学习路径图系列一：建设培训体系的基石
没有培训，学习会发生吗?当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。有了培训，就一定能够达成学习的目标吗?不一定，因为学习有其自身的规律。只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念
学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等;根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图;管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能
“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：看到天边的彩虹
有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道;有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训;在岗培训;阅读专业书籍和刊物;参加专业会议;运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务,
比如说领导一个项目组;在岗实践或自我练习;使用工作手册;接受教练, 辅导, 环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享;担任讲师或教练。
在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。
角度：让我们携起手来
角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。
在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。
而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：
分析培训需求。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“want s”同职业发展对培训的“needs”相混淆。
确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。
开发课程资源。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。
担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。
评估培训效果。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。
在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：观察对象，观察工具和观察方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。
尺度：实现不断的超越
德鲁克说:“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。
学习路径图可以作为企业选、任、用、留、培的标尺。
选拔招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。
任命学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。
使用学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。
保留学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。
培养。拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。
绘制学习路径图的四个步骤
学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
分析工作任务又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。
分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。
分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。
学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。
设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
比如，针对演讲技巧的学习方案：2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习;10次部门会议发言;2次公司大型正式会议的发言;订阅《演讲与口才》杂志;定期在公司演讲学会论坛上分享读后感;担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。
针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。
绘制路径图根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。
学习路径图的绘制技术并不复杂，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。
当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。
学习路径图系列二：“学习的乘方法则”与“归零培训”
2011-11-15 15:37
认知心理学的一个研究成果，即“学习的乘方法则”为我们进行人员培训与发展的规划，即绘制学习路径图提供了理论基础。认知心理学认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化（Strength= Practice to Power X）[i]，简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是22=4倍，如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了33=9倍。
为了验证这个公式的信度，我选择了三种能力[ii]，先后分别以两家跨国公司中国区的职业经理人为样本进行了实验。依照能力的培养难度（共5个难度级别），这三种能力由低到高分别为：
1. 行政技能/技术技能（难度1级）
2. 演讲技能（难度3级）
3. 谈判能力（难度4级）
以下是实验的内容和结果分析：
实验一，针对第一项能力，即行政技能/技术技能的养成部分，分别对3个小组（各30-40人）在产品知识培训后的第30天进行测试。第1组的成员没有进行任何与培训内容有关的应用或实践；第2组的成员实施了1次应用和实践，如推荐产品给客户，在展厅为参观者介绍产品等活动；第3组的成员分别实施了2次应用和实践。测试的结果见表(1)：
（表1）“学习的乘方法则”实验一：
行政技能/技术技能---产品知识
朱春雷2006.10-2008.3
3组培训前平均分：估计0分培训结束时平均分：85分实验一30天内
应用与实践的次数测试结果
（平均分）
第1组0 12
第2组 1 47
第3组 2 69
从该实验的结果来看，第3组实践了2次，其平均成绩是第1组（实践0次）的5倍，略高于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。该实验的不足之处在于，不是针对1组固定的样本而进行的3次测试。不过，3组样本的同质性弥补的这个缺陷，即3组的人员身份都是没有产品知识基础的新员工。
实验二，针对第二项能力，即演讲技能的养成，分别对3个小组（各4-6人）在培训后的30天内进行观察测量。第1组的成员没有实施任何的提升行动；第2组的成员则进行1次实践，如在会议发言前进行了预演，并找教练或同事给予反馈，或者观察榜样并做记录等；第3组则为2次实践。测量的结果是：
“学习的乘方法则”实验二：
演讲技能
朱春雷2005.10-2006.4
培训前3组平均分：47分培训结束时平均分：75分
实验二30天内
应用与实践的次数测试结果
（平均分）
第1组0 55
第2组 1 66
第3组 2 71
从该实验的结果看，第1组实践了0次，其平均成绩是55分，比较培训结束时的测量分数75分下降了20分；第2组实践1次，比较培训结束时下降了9分；第3组实践了2次，比较培训结束时下降了4分。比较这3个小组的最终测量结果，前两个小组的回归速度分别是第3小组的5倍和2倍。反过来讲，就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“学习的乘方法则”22=4倍的结果。
实验三，针对第三项能力，即谈判能力的养成，分别对3个小组（各由3人组成）在培训后的30天内进行观察测量。实验的内容与实验二基本一致。测量的结果是：
“学习的乘方法则”实验三：
谈判能力
朱春雷2007
培训前3组平均分：43分培训结束时平均分：60分实验三30天内
应用与实践的次数测试结果
（平均分）
第1组0 47
第2组1 50
第3组2 54
从该实验的结果看，对比培训结束时的考核分数60分，3个小组在30天内回归的分数分别为13分，10分和6分，反过来讲，也就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的1.5和2倍，低于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。
以上三个实验的结果在验证“学习的乘方法则”的同时，还让我们看到以下现象：
1. 归零趋势：培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势；
2. 能力的难易程度影响实践强化的效果：对于难度低的能力，如行政技能/技术技能，实践的强化效果高于“学习的乘方法则“的结果；对于中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应“学习的乘方法则”的结果；而对于较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于“学习的乘方法则”的结果。
