中国企业产品创新
管理模式研究（一）＊
——以海尔型号经理为例
□黄江明
摘要：本文以海尔产品开发为研究对象，运用理论与案例相结合的研究方法，探讨中国企业产品创新管理模式与竞争能力。在传统的产品开发体系中，研发战略目标、产品开发业绩评价以
及激励措施并不完全一致。自２００２年创立型号经理制以来，海尔将市场原理引入企业内部，对
研发人员的业绩评价与开发产品的市场业绩直接挂钩，实行市场化工资，以此调动研发人员开
发新产品的积极性。本文围绕型号经理总结海尔的产品开发和创新管理模式，对中国企业快速
开发生产所需产品，提高产品竞争能力具有重要参考价值和理论创新意义。
关键词：产品创新型号经理市场化管理
一、研究背景与目的
任何企业的产品创新和开发活动，都以快速和低成本为目标。而实现这一目标的难点在于：如何准确把握市场需要和提高产品开发绩效。因为市场需求多为模糊信息，并需经过６～８个环
节才能传至产品开发人员，信息失真问题十分突出。在传统的研发组织架构下，企业虽然也强调
产品快速开发战略，但新产品开发的决策机制、绩效评价、开发人员激励等方面并未与研发战略
形成配套。新产品开发决策权往往集中于产品规划部门或相关的主管领导，开发人员缺乏新产
品开发立项的决策权，只是按照既定规划和立项从事具体的产品开发作业。在评价新产品开发
的业绩方面，传统上多侧重于对开发项目的技术风险、产品开发的效率等方面的评价，而产品开
发周期、产品开发速度、投入产出效果等重要指标则受到忽视。至于相关的市场指标（市场份额、
市场利润率、顾客满意度等），则不属于技术人员关注的范畴。如果新产品在此后的市场中取得
良好的销售业绩，企业一般会重奖销售人员，而非技术人员。
上述问题，是我国家电行业存在的共性问题。在全球化竞争时代，企业欲不断开发市场需要的新产品，必须对原有研发组织架构进行重大变革。本文旨在通过对美高美彩电开发过程的实
地调查和案例研究，深入探讨海尔调整组织架构以适应研发战略，提高产品开发市场效果的背
景、过程及其特点。本文选择海尔美高美彩电作为案例研究对象，主要基于以下两个理由：第一，
美高美彩电开发在海尔产品开发历史上具有里程碑的意义。２００１年末，海尔以开发美高美彩电
为契机，首次引入“型号经理”整合产品开发流程，大大提高了产品开发效率。第二，美高美彩电
“型号经理”的引入，标志着海尔产品研发管理模式的突破。２００２年之前，海尔采用的是传统的产
品开发模式，即把新产品开发全流程分割为产品立项、产品设计与开发、产品营销、产品售后等
若干个小流程，由不同的职能部门分担。其中项目经理及其团队只负责产品设计与开发。而型号
经理全程负责制的出现，带来了海尔产品研发管理模式的突破与组织变革。
本案例研究具有以下３个特征：深入的企业调研与长期跟踪；聚焦关键事件及其变革全过程；大量挖掘至今没有公开过的资料，包括访谈、书信往来等第一手资料（见附录１）。
二、文献研究与分析框架
对产品开发管理的实证研究始于２０世纪６０年代，其研究成果主要集中于产品创新成功与
＊本研究受国家自然科学基金面上项目“基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究”（７０７７２０９２）资助。
失败的一般因素分析，较少涉及产品开发周期、开发效率等竞争因素分析。Ｍｙｅｒｓ和Ｍａｒｑｕｉｓ（１９６９）及Ａｌｌｅｎ（１９７７）的实证研究对象主要集中在美国宇宙航空、高新技术等产业领域。
对产品开发的绩效与评价等问题的研究则始于２０世纪８０年代末。当时，产品创新的压力主要来自市场对缩短产品生命周期和加快研制速度的新要求。在这种背景下，出现了并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＣＥ）理念和相应的技术方法。ＫｉｍＢ．Ｃｌａｒｋ（１９９１）和ＴａｋａｈｉｒｏＦｕｊｉｍｏｔｏ（１９９１）在历时６年调查了日美欧２０家大型汽车公司的２９项产品开发项目后发现，日本企业只需西方企业１／２的工艺和２／３的时间，即可生产出同等质量的产品。因此他们主张推行并行工程，实施项目经理负责制。针对当时学术界偏重并行工程研究，忽视产品信息共享的现象，Ｇｅｒｗｉｎ和Ｔｈｏｍｓｏｎ（２００４）指出，工程并行和部门间信息共享程度是产品开发成功与否的两个关键因素。为了提高新产品的开发绩效，必须注意二者之间的均衡。Ｊｏｇｌｅｋａｒ、Ｙａｓｓｉｎｅ、Ｅｐｐｉｎｇｅｒ和Ｗｈｉｔｎｅｙ（２００１）的研究则提供了一个绩效产生模型（ＰＧＭ）。
