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宝龙商业地产模式研究(市场研究、运营、及发展方向)——35p

宝龙商业地产模式研究(市场研究、运营、及发展方向)——35p
宝龙商业地产模式研究(市场研究、运营、及发展方向)——35p

目录

宝龙集团企业背景 1

宝龙集团SWOT分析表 1

宝龙长板与短板分析 2

竞争力评价 2

借鉴适用性分析 3

企业定位与业务结构 3

公司管控和治理 4

宝龙发展状况 6

产品定位(产品与市场) 9

盈利模式 10

资本与合作 12

土地获取与开发(项目区域分布、选址标准、开发模式) 14

品牌发展策略 16

上市之后的宝龙商业模式 17

中国商业地产发展模式优化选择 18

宝龙集团:商业地产运营拓荒 22

宝龙地产高速奔跑 24

二三线城市商业地产发展策略与前景 26

我对于宝龙地产的看法 30

宝龙集团企业背景

宝龙集团由许健康(籍贯:福建省泉州晋江)创立,始于80年代。许健康80年代初在澳门创业,主要经营实业,后投资澳门房地产业。90年代,许健康回内地发展,宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业,核心主业为地产开发和商业经营。自2006年开始,在三四线城市高速扩张,“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体,成为具有特色的商业地产模式。

基本情况:

●宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市(备注:项目分布实●为三四线城市),开发和储备近20个大体量商业地产项目。(备注:建成仅二个,即将

开业两个,但部分项目受经济环境影响,进展延期。

●宝龙集团宣称计划在三四线城市,每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。

●自持商业部分,引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。

●自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。

●2008年5月,宝龙集团通过香港联交所上市聆讯,计划6月底挂牌上市,首发IPO融

资30亿至40亿港元,其上市保荐人是高盛及麦格理。

●2009年10月14日在香港证券交易所上市。

宝龙集团企业文化:“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人,创新敬业做事。

宝龙名言:模式是用来被打破的!

宝龙借鉴适用性分析

一. 宝龙集团SWOT分析表

竞争优势S

1.现金流滚资产商业模式,有小万达之称

2.拿地成本低,地价分期支付。对滚动开发模式形成有力支撑。

3.选择三四级城市的新城投资,获得地方政府的大力支持土地,配套设施,税收等。

4.大体量商业项目,项目建成后易确立区域地标地位。

5.销售回款能力强:住宅面积占项目比例30%-40%,住宅全部用于出售;商业开发面积中

的30%用于销售。

6.项目土地成本低、城市综合体定位,对销售产品的定价形成支持,开发利润高。

7.商业建筑标准成本低,但建筑外观设计符合三四线城市消费者的价值取向。

8.产品业态组合注重娱乐、休闲,“吸客”能力强,符合消费潮流,相对三四线传统商业有

的竞争力。

竞争劣势W

1.企业资金实力并不突出,跳跃性进入快速扩张期后,资金链压力偏大。

2.企业管理和人才不足,对快速扩张态势形成制约。

3.自主投资五大商业体系,大部分运营状态仍在摸索期,存在较长的成熟期和经营风险自

营产业品牌号召力较弱,需要调整和增强竞争力,尤其是百货类业态。

4.产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

5.投资决策的前瞻性偏弱,对市场大势、经济周期的把握能力,对企业投资周期的影响大。

6.产品建标相对落后于一二线城市潮流,缺乏超前性,持有物业的外观耐久性存在疑问。

7.五星酒店投资回报期长、利润偏低,虽然在前期支持获取土地资源,但长期经营的投资

边际效应递减。

潜在机会O

1.宝龙香港IPO计划仍在继续,如果能成功将提供有力资金支持。(已经成功)

2.三四线城市商业设施缺乏,快速城市化进程下,为宝龙提供较多投资机会。

3.产品和模式的复制性强,已储备项目和潜在项目储备较多。

外部威胁T

1.新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长,孵化时间较长,开发投资和招商、

后期运营的潜在风险性大,对区域投资决策的要求高。

2.房地产市场调整对销售产生影响,对企业资金链可能产生影响。

3.现有投资项目存在市场压力,潜在负面消息对后续项目影响比较大。

4.商业模式的进入门槛不高,存在潜在竞争。

5.在建项目比例大,成熟项目少,IPO模式更加接近传统开发企业,在IPO的认可程度上

受证券市场追捧的机会偏低。IPO成功后,公司治理水平将面临考验。

二. 宝龙长板与短板分析

长板

1.低价土地获取能力强,支持“现金流滚资产”的商业模式。

2.选择三四线城市新城,大型商业项目具备成为地标性建筑的条件。

3.在单个项目投资中,产品、商业模式、企业操作能力,具有协同性。项目可获得地方政

府的大力支持,企业具备运营经验和操作能力,内外部条件使单体项目投资成功几率大。

短板

1.对应扩张速度和项目体量,企业自有资金实力偏弱。

2.企业管理水平有待提高,专业人才团队有待加强。

3.高速扩张的商业地产开发支持体系能力有待加强。

4.商业地产的产品设计和业态规划科学性有较大提高空间。

三. 核心竞争力评价

1.大型城市综合体的多业态组合、大体量商业、部分国内品牌商家、五星级酒店等产品组

合,在三四线城市的新兴城区,具有市场竞争力,受到地方政府的支持。

2.超低地价,对其“现金流滚资产”的商业模式,形成强有力支撑,销售部分利润高。开发

收益补开业后出租收益率之不足。低成本为商业部分提供了低租金的价格空间,有利项目操作和孵化。

3.休闲、娱乐业态组合,具有较强的吸客能力,符合消费潮流,业态规划较超前。对商业

项目开业“旺市”形成有力支持。相对三四线城市传统商业形态占据主导的商业格局,具有长期发展的竞争力。

4.注重前期招商,招商能力较强,行业招商、团体招商对小商业形成支持。

四. 外在、内在竞争力评价

外在竞争力

1.产品体量、业态组合,对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力。

2.资本推动,进入高速扩张期,开发的规模效应,夸大了其品牌性。

3.已建成运营项目的外在观感,对地方政府具有较强的说服力。

4.自主投资的五大连锁商业体系,增加了其商业运营能力的说服力。

内在竞争力

1.产品、盈利模式、区域市场选择等构成的整体商业模式,具有可行性。

2.具备大型商业项目开发、运营经验,把握商业地产开发核心问题方向,在资源

投入、资源整合方向上比较明确。

3.注重招商投入和招商经验积累,能够基本支持项目开业,以及度过后续孵化期。

4.产品设计为获取低价土地提供很大支持,项目前期启动的资金压力小,后续利

润空间大。同时,低成本为项目整体经营腾挪出较大空间。

借鉴适用性分析

借鉴性1:盈利模式和市场定位的可借鉴性

宝龙在行业内有“小万达”之称,在“现金流滚资产”的盈利模式上借鉴了万达第三代产品的精髓;虽然从商业资源品牌和产品开发品质来看,与万达仍有较大差距,但在三四线城市形成优势。

借鉴性2:土地操作的适用性

部分项目的地价达到超低水平;成本优势为后续操作提供了极大空间;多项目土地操作经验,显示出可复制性。

借鉴性3:注重商业经营

宝龙自主投资的商业体系、对招商的重视和资源投入,以及在物业管理方面的重视,显示出商业地产连锁发展过程中的现实需要和发展趋势;虽然宝龙在自主商业体系建立上,更多处在探索和完善阶段,但其体现出的商业思维和内在必要性,仍值得思考。

借鉴性4:形成较好的外在竞争力

产品体量、业态组合,对地方政府、当地市场具有较强的吸引力和竞争力;已建成项目的外在运营观感,增强了拿地过程中的说服力;自主投资的五大连锁商业体系,加强了商业运营的外在竞争力。

企业定位与业务结构:

宝龙集团虽然是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化公司,但核心主业已经明确向商业地产开发和经营转型。在商业地产的行业地位定位上,宝龙集团仍未明确对外定义,这与宝龙集团长期低调、内敛的行为风格有关,也与宝龙商业仍属扩张的初期有直接联系。同时,从宝龙集团商业地产始自2006年-2008年地爆发性增长的短周期,分析,与IPO上市的利益推动,也有本质联系。符合宝龙集团实用主义的定位。

前宝龙集团的多元化主业中,传统的OA办公设备销售和宝龙工(锂电池生产),已经呈现显著收缩态势。宝龙集团OA和工业两大传统领域,2006年底确定的目标是扭亏为盈,在过去几年基本处于收缩态势。宝龙集团当前在OA业务上,定位夕阳产业;在宝龙工业领域,采取长线孵化、待变的策略。宝龙集团在资金、运营、资源、人力上更多倾斜于高利润的地产和商业。

在商业地产运营上,房地产业界将宝龙集团定位为“小万达”,此定义并不完全准确,但能反映部分特点。即:借鉴了万达城市综合体的住宅物业销售,平衡现金流减轻资金压力,核心在于“通过现金流滚资产”。同时,借鉴“订单商业模式”,在主力店和次主力店上注重招商和合作,以及自主商业产业培养。宝龙商业地产模式与万达之不同在于,宝龙在企业发展的起始阶段,对商业经营有实际经验。宝龙集团在商业地产模式上,采取“地产”+“商业”并行,非常注重销售回款。宝龙集团对商业的定位是——“宝龙商业是宝龙集团的新产业,也是宝龙城市广场延续的关键产业”。宝龙集团核心主业明确为商业地产开发和商业经营。自营商业配套多为噱头,实为商业管理公司。

公司管控和治理:

公司管理结构:扩张之前典型的家族企业,裙带关系浓重。2006年快速扩张之后,在人才引进上,有所改善。着力培养接班人,唯一的儿子许华芳参与集团核心工

作, 许华芳六年前毕业于厦门大学企业管理专业。

副董事长:许黄丽真(许健康之妻)

常务副总裁:许华芳(许健康之子)

董事、监审部总监施思妮(许华芳之妻)

集团董事、招投标委员会副主任、无锡公司执行董事许建满(许健康之妹)

人力资源和管理对其扩张的支持仍不足作为具有庞大OA销售网络和物流产业的宝龙集团,在管理经验积累上,看似应优于传统的房地产企业。不过,受制于家族企业的局限,宝龙集团在商业地产扩张中,遭遇的最大发展制约因素之一,就是管理问题和人才的短缺。

《宝龙集团2006 年工作报告》——进入扩张期的瓶颈

1、人才队伍还不能满足企业发展的需要。

06年是集团快速发展的一年,对人才的渴求上升到了一个前所未有的高度。人才要引进来,还要留得住!为此,集团在人才培养、福利待遇等方面作了一系列尝试,取得一些经验,但还难尽人意。目前,企业急需引进房地产运营人才、规划设计人才、商业管理人才、酒店管理人才和资本运作人才。

2、企业文化建设跟不上企业发展的步伐。

创建以“诚信、恭谦、创新、敬业”宝龙精神为核心,由物质文化、精神文化和制度文化共同构成的宝龙特有文化体系,并使之成为所有宝龙员工认同的价值观和行动准则,我们依然任重而道远。

3、内部管理制度和流程还尚未形成体系。

2007年我们将在房地产业重点推进以项目公司为主导的运营架构,进一步梳理、重建或改进相关管理制度和流程,以构建一个能够充分发挥招商、销售和工程等部门作用并协同运营的管理系统。集团房地产管理中心组织架构也将于3月份调整出台,我们将在新的架构下,梳理、整合与完善现有集团管理制度及营运流程,以强化公司规范管理,提升各层次员工执行力。人才短缺是我们存在问题的一个集中反映。根本还在我们要花大力气进一步建设我们的企业文化,在2007年,宝龙经营的基本思路是:强化管理、稳步发展。