3. 能力的稳定性：低难度的能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能/技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，然后在30天内从85分下降到最低12分；高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。
由此，我们可以得出结论：
1.在培训结束后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果则逐步消失，直致归零。这类培训活动，就是所谓的“归零培训”。为了避免这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与发展的体系进行系统的规划。
2. 在绘制学习路径图时，既应依据“学习的乘方法则”，同时还应根据能力的难易程度，稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度，强度，方法，时间段和周期等要素。
学习路径图系列三：寻找能力的稳定点
2011-11-15 15:40
作者:朱春雷
在学习和工作中，我们经常讨论或亲身体验能力的稳定性问题。比如说，在考试中超常发挥或大脑空白，在赛场上表现正常或出现失误等等，都是由于能力的稳定或不稳定造成的。
所谓能力的稳定性，即在特定条件下，正确展现某种行为的时效性。我们可以从以下三个角度来理解能力稳定性的概念。
首先，特定条件是指展现行为的场景，也可以被看做是考场或赛场。我们观察及要求的行为或动作必须是在这些场景中表现出来的，而非对场景以外的相同行为的统计。
其次，正确展现某种行为是指对行为的正确率的要求。比如，钢琴家在举办演奏会时，对乐谱的弹奏应做到百分之百的正确。而对于一个普通的钢琴爱好者来说，能够在私人聚会中做到百分之九十五的正确演奏，即可被看做是可信赖的演奏者。
最后，时效性是指正确的行为展现是永久的，也是暂时的。
能力的稳定性是我们判断能力的提升、稳定和衰减的重要依据。能力的养成过程，如同逆水行舟，不进则退。这已经从认知心理学的干扰理论和记忆衰减理论(AnneTreisman1986)中得到佐证。而能力的稳定点，则是判断能力稳定阶段和衰减阶段的分界点。在绘制学习路径图的过程中，必须依据能力的稳定点，确定学习路径的里程碑。
如何判断能力的稳定点呢？一个重要的工具就是“自动加工”与“控制加工”(Schneider&Shiffri n,1977)。认知心理学认为，人的心理资源是有限的，即同时注意或处理多项任务的能力是有限的。当人不能熟练执行一项任务时，很难同时执行另一项任务。比如，开车和聊天是两项任务，一个熟练的驾驶员，边开车边聊天是件轻松的事情，原因是开车对于熟练的驾驶员来说已经是一个稳定的能力，当与别人聊天时，他进入了“自动驾驶”的状态。而对于一个新手而言，边开车边聊天的后果则是灾难性的，原因是他必须把注意力集中到一个任务上来，或者开车，或者聊天。在此例中，熟练驾驶员的开车过程属于“自动加工”，而新驾驶员的开
车过程则属于“控制加工”。由此我们可以简单地判断，熟练驾驶员的驾驶能力是稳定的，不易受干扰，不易衰减；新手的驾驶能力是不稳定的，容易受到干扰，易衰减。
我们可以找出许多相似的例子来说明如何判断能力的稳定性。比如，一个小女孩学拉小提琴，在开始学琴时，她必须有意地拉奏每一个音符。随着技能和自信的增加，她的许多动作逐渐变得自然，进而无须再加以思考。小提琴新手则必须注意每一步，处于“控制加工”阶段，此时，其演奏能力是不稳定的，是易受干扰和衰减的；而小提琴家利伯雷斯在表演时经常一边拉小提琴一边和听众聊天，其演奏处于“自动加工”状态，此时，他的能力是稳定的，不易受干扰和衰减。再有，当你一开始学习一门外语时，你得逐字逐句把外语翻译成自己的母语，直到最终你可以用第二语言思考了，这时，你的注意力回到了说话的内容，而不是说话的过程，你的外语能力趋于稳定。
看来，对某项任务进行大量的训练后，我们就擅长了，再执行这项任务时就不需要用光注意力资源。这项任务就不再是有意识的控制行为，而是自动行为。我们曾思考骑自行车所涉及的每一个子任务，现在都变成自动行为了，根本无须思考。实际上，一旦成为自动行为后，想要阻止它都很难。
能力的稳定性依程度的不同可以分为“趋于稳定”和“完全稳定”。那么，界定两者的标准是什么呢？
1976年，伊丽莎白·斯贝克等三个美国大学教师做了一次有趣而又影响深远的实验，给我们很大的启示：在实验中，有两个名叫丹尼尔和约翰的学生，被要求必须同时执行两项任务，边阅读边听写单词。开始，他们很难同时执行这两项任务，阅读速度比平时慢了很多，因为两项任务相似，都牵涉到语言的处理。
丹尼尔和约翰每天用2个小时同时执行这两个任务，6个星期后，他们发现同时做这两件事很容易，听写时的阅读速度和理解程度同单独阅读时一样，在听写时阅读与边听音乐边阅读一样简单。通过6个星期的训练，丹尼尔和约翰不需要思考听写的单词，他们可以自动地把听到的单词写在纸上，可以集中注意力在阅读上，他们在听写方面已经是行家里手了。这时，他们听写能力的抗干扰能力比边听音乐边阅读时要强，已经处于“完全稳定”的状态。
对比“开车与聊天”与“阅读与听写”两个例子，后者的相互干扰程度要大于前者的相互干扰程度，因为后者需要大脑在相似性的信息中区分彼此，而前者不需要。
在销售人员演讲技巧的学习路径图中，“趋于稳定”的里程碑是担任《产品知识》课程的培训
讲师。在课堂教学中，讲师一边“开车”，一边“聊天”；一边演讲，一边给新员工讲授《产品知识》的内容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“开车”则处于“自动驾驶”状态。这种情况下，我们判定其演讲能力处于“趋于稳定”的水平。之后，第二个里程碑是担任《演讲技巧》课程的培训讲师。在课堂教学中，讲师处于“边阅读边听写”的状态，一不小心，就顾此失彼。如果讲师能排除干扰，自如地将自己的演讲置于“自动驾驶”的状态，将注意力集中在所讲的内容上时，我们则判定该销售人员的演讲能力“完全稳定”。此时，该销售人员的演讲能力不会轻易受到干扰或衰退，有关的训练也可告一段落了。
以能力的稳定点作为能力培养的里程碑，不但保证了学习路径图的精益化，对于能力模型构建的精益化亦有脾益。因此，寻找能力的稳定点，应是培训管理员不断研究和探索的重点。
学习路径图系列四：能力培养过程的精益化
2011-11-15 15:42
把一个羞羞答答的、在同事或客户面前讲话颠三倒四、语无伦次的人培养成一个能够随时在两百人面前发表生动演讲的人需要多少时间？如果你能回到这个问题，不管答囗案是一年、两年或着三年，只要你能够回答这个问题并说明理由，就证明你对演讲技能的培养过程已经有一定的思考和理解了。无论你的答囗案是否正确，理由是否充分，答囗案及理由本身就是你对演讲能力的学习路径图的理解和描述。遗憾的是，我们发现，大多数的培训管理员在没有回答类似的问题之前，就开始着手制定员工的培养计划了。
幸运的是，在生活中，人们会更自觉地应用学习路径图的思想，因为，正确的方法总是被人类或动物本能地总结和选择，选择错误的人或动物会被淘汰，这是自然的规律。
生活中的例子：我的儿子想学习萨克斯管，于是我带着他去上海音乐附中面见老师。老师的建议是：学习萨克斯不如学习单簧管，因为后者的能力覆盖前者，而前者不能覆盖后者。就是说，会吹单簧管的人一定会吹萨克斯，而只会吹萨克斯的人则不能吹单簧管。同时，对于如何学习单簧管，老师也给出了具体的描述：每周日在音乐附中学习一次，时间是45分钟，其中5分钟练习气息，2 0分钟考核和纠正上星期练习的曲目，20分钟学习下一星期要练习的曲目；从周一到周六，每天练习10分钟，其中5分钟练习气息，5分钟练习老师布置的曲目。如果学员按照老师的要求进行训练，一年半的时间，可以考到3级，三年时
可考6囗级，四年考8级，5年则可考取10级。如果考取了10级证书，上海的部分高校在学生达到录取分数线后可以给学生加10分，让学生有机会去到自己想去的院系和专业。最后，为了证明自己所言无虚，老师拿出了历年来自己培养的弟子的名单和电话，供家长查证，老师还补充说，所有这些取得10级证书的孩子，都是从零开始学习的，如果你的孩子想学的话，在5年达到10级水平完全没有问题。
在培训管理员听来，该老师给出的是一条学习路径图的主要要素：
1．能力定义，演奏单簧管无疑是一种能力；
2．培训课程，学员需参加每周一次45分钟的培训，有既定的培训教材； 3．练习强度，练习10分钟；
4．练习频率，每天1次；
5．周期，5年；
6．里程碑分别是3级、6囗级、8级和10级；
7．能力的兼容性和培养顺序，即学习单簧管可以兼容萨克斯，反之则不可以，先学习单簧管，后学习萨克斯；
8．学习动机，获得吹奏单簧管的能力，还可以在升学中得到加分；
9．准入水平，任何从零开始的孩子。
在生活中，我们可以找到很多类似的例子，特别是在乐器，体育，棋类，舞蹈等领域，当家长送孩子去学习之前，都会跟老师交流学习的成果和学习过程，而老师给出的满意的答囗案，就是能力培养的学习路径图。
有趣的是，上海音乐学院的一位单簧管教授给出了另一条路线图，即4年可以到达10级的水平，可见，该教授对于单簧管学习路径的设计相对第一位老师而言更加精益化。学习路径图最明显的特点，就是用较短的时间培养出同样合格的人才。如果一个公司能够用2年的时间培养出其它公司需要用3年时间才能培养出的人才，说明该公司的学习路径图更加精益化。
能力培养的精益化，就是通过正确定义能力内容、设置准入水平、激发学习动机、结合典型工作流程和任务、设置能力培养顺序、训练强度、频率、周期、能力稳定点和里程碑，从而描绘出可靠的高效率的学习路径图。
定义能力
在培养一种能力之前，我们首先要清楚该能力是什么，然后再考虑能不能培养，如何培养的问题。比如，我们要培养员工的演讲能力，但是根据场景、听众的人数、身份的不同，以及演讲内容的不同，演讲的形式及能力要求是不一样的。在以下三种场景中，都需要演讲能力，但其内容是有较大差别的：
a. 圆桌会议室，听众是上司，人数是5人，内容是数据
b. 咖啡馆，听众是会员，人数是20人，内容是热点话题
c. 礼堂，听众是同学，人数是500，内容是辩论
我们在培养演讲能力之前，必须确定要培养的是这三种演讲能力中的哪一种，抑或全部，还是另外的一种。只有确定了能力的含义和内容，我们才能有针对性地展开训练。