对于产品创新的绩效考核问题，Ｄｒｉｖａ和Ｐａｗａｒ（２００１）认为对产品创新绩效的度量主要分为主观感知和客观度量两种。其中主观感知包括三大项：管理者满意度；与竞争对手的比较；与预期时间、成本和质量的比较。客观度量指标则由新产品开发的成功率、新产品销售占比和产品开发项目的财务指标（如投资收益率、利润、市场份额等）组成。但是考虑到商业秘密等因素，产品的客观财务指标很难获得。Ｇｒｉｆｆｉｎ和Ｐａｇｅ（１９９６）指出，尽管探索产品开发成功因素的研究很多，判断一个产品是否成功依然很困难。单个产品开发项目的绩效包括３个维度：满足客户需求、财务上盈利和技术或流程上高效。总之，国外学术界认为推行并行工程、项目经理负责制以及采用相应的绩效评价体系是提高企业产品开发绩效的有效途径，这为我们分析中国企业产品开发管理提供了一定启示。但是，他们很少从研发战略目标、产品开发绩效评价以及开发人员激励等方面去系统地探讨有效的产品开发模式这一重要课题。
钱正源（２０００）认为对产品开发过程进行年度目标管理考核的同时，还应把开发的年度经费纳入相关考核，综合评价研发工作的质量。陆宇建和张继袖（２００３）指出，产品开发过程的绩效评价应以顾客的需要为出发点，应将“损益平衡时间”作为衡量产品开发绩效的综合指标。何山、汪秀婷（２００６）则采用层次分析理论，指出应
从新产品价格竞争
力、质量竞争力、品种
竞争力、信誉竞争力、
时间竞争力和环保竞
争力等方面，建立系统的评价结构和体系。总体而言，国内关于新产品开发管理的相关研究多属对国外观点的介绍，基于调查和案例研究的非常少。对新产品绩效评价的研究，也往往是在一种理想状态下进行的。实际上，评价单个新产品的业绩是件很困难的事，因为企业财务报表很难准确反映单项新产品的利润、市场占有率、盈利率等指标。
本文认为有效的产品开发管理模式应该具有以下两个基本特征：产品开发战略目标与组织架构相互匹配；产品开发决策机制、产品开发业绩评价、人员激励措施三者相互耦合（见图１）。
三、海尔产品开发案例
据中怡康统计：２００６年，海尔在中国家电市场的整体份额已达到２５．５％，依然保持份额第一。除了遥遥领先的白色家电外，其小家电产品也以１６％的市场份额蝉联冠军。在知识产权领域，拥有近５０００名技术人员的海尔累计申请专利突破７０００项（其中发明专利１２３４项），主持、参与制订国家标准１１５，行业及其他标准３９７项。其中，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等６项技术还被纳入ＩＥＣ国际标准提案。
（一）研发组织结构演进
海尔重视产品开发可追溯到创业之初的１９８４年。当时，在引进德国利勃海尔公司生产设备与生产线的同时，海尔派技术人员赴德国接受培训，学习与模仿４星级冰箱产品开发，并于１９８９年自主开发出第一款冰箱ＢＤＣ－２２２。１９８７年底，针对中国冰箱市场爆发式增长的现状，海尔适时调整组织结构，将技术科升格为独立核算的冰箱研究所，专门负责冰箱开发。为调动技术人员积极性，产品开发人员所得奖金与冰箱研究所创收直接挂钩。具体做法是：冰箱研究所与冰箱生产部门进行内部交易，有偿支付一定金额给冰箱研究所。
１９９５年，海尔借鉴美国ＧＥ等跨国公司的经验，调整研发组织结构，成立三级研发体系。其中，最上层为包括中央研究院在内的技术中心。中央研究院下设数字、电子、新材料、生化、环保、节能、通信、软件、降噪、产品健康等１２个技术研究所和海
图１理论分析框架
研发战
略目标