1、加强管理,解决制约企业发展的瓶颈问题。

特别是宝龙房地产业,经过前两年的快速发展,取得了很大的成绩。但是,人才短缺,管理

水平滞后,已成为制约宝龙进一步发展的瓶颈。必须避免盲目追求速度,而要练好内功,强化管理,解决瓶颈问题。要加强人力资源管理,把积极引进、努力培养和优化使用人才作为头等大事来抓。2007年是宝龙发展的关键年,为练好内功,不仅要加强内部管理,

还要适当控制发展速度。集团垂直管理与公司运营,在企业管控上,宝龙现在强调集团的垂直管理。项目投资由集团决策委员会负责;规划设计、招标采购工作由总部负责;财务与融资工作由总部财务管理中心统一调配;销售由百润公司(宝龙参股公司)负责;招商由商业管理中心统筹。

各区域项目,实行执行董事制度——对总经理的监督。项目公司是集团下独立法人,主要负责与外部沟通和内部协调。项目执行董事制度,保障各种关系网络畅通,建立良好信息渠道,运用灵活的手段和较好的沟通方式理顺各种关系。项目公司总经理,负责政府关系、工程建设进度与质量等工作。除了无锡宝龙广场宝龙集团持有80%股权之外,其余的所有项目均持有100%的股权。

近年来宝龙集团强化管理的举措宝龙集团为一家港澳台独资企业,注册资本1400万美元,注册于澳门的“宝龙集团发展有限公司”持有内地“宝龙集团发展有限公司”100%股权,为一家典型的家族企业。家族企业弊端是存在一些复杂的裙带关系,宝龙集团开始扩张后,开始引进了一批专业素养的职业经理人,以适应快速扩张企业的需要。同时,2008年,宝龙开始推行“集团化管理、公司制运作”的管控机制,对项目公司进一步放权。人才和管理的不足,在宝龙集团扩张时期显现明显,也成为宝龙集团全国扩张成败和效果的重要影响因素。在2007年、2008年,人才和管理问题成为宝龙集团最核心的强化重点之一。

近年宝龙强化管理的举措:

1.将成本控制提到了“企业生命线”的高度。

2.加强招投标采购管理,强化招投标采购团队水平和管理。建立各项目所在城市的采购信

息体统,方便总部决策和管理。

3.效果追求:“招标采购工作应快、好、合理”。一、每个项目初期,招投标采购人员提前

介入,根据项目的不同需求,进行市场调研,了解当地施工队伍(供应商)、价格信息、计价方式等,为集团领导提供较为详实的成本信息,也为后续招标采购赢得时间和节约成本。二、是建立战略合作伙伴,有效降低成本。

4.集团开展的“关于深入开展廉洁自律教育活动的通知”以及“员工廉洁自律行为规定”,与

每一个员工签订了“廉洁自律承诺书”。

5.强化企业文化工作,增强内在凝聚力和归属感,以达到增强执行力和稳定团队。

6.项目公司高层管理层的业绩考核与激励制度。

7.在业务骨干和基层工作人员上,注重“纳新”。

8.从项目设计、建设流程、缩短建设周期、招投标采购管理等角度,进行制度化建设。主

体商业结合了宝龙此前的经验,进行集团标准化开发模式探索。计划项目采用标准化模式后,将成本降低20%。

9.完善财务管理和内控管理。对内部审计、应酬管理进行制度化管理。

10.引进一系列办公室自动化设备,使用远程视频会议系统等。降低遍及十几个城市的项目

公司与总部之间的管理半径。

集团及项目管控:任何一个企业的发展都是分阶段的。它包括:起步阶段、成长阶段、发展阶段、可持续经营阶段四个阶段。宝龙集团从成长阶段向发展阶段快速推进,在这个阶段里原有管理方法出现了不适用,早前集团垂直管理支持体系对应扩张迅速开始出现滞后。2008年初,宝龙集团加速推进“集团化管理,公司制运作”新制度的实施。将项目公司与集团,项目公司自身的责权进一步细化。目的是搭建责任和权限对等的平台,推进“规模经营和标准化、程序化、专业化管理”。在“集团化管理、公司制运作”,管理重心下沉一线的情况下,

宝龙要求项目公司应勇于承担责任,主动解决问题。根据集团“项目公司由单纯负责工程建设转变为全面担当营销、招商、工程管理职能的开发公司”的指导精神,对项目公司从工程、行政、财务、营销等方面入手,对公司化运营需涉及的相关管理制度、流程及权责提出了具体要求。

工程方面,放大项目公司在工程招投标、材料、设备采购、设计变更、现场签证、工程决算等方面的权限,简化集团与项目公司间的审批流程。如涉及大额的招标工作,由项目公司申报,集团招标中心派人至项目现场进行开标、定标。这样既可大大提高项目公司与集团间的沟通效果,也使招标审批效率提高。人力行政方面,充分认识到人力资源管理在公司各项工作的重要性,引进人才和培养人才同步进行。在人员任免、薪资待遇、员工福利、行政管理等方面,集团根据项目地的不同,采取项目总额确定、年度计划控制的方式,给予项目公司更大的自主权和灵活性。财务管理方面,要求集团加强监审力度,确定合理、科学、可行的财务权限额度,明确年度目标计划的奖励与惩罚办法。资金使用上,在确保项目公司资金正常使用的前提下,进行集团资金统一调配使用。营销管理方面,重新界定百润公司与项目公司权责关系,加强项目公司对百润项目部的现场行政管理,在佣金支付方面考虑增加人员现场管理、业绩完成、客户投诉、交房率等综合内容。

发展状况:

(一)业务结构:外界对宝龙地产“商业地产开发商”的定位,与宝龙集团自身“地产+商业”的定位,在内涵上存在差异。从宝龙自身定位看,在经历商业地产建设期之后,未来宝龙集团的定位并非房地产开发商,而是更加侧重运营商。

宝龙集团当前的第一个未来五年计划是——“至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙

城市广场开业。”从当前宝龙已建成项目4个、在建项目的进程看,宝龙集团从“商业地产开发商”向商业运营商的转变,在无重大外力推动下,将会经历比较长的阶段。

由此,“商业地产开发商”的定位仍将持续。在发展策略上,宝龙采取“转身、瘦身、强身”三大举措,该定位起始于2006年的产业方向调整,而转型向商业地产和商业运营的“强身”正在塑造中。

2006年宝龙集团的产业发展策略:“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努力拓展商业”。厦门明发商业广场的丰厚回报,以及对当时即将落成的福州宝龙城市广场的期许,是促使这一转型的动力。相对商业地产而言,宝龙2006年对OA市场和宝龙工业的判断是“市场不仅没有好转,竞争反而比2005年进一步加剧,OA产品毛利率进一步下降;而宝龙工业在2006年经营管理指标,才刚刚实现了扭亏为盈的历史性突破!” 宝龙集团在“商业+地产”领域,最强力的蓄势期在2007年,市场表现最抢眼的是2008年。截至2008年3月31日,宝龙建成的项目总建筑面积为489243平方米,在建的大约3183717平方米,储备的大约2780954平方米。截至同一日期,宝龙持有的商业物业面积为103408平方米。根据宝龙的2008年建设计划,2008年开发面积达472万平米,计划竣工面积189万平米,其中商业竣工面积149万平米,住宅和公寓40万平米;新开工面积240万平米。若开业竣工商业面积达原计划的65%,开业面积就会达到100万平米,将创造商业地产奇迹。

2008年在开发计划实施的过程中,也遭遇了巨大冲击:首先,2008年的巨大开工量,使“确保资金平衡”成为决定性因素。而2008年的宏观形势变化、房地产销售萎靡、信贷紧缩、香港IPO未成行,使宝龙商业地产的建成量、工程进度受阻。到2009年,宝龙的总体方针为:“夯实基础、稳中求进”,工作重心是项目的竣工开业和商业运营。从宝龙历史项目建设周期看,其商业项目建设工期偏长,基本在3年左右。

这一点与万达城市综合体1年半的周期有显著差距。可预期,在现有环境和自身条件下,2009年宝龙集团的重点将转向在建项目的竣工和招商。相对过去两年的快速扩张期,宝龙集团如果在2009年未能IPO,将进入收缩调整期。不过,受益于宝龙商业地产在商业模式上的定位——低土地成本+注重销售,在合理控制的情况下,宝龙有望实现“稳中求进”的目标。

(二)发展战略:

2006年:

●“大力发展房地产业、巩固酒店旅游业、调整信息产业、整合宝龙工业、努

力拓展商业。”

●房地产方面在2007年,宝龙经营的基本思路是:强化管理、稳步发展。

●进一步提升“宝龙城市广场”的品牌认知度和影响力。要保证销售任务的顺利

完成。2007年是宝龙有史以来销售任务最繁重的一年,在某种程度上决定

和制约着宝龙未来的成长速度。

●招商是城市广场能否成功运营的前提和最关键的环节,相关公司、部门或环

节要积极配合,努力做好招商工作。

2007年:

●2008年建设目标:开发面积472万平米,竣工面积189万平米,其中商业竣

工面积149万平米,住宅和公寓40万平米;新开工面积240万平米。若开

业竣工商业面积达原计划的65%,开业面积就会达到100万平米,将创造商

业地产奇迹。

●实施品牌战略:1、品牌战略更重要的内容是开业经营;2、把品牌的策划推

广和招商策略调整作为品牌的两个驱动点,同时起步。

●管理制度改革:在一季度完成集团化管理和公司制的改造。

●尽快打造一支过硬的管理团队,是完成2008年工作的第一重点。

●打精品工程,集团决定在原成本的基础上,还要提高20%左右,要打精品。

●培育企业的核心竞争力迫在眉睫。通常,一个房地产企业,品牌的创立和核

心竞争力的形成需要5-10年时间,但从面临的市场形势和自身的任务来看,

宝龙必须在今年和明年两年时间走完别人5-10年的路程。否则,将跟不上房

地产行业的发展步伐。

2008年:

●2008年总体:“积极应对变化、主动适应市场、调整创新策略、确保资金平

衡”。

●集团实施效果内部评估:地产业健康发展;商业、物业管理进步

明显;酒店、信息和工业稳步发展;企业整体竞争力增强。

2009年

●2009年总体方针:“夯实基础、稳中求进”,工作重心是项目的

竣工开业和商业运营。

●面临的核心问题:“2008年经济形势发生了变化,但是宝龙在各地投资建设

的宝龙城市广场项目一直深受当地政府的高度认同和鼎力支持,必将持续稳

定、健康地发展。目前,宝龙所面临的难题是所有民营企业都会遇到的。”(该

表述应该是指向资金问题)

