Cases
流程制造行业
最佳实践案例集
济全球化趋势已经给各国经济发展带来越来越深刻的影响，各国制造企业在世界市
场上进行着日益激烈和残酷的竞争。剧烈的和不可测的市场环境变化，对制造企业的生存与发展提出了严峻的挑战。在我国，制造业是国民经济的重要组成部分，工业增加值占GDP的36％，位居世界第四位，我国已成为世界制造大国，以石油化工、冶金等行业为代表的流程制造业在我国制造业中占据了很大的比例，是重要的基础支柱产业。同时，流程制造工业是一个多品种、多层次、服务面广、配套性强的产业，与其他产业和消费市场关系密切。它又是资金密集和技术密集的产业，对国家经济发展及军事保障都至关重要。但是长期以来，我国制造业与发达国家相比还存在着较大的差距，突出的现象就是生产制造损失大、能耗高，设备运转周期短、维修费用高，环境污染严重，能源利用效率比发达国家低近10个百分点，主要行业的产品能耗同国际先进水平相比，则高出30％左右，这个问题在流程制造业表现得尤为突出。面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须利用信息技术、管理技术和自动化技术加快改革步伐，彻底改变原有的管理模式，加强产品设计创新能力，提高产品质量，缩短交货期，降低成本和改善服务，不断提高自我适应能力。因此，基于信息技术的先进管理体系与制造技术成为企业竞争的关键所在，流程制造业的信息技术应用已经成为企业具备国内国际竞争力的不可或缺的重要手段。
经
一般认为，流程制造行业信息化系统解决方案包括5个层次系统，即所谓横到边，覆盖供应、生产、销售、设备维护、人力资源、财务管理、项目管理等业务环节；纵到底，从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。
一级系统：设备控制系统。主要完成生产过程的数据采集和初步处理、数据显示和记录，生产操作，执行对生产过程的连续调节控制和逻辑顺序控制。
二级系统：过程控制系统（即PCS）。主要完成生产过程数据设定、操作指导、作业管理、控制计算、数据处理及存储。
三级系统：车间或分厂级制造执行系统（即M E S ）。M E S A International （MES国际联合会）对MES 系统的定义为：MES 系统在产品从工单发出到成品产出的过程中，扮演生产活动最佳化的信息传递者；当事件发生变异时，借着实时正确的信息、生产执行系统规范、原始工作情况、资料反应及回馈，作出快速的响应以减少无附加价值的生产活动，提升工厂生产制程的效率；改善生产条件及准时出货、库存周转、生产毛利及现金流量效益，并且也在企业与供应链之间提供一个双向的生产信息流。MES系统通过收集生产过程中大量的实时数据，并对实时事件进行及时的反应和处理，来进行生产过程的优化管理，承上启
流程制造业信息技术应用的重要性
流程制造整体介绍
我国流程制造业的信息化架构设计框架
L5L4L3L2经营决策层企业管理层计划层
执行层
控制层
生产调度层过程优化层
过程控制层
生产过程
L1
ERP
MES
PCS
下、前后贯穿，实现数据的无缝连接与共享，实现全过
程的一体化产品与质量设计、一体化计划与物流调度、一体化生产控制与管理。
四级系统：企业级资源计划系统(即ERP)。应用ERP软件实现企业管理功能上的集成，把企业产供销、
人、财、物等生产经营要素与环节集成为一个有机的整体，从而实现企业业务功能的横向集成；帮助企业实现物流、资金流、信息流的高度集成和统一，使企业逐步
走向敏捷和互动的高级形态。建立在ERP信息系统基础上的管理制度和方法更加规范，管理流程更加合理，信息更加透明，组织内部各单元、跨组织之间的业务协同
更加顺畅。
五级系统：企业间管理系统及决策支持系统。第五级系统是在ERP基础上对整个供应链信息化管理的扩展，即企业之间的管理系统。主要包括客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM)、供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)及支持企业决策的商务智能及决策支持系统。
这五个层次系统相互集成，相互协调，构成了一个完整的企业信息化系统。其中ERP用于企业管理，并根据市场需求形成综合的生产和管理计划；MES用于分厂级作业管理，根据生产计划产生详细生产排序和最优调度安排，并启动生产设备完成全部的生产过程；二级及一级用于操作控制层，执行生产过程的连续调节控制，生产过程的实际信息，汇总到三级系统，反馈到四级，形成信息的交互；五级系统在ERP基础上使企业对供应及销售两个市场的反应速度大大提高，并同供应链上、下游的伙伴协同工作，从而提高整个供应链的效率。
河南煤业化工集团有限责任公司
瓮福集团
04全面管理企业设备资产，确保在尽可能长的时间内，以尽可能节省成本的方式使企业的设备资产处于可用状态以完成相应的生产任务，并建立企业特色的故障诊断系统；