尔中心实验室。中心实验室作为海尔的质量控制、认证、检验中心，也是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。此外，技术中心还从事基础技术研究与风险产品试制等前瞻性工作，为海尔可持续发展提供技术层面的支持。第二层为产品开发中心（商品开发部），隶属于各个产品事业本部，依据消费者需求分析，细分市场，开发新产品。第三层是各生产工厂的“生产工艺开发中心”，主要负责生产现场工艺的技术革新，如削减成本、节约原材料等。
本案例主要剖析海尔研发体系中的第二层，即处于承上启下地位的产品开发体系。
（二）产品开发组织结构
以海尔信息产品本部为例!"，至２００３年７月（调查时点），信息产品本部拥有４８４人，其中技术人员８５人，占１８％。信息产品本部下设商品开发部、商品支持部、顾客服务部、综合办公室（见图２）。商品开发部属于海尔研发系统的第二层，共有４３名研发人员。其中，具有博士、本科和大专学历的分别为１人、３７人和５人，平均年龄２６岁。商品开发部下设８个开发室。每个室负责不同类型的产品开发，如液晶、等离子、传统彩电等，每年面向国内和国际市场分别推出４￣５个和３￣５个系列新产品（包括改进型号）。至今已开发出宝德龙、拉幕式、美高美等十多个系列彩电新品。商品支持部负责产品策划与营销工作，顾客服务部负责产品售后服务等工作。
（三）型号经理制产生背景
海尔于１９９８年推行以市场链为纽带的业务流程再造，旨在让每一个员工面向市场，快速满足消费者需求。２００１年末，信息产品本部以开发美高美产品为契机，在实施业务流程再造的前提下，将项目经理负责制变革为型号经理负责制。
在传统的产品开发体系中，海尔将产品开发划分为商品企划、开发和试制３个小流程，并按照国际惯例对产品开发实行项目管理。项目经理只负责产品开发与小批量试制两个流程，而开发前期的需求分析、新产品上市与推广等均不属于其职责范围，这样容易造成新产品与
市场需求不符或产品
流程脱节。而产品的
批量生产则由制造部
门负责，商品支持部负
责新产品投入市场的
策划与广告、促销等企
业活动。相应地，海尔对产品开发的绩效评价与激励措施仅仅与产品开发小流程的业绩关联，与产品开发的上下游如商品需求分析、批量生产、产品销售、质量改善等关联不大，导致产品开发人员只关注产品开发小流程的绩效，而不太关注产品开发的系统性与整体效果。
实施型号经理负责制后，海尔将产品开发流程扩展为需求分析、商品企划、产品开发、产品试制、市场推介、订单执行、质量改善７个步骤（见图３），以促使产品开发人员关心产品开发全流程。
与传统的项目经理负责制相比，型号经理负责制具有以下两个特点：一是从职能管理演变为产品链管理。型号经理制对内采取“一票到底”的工作流程，对外则提供“一站到位”式服务。型号经理必须参与产品开发７步骤，管理单个型号产品链的全流程。项目团队根据用户需求设计与开发产品，帮助采用产品新工艺，并与营销人员共同提炼卖点，快速上市。二是从开发绩效评价演变为销售绩效评价。与注重产品设计与开发流程绩效的项目经理负责制不同，型号经理制主要依据新产品的销售业绩（销售台数利润）实施激励和评价。
（四）美高美（ＭＧＭ）彩电开发过程
按照型号经理制的产品开发流程，信息产品本部商品支持部对彩电消费市场进行跟踪、分析，并定期或不定期地将有关产品开发的最新信息公布于内部布告栏上。２００１年４月商品支持部公布了如下市场需求信息：
“我公司开发生产ＲＧＢＴＶ－２９ＦＡ、２９ＴＡ彩电后，彩电市场价格战愈演愈烈。市场上２９英寸彩电
销售情况一般，顾客反映不是很强烈，与２９ＦＡ、２９ＴＡ刚推出时的火爆情况差别较大。直销员声称价格太高、市场情况不看好。市场支持部的反馈情况及开发人员在北京、武汉、济南等地进行的调查也反映了同样的问题。自价格战以来，各公司纷纷推出了低价格的２９英寸纯平彩电，且销量很好，康佳、长虹等各电视机厂均将２９英寸纯平管的电视机调至３０００元左右。而我公司的２９英寸ＭＧＭ纯平彩电，尤其是２９ＦＡ彩电的价格相对过高，不少消费者‘望价兴叹’。此外，直销员反映目前市场上我公司自主开发研制的东芝ＴＢ１２４０机芯，带有不少先进的画质、音质提高电路。为此决定开发生产一款功能齐全、成本较低的２９英寸纯平海尔美高美电视机。”!"