5年规划

●制定了第一个五年计划,至少20家宝龙星级酒店和30个宝龙城市广场开业。

●宝龙未来的定位并非房地产开发商,而是运营商。

●采取转身、瘦身、强身三大举措。

●计划无锡、淄博、成都、沈阳、合肥、济南、徐州、淮安、上海储备项目。(三)区域发展策略:从项目分布看,宝龙集团的项目集中在四个省份——山东(5个项目)、

江苏(6个项目)、福建(3个)、河南(3个),具有显著的聚集

性特点。安徽蚌埠和四川成都各一个项目,但同时该两个城市也是

当地政府积极招商的区域,所以宝龙在该地的项目不能显示出代表

性特征。从项目分布看,宝龙集团“大本营”福建3个项目,开业

2个,武夷山为储备项目。

江苏省6个项目,太仓项目、无锡项目一期完成;其他处于在建和

储备阶段。山东省5个项目,青岛城阳项目接近开业;泰安项目开

工较早,总体进度偏慢,住宅部分进入销售阶段,商业处于招商阶

段。河南3个项目,郑州项目接近完工,洛阳项目在建,新乡为储

备项目。安徽蚌埠项目为在建状态;成都项目为储备状态。

宝龙集团的项目选址定位在城市化进程的基础之上,坚持在三四线

城市的待发展地区拿项目,坚持在新城区打造新商圈,与地方政府

找到良好的合作契合点。宝龙集团在三四线城市建造大型商业和五

星级酒店,得到了地方政府的大力支持。

一方面三四线城市大型商业的稀缺,同时商业地产供求关系处在良

性状态。在操作上,与国际品牌的合作,也为宝龙城市广场产品在

三四线城市树立了竞争优

势和抬高了竞争门槛,寻找到商业地产的“蓝海”。宝龙多业态、

综合性商业、休闲、娱乐中心迎合了地方政府对城市发展的想象。

宝龙集团长期持有物业,使得地方政府相信其带来的税收收入将是

长期的,大型商城的进驻又能解决当地大量城镇人口的就业问题。

许健康曾表示,现有模式,一风险低,二高价值,三高回报;而且

会得到政府和社会更大的支持。“中国的城市化进程步伐非常之快,

仿佛一夜之间,也给宝龙带来了许多的发展契机,我们仔细分析了

中国经济的发展现状,认为目前中国经济发达的沿海地区,以前只

注重引进工业项目,第三产业在GDP中的比重严重不足,城市功能

配套(包括商业、休闲、娱乐、文化设施)严重不足,于是,我们根

据中国经济社会高速发展的客观实际,紧紧抓住城市化进程发展的

历史契机。‘宝龙城市广场’正好填补这一市场空白。”所谓宝龙

城市广场的“五新”体现出其选址的商业定位——

1、为城市的景观打造新亮点(形象工程);

2、为都市生活构筑新形态(项目业态具有竞争力);

3、为大小商家营造新商机(招商具有吸引力);

4、为城市的发展注入新活力(新区价值提升空间和销售良好);

5、为地方经济的发展打造新的经济增长点(对地方经济的实质促进)。

产品定位:

“宝龙城市广场”定位于三四线城市,项目业态组合和设计水平与一、二线城市有差距,但在当地已经具有较大竞争优势。同时,与宝龙商业地产的商业模式配合密切。

产品定位基本情况:宝龙城市广场在业态组合上:集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化为一体。项目业态组合,根据项目条件之不同,而有所调整。同时,业态组合灵活,洛阳项目配建建材批发市场。商业面积部分,根据项目特点,在10万、20万、30万平方米不等。引入家乐福、沃尔玛、乐购和韩国乐天玛特超市等品牌主力店。对于国内商业品牌的招商能力强,尤其是国内二三线品牌。宝龙城市广场60%-70%商业自持经营。商铺和商业散售部分在30%-40%左右。宝龙集团拥有五项自主商业品牌:宝龙乐园、康城百货、食全食美美食广场、宝龙国际影城、五星酒店和经济酒店。

产品与市场 :

主要产品类型及系列设计:

宝龙城市广场在业态组合上:集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化为一体。商业产品涉及:大型主题商业、步行街、风情街、沿街商业、游乐场所、餐饮。商业项目体量根据项目地理位置条件和项目总体量不同,在10万、20万、30万平方米不等。位置优越、整体体量偏小的项目,侧重商业面积。大体量项目,游乐面积占较大比重,增加客流吸引力和留滞时间,降低零售部分的投资强度。同时,注重有效利用和变更地下公建面积为商业经营。商业多为低密度,B1-4层设计。住宅产品涉及:住宅、公寓、别墅、低密度住宅、中

高层板楼。商业建筑的外观,注重奇特设计以吸引消费者。设计水平与一、二线城市有差距,但在当地已经具有较大竞争优势。

自持/销售比例、租售组合模式:

宝龙城市广场原则上60%-70%商业自持经营。步行街、商铺、非核心商业散售部分在30%-40%左右。根据项目现金流平衡情况,商业销售面积比例可伸缩。住宅占项目比重在30%左右;注重销售工作,销售价格高于周边项目。商业出售部分采取“售后包租”,年投资回报率承诺在6-7%。自持部分,更加侧重招商,并且宝龙集团将核心竞争力培育定义在招商能力、商业管理能力。(宝龙内部定义的核心竞争力四项内容:1、研发和创新能力;

2、成本管控能力;3营销招商能力;4商业经营能力。)宝龙集团非常注重招商,关系到项目开业。有系统的招商团队和组织能力.宝龙城市广场系列产品对于国内商业品牌的招商能力强,尤其对国内二三线品牌具有较强的吸引力。宝龙集团还拥有自主投资的商业业态,现阶段主要为大型商业项目开业提供支持。可根据项目情况,优先进入,成本低、商业回报率高,或者根据项目情况,给予外部同类型商业资源优先进入的选择。酒店自持。五星级酒店2008年4月与喜达屋集团签署委托管理协议,与国际酒店一线大品牌合作,增强IPO筹码。同时提高五星级酒店管理水平。对四线城市,宝龙e栈商务和度假酒店自主经营。部分城市地方政府对散户商户给予政策优惠。同时,宝龙项目成本低,在租金上可根据招商进展灵活应对。售后包租模式案例:散售商业,宝龙商业运营管理公司统一租赁5年,第一、二年租金为总房价的6%,第三、四年租金为总房价的7%,第五年为总房价的8%,前5年累计租金达总房价的34%。

盈利模式:

宝龙商业地产的模式,为建立在低土地成本基础上的“现金流滚资产模式”。宝龙坚持“非三四线城市中心城区不拿”的土地策略,以获取地价低、增值潜力巨大的土地储备。例如:江苏常州项目,2008年以挂牌形式获得,为近郊土地,距离市中心10公里左右,建筑面积92万平方米,楼面地价仅为47元/平方米。(常州官方公布的住宅土地均价为570元/平方米)。由于大型商业项目和城市形象工程,能带来更多就业机会、创造更多的地方税收,因此能获得政府给予的更多优惠政策——包括地价、付款方式、城建配套、企业税收减免,以及给项目内经营商家的优惠政策。商业运作上,宝龙城市广场的整体商业地产面积与住宅等产品的比例是,住宅开发面积占比30%-40%,商业地产面积60%左右。其中,住宅全部销售,商业地产的面积中30%左右出售。从销售回款的角度测算,上述销售部分如果全部销售完毕,则每一个宝龙城市广场项目,都能收回总投资,项目的出售部分市场价值基本与项目总投资持平。同时,住宅先卖、更加侧重商业部分的工期——在资金流上可以形成支撑。宝龙“地产+商业”优势在于,销售利润高于住宅项目;能带来持续性的商业经营收益;商业部分溢价显著。

安徽蚌埠宝龙城市广场2005年12月18日土地签约,于2006年5月28日开工建设。土地出让价格每亩68万元,规划总建筑面积超过49万平方米(楼面地价387元/平方米)。宝龙集团分6次缴纳了1.96亿余元的土地出让金。

“宝龙城市广场”位于蚌埠市新区核心位置,住宅124303平方米、商业278990

平方米,地下停车场面积75065平方米。住宅销售均价:3024元;商业销售均价:9765元。计划09年5月1日全面开业。截至2009年3月底,蚌埠项目住宅部分销售83939平方米,销售金额2.54亿元;商业部分销售金额3.2亿元,合计5.74亿元。按照商业自持部分70%计算,商业部分的投资成本为3.3亿元-4亿元之间。蚌埠宝龙城市广场在项目开业前已收回成本并产生利润。按照商业销售30%;住宅全部销售测算,该项目可实现的总回款金额为9.7亿元。而据宝龙集团提供的数字,“宝龙城市广场”总投资超过13亿元。蚌埠“宝龙城市广场”极低的土地成本,及土地出让金分期支付,项目滚动开发的市场条件下,该项目的资金占用量和盈利,以及溢价,均非常突出。

资本与合作

1.近三年经营性指标数据:

2008年建设目标:开发面积472万平米,竣工面积189万平米,其中商业竣工面

积149万平米,住宅和公寓40万平米。2008年,新开工面积240万平米,若开

业竣工的商业面积为原计划商业竣工面积的65%,开业面积就会达到100万平米,

也将创造商业地产奇迹。不过,受金融危机、经济调整和房地产调整影响,项目

进度放缓。据称,按照上市保荐人高盛在内的一些评估机构之前对于该公司名下

物业资产预估在500亿元左右(在建、储备项目建成后的估值,净资产折让模式)。

2007年投入运营的福州、厦门等地3个项目可实现租金收入约3220万元。2007

年宝龙集团的销售收入约10.26亿元, 2008年宝龙集团的销售收入约15.38亿

元, 2008年的销售面积约80万平方米,占总开发面积的30%至40%。2009年宝

龙集团的销售收入约41.35亿元.2009年,宝龙地产物业销售录得收益为40.

08亿元,同比增长165%,占总收益的96.9%。其中,已竣工及交付项目的总

建筑面积达66.91万平方米,同比增长133%。2009年度,宝龙总合约销售面

积约39.54万平方米,同比增长22.45%;合约销售总金额达人民币29.03亿

元,同比增长60%。毛利率自06年度起保持在45%以上。由于土地成本极低,

毛利率从08年度的45.1%提高到09年度的55.8%,同期内的核心净利润率从20.

3%提高到33.8%。

宝龙地产财务数据(来源:公司年报)

单位(人民币亿元)2006 2007 2008 2009 股东应占利润 1.17 6.03 9.32 30.42

股东应占权益7.19 10.49 20.08 82.02 总资产33.92 62.73 85.71 145.24

宝龙主要财务比率

2009.12 2008.12 2007.12 流动比率(倍) 1.86 0.78 0.87 速动比率(倍) 1.37 0.31 0.43 长期债项/股东权益(%)12.51 27.24 68.39 总债项/股东权益(%)26.48 96.81 147.16 总债项/资本运用(%)21.26 65.74 78.54 股东权益回报率(%)37.09 46.42 57.48 资本运用回报率(%)29.78 31.53 30.68 总资产回报率(%)20.95 10.88 9.62 经营利润率(%)108.42 81.92 100.22 税前利润率(%)100.84 80.99 100.22 存货周转率(倍) 2.45 0.51 0.67

2.资金渠道构成:

宝龙集团在商业地产资金来源的渠道上相对传统,除上市前私募的1.4亿美元之

外,鲜有金融创新。在房地产传统资金来源中,宝龙集团的构成却相对更加丰富。

同时,在低地价成本下,产品竞争力使销售回款发挥了极其重要的作用。宝龙集

团的资金来源:1、企业自有积累;2、中行、农行等省级分行的合作伙伴关系;3、

销售回款部分(在商业模式中占据重要位置);4、私募1.4亿美元;5、OA和工

业现金流对宝龙商业地产支持(类似国美地产模式,但宝龙在该领域获得的资金

支持程度仍有限);6、澳门同乡会。资金杠杆和滚动开发模式:1、已建成商业

项目的资产抵押;2、低地价成本、以及地价款分期缴纳;3、建筑垫资。从宝龙

集团在商业地产的快速扩张情况看,一是,宝龙的异地扩张是在厦门、福州项目

完成开发,度过第一阶段的投资高峰期之后。二是,获得1.4亿美金,主要用于

拿地。鉴于宝龙项目的低地价资金压力不大,宝龙对市场大势的判断在扩张之前

偏向乐观。从宝龙集团2008年6月,在港交所通过聆讯,计划IPO招股募资30

亿-40亿港元的计划看,宝龙集团当前在商业地产上的资金压力比较显著。从证

券市场的波动阶段看,始自2007年10月份的次贷危机,使香港金融市场非常不

稳定和低迷。2008年5月份河南建业的香港IPO,募资额从80亿缩水到13亿。

在如此低迷的市场状况下,宝龙集团冲击证券市场的进程,显示出其资金压力。

资金合作伙伴和资金结构:宝龙集团的资金来源为传统模式,在资金成本上偏向

中性,商业地产的投资回报率可满足资金成本的要求。同时,宝龙注重销售回款

的模式,可对冲银行资金“短债长投” 的压力。资金合作伙伴:安徽省农行、

蚌埠市农行、中国银行福建省分行、洛阳建设银行、中国银行河南省分行、中国

银行洛阳市分行、中行山东省分行、建设银行常州市分行、工商银行常州市分行、

徽商银行蚌埠分行、澳门同乡会、荷兰银行、荷兰商业银行、全国工商联房地产

商会投融资中心。中国银行河南省分行与宝龙集团签署全面合作协议:“中国银

行与宝龙集团有着良好的合作渊源。不仅与宝龙集团在厦门、福州的项目合作非

常成功。与宝龙集团在山东、江苏等省市的项目合作也非常成功。中行山东省分

行也与宝龙集团签订了战略合作伙伴的协议。”中国农业银行安徽省分行副行长

赵勤:“中国农业银行将坚持“伴你成长”的品牌战略,为宝龙集团的发展壮大,

提供全面的金融服务。”