激发学习动机
学习是一项艰苦的工作，需要耗费精力和体力。如果学习不能带来明显的好处的话，打球、聊天或者看电视都是更好的选择。心理学中已经有一些被证明有效的学习动机模型，如ASCR等，在设计学习路径图时被充分考虑进去。在实践中还发现，学习路径图本身对学员也有一定的激励作用，原因是学习路径图使得学员实现了对自身学习管理的目视化以及与其他学员的竞赛化。
结合典型工作流程和任务
如果我们设计的学习活动跟学员日常的工作是分离的，就等于要求学员在工作之外再做一份工作，实践证明，对大多数人来讲这是行不通的。除了参加正式的培训课程以外，其它的学习活动应尽量地融入日常的工作中，避免学员花费额外的时间。
再拿演讲技巧为例，我们发现销售人员的演讲技巧主要应于三个工作任务中：
a. 客户拜访
b. 部门会议
c. 代理商年会
那么，针对销售人员演讲技巧的训练或辅导就应该被安排在这三项任务中或前后，而生产人员的演讲技巧训练则被设计到另外一些工作任务中。企图用一种
学习活动覆盖不同专业的，执行不同工作任务的演讲能力训练是很难的。
设置准入水平，排列能力培养顺序
如果让你设计一个学习计划，去培养员工的演讲能力和谈判能力，你准备先培养哪一个能力呢？为什么？回答这个问题引发了我们对能力难度及培养顺序的思考。也许你很快作出决定：先培养演讲能力，后谈判能力，理由是前者的难度低，同时又是后者的前提。那么，你能否排列下列5个能力的培养顺序？
1. 流程管理
2. 聆听
3. 客户导向
4. 激励他人
5. 绩效管理
当低难度的能力没有构建完成之前，直接展开对高难度能力的培养，会令得该能力“更难”。
另外，当一种能力没有进入稳定点时，引入其它能力的培训会对前一种能力的养成形成干扰。认知心理学认为，遗忘有两个主要原因：一是时间的流逝，另一个是其它信息的干扰。这两种原因即相互伴随，又彼此独立。比如说，你可能已经记不清2000年悉尼奥运会的情景了，一个原因是时间在消逝你的记忆，另一个原因是在其后又举办了2004年雅典和2008年北京奥运会，后两次奥运会对模糊你对2000年奥运会的记忆起到了干扰作用。
在一天的课堂培训中我们也常常发现，让学员自由回忆一天中印象最深的知识点时，学员往往倾向描述在课程结束前学习的内容，原因是当先前学习的内容还没有进入长久记忆的情况下，就被后来学习的内容“挤走”了。
令人担忧的是，我们常常发现一些培训管理员把类似以上五种能力的培训课程打包成一个一星期的培训项目，对学员进行“集训”，理由是节省经费，却不知这种项目本身就是巨大的浪费。
训练强度、频率和周期
在培训课程结束之后，学员对所学内容的记忆会马上呈现出一个迅速衰减的过程，即遗忘的速度非常快，直到一定程度后才呈现出缓慢遗忘的状态，我们把
这种现象称之为遗忘率。（有关的内容请阅读《学习的成方法则与归零培训》学习路径图系列之二）
遗忘率根据能力的类别、难度的不同而不同。比如，识别假身囗份证与识别假囗币的难度是
不一样的，前易后难，则前者的遗忘率比后者要低。
针对不同能力的难度和遗忘率，我们可以有针对性设置课堂培训后的训练强度、频率和周期，直到该能力进入了稳定点，其遗忘率可以忽略不计为止。
设立里程碑
里程碑是能力稳定点的记号。当学员跨过一个里程碑后，其能力从主动控制阶段到自动控制阶段（有关内容请阅读《寻找能力的稳定点》学习路径图系列之三）。
确定里程碑的另外一个方法就是检测学员的回忆类型。
回忆有两种类型：自由回忆和线索性回忆。自由回忆是要求人们在没有任何帮助的情况下尽可能地记起曾学习的内容（如产品种类，特点等等）；而线索性回忆是指给人们一个线索或提示（如照片，目录等），来帮助人们回忆，比如：“给出20个电器原件，由学员陈述其名称、型号、性能和市场价格等”，在这个例子中，“给出20个电器原件”是线索，是学员在陈述其名称或型号时不需要首先回忆20个电器原件，由此便降低了回忆的难度。由此可见，线索性回忆的难度比自由回忆的难度低。反活来看，能够自由回忆的人，针对其所回忆的内容的能力比只能在线索性回忆条件下回忆的人的能力更具有稳定性，其记忆的持久性和抗衰减性要强。
依照由易到难的原理，如果我们要求学员必须自由回忆某个内容前，应首先使其在线索下回忆，然后再通过不断的强化干预，达到自由回忆的程度。因此，在学习路径图中，我们通常要把握的是里程碑的标准，是自由回忆，还是线索性回忆。
参与实验
访谈公司内的主题专家，或者查询内部的有关记录，内容是把一个员工的流程管理能力从零开始培养到公司要求的水平需要多少时间。如果现状是36个月的话，尝试用本文介绍的方法重新设计一个学习方案，即学习路径图，看看能否把它缩短至30个月，24个月，甚至18个月，这就是你对组织的贡献：达成能力培养过程的精益化。
学习路径图五：从能力模型到任务模型
2011-11-15 15:44
培训的目标是什么？是发展员工的能力呢，还是使员工尽快胜任工作？
这两个答丅案看似没什么区别，即员工的能力提升到一定水平，自然就能胜任工作了。而实际上，这两个答丅案有很大的区别，即第二个答丅案中有“尽快”两个字，这两个字才是培训体系的设计理念，才是学习路径图方法论所追求的目标。为了定义这个目标，美国培训管理学界用了20多年的时间。
从入职到胜任
学习路径图的方法论，就是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。
我们把一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止，分成三个阶段：
第一阶段，员工需要接受培训和适应环境，暂时不能胜任工作任务，不能为企业创造价值。
此时，员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。另外，如果员工已经上岗(特别是管理人员)，不但不能创造价值，由于其工作的低效、以及决策的失误，还增加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，此时员工在为企业做“负贡献”，这种状态持续的时间越长，企业的损失越大。
第二阶段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。
此时，员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的贡献从负数变成0，因此不再抵消其他员工的贡献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，员工开始有了“贡献”。
第三阶段，员工胜任工作任务、个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报。
快速胜任而非胜任
学习路径图的作用，就是要压缩第一阶段所占的时间，尽早迈入回报期。
从案例1中我们可以看出，企业培训的目标是员工能否尽快胜任工作，而非能否胜任工作。因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任工作是迟早的事。可是，在竞争环境下，利润一方面来自于增收，另一方面则来自于节约成本，包括时间和资金的成本。因此，“尽快”这两个字是关键，时间和资源的耗费意味着竞争优势的丧失。
那么，如何做到尽快呢？学习路径图的设计理念就是直接针对工作任务、而非针对能力展开学习活动，以员工在学习后能否执行工作任务为学习目标和评估标准。GE公司是实践这一理念的典型代表，其培训体系是基于任务模型，而非基于能力模型构建的，因而达到了“尽快”的标准。
从1996年开始，GE公司的首席学习官Jim Williams在大量实验的基础上，证明了“基于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出，能力模型(或胜任力模型)的功能是把一个公司或岗位所需的能力素质显性化、结构化，即告诉我们该公司或岗位所需要的能力素质是什么，但是，在采用什么样的学习策略来发展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是误导的。
Jim Williams 通过在GE 内部的实验，以及对IBM等其它公司学习策略的观察后发现，按照能力模型的指引，对能力进行分别培养的方法是低效的，即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任务做为培训的主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。
与此同时，美国认知心理学家Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及Michael B.Stelnicki等人也得出了同样的结论。他们认为，能力素质模型是结构化的知识(Declarative Knowledge)，不是流程性的知识(Procedural Knowled ge)。简单地讲，能力模型可以回答我们什么能力是所需要的(What competencies are required?) ，但不能告诉我们如何培养这种能力(How to develop and achie ve them?)。因此，“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都是完全错误的设计理念。
比如，“沟通技巧”是一项能力。如果以“沟通技巧”为主题，对员工进行培训，然后依靠员工自己去理论联系实际，自觉地把所学的沟通技巧结合工作任务加以应用，并最终促进工作任务的完成，只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示，只有7.5%的人具备这种学以致用的能力。这种“基于能力模型构建培训体系”的实践，不但耗费了大量的时间和资源，没有达到“尽快”的标准，而且因为无法操作三级和四丅级的培训评估，对于是否达到了学习目标也无从验证。
多数情况下，完成一个工作任务需要同时具备几项能力。比如，“客户拜访”是一项任务，需要销售人员同时展现产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力。
本来，在获得能力数据方面，应该从能力模型中找到直接的信息，可是，目前多数能力模型仅仅是针对公司或岗位能力的整体概述，而非针对某一具体工作任务的能力描述，使用者难以判断完成某一具体工作任务所需要的能力及水平。