１．竞聘“美高美”型号经理
市场信息反馈至型号经理后，如果型号经理决定开发的话，须根据市场信息撰写一份产品开发可行性分析报告，提交给新产品开发审查委员会，并参与产品开发的内部竞标。审查委员会由商品支持部的产品经理和商品开发部部长、产品开发部长、产品本部长等组成。审查委员对应聘者的产品开发可行性报告进行分析、审查和评价，并据此确定型号经理。成为型号经理的产品开发人员需要具备敏锐的市场眼光、优秀的组织协调能力以及整合资源的能力，并获得海尔人力资源部门的资格认定。
２．组建开发团队
型号经理需要组建一个开发团队，包括设计开发、零部件采购、制造工程师、销售等相关支持人员。其中，开发人员被称为核心团队，制造工艺和其他支持人员被称作扩展团队。海尔称新产品开发团队为ＭＭＣ（ＭｉｎｉＭｉｎｉＣｏ．），型号经理为型号产品ＣＥＯ。海尔视型号产品为一个内部财务核算单位，单独计算该型号产品的盈亏，并使型号经理与团队成员的工资收入与该型号产品的盈亏直接挂钩。开发团队的成员则通过竞聘方式由型号经理挑选。型号经理与核心团队成员签订契约，包括每个开发人员具体负责的工作内容、型号产品利润的提成以及团队成员之间的分配比例等。由此，该协议成为产品开发成员工资收入的分配依据。
海尔将非技术人员称作支持经理。美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ产品开发支持人员包括零部件采购人员（４人）、制造支持人员（５人）、产品经理及售后服务经理等。产品经理负责２９Ｆ８Ａ－Ｔ的营销策划与广告宣传，售后服务经理负责２９Ｆ８Ａ－Ｔ的维修，并把质量反馈信息传达给型号经理。型号经理与支持经理之间也签订类似协议，支持经理的市场工资也是从该型号产品所创造的利润中提成。
除了参与２９Ｆ８Ａ－Ｔ产品开发，产品开发人员和支持人员也同时参与其他项目开发。
３．寻找模板，开发新产品
在２９Ｆ８Ａ－Ｔ开发上，海尔选定东芝ＴＣ－２９Ｐ２０Ｒ型纯平彩电为开发模板。开发内容主要包括外观、机芯、后盖、显像管、销售手册以及配套电视机柜等。美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ的产品零部件基本购自外部（见附录２），决定彩电音质、画质的显像管和机芯则主要来自飞利浦和东芝等供应商。东芝ＴＢ１２４０ＡＮ机芯的优质性能保证了美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ的音画质效果。美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ型电视机在外观、音质、画面上都采用了新的设计技术和工艺（见附录３）。
美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ的制造成本包括显像管、机芯、机壳、销售手册等。其中，显像管和机芯等主要零部件成本约占总成本的７０％￣８０％。与竞争产品长虹的２９国礼精品相比，美高美２９Ｆ８Ａ－Ｔ的制造成本相对较低。其原因主要在于线路设计简练，采用一块电源板、一块信号板、一块后端子板、一块ＣＲＴ板设计及两块控制板，其余功能全部实现了模块化设计。
４．并行开发与设计
为提高产品开发速度和快速投放市场，海尔在美高美彩电开发中第一次运用了“并行开发”流程管理。在产品设计阶段，型号经理会同技术装备中心与物流新品开发小组，共同编制“并行开发计划书”，并签订并行开发合同，以确保并行开发的顺利实施。
以模具的平行开发为例，按照传统的产品开发流程，项目开发团队完成某些部件的设计后，要将图纸交由技术装备中心开制模具，或按图纸委托外协加工。实施并行工程后，在图纸设计阶段，型号经理就会邀请技术装备中心参与其中，让其对开发设计做到同步理解，用最短的时间和最经济的方法（比如在已有的模具上改造、加工）开发新模具。物流新产品零部件采购小组在产品设计阶段也参与进来，提供诸如关键部件的成本和替代品信息，而产品开发部门也会将所需的关键零部件信息提前传达给物流部门，进而大大缩短了产品开发周期。与此同时，为削减材料成本和制造成本，型号经理还会邀请零部件供应商、工艺经理参与。
与传统的串行工程相比，并行工程大大节约了开发时间，提高了新产品开发速度（参照图４）。
（五）与市场业绩挂钩的激励措施
在美高美彩电开发过程中，产品开发人员的收
入由三部分构
成：（１）市场工
资（与型号产品
的市场业绩挂
钩）；（２）福利工
资（国家及海尔
给职工提供的
福利、津贴等）；（３）奖罚工资（与考勤和工作表现等相挂钩）。其中，福利、津贴的工资与个人学历、企业工龄相关，相对稳定且所占比重很小。如信息产品开发部４４名员工的人均月福利工资约为４００元，最低、最高的差额不超过６０元!"。相比之下，市场工资部分差别非常大。２００３年１￣６月产品开发人员的平均市场工资为１６５９６元，最低和最高分别为７４４２元和２７５６７元。也就是说，这半年中，开发人员的最高市场工资和最低市场工资差距达３．７倍，相差２万多元#"。
１．型号经理的ＳＢＵ资源存折表