土地获取与开发

项目区域分布、选址标准、开发模式:

●宝龙集团的项目区域分布,目标为东部经济发达省份的二、三、四线城市的新区。

核心诉求: 1.具备购买力支撑。

2.政府提供优惠的新区超低价土地(不需要拆迁);

3.新区核心位置(项目大体量,强势塑造新区核心商圈)

同时,宝龙项目的大区聚集度集中显示,在完成基本的区域经济考量后,宝龙更加注重与地方政府的关系,以省份为单位进行项目拓展“深耕”。典型区域:江苏省、山东省、河南省。上述项目拓展模式,从实践看具备可行性:国内经济近年高速发展,三四线城市的经济发展水平和消费能力迅速提升,同时缺乏大型综合商业配套,商业具备消费支撑。国内城市化进程过程中,区域城市“单极”发展状况得以改善,二、三、四线城市崛起。同时,绝大多数二、三、四线城市均有新城规划,选择空间广泛。(同时,关注区域城市融合趋势,选择在临近城市带的待发展区域选地)宝龙的大型商业综合项目,对地方政府具有极强的吸引力,并提供大力支持。由此,项目往往选择在新区核心位置,靠近新区行政中心、具备较大升值空间和景观资源。在商业地产细节考量上,往往并非核心因素。这种模式看似粗放,但具有内在的可行性。原因在于,“宝龙城市广场”基本为当地最大的商业项目,而且占据新区核心位置。由此,在项目规划、设计、建筑质量把关基础上,就具备了强势塑造新区核心商圈的条件。能够吸引各种资源的汇集效应。该模式与万达、华润、中粮在一二线城市的选址模式有内在的异曲同工。

低地价是核心因素,关系项目后续操作商业模式,以及资金投入和利润。宝龙集团所获得的土地几乎均为超低。例如:青岛城阳项目楼面地价仅为552元;蚌埠项目楼面地价仅为387元;常州项目仅为47元。据我们测算,相对于项目销售价格,土地成本控制在5%-10%左右!从项目拿地到开工的较短时间周期看,新区“净地”具有半熟地的特性。同时,

宝龙在接洽阶段,在正式挂牌、招标之前,往往获得地方政府的支持,加大配套设施投入。加之地价款分期支付,降低投资压力。城市具体区位选址标准,从资料获得情况分析,宝龙仍未显示出成体系的指标,更

多仍注重于经验型操作。核心考核指标为:城市经济、人口数量、房地产开发指标的风险和机会开合。在上述基本情况基础上,再关注项目周边微观区域的住宅项目竞争情况,商业项目竞争和聚集情况,避免项目后期销售存在过大的竞争。

从该部分的操作看,基本由控股销售公司百润负责。其定位为,在拿地决策基本成型后,进行最后的风险把关,以及为后续产品规划、设计服务。

●项目获取途径分析:公开、合作、收购。在宝龙城市广场的商业模式下,宝龙项目主要是从地方政府土地储备中直接获得,洽谈方式以招商的外在表现居多。程序上,主要通过挂牌、招标形式。在三四线城市,宝龙集团在商业资源上具有一定的优势——大型商业、国际品牌、五星酒店等,因此在操作过程中鲜有竞争者。少数小体量项目,通过拍卖方式获得,但土地溢价程度很低,仍为低价土地。宝龙集团项目的低地价,在土地交易方式的披露上往往比较隐晦。下面我们通过部分典型案例予以体现.

●案例1:常州92万平方米“宝龙城市广场”——楼面地价47元/平方米。2

008年6月10日,宝龙通过挂牌形式正式摘得常州青枫公园南侧地块。常州

宝龙城市广场奠基时间:2008年9月20日.常州宝龙城市广场地处江苏省经

济技术开发区之一常州钟楼区行政中心正南面,项目占地面积405亩,容积

率近3.5,总建筑面积92.23万平方米。挂牌起始价4350万元,底价成交。

地块四面临城市主要干道,东侧约200米是城市南北快速高架,西侧预留城

市BRT公交干线,距钟楼区政府五分钟车程,地理位置十分优越,交通便捷。

项目东临常州。市核心商业圈,北侧连接常州最大城市公园(880亩)——

青枫公园,公园直接与地块连接部分400多米长,为项目提供了一流景观和

绝佳休闲氛围。建成后的常州宝龙城市广场主题与“生态、现代、科普、

活力”的青枫公园完美融合在一起。打造集购物、休闲、美食、娱乐、游乐、文化、旅游、酒店式公寓为一体的超大型商业中心。

●案例2:青岛宝龙城市广场(城阳)楼面地价仅500余元。国家工商总局注

册的“青岛新天地”国有储备土地480亩,2006年6月6日在《中国土地市

场网》、《青岛日报》发布了招标公告,6月30日青岛市组织7名专家对省、内外多家投标单位提交的商务标、技术标进行评审,依法采用招标方式出让

商业地块。最终,厦门宝龙集团公司因业绩出众、规划方案合理可行,得到

专家认可,以最高分中标,标的额38688万元。青岛宝龙城市广场项目总建

筑面积70余万平方米,其中综合商业项目占地309亩,建筑面积55.4万平

方米(地下约12.8万平方米),预计投资约25亿元,土地投资强度将达到

每亩809万元,强化了土地集约节约利用。青岛宝龙城市广场项目,商业销

售价格介于10000元-23000元不等;住宅部分起价4800元,均价5500元左

右。据测算,宝龙城市广场目前销售收入约12亿-16亿元之间。该项目计划

投资25亿,如果所有计划销售面积完成,销售收入接近或超过25亿元。

●项目获取的商业操作, 宝龙城市广场的定位、商业体量、业态组合、运营模

式等,使宝龙城市广场项目在与地方政府的合作中,找到了极其双赢的结合

点。同时,宝龙在土地招商和企业推介中的积极工作,也是重要促进因素之

一。近期宝龙项目洽谈和储备情况:2008年2月2日,宝龙集团在江苏省盐

城市成功竞得一占地331.5亩的商业用地,发展大型“宝龙城市广场”项目。

该地块位于盐城市青年路南、东进路北、迎宾路东、跃马路西,地理位置十

分优越,周边商业环境成熟。盐城是江苏省

地域最大、人口最多的城市,项目地处新老城区的接合部,面对公园,地理

位置得天独厚。1100亩生态公园,以及周边市政配套设施建设,市政府的规

划,要求使区域形成政治中心、文化教育中心、商业中心。2007年11月29

日,宝龙集团成功竞得位于江苏省宿迁市主城区的 07G-宿城-31地块。该地

块总面积771亩,处于宿迁新老城区结合部,东临古黄河,生态景观优良,

交通便利。2007年11月26日,宝龙集团成功竞得位于山东烟台海阳市旅游

度假区占地1002亩的项目用地。该地块地理位置优越,处于海阳市十公里

长黄金沙滩海岸的核心区域范围内,自然资源丰富,毗邻全国唯一的海边湿

地公园,而且交通便利,距离青岛、烟台、威海三地均只有50分钟左右车

程。宝龙集团将在此打造一个以旅游、休闲、度假、运动为主题的大型旅游

地产项目。建设内容包括大型室内水上游乐运动中心、五星级大酒店、渔人

码头、大型餐饮美食中心等,预计项目总投资额在人民币20亿元以上。

品牌发展策略:

■宝龙商业地产在品牌发展上,延续强化“宝龙集团”与“宝龙城市广场”

品牌,集团品牌与项目品牌并重。在品牌效果上,商业与地产并重。

■当前宝龙品牌战略的侧重点,着重于在建项目的开业经营。通过品牌的策划推广和招商策略,达到有效招商的目的。

■在品牌的执行上,把负责营销策划和招商策划的百润、商业管理公司的经营策划整合到一起,在开业前,由项目公司对推广预算和推广内容统一管

理和控制。

■在地方商业项目的品牌影响力塑造上,重视与地方政府联合举办宣传活动,获得政府信用背书,扩大品牌影响力。

■在招商上,注重主动出击的招商巡展和招商说明会。

■注重招商、宣传活动与媒体投放的结合。

专访:上市之后的宝龙商业模式

2009-10-20来源: [ 观点地产网 ]

“我们上市就是通过资本市场的运作,这是我们的转折点,是我们很好的一个进入资本市场的跳板。”

港股新军宝龙集团上市的历程充满了诸多的故事。原定10月9日挂牌的宝龙因认购不足被迫将IPO的日期推迟到10月14日,而发行价和集资规模也有不少的缩减。事实证明,宝龙的退让获得了值得的回报,14日,宝龙终于顺利挂牌成功。10月15日,观点地产新媒体采访了宝龙集团副总裁林峰利先生,林峰利回顾了这个对宝龙来说充满变数的国庆假日。

以下为采访实录:

观点地产新媒体:国庆期间,香港资本市场意外遇冷,宝龙也被迫推延了上市日期,当时,宝龙的招股价也降到了2.75港元,上市融资金融也减少近一半,这是为了能上市而作出的让步吗?

林峰利:我们不觉得这是让步。从老板的意思来讲是这样的,发行有三个段落,一个是比较高的,一个比较低,还有就是在中间的。主要是考虑到投资者,大多数投资者也是配合了很多年的投资的公司,包括很多香港的公司。从许先生的角度考虑是给大家一个回报,而不仅仅是上市。所以在上市之前才决定按比较低的发行价去上市。

观点地产新媒体:看到今年国庆期间香港资本市场的变化,是不是特别担心?

林峰利:这肯定会有一种矛盾的心态,但从我们的角度来讲,除了上市更大的意义是通过上市而进入资本市场。因为商业地产的运作将来的发展方向一定是自己持有,而持有就涉及到规模化发展。自己持有商业物业,需要不断去开发新的项目,扩大规模,最重要的就是资金。

我们上市就是通过资本市场的运作,这是我们的转折点,是我们很好的一个进入资本市场的跳板。

观点地产新媒体:其中国内已经有一些知名做商业地产的公司,比如SOHO、万达,那么宝龙的商业地产的模式和竞争力是什么呢?