另外，在执行任务时，多项能力是一个统一的整体，必须同时得到展现，而不是被依次展现。案例2把这些能力逐一分离出来进行单独的培训，偏离了能力展现的特点和情景。同时，单一能力的培训课程大多具有通用性的特点，与具体工作任务的结合程度较低，因而增加了员工学以致用的难度，因此，案例2的培训策略必然是低效的。
依据Jim Williams 的方法，以工作任务本身即《客户拜访》作为培训课程的名称和目标，把产品知识、表达技巧等能力结合客户拜访的任务流程，设计到培训课程里，以学员在结束培训后，是否能力独立、自信、少问、无错地执行客户拜访任务为评估标准，就克服了《表达技巧》《人际沟通》等以单一能力为内容的培训课程的局限性，大幅度提高了通用能力与具体任务的切合度，降低了员工学以致用的难度。在Award-Winning Sales 学习路径图设计中，Williams 以销售人员是否能够独立或者与人合作执行一系列的工作任务为培养目标，设计了任务模型(Proficiency Model)，并以销售人员从零开始，直到能够独立完成这些任务的习得时间作为测量该学习路径图效率的唯一指标。实践证明，这一设计理念大幅
提高了学习的效率，加速了人才成长的步伐。
能力只有依托于执行工作任务才能得以发展，同时，能力是否得到了发展，也必须通过工作任务的完成情况来证明。任务模型实现了能力培养的有效性和培训评估的可行性，克服了能力模型的局限，因此，Jim Williams 提出，以任务模型为基础构建培训体系。
案例2的情景绝不仅仅存在于一个公司，而是具有普遍性。其根本原因在于错误的前提：“基于能力模型构建培训体系”。
能力模型从任务分析中来，必须回归到任务中去，在升级为任务模型后才能被使用。
培训管理员只有以任务模型为基础，才能描绘出切实有效的学习路径图，使你的员工“尽快”地胜任工作。
案例1：
中油BP在广东省经营400家加油站，雇佣4000名左右的加油员，加油员年平均流动率约30%(2003年)，即该公司每年需招聘并培训1200名新员工。新员工的平均学历是初中，没有相关工作经历。该公司的加油员培训体系，可以在30天内把一个初中学历、没有相关工作经验的人培养至以上所说的第三阶段。而当时，该公司在同一区域的主要竞争对手，需要平均60天左右的时间。从数据中我们可以看到，该公司加油员培训体系的效能是其竞争对手的2倍，每年直接为公司节省1200人1个月的人工成本，同时避免了30天的“负贡献”。
如果把该公司的加油员培训策略描述出来，我们看到的就是一份加油员学习路径图。它直接从人力资源的角度为公司赢得竞争优势。
案例2：
某公司销售人员的能力模型定义了主要的能力，有产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等。在相当长的一段时期内，该公司的培训策略是针对每一种能力设计或采购培训课程，对销售员进行专门的培训，并建设了专门的课程体系。表面看来，这项人力资源举措是合乎逻辑的，即基于能力要求开展培训活动，所以得到了高层的支持，投入了大量的资源。可是后来该公司发现，不但没有出现预期的学习效果，而且相反，员工及其主管对参加培训课程呈现了保守的甚至是抵触的态度。此时，培训部门不但不能证明其培训措施对于公司业绩是否有直接贡献，甚至连自身存在的意义都证明不了了，变成了一个彻底的培
训课程采购部，培训活动的行政协调部。
另外，由于员工的能力没有提升，公司高层、各级主管、培训部门以及员工都把目光放在采购“更高标准”的课程和聘请“更有水平”的讲师上，于是不断地引进和升级“讲起来生动、听起来激动、听后没行动”的课程。可是，最后的结果还是一样：员工的能力没有提升！
学习路径图六：学习路径图的效果评估与满意原则
2011-11-15 15:45
培训效果评估是令众多培训管理员最头痛的一个问题之一，特别是4丅级评估，即测量培训在多大程度上影响公司的绩效。学习路径图必须能够回答这个问题，才能令高层管理者信服它的价值。
当影响工作绩效的因素只有员工能力，或者主要是员工能力这一项因素时，这个问题是容易回答的。在劳动密集型的生产企业中，有大量岗位的绩效评估属于或接近这种情况，比如通过流水线上的计件、计时评估制以及员工技能测量，可以把员工的工作技能水平与其绩效水平挂钩，使我们较为容易地找到培训对于员工能力提升、个人绩效直至公司绩效的有力证据，从而证明培训的价值。在前述文章中的有关加油员学习路径图对公司绩效贡献的评估案例也属于这类情形。
但是，如需证明培训对管理人员、销售人员等职群的绩效影响，并进而证明对组织绩效的贡献，则远比证明培训对操作工绩效的影响要复杂的多。因为除了能力因素外，影响管理人员或销售人员工作业绩的因素还有很多。
直接影响销售业绩的因素有8个，销售技能仅是其中的一项。观察发现，普遍的对培训评估方法论的理解是，如需证明销售技能对销售绩效的影响，必须在其它7个因素完全一致的情况下，对员工进行横向比较（把接受培训的甲员工与没有接受培训的乙员工进行对比），或者在冻结其它7个因素的前提下对员工进行纵向比较（把一个员工培训后与培训前的绩效进行对比）。然而，在现实世界里，这种实验室中的方法却是纯理论的、不可行的。某国际知名企业大学曾耗资300 0万美元巨资用类似的方法，论证了该公司每投入1美元的培训经费可以为其赢得78美元的营业收入，且不论该数据的信度如何，这个例子本身就间接证明了这种评估方法是不可行的。
那么，学习路径图是怎样回答4丅级评估这个问题的呢？在GE公司众多的6西格玛黑带看来，这个问题非常简单。不难发现，影响销售人员绩效的8个因素不是加权平均的关系，即8个因素不是通过彼此相加的关系影响绩效结果的，而是
彼此相乘。举例解释一下：假如一个销售员100%地实现了1000万元/年的销售目标，如果影响其销售绩效的8个因素是加权平均关系的话，那么平均每个因素对该绩效的贡献应是13%左右；此消彼长，假如该员工只实现了800万元/年的销售额的话，那么就要分析和找出是哪一个因素没有“干活”就是一个难题了。要解答这个难题，就不得不使用前述所说的横向比较和纵向比较的方法，而在实践中，由于受时间、成本、采样等诸多因素的影响，该方法是根本行不通的。同时，仔细分析一下，你会发现该方法在理论上也是不成立的，即如果其中一个因素的贡献是0的话，譬如当员工完全没有技能时，那么整个绩效可能就是0，而不是剩下的87%。
当我们从乘法角度来理解8个因素对绩效的影响时，难题迎刃而解。在乘法关系下，每一个因素对于绩效结果的贡献都只有3种可能：绩效结果>100%；绩效结果=100%；绩效结果小于100%。当某因素正好满足绩效需求时，它的贡献是10 0%，即在销售额的基础上乘以1.0；当该因素不能满足绩效需求时，它的贡献低于100%，即在销售额的基础上乘以0.9或更小的数；当该因素超越的标准绩效的要求时，他的贡献可能高于100%，即在销售额的基础上乘以1.1或更大的数。假如一个销售员的绩效目标是1000万元/年，那么8个因素对它的标准贡献应是1000万元与8个100%连续相乘，结果还是1000万元/年；假如实际绩效结果是800万元/年，那么可以通过把每个因素与其自身的贡献标准进行比较，查找出每一个因素的差异。如果有7个因素的贡献都达到了100%的话，那么必有一个因素的贡献是80%，也即1000万元连续乘以7个100%再乘以1个80%。
绩效差距的根本原因原因所占比例
A 工作目标不明100%
B 反馈不足/不当100%
C工具或资金不足/产品质量差/产品价格高 100%
D激励不足 100%
E运气不佳/竞争对手强势/经营环境不佳/经济大势不好 100%
F知识或技能欠缺(能力不足) 100%
J任务/流程设计不当 100%
H工作匹配(能力匹配)不当 100%
总计 100%
依据因素乘法原则，我们可以完全不考虑其它7个因素，而只通过关注销售技能因素本身，确定销售技能因素的贡献的3种可能性中的一种就可以实现4丅级评估了。还是以销售员1 000万元/年的绩效目标为例，我们只需证明销售技能因素对该目标的贡献是1.1、1.0还是0.9就实现了4丅级评估。任务模型原理使培训的3级评估变得简单易行，在此基础上，如果一名销售员能够胜任学习路径图规定的典型工作任务，即证明该销售员的技能贡献系数是
第十四章 机械系统动力学 14-11、在图14-19中，行星轮系各轮齿数为123z z z 、、，其质心与轮心重合，又齿轮1、2对质心12O O 、的转动惯量为12J J 、，系杆H 对的转动惯量为H J ，齿轮2的质量为2m ，现以齿轮1为等效构件，求该轮系的等效转动惯量J ν。 2222 2121221 12323121 13212 1 13222 12311212213121313 ( )()()()1()()()( )()()()o H H H o H J J J J m z z z z z z z z z O O z z z z z z z O O J J J J m z z z z z z z z νννωωω ωωωω ωω ωωωωνω=+++=-= += +=+-=++++++解： 14-12、机器主轴的角速度值1()rad ?从降到时2()rad ?，飞轮放出的功 (m)W N ，求飞轮的转动惯量。 max min 122 2 121 ()2 2F F Wy M d J W J ?ν??ωωωω==-=-? 解： 14-15、机器的一个稳定运动循环与主轴两转相对应，以曲柄和连杆所组成的转动副A 的中心为等效力的作用点，等效阻力变化曲线c A F S ν-如图14-22所示。等效驱动力a F ν为常数，等效构件（曲柄）的平均角速度值25/m rad s ?=， 3 H 1 2 3 2 1 H O 1 O 2
不均匀系数0.02δ=，曲柄长度0.5OA l m =，求装在主轴（曲柄轴）上的飞轮的转动惯量。 (a) W v 与时间关系图 （b ）、能量指示图 a 2 24()2 3015m Wy=25N m 25 6.28250.02 c va OA vc OA OA va F W W F l F l l F N Mva N J kg m νν=∏?∏=∏+==∏= =?解：稳定运动循环过程 14-17、图14-24中各轮齿数为12213z z z z =、，，轮1为主动轮，在轮1上加力矩1M =常数。作用在轮 2 上的阻力距地变化为： 2r 22r 020M M M ??≤≤∏==∏≤≤∏=当时，常数；当时，，两轮对各自中心的转动惯量为12J J 、。轮的平均角速度值为m ω。若不均匀系数为δ，则：（1）画出以轮1为等效构件的等效力矩曲线M ν?-；（2）求出最大盈亏功；（3）求飞轮的转动惯量F J 。 图14-24 习题14-17图 40Nm 15∏ 12.5∏ 22.5∏ 15Nm ∏ 2∏ 2.5∏ 4∏ 25∏ 1 1 z 2 z 2 r M 2 M ∏ 2∏ 2?