海尔通过ＳＢＵ资源存折损益表（参考附录４）衡量型号经理的市场业绩。海尔把型号经理作为ＳＢＵ（策略事业单位），型号产品的经营数据体现在资源损益表（包括该型号产品收入、成本、费用、经营效果及个人薪酬兑现等信息）中。市场每销售一个型号产品，都能自动计算出型号经理对企业的的市场贡献，包括月贡献度和年贡献度。对企业的贡献度越大，获得市场工资越多，反之亦然。具体计算方法如下：（１）型号经理的经营利润。型号经理的经营利润（型号增值）＝销售收入（销售台数×销售价格）－采购成本－制造费用－型号产品开发投入与经营损失。只要输入当天的销售台数，即可自动计算出型号经理的经营利润。
（２）型号经理及核心团队的市场工资。型号经理及核心团队的市场工资＝经营利润＊提成系数＊分成比例。提成系数由海尔内部规定，分成比例则基于型号经理及核心团队成员的事先协定，一般为型号经理获得该型号产品增值提成的２５％￣３５％，核心团队分配其中的６５％￣７５％。核心团队成员一般为３￣５人。这样，海尔根据型号产品每天的销售业绩变化，由系统自动计算出型号经理日工资和月工资。型号经理的提成系数与提成期间（新产品上市后１．５年￣２年的经营利润），则由信息产品本部根据彩电生命周期确定。
２．市场业绩不佳的开发人员工资
新产品如果没有市场业绩，相关开发人员的市场工资为零。到目前为止，海尔信息产品本部开发人员的市场工资为零的情况不多，因为开发人员会同时参与３￣４个项目开发。即使一个项目开发失败了，也可以从其他项目中获得市场工资。当然，市场工资为零的开发人员只能领取少量的福利工资（约４００元），同时每月允许他借款１０００元作生活费。当出现市场工资时，再偿还借款。
３．开发人员评价机制
对开发人员的评价，除了市场业绩外，还包括一些奖罚指标。比如商品开发部对开发人员的量化评价，细分为主要工作（５０分）、辅助工作（３０分）、创造性工作（１０分）、劳纪出勤和６Ｓ（１０分）４大类指标。每个月汇总排序，并将得分排名公布。月排名列前２￣４名的开发人员将得到奖金５０元／每人，而排名最后２￣４名的开发人员将被罚款５０元／每人。此外，海尔还依据年度汇总排序，年终授予前１０％的开发人员“示范终端”称号，并奖励１０００元／人。后１０％为“问题终端”，并罚款１０００元／人。
四、案例分析
海尔以开发美高美彩电为契机，系统地引入了西方成熟的产品并行开发管理模式，并在此基础上创造性地提出了型号经理负责制，让懂得顾客需求的技术人员拥有新产品开发决策权。但是，海尔并未止于简单的引入和模仿。与西方企业不同的是，海尔从一开始就将对开发人员的激励与型号产品的市场业绩挂钩，用市场机制促使型号经理从产品立项之初就关注符合顾客需要的差异化产品的开发。这也是海尔产品开发管理创新的最大特点所在。具体而言，海尔产品开发管理主要具有以下４个特点。
（一）型号经理成为单个产品创新的决策者
在传统的项目经理负责制下，项目经理不过是新产品开发的实施者，没有决策权。而在海尔的产品开发管理模式中，型号经理对是否开发某个新产品具有决策权。
美高美案例显示，海尔的型号经理作为产品开发主管，除了掌握相关技术信息和能力外，还要学会去读懂市场需求。型号经理对新产品立项的起点是市场而不非技术，是懂市场需求的技术人员，对所开发型号产品的生产、产品质量、原材料采购、营销，售后服务等所有环节提供一站式服务。型号经理可谓是经营该型号产品的ＣＥＯ。作为型号产品的ＣＥＯ，型号经理还必须学会在开放系统下整合企业内资源，组成新产品开发团队ＭＭＣ（ＭｉｎｉＭｉｎｉＣｏ．），并
通过利益驱动机制，提高型号产品的市场业绩。
以型号经理负责制为中心的产品研发组织架构，从制度上保证了海尔具有快速对应市场需求的产品开发能力。因此说海尔的型号经理制具有独创性。
（二）整体流程取代部门流程
长期以来，海尔一直以“开发满足用户需求的产品”为企业研发的战略目标。但在传统的产品开发组织框架下，项目经理只负责产品开发的某一小流程，不参与产品链上下游其他环节的活动，如制造、营销、售后服务等。产品开发战略目标与组织架构（产品开发的决策权、业绩评价、激励机制）不相匹配，对开发人员的激励也是基于工作结果，而非市场效果。
引入型号经理负责制后，海尔强调以首尾相接、完整连贯的整体业务流程取代原先被各职能部门分割的破碎性流程。具体运作中，海尔以每个型号产品的开发、制造和销售流程为主线，串起被各个职能分割的流程，让企业内所有职能部门都能围绕着整体流程展开运作。而且，每一个业务流程的经营效果都可以实现快速计算，保证每个人收入与市场效果挂钩。
（三）引入市场化的业绩评价与激励措施
１９８７～２００１年的１５年期间，海尔就开始推行产品开发人员工资与其新产品业绩挂钩的做法。１９８７年，海尔就在国内最早实施与工作业绩部分挂钩的工资模式。自１９９１年起，海尔又借助推行ＯＥＣ管理（ＯｖｅｒａｌｌＥｖｅｒｙＣｏｎｔｒｏｌａｎｄＣｌｅａｒ），将类似计件工资的薪酬机制引入到对技术人员的评价和激励中。但总体而言当时的业绩评价主要是基于与市场脱钩的企业内部结算数据，即工作目标的完成程度，主要指新开发产品进入批量生产后所生产的台数与质量，基本不考虑新产品的市场认可度和销售业绩。此所谓“让开发人员正确地做事（完成工作目标）”。