生产管控体系：管理企业产销衔接、生产计划、车间MES、能源管理等，做到与自动化设? 备二级、一级系统无缝衔接，掌控生产节奏、全面完成企业经营目标；
集团内控与风险管控体系：系统提供权限及授权控制、业务资金控制、全面预算控制、物? 流跟踪与质量追溯、预警管理等，降低企业运营风险；
商业智能与决策分析体系：系统提供分析决策模型，包括面向冶金行业的行业指 标分析，? 面各不同领域的分析，保障决策者在第一时间获得最准确、最全面、最及时的决策依据。“基础信息及客户化应用平台（UAP）”：在此进行所有客户化设置、流程配置、单据和? 查询的模板设置，各种基础数据的定义、操作员及系统管理等，是系统应用的基础；
资源管理流程管理预警管理权限管理消息管理日志管理规则引擎
安全认证
数据库管理
任务监控
组件架构培训管理劳动薪酬福利管理培训规划分销主题
销售主题
采购主题
生产主题
预警提示
报表查询
异常预警
预算控制
人力资源主题
追踪与追溯
资产保全控制
全业务过程控制
协同管理中心公文管理工作流管理
商业智能与决策分析体系
集团内控与风险管理体系
营销计划分销渠道运营管控体系
信息技术平台
办公自动化体系
人力资源体系
产销管理计量管理生产管控体系
设备采购检修计划设备管控体系
集团预算应收管理财务管控体系
39
83
02
联合创造价值—善用资源求发展
南方水泥有限公司(简称南方水泥)是中国建材股份有限公司（HK3323，简称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月5日在上海浦东注册成立，运营总部设在浙江杭州。南方水泥注册资本为100亿元人民币，其中，中国建材占注册资本80％的股权。
南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截至2011年底，公司水泥产能规模超过了1.4亿吨，下属成员企业150家，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省（市），公司产能、产销规模、资产和盈利水平均居全国第二位。
中建材股份四大水泥公司经营地图
南方水泥9大区域公司160多家工厂的经营地图
南方水泥作为一家短时间内迅速组建起来的超大型企业集团，处在快速发展期和企业初期及管理整合初期。最终的管理整合应该由信息化落地，通过信息化来固化流程、固化组织。
在三年多的合作过程中，双方能够从方法论角度深入探讨和分析目前南方水泥信息化建设中存在的问题及应对策略，证明了双方战略合作的黏合度和持久性，希望双方有更大的合作空间。
——南方水泥总裁 肖家祥
高效、创新、绿色，是幸福企业的三个重要标准，而信息化是构建幸福企业的重要途径——一是可以帮助企业全面提高效率，二是实现持续促进创新，三是推动企业的绿色增长。
——用友集团董事长 王文京
六大区域公司：
江苏南方区域公司 上海南方区域公司 杭州南方区域公司 湖州南方区域公司 金华南方区域公司 嘉兴南方区域公司
三五管理整合成熟度： 基本成型区域 授权管理区域 尚未涉及区域
南方水泥在推进联合重组优化布局的同时，按照中国建材确定的“三五”运行模式的总体要求推进管
理整合，确立了“区域化、成本领先和市场拓展”为主要内容的RCM经营战略，建立了明晰的组织架构和健全的公司管控及业务管理体系，区域市场竞争力和企业盈利能力不断提高。
南方水泥秉承“善用资源、服务建设”的企业理念，努力创建“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业，着力把公司发展成为中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司。
0304
建立支持南方水泥的“集团——大区——子公司”三层管理体系，适合南方水泥战略发展需要的完整的、统一的信息化管理平台，全面提升南方水泥的核心竞争力。
一个平台：统一的信息化管理平台 ? 二层部署：集团集中部署、工厂分布部署
? 五大集中：财务集中、营销集中、采购集中、人力集中、技术集中
? 全面深化：企业业务全面信息化应用——工厂现场管理数字化、区域经营管理规范化、集团管控经营一体化
? 南方水泥整体信息化规划架构图
信息化历史应用亟需整合
规划先行、分步实施、业务主导、财务先行、标准先行、试点先行
基础平台
组织和人员、业务流程、基础数据、系统参数
区域营销销售管控基建工程
生产及设备
物资供应
销发执行协同办公系统
资金集中管理系统
人力资源管理系统
全面预算管理系统
财务核算管理系统
审计管理系统
南方水泥企业信息门户
生产技术生产技术
区域供应供应管控
南方领导
总部职能部门
二级单位决策部门
商务智能分析解决方案数
据仓库
政府
员工
客商
银行
政府其他商业伙伴......