临床路径工作总结精选 篇一： 自去年12月1日起，我院开始实施单病种临床路径管理试点工作，现对我院临床路径管理试点工作实施半年来的工作总结如下： 一、医院领导高度重视，建立健全各种组织 医院通过召开动员会、临床路径工作协调会、专题研究会，贯彻落实临床路径试点工作，营造试点工作氛围。一是建立临床路径管理领导小组，由院长任组长，分管院长为副组长，医、护、药、信息、病案等职能部门负责人为成员，分工负责，责任到人，领导小组下设临床路径管理办公室，常设于医务处，具体负责全院临床路径的组织实施、检查、评估等工作。二是试点科室成立实施小组，由科主任、护士长分别担任组长、副组长。三是成立由分管院长、医务处及试点科室负责人、医技、药学、护理等方面专家组成的专家组，负责实施过程中的临床技术指导，定期对试点工作进行评估与分析。四是成立临床路径质控管理组与临床路径指导评价组。 二、制定工作制度加强试点管理 为规范临床路径工作流程，医院制定了临床路径管理试点工作实施方案、培训制度、督查制度、评估制度，医患沟通制度、质控管理制度以及试点工作协调机制等8个工作制度。 各管理组织坚持例会制，定期开会分析、总结评价临床路径试点工作的开展情况，对发现的问题及时进行协调解决，每个季度各管理
组织要形成书面报告。并建立三级督查体系，一级为院工作领导小组;二级为质控管理与指导评价组;三级为科室实施小组。一级抓一级，确保试点工作不搞形式，不走过场，扎实开展，务求实效。 三、医院临床路径管理试点工作存在问题 我院在试点工作开展前期做了大量工作，并取得了一定的成绩，但是由于试点工作刚刚起步，对临床路径的实施还处于探索阶段，认识还存在一定的局限性，不可避免的在试点过程中会出现一些问题，具体分析如下： 1、试点工作重视程度不够 各科室对临床路径管理的重视及对试点工作的认识程度存在较大的差异，部分科室对临床路径文本甚至临床路径本身实施的目的和意义的认识存在一定的误区，与卫生部实施临床路径的初衷有较大差别，个别科室没有按照医务科的统一部署成立科主任为组长的相关组织，对开展临床路径管理试点工作的积极性不高，有的医务人员认为临床路径管理的主要目的是为了降低医疗费用，会影响自身的收入，因此，对医院临床路径管理试点工作的开展存在一定的抵触情绪，致使对临床科室、相关职能部门提出的试点工作中存在的系列问题没有及时研究解决，某种程度上影响了试点工作的顺利实施。 2、试点工作执行力度存在缺陷 一部分科室因加床严重、医务人员短缺、医院要求进一步降低平均偿付标准，导致医院效益下降;临床路径的法律地位问题等客观原因，使参加临床路径试点工作的动因不足，一定程度上影响了试点工
第10章系统动力学模型 系统动力学模型(System Dynamic)是社会、经济、规划、军事等许多领域进行战略研究的重要工具，如同物理实验室、化学实验室一样，也被称之为战略研究实验室，自从问世以来，可以说是硕果累累。 1 系统动力学概述 2 系统动力学的基础知识 3 系统动力学模型 第1节系统动力学概述 1.1 概念 系统动力学是一门分析研究复杂反馈系统动态行为的系统科学方法，它是系统科学的一个分支，也是一门沟通自然科学和社会科学领域的横向学科，实质上就是分析研究复杂反馈大系统的计算仿真方法。 系统动力学模型是指以系统动力学的理论与方法为指导，建立用以研究复杂地理系统动态行为的计算机仿真模型体系，其主要含义如下： 1 系统动力学模型的理论基础是系统动力学的理论和方法； 2 系统动力学模型的研究对象是复杂反馈大系统； 3 系统动力学模型的研究内容是社会经济系统发展的战略与决策问题，故称之为计算机仿真法的“战略与策略实验室”； 4 系统动力学模型的研究方法是计算机仿真实验法，但要有计算
机仿真语言DYNAMIC的支持，如：PD PLUS，VENSIM等的支持； 5 系统动力学模型的关键任务是建立系统动力学模型体系； 6 系统动力学模型的最终目的是社会经济系统中的战略与策略决策问题计算机仿真实验结果，即坐标图象和二维报表； 系统动力学模型建立的一般步骤是：明确问题，绘制因果关系图，绘制系统动力学模型流图，建立系统动力学模型，仿真实验，检验或修改模型或参数，战略分析与决策。 地理系统也是一个复杂的动态系统，因此，许多地理学者认为应用系统动力学进行地理研究将有极大潜力，并积极开展了区域发展，城市发展，环境规划等方面的推广应用工作，因此，各类地理系统动力学模型即应运而生。 1.2 发展概况 系统动力学是在20世纪50年代末由美国麻省理工学院史隆管理学院教授福雷斯特（JAY.W.FORRESTER）提出来的。目前，风靡全世界，成为社会科学重要实验手段，它已广泛应用于社会经济管理科技和生态灯各个领域。福雷斯特教授及其助手运用系统动力学方法对全球问题，城市发展，企业管理等领域进行了卓有成效的研究，接连发表了《工业动力学》，《城市动力学》，《世界动力学》，《增长的极限》等著作，引起了世界各国政府和科学家的普遍关注。 在我国关于系统动力学方面的研究始于1980年，后来，陆续做了大量的工作，主要表现如下： 1）人才培养
语用学与修辞学讲义 第一章绪论 第一节语用学与修辞学的概念 一、什么是语用学 Pragmatics这一术语由美国哲学家C.Morris在《符号学理论基础》(1938)一书中首次提出。如果以1977年在荷兰创刊的《语用学杂志》为标志，则语用学作为一们独立的学科迄今不过30多年的历史。 1、定义：Charles W.Morris在其《符号理论基础》中提出：语用学研究“符号与符号解释者的关系”，研究“符号与有生命的方面，即研究符号作用下出现的所有心理、生理和社会现象”。 列文森（Levinson S.C.，1983：转引自何兆熊，1989：8-9）有关语用学的几个定义： （1）“语用学是对在一种语言的结构中被语法化后被编码的语言和语境之间的关系的研究”； （2）“语用学是对所有那些未能纳入语义理论的意义侧面研究”； （3）“语用学是对语言和语境之间对于说明语言理解来说是十分根本的那些关系的研究”； （4）“语用学是对语言使用者把句子和使这些句子得以合适的语境相匹配的能力的研究”； （5）“语用学是对指示（至少是其中的一部分）、含义、前提、言语行为以及话
语结构各个侧面的研究。” （6）“语用学多要研究的是语言使用者在特定的语境中运用合适的语句的能力。”（英·列文森S。C。Levinson,Pragmatics,Cambrige University Press。1983 P。24。 再来看看其他学者对语用学的定义（何兆熊，1989：10-11）： （1）“语用学是对语言行为以及实施这些行为的语境所作的研究（Stalnaker，1972）”； （2）“语用学是一种旨在描述说话人如何使用一种语言的句子达致成功交际的理论（Kempson，1975）”； （3）“语用学是对语言的使用和语言交际进行的研究（Akmajian，1979）”； （4）“语用学可以有效地定义为对话语如何在情景中取得意义的研究。”（英·利奇G。N。Leech,Principles of Pragmatics,Longman,1983。P。X。 何自然：“语用学研究特定情景中的特定话语，研究不同的语言交际环境下如何理解和运用语言。”（《语用学概论》第1页 金定元：“语用学就是研究语境的科学。”（《语用学——研究语境的科学》载《中国语文天地》1986年第1期。） 周礼全：“语用学是符号学的重要部分……它研究：在一个语境中，说话者如何应用话语准确地表达和传达自己的思想感情给听话者，从而达到自己的意图；它也研究：在一个语境中，听话者如何准确地了解说话者通过话语所表达和传达的思想感情及其背后的意图。”（《中国语用学思想·序》） 2、对象和内容 就语用学研究对象而言，大致出现三大主要趋势： 一是认为语用学研究说话者意义（speaker meaning），如G Leech（1983），强
临床路径工作评估报告 （20XX年、20XX年上半年） 为规范医护人员执业行为，加强以病例为单元的医疗质量管理，提高卫生资源利用效率，控制和降低临床常见病医药费用，减轻患者负担，不断提高医疗质量和效率，保障医疗安全，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务，根据卫生部《临床路径管理指导原则（试行）》和《临床路径管理试点工作方案》等文件精神，为以点带面、有序推进临床路径管理工作，现将工作开展情况报告如下： 一、组织领导 （一）医院成立以院长为组长、分管副院长为副组长，医务科、护理部、质控办公室、信息科、党委办公室、医院办公室、精神卫生办公室等相关职能科室负责人、各试点科室科主任为成员的领导小组。组成人员如下： 组长: 副组长:容 成员: 艺 萍 （二）相关职能科室工作职责： 医务科：负责组织临床科室临床医师路径的制定并组织实施； 护理部：负责组织临床护理路径的制定并组织实施； 医务科、护理部、质控办、党办：分别负责单病种路径管理的综合考评工作； 信息科：负责相关病案的信息收集、统计工作； 财务科：负责入出院管理、监审科：负责合理收费的实时监控工作； 医院办公室、精卫办：负责社会公告及宣传工作； （三）实践小组 试点科室成立实践小组。组成人员包括：科室（治疗组）临床医生、护士。 临床辅助科室、药剂科等相关科室均应指定专人给予积极协作。 小组组长由各科室科主任担任。