林峰利:我应该说,宝龙集团的老板许健康先生很有魄力,也很有眼光。在7年前介入商业地产,而且就把目标定在二三线城市去发展,就有其过人的胆识和超前的眼光。这两年

很多商业地产及商业综合体都从一线的大都市开始发展到二三线城市的城镇化建设,这是这几年才有的。

我们也通过这几年的运作,从最早的福州到郑州、青岛、无锡,包括我们现在在一些三线城市甚至可以说是四线城市比如宿迁、盐城,新一代的城市广场的模式,也是看准了这些三四线城市未来的城市进程这样的趋势。

观点地产新媒体:但是在北京上海这种一线城市发展商业地产和三四线城市的商业地产应该有很大不同吧?

林峰利:的确是很大不同。大多数商业地产在前几年接触的主要还是一线城市及一些二线城市。他们拿地就是在商业的成熟区,或者本身就是商业的繁华区,我们拿地却是在新城的中心、宝龙拿地的概念是打造新城商业中心这样的定位,我们拿的都是一些开发区。这些区域的发展前景比较可观,因为才刚刚开始起步。这些区域土地的成本比较低,市政的配套比较交通等等,还是比较完善。而一些老的二线城市,在传统的商业区会出现市政设施跟不上,我们在新区拿地会有这样的优势。存在的问题就是在短期有一个逐步渐进的过程,需要慢慢成熟,相对来说人气不那么旺,需要投资商有一个培育期,但是未来的发展空间就很大。

观点地产新媒体:这种培育期需要几年的时间呢?

林峰利:

不一定。看城市和区域,一般三到五年不等。

中国商业地产发展模式优化选择

来源:一个地产人的足迹随遇而安的博客

中国经济经历了2008到2009年经济危机,商业地产的投资开发也同样经历了痛苦的历程,超过半数的购物中心无法正常开业,即使开业的项目的状况也不得不面临着名副其实的养商期,商业空置率的惨状令人窒息。

目前中国商业地产发展模式众多,耳熟能详的有万达广场模式,中粮大悦城模式,华润万象城模式,宝龙城市广场模式,新加坡凯德模式等等,还有新兴的华联模式,茂业百货模式,世茂地产模式,大商新玛特模式,众多的模式各有利弊,有的面临资金压力,有的面临扩张速度压力,有的面临倒闭压力,有的面临人才的压力。

笔者将目前所出现的模式结合自身的经验,以最典型万达广场模式与中粮大悦城模式为例,进行中国商业地产未来发展模式变迁的阐述及预测:

一、万达广场模式

万达目前的产品线非常丰富,在其主打的综合体概念中,有散售型物业,持有型物业,虽然是多元化的发展路线,但究其根本并没有超出地产与零售两大行业,多元化造成的经营风险不大。

万达是不断进行变革,付诸行动并取得成果的成功企业,并且已经将万达院线,万千百货两大现金流业态作为企业的发展之重,这两大业态是其在现金流方面的重要布局,我们完全可以认为万千百货的账期款,将会成为万达解决的资金压力的重要渠道之一,根据有关资料显示,目前在联营扣点模式下的百货业者45%的融资源于应收账款,资金来源也有25%为应收账款,如太平洋百货、百盛等声誉较好的商场,账期可在40多天,其他账期长达半年甚至更久。万达截至2010年底约有20个万千百货进入正常运营期,按照单店每年1.5个亿的销售额,届时每年万达集团将会有上百亿的账期款可以应用到万达集团的房地产发展领域,随着万千百货的快速扩张,这一无需利息的现金流模式将会促使万达发

展的越来越快,将其他商业地产开发商远远的甩在后面,这正是万达集团进入百货领域的真正目的。这一模式的成功需要较高的百货运营经验作为支撑,宝龙地产曾经也进入这一模式,打造自身的康城百货,但是由于此业态与其发展的区域,招商能力,内部经营管理系统性和运营能力产生冲突,最终整改无效被新华都接手。这种模式对于企业发展有着绝对的诱惑力,但也有较大的风险是不得不慎重考虑的,零售企业盈利应靠商业本身运作,而非融资投机性收入,地产开发模式与百货运营模式毕竟不同,将账期款转移属于投机性发展模式,存在很大风险,一旦品牌商、供货商向零售商在短期内要求支付货款,零售商则面临挤兑危机,进一步会导致房地产业务资金链断裂,其后果非常严重。

补缺:

1. 尽量放弃拆迁难度大,不具备快速入市条件的土地;

2. 适当加大住宅比例以补贴持有商业资产;

3. 在快速复制和标准化的开发模式的基础上,特别是设计方面和内装方面的精

细化需要加强,这与“不能太特色”的原则并不冲突。

4. 做好各业态选址评估机制,商业地产中的酒店、购物中心、写字楼、公寓业

态都有其自身的选址标准及发展周期,并非每个城市都已经达到五星级酒店及

高档次写字楼面市的阶段,为了低价拿地而承诺地方政府做大而全的综合体,

会让万达背负众多非优质资产;

5. 加强防范万千百货账期款的应用比例,设置最低风险底线;

6. 利用自身业主方优势,进入家居建材行业。

二、中粮大悦城(华润万象城)模式

大悦城在其内装投入,动线设计极尽创新之能事,美轮美奂的灯光,舒适的温度,赏心悦目的地面铺装,让消费者流连忘返,堪称购物中心豪华装修的典范。其业态也是想之所想,包罗万象,精心营造室内空间,完全符合体验型消费的理论。

从目前已经面市及即将面市的大悦城可以看出,中粮并非采取快速复制的发展策略,每个大悦城的定位是根据所处商圈,消费客群制定差异化的项目定位,西单大悦城,沈阳大悦城,属于黄金位置的典范,定位于年轻时尚,采取无大型主力店的发展模式。

而朝北大悦城则定位家庭生活,采取引入大型主力店-吉之岛模式,这种定位同样也承受着低租金收益之苦。

根据西单大悦城和沈阳大悦城的实际运营情况来看,大悦城模式正在面临着较好不叫座(开发商租金收益较高,但商户未得到相应回报)的困境:

第一,大部分零售品牌与商圈的百货重合,但是购物中心折扣不及百货公司,导致逛的人多,买单的人少,在中国目前的消费发展

阶段,即使是在一线城市消费者依然选择了折扣更低的百货公司,而

非体验型的购物中心,大悦城模式仅靠几个快速时尚品牌(ZARA,H&

M,优衣库,C&A)的销售无法支撑商业高昂的成本。

第二,大悦城最叫座的是百货公司中较少的餐饮娱乐业态,这也导致消费者实际买单领域最终是低租金收益业态。

第三,不能够很好的认清二三线城市年轻人的消费力水平,盲目复制一线城市的年轻时尚品牌。

补缺:

1. 在项目获取方面,要坚持综合性评估土地价格,回报空间、开发风险

等要素,综合运用多种方式获取价格合理、回报空间较好的项目资源,不要盲目

高价收购资产。

2. 主流的收租模式从固定租金模式彻底转变为扣点模式,获取更大经

济收益,适当租金补贴给品牌商家预留较多的打折下浮空间。

3. 成立自身的百货公司系统,将购物中心彻底百货化,以利于与项

目周边的百货业态相竞争。

4. 由于百货公司给予商家的面积较小,商品丰富度和品类的齐全度方面

通常不全,大悦城应该从差异化的货品来寻找发展空间。

在研究这两种发展模式中发现,万达的路线和美国通用汽车曾经走过的过度金融化的路线非常相似,可以预测其正在进行着一场商业地产向金融服务转化的过程,进而可能预埋下商业地产金融化的地雷,过度金融化的风险在会在金融危机中显露无遗:

未来商业地产开发商将会进入预付费购物卡的发行的行列,形成商业地产新的发展模式。

国际发卡机构雅高曾委托零点公司做过中国市场调查,2008年中国预付费市场规模最少有8000亿元,并且以2倍于GDP增速的速度扩张。而用卡消费甚至创造了众多大型商场的主要销售额。

根据有关资料显示,发卡机构盈利来源最重要的来源是售卡带来大量无监管资金,可供投资,这笔无监管资金可以从事股市、房地产方面投资。

假因为预付费卡中的产业链相当复杂,并非央行一家政府机构所能控制的,如中国的商业地产开发商进入预付费发卡行列,单考虑万达就有可能拥有上千亿元的发行量,再加上中粮,华润等这些大型的商业地产开发商,中国的商业地产金融监管将难上加难,这笔庞大的资金要远远胜于上市所带来的好处,无需回报,无利息支出的资金,的确是一大块肥肉。

中粮大悦城(华润万象

城)

万达广场模式传统百货模式

核心竞争力1、央企资本,可以

承受较长的回报

2、在建筑设计方面

投入较大,以优

质的购物环境取

胜1、快速复制

2、以散售物业养持

有物业

1、较低折扣

2、产品品种和品类

丰富取胜

主要盈利模式1、公寓、住宅类物

业是中粮大悦城

模式的主要收入

来源

2、靠出租商铺获取

租金、管理费用

以及物业费盈利

是次要收入来源3、公寓、住宅、写

字楼、商业街等

散售型物业是万

达模式的主要收

入来源

4、靠出租商铺获取

租金、管理费用

以及物业费盈利

是次要收入来

源。

5、万千百货会为万

达带来无需利息

的现金流

1、靠收取入驻厂家

的扣点获利

2、无需利息的现金

流可以应用到其

他领域

与商家的关系依靠整体的环境、品牌

影响力来增加自己对将收益最高的百货模

式控制在自己手中,与

依靠实际销售额来增

加自身对租金的议价

商业地产运营模式及法律风险防范

商业地产运营模式及法律风险防范

商业地产运营模式及法律风险防范[摘要]商业地产在我国起步较晚,但随着社会经济的高度发展和城市化进程的加快,商业地产宛若雨后春笋得到迅猛发展。近几年,受整体宏观经济环境和国家出台的政策法规对住宅房地产行业的影响,住宅开发商也纷纷转型进入商业地产领域,以期在商业地产市场分得一杯羹。本文首先从商业地产的概念入手,结合现实中的实际案例具体阐述商业地产运营的常用模式,并着重从法律角度分析了商业地产运营中需要防范的法律风险以及相应措施。 [关键词]商业地产运营模式法律风险防范 一、商业地产之概念界定 对于商业地产的定义,鉴于商业联合会正在修订相关术语和标准外,业界还没有一个明确的权威的说法或定义。通常认为商业地产是以商业用途为目的的地产,具体包含商业和地产两个概念,其显著特征表现为同时具有开发权益、所有权益、经营权益、管

理权益。与传统的住宅地产不同,商业地产又具有商业经营性特点,主要用于办公、住宿、餐饮、休闲、健身、娱乐、批发、零售等商业用途的房地产,表现形式多主要包括购物中心、超市、大卖场、商业街、主题商场、专业市场、工厂直销店、酒店旅馆(旅游地产)、娱乐类商业地产(如电影院〉、写字楼和住宅的底层商铺等。 二、商业地产的主要经营模式 商业地产运营模式就是商业地产项目在建造之初或建造之后,拥有商业地产所有权者采取的出租或出售商业地产项目的模式,结合国内相关研究,可将商业地产的主要经营模式分为纯出售模式、只租不售模式、租售结合模式、不售不租模式。①1.纯出售模式 该模式下,地产开发商出售商业地产产权开发商只销售、出让产权,销售完成之后开发商不再对商业地产项目进行干预。纯出售模式是以前及现在商业地产运营普遍釆用的模式。典型代表是SOHO中国早期采取的“开发-销售”的散售模式。其通过先开发商业物业,然后再散售给中小投资者和经营者,通过销售获取快速的资金回笼和开发价值。 但因最后的业绩不佳,2013年,潘石屹宣布SOHO中国转型:不再做散售改为出租,SOHO中国计划从“开发-销售”的商业模式转型为“开发-自持”的商业模式。② 2.只租不售模式 这种模式指地产开发商不出售商业地产中的商铺产权,而是将商业地产项目出租给经营者经营。只租不售模式又可以分为整体出租、零散出租或是分层分片出租等的形式。 3.租售结合模式 此种模式下,地产开发商将商业地产项目一部分用于出租,一部分用于出售的运营模式。这种模式下,开发商一般是将物业的大部分出租给主力店,然后再销售剩余零散的 ①董金社:《商业地产:策划与投资运营》,商务印书馆2006年版第27页。 ②谈琴:《我国商业地产运营模式研究》,西南财经大学硕士学位论文,第3页。