0506
实现集团价格体系管控，调价简单高效 。? 通过收款和授信控制客户信用，严禁超信用发货。? 订单集中管控，销售订单和成员企业计量系统自动协同。? 发货流程管控规范，各岗位分工合理，高效协同。? 集中结算，实现自动结算并与财务模块无缝集成。
? 全流程一体化采购管理
整体流程
信息化建设路线
A：IT组织建设
A1：IT组织架构职
B：IT基础设施
建设
C：业务运营支持系统建设
C1：熟料及水泥销C5：业主方工程基建管理系统建设C6：资产设备运行管理系统建设C7：熟料及水生产管理系统建设（含MES）
D：核心管控应用系统建设
D1：财务核算管理D5：审计管理系统建设
D6：协同办公管理系统建设
E：经营分析与决策支持系统建设
E1：决策支持（BI）系2012年
湖州南方财务业务一体? 湖南南方“1+3”NC集? 中销售及单厂采购试点杭州南方、湖南南方、? 金华南方全区域财务业务一建设集中订单分散发货集中结算
营销中心统一在系统内下达销售订单，成员企业按订单发货
月底营销中心对外进行结算，成
员企业与销售公司内部结算
查询计划审批计划维护计划
合同执行情况查询
合同明细查询
采购合同维
护
质量检查单检验设置
质量查询采购收货计量
磅单查询
内部计量
单据核算单据处理
账表查询物资需求申请价格 结算单
采购结算
采购发票到货单采购订单
请购单
应用价值
统一账户管理：加强账户统一管理，防范资金风险。
?
有效资金监控：实时掌握成员单位的资金信息，保证资金信息的真实性、及时性、安全性。?
强化资金预算：建立资金预算管理体系，对集团资金进行统筹规划，合理配置资金资源。?
统一资金结算：加强集团资金收支控制，增加资金沉淀，提高资金使用效益。
?
集中管理票据：实现对纸制和电子商业汇票的管理与跟踪，发挥商业汇票的融资功能。?
逐步实现信贷管理：统一集团信贷管理，降低资金使用成本。
?
透明资金调拨：调剂资金余缺，降低贴现支出，发挥集团规模优势。
?
统一资金信息化管控平台：加强资金流转，全面盘活资金。
?
完成各业务流程的梳理。
?
实现各业务流程的信息化建设，构建全新的企业管理体系。?
实现财务固定资产与实物资产的衔接。
?
实现公允价值的管理。
?
跨公司的数据共享。
?
集中管理和控制，实现成员企业、区域、总部三级管控。?
现金集中、票据集中、融资集中
固定资产卡片管理?
公允价值管理
?
无形资产管理
?
实物盘点与账簿管理?
资产维护
?
资产台帐
?
......
?
资产变动
?
资产调拨
?
资产租赁
?
资产处置
?
资产盘点
?
资产审批流
?
资产使用台帐
?
......
?
0708
0910
统一人力资源管理
整体流程
整体应用价值-六大成效
员工组织绩效关键人员管理
人力资本度量胜任力模型
人工成本预测继任人计划
智能决策职业生涯规划
人才测评学习平台银行报盘建模工具...
报表工具权限体系流程配置平台智能分析工具预警平台考勤机招聘网站
......
直线经理决策层
企业门户（Portal）
多角色自助平台
战略应用
绩效管理薪资管理
人员变动管理综合报表
培训管理福利管理
人员信息管理薪资福利核算
招聘管理时间管理
组织机构管理人员合同管理
应用价值
建立了集中管理、集团管控的南方eHR平台。? 部门集中控制，保障三定工作顺利推进。? 实现了规范、完整的员工信息管理。? 实现了平台化的信息处理及业务协同。? 实现员工合同预警管理，降低用工风险。? 高效决策分析，提高综合管理效率。? 建立长效机制，培养人力资源管理复合人才
? 提升业务效率
提高决策水平
强化集中管控
标准化
管理
统一
平台
成效之一：统一信息化平台，奠定集团化管理的基础将南方150多家单位纳入总部统一信息平台 ? 区域公司实施业务监督、审核
? 采购、销售、生产、财务等多部门高效协同运作? 成效之二：基础信息规范化、标准化统一的南方水泥标准化编码体系
? 实现了资产标准化、 信息化和可视化管理? 成效之三：管理职能统一，强化集中管控集中统一的销售流程管控
? 物资采购，设置三级管控审批流程，做到管控有度
? 成效之四：提升业务效率，财务与业务部门高效协作 融合多种防作弊措施的销售发货计量一体化控制? 实现了资产实物管理和价值管理的业务关联和信息共享? 成效之五：管理分析表实时、自动生成，为决策提供支撑总部绩效，尽收眼底? 区域绩效，透视可见
? 成效之六：建立持续优化的长效机制建立高效响应、具有一定专业技能的团队? 建立不断优化提升、深化运用的管理制度
?