我院20XX年开展临床路径试点专业3个，开展病种数10个，20XX年增加4个病种，完成情况如下： 为的随意性，同时提高了治疗效果，一定程度上降低了住院费用，提高了患者满意度。但同时也暴露出一些问题，由于精神病人以及精神疾病的特殊性，在治疗过程中出现一些意外情况如自伤自杀或严重药物副反应等，进入临床路径的病例就可能发生变异或退出临床路径管理。由于卫生部未制定精神科病种临床路径方案，我院是摸索中开展临床路径工作。因此，下一步会根据以往开展情况修订精神科临床路径方案。 二〇一二年九月
系统动力学 1.系统动力学的发展 系统动力学（简称SD—system dynamics）的出现于1956年，创始人为美国麻省理工学院的福瑞斯特教授。系统动力学是福瑞斯特教授于1958年为分析生产管理及库存管理等企业问题而提出的系统仿真方法，最初叫工业动态学。是一门分析研究信息反馈系统的学科，也是一门认识系统问题和解决系统问题的交叉综合学科。从系统方法论来说：系统动力学是结构的方法、功能的方法和历史的方法的统一。它基于系统论，吸收了控制论、信息论的精髓，是一门综合自然科学和社会科学的横向学科。 系统动力学的发展过程大致可分为三个阶段： 1）系统动力学的诞生—20世纪50-60年代 由于SD这种方法早期研究对象是以企业为中心的工业系统，初名也就叫工业动力学。这阶段主要是以福雷斯特教授在哈佛商业评论发表的《工业动力学》作为奠基之作，之后他又讲述了系统动力学的方法论和原理，系统产生动态行为的基本原理。后来，以福雷斯特教授对城市的兴衰问题进行深入的研究，提出了城市模型。 2）系统动力学发展成熟—20世纪70-80 这阶段主要的标准性成果是系统动力学世界模型与美国国家模型的研究成功。这两个模型的研究成功地解决了困扰经济学界长波问题，因此吸引了世界范围内学者的关注，促进它在世界范围内的传播与发展,确立了在社会经济问题研究中的学科地位。 3）系统动力学广泛运用与传播—20世纪90年代-至今 在这一阶段，SD在世界范围内得到广泛的传播,其应用范围更广泛,并且获得新的发展.系统动力学正加强与控制理论、系统科学、突变理论、耗散结构与分叉、结构稳定性分析、灵敏度分析、统计分析、参数估计、最优化技术应用、类属结构研究、专家系统等方面的联系。许多学者纷纷采用系统动力学方法来研究各自的社会经济问题，涉及到经济、能源、交通、环境、生态、生物、医学、工业、城市等广泛的领域。 2．系统动力学的原理 系统动力学是一门分析研究信息反馈系统的学科。它是系统科学中的一个分支，是跨越自然科学和社会科学的横向学科。系统动力学基于系统论，吸收控制论、信息论的精髓，是一门认识系统问题和解决系统问题交叉、综合性的新学科。从系统方法论来说，系统动力学的方法是结构方法、功能方法和历史方法的统一。 系统动力学是在系统论的基础上发展起来的，因此它包含着系统论的思想。系统动力学是以系统的结构决定着系统行为前提条件而展开研究的。它认为存在系统内的众多变量在它们相互作用的反馈环里有因果联系。反馈之间有系统的相
*****医院 2014年度临床路径管理工作总结 2014年我院按照《二级综合医院评审标准（2012年版）实施细则》及省、市、县对临床路径管理工作的具体要求，医院领导高度重视，不断规范临床路径管理工作，在各相关科室的共同努力下，我院11个临床科室中，计划开展44个病种，实际累计运行30个病种，截止11月底，全院列入临床路径管理病种患者数****人，进入路径****人，入径率87.1%，完成路径****人，完成率96.36%，完全达到市卫生局关于二级医院临床路径管理的管理指标（实施临床路径病种数不低于15个/院，入径率60%以上，完成率70%）。在一年中取得了一些成绩和经验，现将主要工作总结如下： 一、工作开展情况及取得的成绩 （一）进一步完善管理组织，落实责任，不断加强临床路径管理工作。由于医院领导班子的变化和分管工作的重新调整，医院新成立内四科、内五科等科室，部分临床科室临床路径管理小组人员进修和变动等原因，为使该项工作有序持续开展，我们按照卫计委《临床路径管理指导原则》的要求，适当调整了“临床路径管理委员会”和“临床路径指导评价小组”管理组织和管理成员，同时细化职责，落实责任，使此项管理工作从院方到科室组织健全、人员到位、职责明确，为顺利开展今年临床路径管理工作奠定了基础。 （二）调整和细化管理内容，使临床路径管理工作更加规范。按照“二甲”复审标准要求，从第二季度起，废除了以前所有统计表格，增加了“入组登记本”、“临床路径知情同意书”，“临床
路径病人满意度调查表”，新的表格增加了“出院30日内再住院率”、“非预期再手术率”、“并发症合并症率”、“死亡率”等质量与安全指标，并要求科室认真执行。 （三）顺利完成各项工作任务指标。年初，与各临床科室进行研究讨论，调整和增加了15各临床路径病种，截止11月底，全院共有11个科室纳入临床路径管理工作，计划开展临床路径病种数44个，运行临床路径管理病种数30个，全院列入临床路径病种患者数****人，进入路径****人，完成路径****人，变异166人，入径率87.1%，变异率13.17%，出径率3.14%，完成率96.36%。完全达到市卫生局关于二级医院临床路径管理的管理指标（实施临床路径病种数不低于15个/院，入径率60%以上，完成率70%）。 （四）不断加强临床路径监管力度，使管理逐步规范化。今年以来，除日常的数据统计监管外，定期和不定期到临床科室进行督导，了解运行过程中存在的实际问题，特别是新的管理程序和内容的运行，工作量较大，临床科室不习惯，我们进行认真讲解，对于每月的数据汇总填报和工作工作中存在的问题进行了现场指导，对做的好的科室及时予以表扬，逐步规范了全院临床路径管理工作。今年以来，科室对临床路径病例管理质量和管理细节上有了较大提高。 （五）加大对临床路径病种的筛选，增加入径人数。针对个别科室入径人数少的问题，我们下科室了解科室常见病、多发病，根据卫计委新增临床路径病种，筛选适合本科室的病种作为路径病种，取得了较好效果。截至目前，三个开展临床路径不好的科室分别新增了三个病种，4个月共完成***人。现内二科一月完成的路径人数就相当于去年一年的人数。 二、存在问题及不足： （一）部分科室仍然思想重视不够，怕麻烦，符合入径标准的病例不愿入径，或者为了追求入径数量而入径后不完全按照路径管理要求进行管理，不能完全按照《路径单》要求进行诊治，
修辞学与有关学科的关系 1．修辞学与语言学 语言学（linguistics）是研究语言的学科，语言的三要素分别是语音学（phonetic），词汇学（lexicology）和语法学（grammar）研究的对象。修辞学属于语言学的范畴，是语言学的一个学科。 修辞学是研究如何利用语音条件和规律构成各种不同的表达手段，进而提高语言的表达效果。如头韵（），元韵（），拟声（）等语音修辞手法，使得语音和谐悦耳，语意突出，增添韵律感和节奏感。 修辞学是利用词汇，词义的条件提高语言的表达力，以求达到最佳的交际效果。比如，怎样选用词语，怎样使同一概念的表现多样化。 修辞学在语法规律的基础上研究如何调整安排句子的结构形式来充分地表达情意，取得良好的修辞效果。 2．修辞学与逻辑学 逻辑学（logic）是一门专门研究思维的科学，其根本任务就是总结人的正确思维的形式及其规律。修辞学与逻辑有着密切的关系。有了一定的逻辑知识可以帮助我们正确地进行思维，思想条理清晰了，这就为语言的完美表达奠定了基础。 例如， 3．修辞学与美学 美学（aesthetics）是研究审美规律的学科。语言是人类社会最重要的社会现象，也是审美对象，语言里面客观存在着美。修辞作为语言的艺术，更是追求较高的审美价值，达到美的境界，以悦人耳目，使人获得美的享受。比如: 均衡美—— Work has a bitter root but sweet fruit. 整齐美—— I was born an American; I live an American; I shall die an American. 变化美—— The Big Bull Market was dead. Billion of dollar`s worth of profits and paper profit had disappeared.