引入型号经理负责制后，海尔视型号经理为ＳＢＵ（策略事业单位），实行市场化管理模式，对型号产品的投入产出进行全面核算，并使型号经理的收入与该型号产品的市场业绩直接挂钩。型号经理的经营利润＝销售收入－采购成本－制造费用－型号产品开发投入与经营损失等。
在销售收入一定的前提下，型号经理的经营利润主要取决于产品成本控制与废品率。成本控制包括原材料采购、制造费用、型号产品开发投入、不良率控制等指标。虽然型号产品的经营利润是一种内部结算利润，但由于型号产品的销售量不是内部结算的数量，而是需要通过外部市场才能实现，所以型号经理必须关注型号产品在市场上的销售表现和竞争力。由此，海尔实现了对开发项目绩效评价和人员激励的市场化运作。新产品的市场业绩越好，型号经理及其开发团队的市场工资也就越高；反之越低。此所谓“让开发人员做正确的事（关注市场需求）”。这也意味着海尔成功地使开发人员实现了从“正确地做事”到“做正确的事”的转型。
（四）同步流程提速新产品开发进度
在美高美彩电开发过程中，海尔系统地引入了西方成熟的新产品并行开发管理模式。在美高美产品开发立项后，外观设计和模具开发部门便首先介入，实现了外观设计、模具开发与产品开发的同步流程。其后，物流和零部件采购部门介入，对所需的零部件进行预先规划。市场部则在产品工艺样机出来后介入，提前熟悉产品功能，提炼产品的市场卖点，策划营销方案与广告预算。
基于同步流程的并行开发模式大大缩短了美高美彩电的开发周期。在引入型号经理制与并行工程之前，海尔开发一个全新彩电的周期大约为半年。而美高美彩电开发从立项到小批量试制，全程仅用了两个半月时间。
五、研究结论与今后的课题
本文以海尔美高美彩电开发为案例，采用描述和归纳发现相结合的案例研究方法，探讨了海尔产品开发管理模式。概而言之，创立型号经理负责制和将市场机制引入产品开发管理，是海尔产品开发管理模式的最大特征，也是其开发成功的根本原因所在。具体而言，上述研究总结论主要表现为以下４个方面：
第一，新产品开发立足于高起点（欧阳桃花，２００３）。海尔系统地引入了西方企业先进的产品并行开发模式，并实现了部门间的信息共享。这是长期以来海尔得以成功开发新产品，提升新产品开发绩效的两个关键因素。
第二，产品开发创新以组织创新和流程再造为前提。在海尔，型号经理作为单个产品创新活动的主体，是新产品立项的决策者与开发活动的整体协调者。自１９９８年实施以市场链为中心的流程再造以来，海尔的产品开发组织结构强调以项目（产品型号）为基础，采用市场机制的运作方式，较少采用职能协调。在海尔，一个新产品开发要跨５￣６个部门、协调几十人次。在传统的项目经理或职能经理为中心的产品开发组织体系中，项目经理与职能经理的职位一般比较高，其权力、威望和人脉关
系也有利于不同部门之间的协调。而笔者的调研发现，海尔型号经理的年龄大多在２５岁￣３０岁之间，且型号经理在职位上与其他经理平级，只是分工不同而已。按照传统的产品开发组织结构模式，以现有型号经理的职位、经历与年龄，都不足以跨部门调动资源，并协调不同人员从事产品创新活动。而事实上，海尔的这些年轻型号经理都能跨部门调动各种资源，并快速投入新产品的开发。
第三，对新产品开发业绩的评价基于市场业绩。为与新产品开发组织结构相匹配，海尔也将市场机制引入到对新产品业绩的评价和对开发人员的激励中。对型号经理及其开发团队贡献的评价与激励依据，既非来自上级的评价，也非传统的财务与技术指标，而是主要基于型号产品在市场上的表现和业绩。
第四，初步形成了研发战略、
产品开发评价体系与人员激励相一致的产品开发管理模式，产品开发战略与组织架构相互匹配（见图５）。海尔产品开发战略目标是快速开发满足顾客需求的产品。海尔对新产品以及开发人员的业绩评价，主要基于新产品的市场业绩。而在传统的产品开发管理体系中，产品开发战略目标、产品开发的绩效评价与激励措施往往是脱节的。
综上所述，海尔围绕着如何快速开发满足顾客需求的产品，进行了许多有价值的创新和探索，尤其是在产品开发组织结构、市场化管理模式等方面。这对构建客户经济时代的产品创新管理模式具有重要的理论价值与实际借鉴意义。
但是，笔者也认为改革后的海尔产品开发管理模式，仍存在以下３个亟待解决的课题：
第一，如何平衡快速开发差异化产品与低成本制造的关系。成本领先是中国企业产品竞争力的主要来源之一。但是，如果企业过度关注开发个性化产品，过多、过频地开发新产品，势必带来开发成本与制造成本的上升，并可能导致大批量生产的规模效益消失。以型号经理为中心的产品开发组织结构，有利于调动产品开发人员关注市场需求、快速开发差异化产品的积极性。但是个性化产品的开发，也势必带来开发与生产成本的上升。
因此，如何在技术、产品成本与市场之间寻找平衡点，将是今后海尔面临的一个新的重要课题。
第二，如何处理单项产品开发与企业可持续竞争力的关系。海尔对产品开发业绩的评价与激励始终围绕市场效果展开，但是理想的产品开发活动一定是能平衡新产品开发技术与市场的效果。有技术含量的产品创新往往意味着高风险。引导潮流的新产品投放市场，往往需要一个比较长的市场培育过程。海尔型号经理负责制与市场工资可能导致开发人员过度关注产品的短期市场利益，而不愿参与对风险产品的开发与投入。如果忽视技术和产品开发机能的长期积累，企业就会有失去未来市场的风险。