1112
凝聚成就未来—强强联合共创新
信息化评估指引方向
在这四年的信息化建设中，我们对信息化成果的认识也从简单正常运转以及易用、可用层面进入到一个全新的综合效果评估层面。从考虑信息化的有与无、多与少，发展到考量总拥有成本与产出；从考量总拥有成本到分阶段投入预测与产出；从开始对成果的主观评价到IT投资产出的量化分析；从基于部门的量化数据汇总到对量化数据支持科学决策。
南方水泥信息化应用效果处于“中级水平”，基本接近“行业先进水平”。
集团管控层资金与财务集中管控效益凸显
区域运营层核心业务一体化协同运营
工厂执行层经营管理一体化运作
1、集团绩效管理
2、集团预算管控
3、内部风险管控
4、集团财务管控
5、集团资金管控
6、利润中心管理(SBU)
7、集团资产管理8、集团质量管理
9、人力资源管理
10、集团信用管理
11、集团审计
12、集团办公协会100
72
90
77
40
70
50
94
86
45
63
45
1、集团研发设计管理
2、集团制造业务模式
3、集团计划协同
4、集团制造协同
5、集团供应业务模式
6、集团采购管理
7、集团物资和统一仓库管理
8、集团物流管理
9、集团营销业务模式
10、集团销售管理
11、集团客户关系和服务管理
12、集团内部交易业务管理
14、能源管理
15、安全环境
10080
75
100
100
80
60
9097
25
80
60
40
50
1、研发设计管理
2、生产管理
3、生产制造
4、采购管理
5、销售管理
6、仓库管理
7、财务管理
8、人力资源管理
9、质量管理
10、售后服务
11、设置管理
12、能源管理
13、环保管理
14、安全管理
15、项目管理
16、办公协同
17、电子商务应用
18、商业智能应用19、EPM绩效管理64
2030
50
60
80
86
83793030
20300090
10
5836
管理信息化效果得分率
≥80%≥60%≥40%管理信息化应用得分率
南方水泥管理信息化总水平
1314
市场营销管理模式
优化比率
优化比率
优化比率
优化比率
优化比率
优化比率
优化比率
优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
未优化比率
市场营销业务流程
供应链管理模式
供应链业务流程
财务管理模式
财务管理业务流程
人力资源管理模式
人力资源业务流程
A、管理式优化并固化于日常经营业务中
B、业务流程优化并固化于日常经营业务中
30%
45%
30%
80%
30%
30%
70%
55%
70%
70%
30%
80%
20%
20%
70%
70%
信息化成为管理整合的支撑平台整合区域成员企业一体化管理，管理成本大幅下降
优化了区域产业布局，推进行业健康协调发展
管控能力与管理水平得到大幅提升
1、提高预算控制能力
2、提高资金管控能力
3、提高集团运营能力
4、提高集团风险管控能力
5、提高集团决策支持能力
6、优化重组管理模式比率
7、优化重组业务流程比率8、提高集团管理人员胜任岗位比率
100
100
100
100
65
40
75
78
成员企业被整合前后管理费用比
20
40
60
801200
100
规模效应的显现使水泥价格理性
回归（元/吨）
浙江水泥熟料钱三强占比
南方水泥
南方水泥
其他
其他
水泥产量前三强占比
60%
32%
68%
40%
1516
信息化深化应用路径
构建与战略发展相匹配的IT治理模式与运营体系进一步加强“湖州南方模式”的深化应用程度
集团综合管控持续深化应用区域业务运营持续深化应用
管理信息化与底层工业自动化的对接
上下游企业并购产生的产业链管理
混凝土板块行业解决方案试点应用与推广
大企业私有云的建设
共建水泥行业新灯塔
南方信息化已经走过四年，是不平凡的四年，是成功的四年，是辉煌的四年。
我们在幸福路上，走了很远，未来我们会继续携手同行，共同打造水泥行业完整、深入应用的新灯塔。
减员增效，长期稳定的综合效益
信息化前信息化后
提升了企业竞争能力，确保经济效益显著提高
南方水泥往年销售收入（亿元）
南方水泥往年销售净利润（亿元）
吨水泥净利润（元/吨）
新灯塔 新境界
成为绩效卓越、流程先进及制度典范、
商业创新的世界一流水泥企业
18
冶金行业特点
生产流程高度复杂：生产连续、工序衔接，三流复杂技术密集：工艺复杂、设备繁多、专业覆盖面广资本密集：投资规模大、资本周期长、资金吞吐量大人力密集：人力资源需求面广、层次多、数量大管理涉及面广：产、供、销、人、财、物，管理复杂
邢台钢铁有限责任公司(以下简称邢钢)，是国内最大规模的高端线材专业化生产企业和中国工业用线材生产基地，拥有300万吨线材、10万吨精制线材、20万吨焊网、2400万件汽车冷成型件的综合生产能力，销售额100亿，职工人数6900人。全国五一劳动奖状获奖企业、“中国最佳诚信企业”和“全国钢铁工业先进集体”。 成立于1958年，原为省属国有独资企业，2004年经省政府批准改制重组为中外合资企业，2006年6月变更为外国法人独资企业。