系统动力学模型介绍 1.系统动力学的思想、方法 系统动力学对实际系统的构模和模拟是从系统的结构和功能两方面同时进行的。系统的结构是指系统所包含的各单元以及各单元之间的相互作用与相互关系。而系统的功能是指系统中各单元本身及各单元之间相互作用的秩序、结构和功能，分别表征了系统的组织和系统的行为，它们是相对独立的，又可以在—定条件下互相转化。所以在系统模拟时既要考虑到系统结构方面的要素又要考虑到系统功能方面的因素，才能比较准确地反映出实际系统的基本规律。系统动力学方法从构造系统最基本的微观结构入手构造系统模型。其中不仅要从功能方面考察模型的行为特性与实际系统中测量到的系统变量的各数据、图表的吻合程度，而且还要从结构方面考察模型中各单元相互联系和相互作用关系与实际系统结构的一致程度。模拟过程中所需的系统功能方面的信息，可以通过收集，分析系统的历史数据资料来获得，是属定量方面的信息，而所需的系统结构方面的信息则依赖于模型构造者对实际系统运动机制的认识和理解程度，其中也包含着大量的实际工作经验，是属定性方面的信息。因此，系统动力学对系统的结构和功能同时模拟的方法，实质上就是充分利用了实际系统定性和定量两方面的信息，并将它们有机地融合在一起，合理有效地构造出能较好地反映实际系统的模型。 2.建模原理与步骤
(1)建模原理 用系统动力学方法进行建模最根本的指导思想就是系统动力学的系统观和方法论。系统动力学认为系统具有整体性、相关性、等级性和相似性。系统内部的反馈结构和机制决定了系统的行为特性，任何复杂的大系统都可以由多个系统最基本的信息反馈回路按某种方式联结而成。系统动力学模型的系统目标就是针对实际应用情况，从变化和发展的角度去解决系统问题。系统动力学构模和模拟的一个最主要的特点，就是实现结构和功能的双模拟，因此系统分解与系统综合原则的正确贯彻必须贯穿于系统构模、模拟与测试的整个过程中。与其它模型一样，系统动力学模型也只是实际系统某些本质特征的简化和代表，而不是原原本本地翻译或复制。因此，在构造系统动力学模型的过程中，必须注意把握大局，抓主要矛盾，合理地定义系统变量和确定系统边界。系统动力学模型的一致性和有效性的检验，有一整套定性、定量的方法，如结构和参数的灵敏度分析，极端条件下的模拟试验和统计方法检验等等，但评价一个模型优劣程度的最终标准是客观实践，而实践的检验是长期的，不是一二次就可以完成的。因此，一个即使是精心构造出来的模型也必须在以后的应用中不断修改、不断完善，以适应实际系统新的变化和新的目标。 (2)建模步骤 系统动力学构模过程是一个认识问题和解决问题的过程，根据人们对客观事物认识的规律，这是一个波浪式前进、螺旋式上升的过程，因此它必须是一个由粗到细，由表及里，多次循环，不断深化的过程。系统动力学将整个构模过程归纳为系统分析、结构分析、模型建立、模型试验和模型使用五大步骤这五大步骤有一定的先后次序，但按照构模过程中的具体情况，它们又都是交叉、反复进行的。 第一步系统分析的主要任务是明确系统问题，广泛收集解决系统问题的有关数据、资料和信息，然后大致划定系统的边界。 第二步结构分析的注意力集中在系统的结构分解、确定系统变量和信息反馈机制。 第三步模型建立是系统结构的量化过程(建立模型方程进行量化)。 第四步模型试验是借助于计算机对模型进行模拟试验和调试，经过对模型各种性能指标的评估不断修改、完善模型。 第五步模型使用是在已经建立起来的模型上对系统问题进行定量的分析研究和做各种政策实验。 3.建模工具 系统动力学软件VENSIM PLE软件 4.建模方法 因果关系图法 在因果关系图中，各变量彼此之间的因果关系是用因果链来连接的。因果链是一个带箭头的实线(直线或弧线)，箭头方向表示因果关系的作用方向，箭头旁标有“+”或“-”号，分别表示两种极性的因果链。
2017年临床路径工作总结 2017年，我院临床路径工作临床路径管理工作的实施，规范了临床医疗行为，体现了合理检查、合理治疗、合理用药、合理收费，缩短了住院天数，降低了医疗费用，同时医疗活动公开透明，密切了医患关系。现将我院一年临床路径工作总结如下：
二、2017年1-10月临床路径信息统计
三、存在的问题 1.临床路径变异率高。 能成功完成临床路径的病例较少，分析原因主要是临床纯粹的单病种患者较少，多数病人都合并其他疾病，或有并发症，无法完全按照路径要求实施诊治。 2.实施临床路径以来，平均住院费没有逐年降低，因为我院本身次均费用低，收费标准由县级标准调为市级标准，且每年平均住院费用与前一年比较的增长率在逐年下降。 3.部分科室临床路径工作执行力度缺乏。 由于实施临床路径增加了管理成本，临床路径需要专人审核，流程需要不断维护升级，增加了科室的工作量，导致部分科室对临床路径重视程度不够，积极性不高，有抵触情绪。同时，一些部门之间支持协调不到位，出现手术不能按期安排、药品断货等，导致路径变异率高。试点科室之间工作推进程度参差不齐，部分试点科室进入临床路径管理试点的病例数量不符合相关要求，工作滞后，工作执行不到位。 4.临床路径评估、评价、统计分析还不到位。 由于我院未设立独立的临床路径管理办公室，且无专职人员进行管理。自开展临床路径工作以来，虽在临床路径的评估审核工作上作了许多的工作，但仍有一定的不足，如：
未对临床路径病历进行逐一检查，对变异情况无分析总结等。 5.临床路径管理工作起步晚、水平低，未达到全覆盖。 临床路径工作开展以来，仍有部分临床科室未开展临床路径工作，如：外四科、中医科。且实施的临床路径病种仍为单一病种，未开展合并路径病种，处于临床路径管理的起步阶段，水平较低。 四、下一步工作安排： 按照省卫计委的要求，结合国家卫计委印发的《医疗机构临床路径管理指导原则》和《创建三级综合医院实施细则》,对我院临床路径管理作如下安排。 1.科主任、管理员认真履职，结合科室实际，优先制定院部规定的各科室临床路径（各科室拟实施路径见附件），重新核准已实施的临床路径模板，进一步扩大临床路径病种覆盖面。 2.进一步优化路径表单，增加护理版和患者版临床路径文本。医师版、护理版、患者版文本应当相互关联，形成统一整体。患者版文本应具备诊疗流程告知和健康教育功能。 3.完善相关制度规范，提高临床路径管理水平和工作质量。对于符合进入临床路径标准的病例，其入组率不得低于50%，入组后完成率不得低于70%，实施临床路径管理完成病历数须达到本科出院病例数的50%以上。各科主任、个案管理员要加强对变异病历的管理，要定期组织对变异原因进行分析、评估，针对变异发生较为集中的环节，分析变异原因，发现问题并加以改进，逐步完善临床路径管理持续改进体系，力争临场路径实施的变异率≤15%。
XX人民医院XX年临床路径 工作总结 根据国家医药卫生体制改革相关政策要求,加快推进临床路径管理,我院于XX年X月开始推行临床路径管理,从而规范了临床医疗行为,体现了合理检查、合理治疗、合理用药、合理收费,缩短了住院天数,降低了医疗费用,同时医疗活动公开透明,密切了医患关系,现将具体工作总结如下: 一、基本情况 XX年X月X日--X月X日我院将X个专业纳入临床路径管理、共X个病种;同期出院病例总数XX例,病种数XX例,入径病例数为XX例,已完成病例数XX例,中途途径病例数XX例,变异病例数XX例。 以上数据显示,我院临床路径管理入径率、完成率相对较好,符合相关要求,但变异率相对偏高,产生变异得主要原因有: 1、开展临床路径管理初期,各科维护上没有将相关得药物进行备用维护,运行过程中不熟悉,出现操作不恰当等情况。