商业地产管理运营模式

商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能:最一般的功能是作为商品流通的基础设施,承担商品的流通展示功能,对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能; 2、地段:商业地产对地段的要求更高。 3、客户:商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求:大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,沉淀资金较多,并且大多采用只租不售模式,持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求:商业地产而言,对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求,任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式:商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样,一般而言分为四种模式,直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分,复杂程度更高。 7、专业性:商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范即商业规范;商业专业性的要求极高;商业地产的销售只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式:销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题,而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一:只售不租 特点描述:只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权,销售完成之后基本上就不再进行干预,仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理,这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析:开发商可以快速回收投资,进而实现短期套现,减轻资金压力,并且无需承担后期经营的压力和风险,同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析:由于产权被分割出售后,经营权迅速分散,经营权迅速分散,开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理,导致业种业态组合混乱,呈现一种无序状态,导致最终经营不善等后果,商铺的价值也大大缩水。因此,该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪,不利于销售的顺利进展,最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目:只售不租的商业地产开发模式,一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺,对于大卖场散铺销售和大型商业街销售,采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二:只租不售 特点描述:这种模式由开发商自己进行市场培育,营造商业氛围,并承担经营风险,通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上,租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析:如果经营得好的话,有利于打造项目的品牌价值,提升项目的竞争力,使整个物业能长期稳定地成为一个品牌,开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析:只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高,资金压力较大,同时面临经营风险;缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式,往往会遇到两难的境况:如果将物业大宗租赁给大商家,虽然经营收益稳定,经营风险降低,但是随着商战的升级,大商家所支付的租金回报较低;如果采取散租模式,虽然能提高预期的租金收益,但由于自身经营能力弱,往往导致商场经营失败。 匹配项目:目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上,在购物中心遭遇“一卖就

房地产区域开发与运营的三种模式

房地产区域开发与运营的三种模式 前言: 大多数人理解的“就地产看地产”,实际上地产行业最缺乏对产业的理解。产业是一门学科,房地产从属于产业之一。实际上,人们看待一个区域时,是在地产这个产业范围内进行思考,地产范畴内有交易和买卖两种形式。以土地为例,当要解决2平方公里的土地问题时,单靠交易的方式就容易出现“鬼城”、“空城”等现象。 这类问题的产生是由于其本身规模靠单一的房地产买卖的简单模式已经无法驱动。由此延伸了一种概念,如果要对2平方公里以上规模尺度的土地进行区域开发,就需要伴随对其他产业的思考与探索。产业、人、建筑三位一体,息息相关。人凭借产业,与他人及建筑发生联系。不同的人对尺度的把握不同,对于规划需要设立一个尺度,对于区域开发应该界定一个尺度,不至于因为人的关系影响了规划及区域开发。区域开发是一种整体开发,正如埃及人造船问题中小船和大船的关系,把一个大型的项目切成小项目,把这些大问题以大化小,把它简单化。比如,开始就解决30平方公里的问题很无序,那就将30平方公里化为6个5平方公里来思考,其间只需把握6个5平方公里之间的关系,理顺之后再考虑30平方公里的问题,会简单很多。 此外,我们所谓的“创新”其实并不是真正的创新,我们只存在重组原来的结构,几十年前,就有人提到解构主义,强调对于传统的颠覆,并在这种基础上进行创造和整合,而当下IPHONE便是一款具有浓郁的充满解构主义色彩的技术革新之作。它的出现为“创新”做了新的阐释。 我们对于区域运营的模式其实一直在进行思考和整合,这些整合其实在很大程度上就是对于地产区域运营模式的一种解构,一种深入浅出的探讨。

下面我简单介绍一下主要三种区域运营的模式。 一、“用卖房子的方法卖地”的区域运营模式 新江湾模式,尺度在2到5平方公里,对产业依托性较弱,如果土地靠近城市的距离近,城市化波及到土地时,其对产业的依托性更弱。针对这种模式不应将其复杂化,可以采取用卖房子的方法来卖地,就能简便很多。这是一种简单的原理,新江湾模式需要样板统计,从而需要配套销售,立即辅助配套产品,从而发掘其未来发展趋势,将土地未来的规划展现给开发商。此种模式适合于未来城市化可以波及到的,对产业依托性比较弱的土地,这种模式的衍生形式之一就是一二级联动。 当一家企业去做一个区域开发,这个区域如果在其看来短期内无法实现城市化,那么单枪匹马是很有挑战性的。所谓众人拾柴火焰高,如果该企业寻求合作伙伴,项目整体就能做起来了。当然,一级开发,整体开发,区域开发,带来的收益颇微,风险也较高,技术环节存在各种问题,毕竟土地方面的收入是一个盲点。通过合作为一个区域造势来做二级开发,即用卖房子的方法卖地,便能实现众人拾柴火焰高的效果。当一个企业用卖房子的方法卖地,吸引一些地产商来购买土地,同时自行开发,这时候地厂商就是整个地产开发环节中的一个入口,可以做到自行开发、自行销售,也就是用卖房子的方法卖地的成功之处。目前的房地产,包括土地开发区域,其开发都是建立在假设的基础上,即笔者一直提到的“用卖房子的方法卖地”这种方式仅适用于短期内,比如三到五年内城市化可以波及到的土地,特点在于其投入是可控并循序渐进的,通过众人来加速整个区域的开发速度。

商业地产运营的几种模式

商业地产运营的几种模式 1.运营参与者 商业地产资产运营以开发商和资产所有者为龙头,主要参与方有物业管理者和资产运营者。前者为商业环境营造提供基础性工作,后者负责招引商家、出租和销售房屋。两者关系密切,不可分割。商业地产资产运营应该从项目立项时开始,贯穿房屋的整个生命周期,根据环境的不断变化和物业制定合适的方式。 2.运营模式 (1)订单是商业地产运营模式 意思事先确定商业物业的使用者(租赁经营者),一般是商业集团公司或者连锁经营企业,由后者根据自己的需要提出规划设计要求,开发商则优先满足,然后开发商建设推广,除租赁给商业主力店的部分外,其余物业对外销售,销售收入用于补充开发建设资金。 (2)资产改良与重定位模式 某些物业因周边环境变化导致外观形象和内在环境不协调。例如,由于道路拓宽、周边房屋拆迁和环境质量改善,物业所在区域变成中心区,建筑成了城市形象标志。若物业外观仍保持原貌,不但政府要干预,而且物业价值也被严重低估。最佳解决措施是对物业进行重定位和改造。例如,物业原是普通办公楼,应提高定位档次,向中高端客户靠拢,据此重新设计、改造,全面改善物业质量,提高租金。这类物业被有些资产运营商称为价值被低估的物业,只要增少许投资,价值就能得到极大提升。 (3)资产功能重定位模式 功能重新定位是一新的功能用途替代原来的功能。新功能把物业潜在的价值发掘出来,原来的丑小鸭摇身一变成为白天鹅,价值倍增。 功能重新定位的主要原因是商业物业寿命周期长,在其生命周期内,因环境变化、消费时尚变迁、物业相邻关系变化等原因,物业的原始功能也要随之变化才能符合价值变化规律,不应从一而终。例如,沿街商铺最初功能是卖杂货和日用品,当马路拓宽,对面建起高楼大厦,商铺功能可能变成高级时装店或者快餐店。因为这种改变能够提高房屋的租金。目前,资产重新定位模式比较成功的例子有: (1)上海新天地模式:把处在旧城中心的石窟门建筑(居住功能)改造成商业街(商业功能),物业价值得到极大提升。实践中,住宅功能转变为商业或者办公用途都能是价值提升。

商业公司管理系统运营模式解析汇报

商业公司运营模式报告 目前,称得上“模式”的商业地产路径大致有两种:一种是不断缩短产业半径做减法,一种则是不断加长半径做加法。美国排名前几名的商业地产公司均是专业化运营的减法模式,如西蒙地产,波士顿地产等公司。在公司资产达到一定规模后放缓扩张脚步将经营的重点转移到品牌的维护。但国内的商业地产环境并不成熟,产业链条关键环节缺失,在开发过程完成后,既没有成熟的专业投资者进入,也很难找到专业的商业管理公司接管,这就导致大多数的商业地产企业都承担着“开发商+运营商”的双重角色。面对现实状况,我们公司也只能选择延长产业半径的加法模式。目前万达的集团策略也是不断加长产业半径做加法,延伸发展商业地产产业链,其核心就在于提高现有商业项目的投资回报率,同时培养新的利润增长点。 2012年开始后的中国房地产领域,商业地产可持续发展和增值的优势逐渐凸显,商业地产投资价值日益显现,众多的开发商因势纷纷转向,加快在商业地产上的发展,商业地产开发量、投资、租金、售价已经开始全面提升,加上商业地产投资回报率高及回笼资金流较为稳定,商业地产已成为投资者眼中的“香馍馍”,市场各路资金纷纷涌入,发展商业地产,进军商业地产开发已成狂澜之势。随着城市化和经济发展水平的不断提高,各类消费品销售额的高速增长,促使商业地产进入快速发展阶段,尤其近10年,商业地产已经进入到一个全新发展的阶段,根据中国投资咨询网的结论:2012年以来,商

业地产的发展整体依然完好,市场逐步步入理性化阶段。中国商业地产表现出高速增长的态势。商业地产投资开发需求旺盛,销售价格与租赁价格持续上涨、大型购物中心已经迅速成为不少城市商业零售市场的主力军,传统下的商业物业已经很难满足新型商业对硬件和软件的需求,这意味着房地产给出了巨大的新业态市场空白,商业地产将朝着融合传统流通业与地产业特征的模式发展,也会让更多的地产企业根据这个趋势调整开发模式。从长期发展趋势来看,中国经济持续稳定增长势必影响商业地产的潜在需求,房地产市场需求的巨大潜力,都预示着商业地产具有良好的发展前景。 在这样的发展前景下,市场上比较成熟的商业地产公司都是通过成立自己商业管理公司来进行商业地产的专业运营。如:万达商业管理公司、红星美凯龙商业管理有限公司、广州市海伦堡商业管理有限公司、昆明市场上俊发地产成立的云南华俊商业管理有限公司等。通过商业公司的专业运作,有助于商业物业价值的提升,有助于商业项目的成功复制,有助于降低地产开发商的运营风险,平衡产业结构。在此前提下,商业管理公司的成立成为**建设产业多元化发展的必然选择。 在此背景下,商业公司的运营模式值得我们深究。下面我们就商业公司的运营模式做如下解析: 一、运营的本质: 1、用不动产运营城市:作为云南省省属投资控股公司,目前为止未有不动产运营的先例。结合实际情况,**中心在市场销售部