近年来，邢钢坚定不移的走“精品之路”，不断深化企业改革，实施“做精、做专、做强”发展战略，大力推进技术创新，产品结构、工艺技术结构全面优化，实现了从普钢到精品钢的战略转移。
作为高端线材专业化生产企业，在全国长材生产企业中第一家配备了RH真空精炼炉，使用了铁水预脱硫、轻压下大方坯连铸机等高端技术,现可生产出100多个钢种1000余个产品，形成了冷镦钢、帘线钢、轴承钢、弹簧钢、纯铁、预应力钢丝及钢绞线用钢、焊接用钢、易切削钢、手工具用钢、丝网用钢、齿轮钢、链条钢、硬线、机械结构钢、PC钢棒用钢、普碳钢等十六大系列产品。2010年投产的不锈钢项目可生产200系列、300系列和400系列不锈钢，使邢钢成为真正意义上的从超低碳、低碳、中碳、高碳到合金钢、不锈钢的全系列线材生产企业。
邢钢是国内第一家可生产?5.5mm—?42mm全规格光面线材和盘卷螺纹的企业，成品精度可达±0.1mm。5条采用国际最先进轧钢技术的高速线材生产线，年生产能力295万吨，实现了线材生产的专业化，可充分满足用户多品种、多规格、小批量、多频次的需求。邢钢多次荣获全国线材产品质量过硬放
心企业荣誉，已有五大类17个品种获国家冶金实物产品金杯奖，冷镦钢、帘线钢、XGM6、弹簧钢、轴承钢、纯铁、预应力用钢等产品质量处于国内领先水平。
企业简介
1920
企业信息化目标
急需整合现有信息资源，建立集成化信息管理平台，迫切需要现代化信息技术做为运营管理手段，支持企业战略发展；
满足客户需求为核心，追求产品用途广、品质优、交期短；? 国内产能快速增长，市场 复杂多变、振荡周期缩短； ? 行业竞争激烈，提高企业竞争力 ；
? 满足企业内部品种多、流程长 、装备复杂、产能有限； ? 企业管理机制变革、管理组织调整、各专业管理创新升华 ；
? 成果分析：2005年到2009年五年间邢钢粗钢产量年平均增长
3.23%，同比钢铁行业年平均增长15.49%。五年里控制总量创利润30亿元，利润年平均增长16.47%，吨材利润和资本回报率始终在国内钢铁企业中居前列。
高端化、精品化、深加工
打造国际知名的优质线材深加工生
产基地
不扩张规模、结构调整、产品升级、快捷交货、专业化特色
发展道路
战略思想
战略目标
战略特色
公司董事会
公司经营管理层
优化提升阶段
关键业务应用场景
大宗原燃料采购流程
在国内流程制作业率先全面集成、应用用友NC5.0产品；
2007年1月
在国内流程制造业率先全面应用用友NC3.0产品
过程控制系统
精炼控制系统
高炉控制系统
轧机控制系统
转炉控制系统
能源控制系统
加热炉控制系统
铁水处理控制系统
计量数据采集
连铸控制系统
烧结机控制系统
检化验数据采集
制作执行系统能源管理中心
质量在线管理
铁前生产控制
计量管理Ⅰ
炼钢生产控制
条形码管理Ⅱ
Ⅲ轧制过程控制
门禁磁卡管理Ⅲ
决策支持系统全面预算管理Ⅲ决策支持系统Ⅲ产品结构优化决策分析Ⅲ
企业管理系统
分子
公司
ERP
系统
采购管理销售管理财务管理
仓储管理
ⅠⅠⅠⅠ
项目管理
人力资源管理OA客商服务系统
ⅠⅡ
Ⅲ
能源介质管理生产计划管理成本管理
设备、维修管理
ⅡⅡⅡⅡⅢ
N
Y
到货质检
采购入库
物资出库
录入采购发票
产生应付账款
付 款
提出付款计划
采购计划
采购合同管理
维护采购订单
审 批
预报采购到货
采购结算
采购入库结算
仓储/生产部门质检部门采购部门财务部门
是否合格
2122
2324
合同采购、支持优质优价定义
供应商的每一批到货，都与合同和送货通知相对应，并可选择优质优价方案；? 计量管理，堵住漏洞
大宗原料的采购，数量很大，通常需要频繁的过磅计量，手工过磅计量，带来很多误差和计量作弊的漏洞，通过和计量系统的整合应? 用，既能提高效率，又能堵住管理漏洞，降低成本。
通过与现有的计量软件的接口，实现计量数据直接传递到NC系统中。将采购过磅的毛重与皮重直接采集到到货单中，再形成入库单。? 加强质量控制，保证物资质量
质检采购、密封、送检、化验、结果反馈密封环节，是冶金行业保密环节的重点，也是管理难度较大的地方，NC系统实现和业务模式? 的密切结合 。优质优价结算
对于到货计量、化验后的原料，系统可以自动匹配相应的合同单号、到货单号、磅单号、化验单号，按检验的实际品位、净重和合同约? 定，自动进行“依质定价”结算。采购业务与财务集成应用
“优质优价”结算结果经过审核后，系统可以直接根据结算数据进行发票金额确认和自动生成系统发票，并将结算结果直接自动传递到
? 财务进行应付账确认或预付账冲销。其中，采购人员参照入库单维护采购发票：数量取自入库单数量，价格取自价格结算单价格；财务人员审核发票可通过单据联查，查到相应入库单、订单、合同等进行审核。