第三，如何平衡订单客户导向与最终客户导向的关系。订单客户系指国美、苏宁、大中这样的大型家电连锁企业，来自这类大客户的定制化订单在海尔的销售中占有很大比重。但这些企业已在大中城市逐渐形成家电销售渠道的垄断经营，垄断利润已成为其追求的主要目标。在此背景下，这类客户的大订单并不能完全反映广大消费者即最终顾客的需要，甚至存在掩盖和牺牲消费者利益现象，如一味追求销量的廉价低质产品订单等。订单客户导向的产品开发模式可谓优劣互现。因此，只有当型号经理真正去关心广大消费者利益，透过大客户订单把握顾客的需要，并开发出适销对路的新产品时，型号经理制才可以称得上成功。惟其如此，海尔才可以实现以最终客户需求推动并制约订单客户需求的目标，并逐改变对这些大订单客户的过度依存关系。
上述３个课题不仅存在于海尔，也是我国家电制造行业的共同难题。作者将把其作为后续课题，予以进一步深入的现场调研和理论探讨。
（作者单位：中国人民大学商学院；责任编辑：尚增健）
注释
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"２００４年底，海尔制造系统由７个产品本部、一个直属事业部以及订单推进本部组成。７个产品本部分别为冰箱产品本部、空调产品本部、商用空调本部、洗衣机产品本部、通信产品本部、信息产品本部、技术装备本部（设备管理和模具开发制造）。
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"资料来源：海尔内部提供。$
"２００２年５月，访谈海尔信息产品本部商品开发部长刘强。地点：海尔大学会谈室。
%"根据海尔信息产品本部商品开发部门提供的全体技术人员工资表归纳而成。
参考文献
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ＬｅｓｓｏｎｓｆｏｒＣＰＡＳ”
，ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｃｃｏｕｎｔａｎｃｙ，Ｍａｙ，Ｖｏｌ１４３．图５研发战略与组织架构匹配图
产品开发组织架构
产品开发决策者（型号经理）产品开发业绩评价（市场化评价）开发人员激励（市场工程）
研发战略目标（快速满足市场需求）
附录４：型号经理资源存折表
附录２：２９Ｆ８Ａ－Ｔ主要部件设计要求及部件来源
（３）Ｋｉｍ
Ｂ．，１９９１，“Ｃｌａｒｋａｎｄ
ＴａｋａｈｉｒｏＦｕｊｉｍｏｔｏ，ＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ”，ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏｌＰｒｅｓｓ．
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，ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｉｅｎｃｅ．（６）ＨｅｌｅｎＤｒｉｖａ，ＫｕｌｗａｎｔＳＰａｗａｒ，ＵｎｎｙＭｅｎｏｎ，２００１，“ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕ－ａｔｉｏｎｏｆＮｅｗＰｒｏｄｕｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｆｒｏｍＡＣｏｍｐａｎｙＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ”，ＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＳｙｓｔｅｍｓ．
（７）ＧｒｉｆｆｉｎＡ．，ＰａｇｅＡ．Ｌ．，１９９６，“ＰＤＭＡＳｕｃｃｅｓｓＭｅａｓｕｒｅｍｅｎｔＰｒｏｊｅｃｔ：ＲｅｃｏｍｍｅｎｄｅｄＭｅａｓｕｒｅｓｆｏｒＰｒｏｄｕｃｔＤｅ－ｖｅｌｏｐｍｅｎｔＳｕｃｃｅｓｓａｎｄＦａｉｌｕｒｅ”，ＴｈｅＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｒｏｄｕｃｔＩｎｎｏｖａｔｉｏｎＭａｎａｇｅ－ｍｅｎｔ，１３（６），ｐｐ．４７８￣４９６．
（８）ＴａｋａｈｉｒｏＦｕｊｉｍｏｔｏ，１９９１，“Ｐｒｏｄ－ｕｃｔＩｎｔｅｇｒｉｔｙａｎｄｔｈｅＲｏｌｅｏｆＤｅｓｉｇｎｅｒａｓＩｎｔｅｇｒａｔｅｒ”，ＴｈｅＤｅｓｉｇｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，２（２），ｐｐ．２９￣３４．
（９）陆宇建、
张继袖：《浅谈产品创新过程的绩效评价》，《经营与管理》，２００３年第４期。
（１０）何山、汪秀婷：《基于价值要素的新产品评价》，《武汉理工大学学报》，
２００６年第２８卷第１０期。