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日,万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示,一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务,说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗;二是万科虽然初次尝试商业地产,但其资本雄厚、品牌有优势,将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说,一个住宅房产巨头如何运营商业地产,是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴: 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部,再到首个购物中心试营业,万科筹备了4年之久,可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急,只做对的、好的、需要的,万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”,在不放弃现有销售额、销售规模的前提下,同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点,走细分化市场,避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体,而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线:万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心,生活中心系列主要针对集中型社区商业,而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而,万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处,而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例,金隅万科广场位于北京昌平城区,总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测,试营业当天开业率将达到80%,年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今,地产团队已经超过一百人,万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目,主要定位于新城区,包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县,此外,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式,例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营,项目目前已投资9亿元,万科副总裁毛大庆预计7年收回成本,这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算,该项目持有周期8年,按地区保守租金测算,可以实现净资产收益率12%,经营性杠杆下内部收益率(IRR)为15%,项目总投资回报率达到111%。 未来,万科的投资主要方向为“城市配套供应商”,包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日,万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块,同时首次公开涉足产业地产的缘由;10月31日,万科召开BOT项目前海企业公馆推介会,该项目预计2014年6月竣工;此外,位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目,总面积超过50万平方米,近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外,万科还准备做一些社区金融,例如POS机、多功能服务机等,2013年万科入股微商银行,成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势,专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向,万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群,有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等,周边只有一些小摊贩,未形成完整的社区商业配套业态,这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家,完善社区配套商业服务,繁荣公租房社区商业,提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式,积累经验 合作开发,共担风险,这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式,风险虽然都转嫁到商业管理公司,但收益也有所降低,且都项目的掌控能力有所下降。未来,市投资中心随着商业运营中心的成立,人员结构区域完善,可以探索与其他公司共同开发的模式,优势互补,实现共赢。

浅析商业地产的运营管理模式

浅析商业地产的运营管理模式 目录 一、商业地产的定义 二、中国商业地产的发展前景 三、商业地产的发展模式 四、当下商业地产运营的现状,及中商的全程运营模式 一、什么是商业地产 商业地产,既是用于商业用途的房地产,是指商业地产开发商作为投资主体直接参与的、为生产和消费提供交易平台而进行商业活动的载体。 商业地产包括批发零售市场、娱乐休闲消费市场、社区服务市场等相关的商业运作,并为地产开发企业,投资商带来的未来不确定收益。 广义商业地产,是指除居住地产以外的功能建筑集合,比如百货、厂房、写字楼、公寓酒店等具有盈利性质的商业建筑;而狭义上的商业地产,指以零售业为中心表现的各种商业形态,如商业街、便利店、百货、连锁店、shopping mall等。

由此可见,商业地产项目的真正价值就是为开发商、投资商、运营管理带来利润,比如:长期源源不断的现金流。其价值构成,包括两部分:第一、房产有形的建筑价值;第二、通过商业经营产生的无形价值,这才是商业地产的根本价值所在。 二、商业地产的发展前景 目前就国内来看,在过去一直灿烂发展的住宅地产身边,商业地产依然是小角色,2007年才开始全国性活跃。据统计,从2003年到2009年的7年中,全国购物中心商业建筑面积对社会消费品零售总额的贡献占比已从最早的0.3%上升到超过1%,增幅超过了3倍,显现了出商业地产对国民经济发展起到的巨大拉动作用。因此商业地产成为拉动内需,促进国民经济发展的重要增长点之一。 从2015年结束不久的第二季度,中国商业地产指数(CCI):141.2比第一季度137.6增加了3.6点,环比上涨2.6%,同比上涨8.6%,整体保持稳定上升态势。如下图所示: 从《经济观察报》刊登的数据分析,我国的房地产投资收益率高达30%左右,而发达国家一般在8%以下,美国是7%,日本是4%。商业地产的发展形式和阶段也体现了整体社会市场活跃性,对社会的进步、财富的增加起着重要的作用。 随着国家宏观发展,城镇化的进程,给商业地产行业带来了千载难逢的好机遇。

商业地产的运营模式完整版

商业地产的运营模式集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

商业地产的运营模式: 1.产权持有(适用于开发商以商业地产为长期经营的资产,资金实力雄厚;拥有优秀经营管理人才) 这种模式对于开发商的招商及商业运营能力有一定的要求。区域略显劣势的项目,则更需要在业态定位与规划布局上下足工夫。这种方式可以分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局,以开发商为“产权人+出租人+管理者”,经营者为“承租人”形成。而产权持有的三元格局,以开发商为“产权人+出租人”,专业商业运营公司为“管理者”,经营者为“承租人” 形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在,因此采用三元格局的居多。(其实在市场中,经常可以看到一些项目出现了以下的恶性循环,经营不善、商家退铺、租赁困难、物业经营收益受损、物业自身价值下降。因此,只有资金实力雄厚,拥有优秀经营管理人才的大型房地产企业或投资企业才会采用此种模式。) 2.租售并举:(适用于盈利周期短;资金实力雄厚) 这种模式在开发之前,先确定主力目标商家,并以其为龙头,吸引中小商家的进驻,集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家,因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该种方式目前方兴未艾,有着一定的市场前景。(这种模式能够迅速地确立商业地产项目的市场地位,提高人气。通过开发商与品牌商家的订单开发方式,双方的优势得以充分互动,物业升值的速率将是非常快的。) 3.产权出售:(适用于短期内要求回报,资金实力不够,人才缺乏) 实际情况中,包括整体销售和小单元出售两种形式。由于这种模式对于开发商最大的好处在于能够快速回笼资金,取得现金流,进行滚动开发。但同时开发商也丧失了获取长期回报的机会。在此种方式中具体体现为四元格局,即开发商为“出售人”、小业主为“买受人”、商业管理公司为“管理人”、租赁户为“经营者/承租人”。但在小单元出售方式中,有时会省略商业管理公司的角色。这样的缺省,往往使得该商业地产缺乏统一经营管理,商业品质由此降低,经营者风险而随之增大。 三、三种模式对比 优势: 产权持有:1、便于统一经营定位和管理,较好地控制商业业态和档次,降低经营风险; 2、物业租金逐年递增,利润源泉稳定; 3、可将物业抵押融资,等待增值。 租售并举:1、业态可控,大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益; 2、出售部分物业使回报期缩短。 3、主力店使物业增值快。 产权出售:1、短期可有回报。 2、整体出售销售周期较长,客户少; 劣势: 产权持有:1、专业商业运营公司谈判实力强,有时开发商租金回报不及运营商经营回报; 2、回报期长; 3、初期投入资金压力大。 租售并举:1、对主力店招商能力要求极高; 2、回报期长; 3、初期投入资金压力大。 产权出售:1、后期可能缺乏统一管理、规划,小业主经营风险高; 2、不享有地产增值的效益。 商场促销活动形式:

长租公寓的运营模式及前景分析

长租公寓的运营模式及前 景分析 Prepared on 24 November 2020

长租公寓的运营模式及前景分析 公寓是近几年新崛起且备受关注的空间形式,代表着租赁这种新的生活方式的兴起。在长租公寓的发展历程中,有三个标志性的事件昭示着长租公寓的崛起: 第一,资本的介入将长租公寓行业推向风口浪尖,特别是2014年雷军斥资1亿元入主YOU+国际青年公寓成为标志性的事件; 第二,国家政策的出台将为长租公寓发展奠定良好的政策环境,比如在商改住、增值税等方面的优惠政策; 第三,开发商作为新的群体逐步介入长租公寓行业,越来越多的开发商开始自主切入公寓市场,或者开始与品牌公寓运营商展开深度合作,这意味着行业竞争格局的重大变化,也将推动行业发展步入新阶段。 一、长租公寓背景概述 (一) 我国长租公寓市场概况 随着地产行业进入下半场,行业无法避免地从“增量开发”切换到“存量经营”。而存量经营的一种重要方式,便是长租公寓。在目前的政策支持下长租公寓迎来黄金发展时期,据行业研究机构前瞻产业研究院推出的《中国互联网+长租公寓产业商业模式创新与投资机会研究报告》数据统计,截至2015 年,我国房屋租赁的交易额总规模就达到8000 亿元左右。目前国内城镇人口约亿人,按30%的租房率来算,大概有亿的人口需

求,租赁市场未来的租金规模可达万亿的级别,因此长租公寓前景被普遍寄予厚望。 表:我国租房人口数量(单位:亿人) (二) 租赁业务分析及研究方向 在去库存和新型城镇化建设的大背景下,住房租赁市场已经获得较多的政策支持。各省市相继出台的实施意见既鼓励房地产开发企业转型利用已建成商品房或新建商品房开展租赁业务,同时,也鼓励各类投资者和自然人发起设立住房租赁企业。 在种种政策的激励和支持下,长租公寓租赁基金站在了风口,加上目前房地产投资基金中机会型投资基金减少,市场发展趋势更偏向于稳健增值型。 二、长租公寓市场分析 (一) 长租公寓市场整体分析 未来一二十年,中国仍处于城镇化快速发展阶段,按照《国家新型城镇化规划》的进程,2020年在国仍有2亿以上的流动人口。庞大的流动人口推动了房屋租赁市场的繁荣。此外,租

商业地产销售运营5大方式与优劣势分析

商业地产销售运营5大方式与优劣势分析核心提示:目前商业地产销售运营中大体上有自购自营、纯租赁、返租、 带租约销售、回购五种方式,下面逐一展开分析。 一、自购自营 在这种模式中,购房者即是业主又是商户,同时拥有此店铺产权,并利用 手中资源在本商铺进行经营活动,开发商负责提供相应物业管理,并收取一定 物业费用。 优点:开发商可迅速回笼资金,并勿需设立营运部门进行后期管理工作, 节省大量人力支出; 缺点:非常不利于销售及招商工作的开展,难度最大,另外,由于产权出 售及自购自营,商场对业态的规划及业种的选择不易贯彻,极有可能造成食品 店与服装店并排经营的尴尬局面,不利于整体业主的利益。 注意:此类方法适合于整体商业街或楼盘底商的销售,不适用主题商场及 购物中心。 二、纯租赁 商业地产的传统方式,在这种模式中,开发商为大业主,商户用支付货币 的形式拥有商铺的使用权,产权仍为开发商所有,开发商不但要收取商铺之租金,同时亦要收取物业费用,并提供相应物业服务、推广服务及运营服务。 优点:开发商可收取长期经济收益,开发商与商户真正实现双赢的关系, 共同经营该商业项目,双方共同对此项目负责。同时,由于不出售产权,开发 商对商业项目有足够的把握能力,便于按照商业规划思路对项目进行运营管理。 缺点:回收资金的速度最慢,并需要组建营运部、客服部、货管部等商业 部门对项目进行管理,有一定的人力支出,比较耗费精力。 注意:此方法可采用统一收银方式,租金在货款中扣除,在降低工作难度 的同时,也提升了项目的整体商业形象。 三、返租 在其商铺的销售中,采取了所有权、经营权、使用权三权分离的模式:为 提高市场接纳力,将商场产权划整为零,划分为小产权进行销售回收大量资金。

商业地产的运营管理模式研究剖析

全国贸易经济类核心期刊 27 着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在 商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。 本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。 商业地产运营构成研究 商业地产运营环节构成 本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。 商业地产运营主体构成 根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。 商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位 所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。 从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为,而商业地产运营是个长期性行为,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。 万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。 但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是: 商业地产运营中的地产开发具有地产项 商业地产 运营模式研究 ■ 翁南道林平(颐高集团有限公司杭州310013) 随 内容摘要:本文从商业地产运营的构成

商业地产管理运营模式终审稿)

商业地产管理运营模式文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能:最一般的功能是作为商品流通的基础设施,承担商品的流通展示功能,对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能; 2、地段:商业地产对地段的要求更高。 3、客户:商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求:大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,沉淀资金较多,并且大多采用只租不售模式,持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求:商业地产而言,对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求,任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式:商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样,一般而言分为四种模式,直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分,复杂程度更高。 7、专业性:商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范即商业规范;商业专业性的要求极高;商业地产的销售只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。

8、投资回报形式:销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题,而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。二、商业地产的价值链 现阶段国内商业地产开发运作的主流模式:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。 三、租售模式