采购结算节点自动结算，存货核算系统进行成本计算，系统自动把物料成本写到入库成本单和存货明细账上，同时实时采购会计凭证传? 递到会计平台：
发票审核后，系统同时生成业务应付单将数据传递到应付货款管理模块，审批后实时的应付供应商货款的会计凭证传递到会计平台：? 系统根据预设的会计模板，对应业务会对应入账科目，发生的业务系统会在会计平台上自动生成凭证，由会计进行相应确认、审核处? 理，可以直接生成财务总账明细账：价格趋势分析，支持季节性采购和战略采购
原燃料由于采购金额大，是企业材料成本的主要构成部分，所以价格很敏感，企业需要根据市场供求情况预测价格走势，进行战略采? 购，例如：在价格低的时候进行储备采购。
销售发运业务流程
成本归集与计算流程
销售合同
销售订单
发运计划
空车计量
销售出库
收款确认
重车计量
开质证书
发运单
销售发票
销售结算
录入NC收款单
生产订单投放
备料计划生产完工报告
产品入库
产品入库单
转下级订单接收下级订单
自制半成品交
接单
计量点数据
总账
能源动力介绍
按计划发料材料出库单
存货出库成本
按生产订单
按生产订单
按成本中心
按成本中心
按成本中心
材完自制自产外购费
2526
关键成功要素
公司高层领导高度关注，项目一把手重视，重视全员教育
邢钢对信息化工作高度重视，从组织上，成立由董事长任组? 长、总会计师任副组长，各位副总为组员的信息化工作领导小组。
邢钢“任何ERP系统，只是软件和技术的实体体现，不能解决? 技术之外的问题。”于是，以袁世臻为主动力、戴玉祥为操作层的打通部门间壁垒及克服部门利益问题的工作得以较为彻底地进行。大多数企业都将ERP作为“一把手”工程，邢钢也不例外，但邢钢实施ERP成功的重要经验在于倡导的“以人为本”不是以“公司一把手”为本，而是以整个企业管理层乃至中间执行层的观念转变为本，也就是“以大多数人的共识为本”。在ERP实施过程中，他在培训与业务层人员的观念转变上投入了大量的精力。“事实表明这样做是值得的，通过用友工程师对员工的培训，使各个部门掌握了新的工作处理流程及方式，而在真正掌握之后，各部门的管理人员表现出越来越大浓的兴趣。而且控制点明确之后，各个部门所获的授权也相当清晰，直接从网络层就落实到岗位上了，这对于企业管理的权责明确非常有益。”
以供应部门和销售部门为例，当ERP实施之后，两部门连接的? 环节打通后，数据库可视化给企业带来的流程管理便捷性，很容易认识到。而要打通这两个部门，则需要通过公司领导者统一认识。“简单地说，既然大家都相信ERP能够给企业带来很大好处，而如果有人试图设置壁垒，最后惟一的解决方法就是，不放弃利益，就放弃职位。”“董事长对于ERP能够给邢
钢带来的益处认识非常明确，这也是为什么邢钢的ERP能够迅速向前推进的原因之一。”关键时候把矛盾都搬出来，通过强硬方式促使各部门领导人转变观念，成为邢钢顺利推进ERP的关键所在。在实施ERP的过程中，也对个别的部门领导班子进
行过调整，以减小ERP实施的阻力。
选对信息化长期战略合作伙伴和开放可扩展的信息化系统
选择有实力的信息化供应商，结合钢铁行业特点和企业管理特? 色，共同进行项目建设，是企业信息化投资少、风险小、见效快的选择。“有些国际软件公司的出价甚至比用友还低，其中排在用友后面的国内第二大软件供应商是用友报价的四分之一，但是这只是表层现象。一旦加上后续的服务与技术支持费用，反而高出很多。同时，谁适应谁也是一个问题。”
“对邢钢来说，不仅要考虑到总体的价格，还要考虑到自己企业的特点：国外的软件大多已经相当的标准化和模块化，? 为适应企业应用另进行定制开发一般较难。而对于企业来说，软件的应用必须考虑到企业自身的各种特点，甚至是管理特点和企业文化、法律环境，不单单是技术本身就可以完全解决，人的参与，使得处理方法和流程安排需要给予更多考虑。用友的ERP/NC比较突出的优点就是能够考虑到国内公司的实际情况，并且可以帮助企业进行更大规模的二次开发，这对于邢钢而言，无疑是最迫切需要的。”
在邢钢信息化工程立项后，诸多软件方案提供商闻风而动、纷至沓来，“这些厂商既包括Oracle、SAP等国际厂商，也
? 包括金碟、俊杰等国内厂商。”在经过对各厂商及典型用户、方案进行了深入考察、交流、评比和分析之后，邢钢最终认定用友公司的ERP/NC管理思想和理念与自己的企业特征最为吻合，成功的可能性最大，并最终选择其为自己的战略合作伙伴。通过实践证明，邢钢的管理思路和管理目标，ERP系统先进的管理思想相融合，在业务流程优化的同时，结合企业实际情况、企业管理特色和具体业务环节的处理对ERP软件进行适当的开发，使其更加适合中国企业信息化的推
进；