（１１）钱正源：《产品开发与研究课题年度绩效测量方法探讨》，《科研管理》，
２０００年第２１卷３期。
附录１：访谈名单
附录３：２９Ｆ８Ａ－Ｔ彩色电视机的产品开发内容和功能
注：深色部分为２９Ｆ８Ａ－Ｔ彩电产品开发的内容。
海尔培训管理手册
文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
1 海尔的成功之道——跟海尔学中国式现场管理 海尔集团从亏损147万元的小厂到实现全球营业723亿元人民币的国际型企业，他超常增长的经营方式是什么？他在经营、管理、研发、营销、服务、人才等方面的核心竞争力是如何形成的？张瑞敏，一位走向国际舞台的中国企业家，从哈佛到洛桑、从美国建厂到世界各地。是什么在推动着海尔的高速发展？是海尔的企业文化，是海尔的OEC管理体系，是海尔的业务流程再造体系，是海尔的首席执行官张瑞敏。 1999年9月27日一29日，《财富》杂志在上海举办1999《财富》全球论坛，张瑞敏成为论坛指定在大会上发言的唯一一位中国企业家。参加了全球视角的讨论后，张瑞敏对于跨国大企业有种出于职业本能的感受。 感觉跨国公司的CE0们对市场的感悟力非常强，脉搏把握得很好，而且人家的内部管理确实是非常的成熟。比如说上海通用，它们的管理像一个模板一样。而我们在这方面的问题不是短期内可以解决的。 所以，张瑞敏对自己有着清醒的定位。他说：“它们是巨人型的企业，而我们还处在成长期，同它们抗衡是不可能的。”他明确提出：海尔要借鉴西方和日本的管理经验并与中国的实际相结合，创中国的世界名牌。 管理中国企业只能用中国式的管理模式。海尔的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓一海尔管理模式。 Haier理念： 生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 用人理念：人人是人才，赛马不相马。 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。 品牌理念：国门之内无品牌。 营销理念：先卖信誉后卖产品。 市场理念：只有淡季的思想没有淡季的市场；只有疲软的思想没有疲软的市场。服务理念：用户永远是对的。
海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式 OEC管理模式的基本内涵 在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。 OEC管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。 OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。” “总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。 “事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。 “管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修
改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上
海尔供应链管理 海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。 海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月
目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非
海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 海尔管理创新心得体会范文（精选4篇） 当我们心中积累了不少感想和见解时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于培养我们思考的习惯。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，下面是小编收集整理的海尔管理创新心得体会范文（精选5篇），欢迎大家分享。 海尔管理创新心得体会1 在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。 海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫
海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱
的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那
海尔：整合供应链，实现零库存 锦程国际物流 有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作