商业地产运营管理模式剖析(总8页)

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1、功能:最一般的功能是作为商品流通的基础设施,承担商品的流通展示功能,对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能; 2、地段:商业地产对地段的要求更高。 3、客户:商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求:大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,沉淀资金较多,并且大多采用只租不售模式,持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求:商业地产而言,对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求,任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式:商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样,一般而言分为四种模式,直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分,复杂程度更高。 7、专业性:商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范即商业规范;商业专业性的要求极高;商业地产的销售只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式: 销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题,而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一:只售不租 特点描述:只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权,销售完成之后基本上就不再进行干预,仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理,这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。

商业地产的销售模式

商业地产的销售模式 谈商业地产,本不应该谈销售,但由于我国商业地产开发还不够规范,开发商为降低风险、回笼资金,不得不考虑商业销售的问题。从南方城市兴起的产权式商铺热销,到商业项目信托基金的发放,无一不是在解决资金回笼与利润回报的问题。 当前,商业经营与销售矛盾已成为商业地产的焦点,许多开发商看重的只是商业地产较高的回报,往往通过商业项目的短期销售获取利润,商业地产销售的各路章法开始在全国各地上演。销售给开发商带来资金回笼与利润回报的同时,也隐藏了巨大的风险。如何看待商业地产销售、怎样实现商业地产销售,成了大家重点关注的内容。在综合各地商业销售情况基础上,作者对商业地产的租售形式及销售模式进行了相应的对比分析。 租售形式分析 招商先行、建设在后,这是从商业开发的角度总结出的客观规律。而在销售上,招商与销售的关,根据项目及市场环境的不同而有所区别,一般主要有以下几种方式 先租后售 先租后售,可以通过营造商业氛围,拉升商业价值、增强投资者信心,为销售创造条件,但在执行过程中应留意租金与售价的比例关,防止租金与售价倒挂现象,租约期限以35年为宜。这种方式一般适合于社区商业或小型集中商业,具体方式有带租约销售等。 租售举 这种方式表面上看似灵活,也有利于资金的回笼,但在执行过程中应留意租金与售价的问题。比如在北京考察时,我们发现,铺位销售后,为快速出租,投资客以较低的租金向外放租,低租金给高价位元商铺的销售制造了一定的障碍。如何处理租金与售价之间的关,对于采用这种方式的开发商尤为重要。 先售后租 直接销售为先,可以在短时间内快速回笼资金,以统一租赁方式确保商业后期经营。对商业的潜在价值要求较高,可以通过概念炒作直接销售,一般适合于社区商业或小型的集中商业,对于大型购物中心则行不通。先售后租可能会出现两方面的问题,一是由于投资者不够理智,后期经营风险会转移到投资者身上;另一方面是由于开发商预见及信心不够,商业价值没有在售价中得以充分体现,销售后铺位短时间大幅升

商业地产3种销售模式

5.方茴说:“那时候我们不说爱,爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢,就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说:“我觉得之所以说相见不如怀念,是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛,而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木,直径十几米,此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光,变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动,即便吃饭时也都不太老实,不少人抱着陶碗从自家出来,凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂,猛兽众多,可守着大山,村人的食物相对来说却算不上丰盛,只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 商业地产3种销售模式 分割出售”、“售后返租”、“地产大鳄+商业巨头”三种商业地产模式被采用的较为广泛。此外,商业经营 表现出色的铜锣湾模式、新天地模式和万科模式也较为流行。 1、“分割出售” 概念解释: “分割出售”作为商业地产开发经营的一种模式,是将商业产权大商场分割成一块块小面积商铺出售给买者。 开发商一般不涉及商业项目后期经营管理,往往为日后的经营种下了“不治之症”,不仅损害了投资者的利益 ,带来较大的投资风险,还会损害开发商的形象,对城市社会经济的发展造成不利影响。目前,大商场的产权 分割已基本被禁止。 优点: 快速回笼资金、减轻开发公司财务压力,有利于开发商资金运作。 缺点: 单纯的“分割出售”使业主产权多元化,难以实行统一经营。 商业地产一旦被分割出售,就意味着一个完整的商业设施在所有权和经营权上都被彻底分割,失去了它的整体 性。 难以引进主力店、品牌店,最后成为街头“大排档”的结局,实际回报与预期收益相差甚远。 小业主购买后,开业日期不统一,商业规划缺乏整体性,导致商场经营杂乱,容易出现经营惨淡的局面。 2、“售后返租” 概念解释: 不同于“分割出售”模式,开发商将商铺出售后,提出统一返租、统一招商经营、统一管理,这就是所谓的“ 售后返租”模式。售后返租有多种形式,包括返租回报、带租约销售、利润共享、 1.“噢,居然有土龙肉,给我一块!” 2.老人们都笑了,自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂,数落着自己的孩子,拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。

商业地产运营主体的几种模式

商业地产运营主体的几种模式 1.运营参与者 商业地产资产运营以开发商和资产所有者为龙头,主要参与方有物业管理者和资产运营者。前者为商业环境营造提供基础性工作,后者负责招引商家、出租和销售房屋。两者关系密切,不可分割。商业地产资产运营应该从项目立项时开始,贯穿房屋的整个生命周期,根据环境的不断变化和物业制定合适的方式。 2.运营模式 (1)订单是商业地产运营模式 意思事先确定商业物业的使用者(租赁经营者),一般是商业集团公司或者连锁经营企业,由后者根据自己的需要提出规划设计要求,开发商则优先满足,然后开发商建设推广,除租赁给商业主力店的部分外,其余物业对外销售,销售收入用于补充开发建设资金。 (2)资产改良与重定位模式 某些物业因周边环境变化导致外观形象和内在环境不协调。例如,由于道路拓宽、周边房屋拆迁和环境质量改善,物业所在区域变成中心区,建筑成了城市形象标志。若物业外观仍保持原貌,不但政府要干预,而且物业价值也被严重低估。最佳解决措施是对物业进行重定位和改造。例如,物业原是普通办公楼,应提高定位档次,向中高端客户靠拢,据此重新设计、改造,全面改善物业质量,提高租金。这类物业被有些资产运营商称为价值被低估的物业,只要增少许投资,价值就能得到极大提升。 (3)资产功能重定位模式 功能重新定位是一新的功能用途替代原来的功能。新功能把物业潜在的价值发掘出来,原来的丑小鸭摇身一变成为白天鹅,价值倍增。 功能重新定位的主要原因是商业物业寿命周期长,在其生命周期内,因环境变化、消费时尚变迁、物业相邻关系变化等原因,物业的原始功能也要随之变化才能符合价值变化规律,

不应从一而终。例如,沿街商铺最初功能是卖杂货和日用品,当马路拓宽,对面建起高楼大厦,商铺功能可能变成高级时装店或者快餐店。因为这种改变能够提高房屋的租金。目前,资产重新定位模式比较成功的例子有: (1)上海新天地模式:把处在旧城中心的石窟门建筑(居住功能)改造成商业街(商业功能),物业价值得到极大提升。实践中,住宅功能转变为商业或者办公用途都能是价值提升。 (2)北京藏库(Loft)模式。位于北京朝阳区工体北路4号院内的藏库酒吧原始工业用厂房仓库,随着周边酒吧、娱乐业的发展,物业价值被重新发掘,被整修后用于商业用途,价值得到明显提升。上海黄浦江两岸的工业厂房、仓库部分地被艺术家们租用,稍加整修成为艺术沙龙。 (3)历史文化建筑所形成的资产。北京皇家遗址、山西的平遥遗址、曲阜的三孔遗址等知名的遗存物业,无不焕发出商业地产的魅力。历史形成的物业只要适当开发,重新定位,就能焕发出蓬勃的生命力。我们根据泛地产的概念提出泛商业地产的理念,任何类型的历史遗留物业都有商业价值。很可惜的是,不少地方政府往往持历史虚无主义的态度,认为破破烂烂的房子没有用,却忘记他们是祖先的足迹和心血积累是可以盈利的物业。 (4)资产与商业资源战略合作模式 有些商业物业或者因位置偏远、市场狭小、或者因为地处闹市但市场严重饱和,竞争激烈,导致物业价值降低或者无法实现,新开发物业或者衰落的商业物业尤其突出。为此,必须采取与大型商业物业、连锁经营企业战略结盟,以这些企业为增长点,带动相关商业活动的发育,形成商业氛围,形成从冷导热的转变,把劣质资产逐步转变为优质资产。 随着商业零售业大举对外开放,国际零售巨头抢滩一级城市,二级城市也成了攻击的重点目标,国内商家不得不采取三十六计走为上的策略,纷纷到三级城市称王称霸,成为当地的龙头企业,活跃了当地的市场。竞争结果是,大城市、中小城市的闲置物业通过与商业经营企业的联合重新焕发生机。 (5)托管模式

商业地产开发的运营模式

商业地产开发的运营模式 日期:2005-7-29 17:29:59来源: 编辑: 众所周知中国已经进入一个新的经济发展周期,我想这点是不容置疑的,从03年开始,中国各方面的经济指标都得到的空前的一些提升,同时在这样的一个大的背景下面,各位也了解地中国经济出现了局部的投资过热,那么在中国房地产对于金融信贷的依赖也是非常的过分,那么我们举一个数据,基本上是在房地产开发企业的资金方面的来源可以这样讲99%是来源于房地产的信贷,而其他一些金融的手段仅仅在1%而已,这是一个严峻的事实。这里面有相当大的金融风险。 那么房地产业和金融业也将成为中国加入WTO的新标准,我想这个方面的话,政府也会加大调控力度,这方面特别是从04年12月11号开始,商贸投资业作为我们入市退五进三当中一个开放,也是因为这样我们去年在广州12月10号举办了首届商业地产博览会。这是一个具有历史意义的一天。那么在我们这个商贸开放之前,我们中国商贸的物业乃至我们中国的商业地产业准备好没有? 在宏观调控下面目前对于商业地产开发的新的动向如何,众所周知,目前出台的一系列政策,是对整个房地产业,虽然它的矛头更多的特别在近期是针对住宅产业,但是也会波及到商业地产的发展的趋势,所以在这里我也做一个简单的一个表述。 首先是商业地产的开发的现状。那么商业地产的开发投资继续保持较高的一个增长速度,那么相关的数据我想也就不要列举,大家在很多的途径都可能发现,那么来自中国购物中心财富中心的一个数据表明,中国商业地产竣工面积达到2000万平米,这些地方仍然在建设大量的超大规模的商业设施,包括以Mall的在建项目有300多个,这个也是一个客观的值得重视的一个事实。 而与此相比较而言,全国的商业用房面积反而在不断的上升,随着商业地产的投资的持续升温,包括世贸集团,顺驰中国,以及国美地产等等,都分别高调表现要进军商业地产。那同时,在我们的商业地产的目前的一个现状商业地产的两张皮的现象依然非常的严重,并没有得到很好的解决,对于零售商需求的不清晰,研究的不充分,招商的困难以及商铺寻找这样一个合适的矛盾日常的激烈。 那么在宏观调控下面对商业地产其实这样的需要引起中国有关方面的各部委的担忧,在今年4月份发改委把这个很多先引得获利投资的方面做一个研究,那么对于商业地产大型购物中心的这样一个调查也是在名列里中的。这个是大家可能知道的一些信息,同时05年以后,接连不断的政策应该是以三剑合舞,砍下这么多年发展的房地产业,同时也商业地产带来一定地影响。特别是今年准备即将要推出的规划条例,这里面也有一些举措,将对整个商业地产的发展,超过一万平米以上的必须进行国务院有关部门进行这样的论证。所以商业地产盲目的开发,在未来可能会有一定程度上的遏制,由于我们

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