邢钢在选择ERP系统时，重点关注的就是系统是不是具备开放式、可扩展性，因为在信息化项目的实施过程中要充分考? 虑ERP先进的管理思想与企业实际情况相结合，对现有业务流程进行优化，才能在真正意义上提高企业的管理水平；通过邢钢ERP实施和项目的全线上线运行，与其他几家钢铁企业（包括投巨资选择国外产品和服务的钢铁企业）信息化建设模式相比，此种合作模式是中国企业信息化见实效、投资少、风险小、见效快的信息化建设模式。
充分体现“一把手”原则和业务导向原则，董事长挂帅
充分体现“一把手”原则和业务导向原则，董事长挂帅生产和财务处长担任主力，信息部门全力合作，是一个典型业务? 导向、信息部门护航的信息化建设；业务导向原则避免了ERP的管理理念与具体业务实现脱轨的现象，同时也解决了在很多大型国有企业所出现的信息部门对业务管理流程和管理要求的欠缺，而只靠管理理念来支撑项目选型、项目建设和实施的问题；
整体规划，分步实施实施
从管理和信息化基础实际出发，对信息化系统整体规划、分步实施，注重系统的整合性和连惯性，业务目标流程和统一? 编码结合公司各部门需求，保证系统的先进性和实用性；整体规划，分步实施是邢钢项目建设的原则，在进行分步实施时，一定要通过整体规划，企业目标管理流程和基础数据结合各部门的业务流程和对基础数据的应用要求，充分考虑部门与部门之间、业务流程与业务流程之间的一体性，使得项目推进连贯并且高效；
邢钢ERP项目实施，项目部共形成流程分析、需求开发、项目管理等各类文档5000余篇，近1000万字；项目部在实施? 过程中组织ERP管理思想、实施方法论、物资编码、最终操作用户共培训约10000人次；公司共有2000余人参与一期的业务流程讨论、确认和物资编码工作……
合理的组织与资源是成功的前提
公司成立ERP工程指挥部，抽调50多位科长以上业务骨干专职信息化建设，在项目上线运行后，再到本岗位负责培训支? 持应用及维护，这些人员将成为ERP系统运行维护和拓展应用的中坚力量。通过项目的实施，双方团队的紧密合作，能够在短时间内使邢钢抽调上来的业务骨干由精通业务的人员，成长为既精通业务，又精通信息化的应用和维护的业务骨干，真正实现了ERP厂商与企业的思想和能力的互相提升，经过实践证明是目前非常符合国内企业信息化建设；在生产制造系统建设过程中，全公司十几个生产厂各有一到两名科级以上的业务骨干，与用友公司共同进行业务流程的? 调研、流程分析和目标流程确认，软件测试工作，非常熟练地掌握了业务的流程和软件应用，同时在每厂上百人的最终
用户中，他们亲自担任讲师负责培训指导各部门的应用，真正成为了该部门的中坚力量。
数据检查动力
制氧白灰焦化
烧结炼铁炼钢线材成本分配成本结转
成本中心费用结转
辅助成本交互分配
实际成本处理
填入实际成本价
完成出库成本计算
填入实际成本价
完成出库成本计算
填入实际成本价
完成出库成本计算
填入实际成本价
完成出库成本计算
填入实际成本价
完成出库成本计算
填入实际成本价
完成出库成本计算
产成品入库单
产成品入库单
产成品入库单
产成品入库单
产成品入库单
产成品入库单
材料出库单
材料出库单
材料出库单
材料出库单
材料出库单
销售出库单
1
1
1
1
1
1
1
1
22222222
33333333
44444444
55
5
5
5
5
5
5
整体应用价值信息集成
实现了从大宗原燃料到产品长流程的采购、生产、销售、质检、计量等的集成管理；
?
各环节业务信息和单据自动传递，从而大大缩短物流循环时间，减少了物资库存，提高了整体运作效率；
?
实现了物流、资金流、信息流的集成，生产经营信息实时全面自动传递到财务，实时反映为财务信息且实现对业务的实时控制，大大减?
少工作量，保证了数据的唯一性；
数据信息可追溯性强，各类历史记录有案可查，从而使考核做到责任到人，责任到岗。
?
关键业务
大宗原燃料采购及优质优价自动运算；
?
综合类物资的计划申报、核减、采购任务分配及计划跟踪；
?
采购的价格管理、招标比价、采购订单及入库、结算、交易历史的管理；
?
产品完工入库、销售、发运、结算及相应的价格、数量、信用控制；
?
按生产能力与销售订单、预测结合的（到订单、班组、工序）自动排程和调度管理；
?
各车间工序、班组的实时投入产出分析，实现标准成本及日成本管理；
?
设备状态监控、设备维修、备件管理、维修成本；
?
全过程质量控制；
?
效率提高
大宗原燃料价格计算时间由2天缩短到10分钟
?
原燃料计量到入库的时间差由3天缩短为4小时
?
采购计划汇总和采购量计算时间由5天缩短到10分钟
?
采购计划分配（给业务员）的时间由3天缩短为10分钟
?
销售承兑贴息计算时间由5天缩短到10分钟
?
往金税系统录入销售发票的时间由3天缩短为10分钟
?
投入产出表（成本分析）的出具时间由7天缩短为10分钟
?
结账时间提前了5天
?
公文流转时间由3～15天缩短为1～3天
?
流程改进
?
二级核算改一级核算，计划成本改实际成本
?
建立以销售合同和销售订单为中心的销售流程、生产流程
?
将建立以提货单（IC卡）和产品条码管理为中心的发运流程
?
出台了上百项管理制度和规定，对使用ERP后的各项业务流程、岗位职责、操作细则等进行了详细规定。同时通过软件的操作和限制固?
化了管理流程。
管理提升
大宗原燃料优质优价自动运算，
?
综合类物资的计划申报、核减、采购任务分配及计划跟踪，采购的价格管理、招标比价、采购订单及入库、结算、交易历史的管理；产?
品完工入库、销售、发运、结算及价格、数量、信用控制；
实现了按能力生产与销售订单、预测相结合模式下（到订单、班组、工序）的自动排程，提高排产的准确性，实现自动排程和调度?
管理；
各车间工序、班组的实时投入产出分析，实现标准成本及日成本管理，实现了订单及日成本管理，管理者可以随时掌握成本状况，及时?
采取措施控制成本，实现了按订单的全过程实际成本，为成本分析及考核奠定基础，使准确核算产品利润成为可能；
实现了设备监控状态、能源介质状态、工艺控制过程等调度信息的实时收集和反馈，提高生产系统的应变能力；
?
实现对能源计划实绩、质量、工序能耗和运行管理的前端控制和评估，强化了精细化管理，利用数据分析发现节能潜力，从而提高节能?
降耗水平，减少排放，改善环境质量。
控制加强
供应商选择透明化，推荐供应商、比价供应商进入系统，
?
领导和稽查部门可对其随时审核
?
采购价格控制及与历史采购价格的对比
?
销售数量及销售价格的控制
?
大宗原燃料、产成品、半成品的质量控制
?
安全库存、最高低库存的控制和预警
?
集中收支，集中帐户，集中筹投资管理，全程无现金
?
成本控制细化到成本中心（各工序班组）、品种、批次
?
2728
专家点评
“邢钢与用友的关系不是严格意义上的需方与供方的商业买卖关系，而是一种基于一种目标的地战略合作伙伴关系。”
工业和信息化推进司司长：徐愈客户感言
评价指标提升
2930
32
冶金行业特点
生产流程高度复杂：生产连续、工序衔接，三流复杂技术密集：工艺复杂、设备繁多、专业覆盖面广资本密集：投资规模大、资本周期长、资金吞吐量大人力密集：人力资源需求面广、层次多、数量大管理涉及面广：产、供、销、人、财、物，管理复杂
金川集团有限公司是采、选、冶、化配套的大型有色冶金、化工联合企业，生产镍、铜、钴、稀有贵金属和硫酸、烧碱、液氯、盐酸、亚硫酸钠等化工产品以及有色金属深加工产品，已形成年产镍15万吨、铜40万吨、钴10000吨、铂族金属8000公斤、金8吨、银150吨、硒50吨及150万吨无机化工产品的综合生产能力，公司以镍品种齐全、产品质量优秀闻名于全球镍钴行业，是全球主要的镍钴生产企业。镍和铂族金属产量占中国的90%以上，是中国最大的镍钴生产基地，被誉为中国的“镍都”、 “亚洲镍王” 。
2010年金川集团有色金属总产量过52万吨，完成营业收入923亿元，同比增加258亿元，增长
38.8%，创历史新高。在甘肃省上榜企业中排名第一。经济增长质量明显提高，国际竞争力显著增强，成为国际知名的大型企业集团。
企业简介
3334
金川公司确定了国际化经营的发展战略，股份制改造也即将完成，需要建立一套与公司发展相适应的信息化管理系统来支持新的管理模式。
在财务管理方面，原使用的财务系统软件功能单一、技术落后，并且还应用不同供应商的软件。其应用程度已经远远不能满足公司日益高效的运作要求。
在业务管理方面，从公司物流环节的采购、仓储、供应、销售各环节管理现状来看，备品备件和设备采购管理已完成计算机网络化管理，但是原系统功能较为简单，不能适应公司长期发展的需要；以供应分公司、国贸分公司为主体的物资、原料管理还处于完全的手工操作，管理手段极其落后，亟待建立计算机网络化管理系统。公司很多专业部门都应用了适用于部门级业务管理的系统，但企业信息系统的
核心即财务管理、物资管理系统没有集成，致使各系统独立运行，信息的集成程度很低，可供公司领导决策参考的信息很少。
所以金川集团信息化项目总体目标是：打破信息孤岛，建立起现代化集团企业的统一集中管理模式，加强集团管控能力，建立企业成本核算、控制体系，增强企业核心竞争力，为企业信息化建设和管理提升创造一个集成化平台。
金川公司组织机构图
战略决策委员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员会
各专业委员会
公司机关部室主流程生产单位子公司代管公司
主流程相关单位服务单位
股东会
监事会
总经理
副总经理
董事会秘书处
监理公司
上海金耀公司北京金都公司万方实业公司立昇印务公司工程建设公司机械制造公司自动化工程公司
化工厂
精炼厂
选矿厂
检镍铁化矿国火矿董事会