2、患者病情发生变化,延长住院时间,维护得路径时间不在临床路径标准住院日范围内,药物未维护在备用项目中,使用药物时发生变异。 3、部分患者在住院过程中因病情所需提前手术或推迟手术,未在路径维护范围内,部分患者住院后多科会诊合并其她疾病,导致无法按路径维护进行,导致变异。 4、部分内科病人使用中药,出现变异。 5、患者因自身原因,提前要求出院,不在病情维护出院前后范围内。 6、患者需要使用得手术设备维修,无法进行手术等。 二、存在困难 1、大部分医院信息系统支持不够,信息化程度不高,统计工作还处于手工操作阶段,导致数据整理、分析工作量大,相当多得项目数据还无法提供,也不利于试点工作后期相关资料得收集、利用。 2、能正常完成临床路径得病例相对较少,分析原因主要就是临床纯粹得单一病种患者较少,多数病人都合并其她疾病,或有并发症,无法按照历经要求实施诊治。 3、部分科室临床路径工作执行力度缺乏。由于实施临床路径增加了管理成本,临床路径需要专人审核,流程需要不断维护升级,增加了科室得工作量,导致部分科室对临床路径重视程度不够,积极性不高,有抵触情绪。同时,一些部门之间支持协
系统动力学定义 系统动力学出现于1956年，是美国麻省理工学院JayW.Forrester福瑞斯特教授最早提出的一种对社会经济问题进行系统分析的方法论和定性与定量相结合的分析方法，是一门以系统反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量地研究系统发展的动态行为的一门应用学科，属于系统科学的一个分支。复旦大学管理学院王其藩教授在他所著的《高级系统动力学》中给出了系统动力学的内涵曰:系统动力学是一门研究信息反馈系统的学科，是一门探索如何认识和解决系统问题的科学，是一门交叉、综合性的学科。系统动力学认为，系统的行为模式与特性主要地取决于其内部的动态结构与反馈机制，系统在内外动力和制约因素的作用下按一定的规律发展和演化。系统动力学是从运筹学的基础上改进发展起来的。鉴于运筹学太拘泥于“最优解”这一不足，系统动力学从观点上做了基本的代写硕士论文改变，它不依据抽象的假设，而是以现实存在的世界为前提，不追求“最佳解”，而是寻求改善系统行为的机会和途径。由此，系统动力学在传统管理程序的背景下，引进信息反馈和系统力学理论，把社会问题流体化，从而获得描述社会系统构造的一般方法，并且通过电子计算机强大的记忆能力和高速运算能力而获得对真实系统的跟踪，实现了社会系统的可重复性实验。不同于运筹学侧重于依据数学逻辑推演而获得解答，系统动力学是依据对系统实际的观测所获得的信息建立动态仿真模型，并通过计算机实验室来获得对系统未来行为的描述。当然，系统动力学建立的规范模型也只是实际系统的简化与代表。一个模型只是实际系统一个断面或侧面，系统动力学认为，不存在终极的模型，任何模型都只是在满足预定要求的条件下的相对成果。模型与现实系统的关系可用下图形象地加以说明。
系统动力学分析步骤 （1）系统分析（分析问题，剖析要因） 1)调查收集有关系统的情况与统计数据 2)了解用户提出的要求、目的与明确所要解决的问题 3)分析系统的基本问题与主要问题、基本矛盾与主要矛盾、变量与主要变 量 4)初步划分系统的界限，并确定内生变量、外生变量和输入量 5)确定系统行为的参考模式 （2）系统的结构分析（处理系统信息，分析系统的反馈机制） 1)分析系统总体的与局部的反馈机制 2)划分系统的层次与子块 3)分析系统的变量、变量之间的关系，定义变量（包括常数），确定变量的 种类及主要变量。 4)确定回路及回路间的反馈耦合关系，初步确定系统的主回路及它们的性 质，分析主回路随时间转移的可能性 （3）确定定量的规范模型 1)确定系统中的状态、速率、辅助变量和建立主要变量之间的关系； 2)设计各非线性表函数和确定、估计各类参数； 3)给所有N方程、C方程与表函数赋值； （4）模型模拟与政策分析 1)以系统动力学的理论为指导进行模型模拟与政策分析，进而更深入地剖 析系统的问题； 2)寻找解决问题的决策，并尽可能付诸实施，取得实践结果，获取更丰富 的信息，发现新的矛盾与问题； 3)修改模型，包括结构与参数的修改； （5）模型的检验和评估 这一步骤的任务不是放在最后一起来做的，其中相当一部分是在上述过程中分散进行的。 参考模式：用图形表示重要变量，并推论和绘出与这些最有关的其他重要的两，从而突出、集中的勾画出有待研究的问题的发展趋势和轮廓，我们称这类随时间变化的变量图形为行为参考模式。在建模的过程中，要反复地参考这些模式。当系统的模型建成后，检验其有效性标准之一就是看模型产生的行为模式与参考模式是否大体一致。
上半年呼吸内科临床路 径工作总结 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
上半年呼吸内科临床路径工作总结 我科于2013年1月在科室开展了临床路径工作，社区获得性肺炎临床路径通过6个月实践，取得了一些成绩和经验，总结汇报如下： 一、工作开展情况及成效 1.呼吸内科建立临床路径管理小组，健全工作制度。根据卫生部颁布的《临床路径管理指导原则》通知精神，确定了社区获得性肺炎临床路径，成立了临床路径管理工作小组，张怀岭担任组长，范建新、单长波、李静担任副组长，李红建任个案管理员，闫庆红、刘贞、刘磊、孟亚、赵琰、郝敬林、李明慧任临床路径医师医疗组成员，王露露、孙静、张瑞任临床路径护理组成员。明确了我科社区获得性肺炎临床路径工作实施步骤、工作内容、责任人、时间节点，建立了临床路径试点工作实施效果评价及分析制度。 2.确定临床路径病种，实践临床路径。根据卫生部《临床路径管理指导原则》，结合医院及科室实际，在征求全科医护人员意见基础上，确定社区获得性肺炎临床路径，并制定了相应的临床路径文本。2013年上半年，完成社区获得性肺炎临床路径19例，未有变异退出，平均住院总费用元，平均抗生素费用元，平均住院日天。3.实施效果评价及分析。呼吸内科对实施临床路径的病例相关指标进行收集、整理，对入径人数、入径率，科室组织病例讨论，分析原因及存在问题。对成功实施的病例，科室通过分析治疗过程、患者转归情况、总体费用对比情况、患者满意度及认可度等指标实施效果评价。呼吸内科每季度将分析和评价情况形成书面报告上报医务处和临床路径指导评价小组。并于每月底组织呼吸内科临床路径管理小组对前期临床路径实践工作进行小结、评价，详细分析临床路径工作开展情况，总结问题和经验，并对下一步临床路径工作提出了质量改进建议。通过临床路径试点工作的开展，我们科室进一步优化了医疗流程，规范了医护人员的医疗行为，提高了整体医疗质量，减少
临床路径分析总结 4-6月份临床路径分析总结 目前我科在医院指导下进一步开展临床路径工作，目前4-6月份纳入临床路径病种仅为LC术，目前第二季度共有4人纳入临床路径，占LC术病人总数的10%左右。分析原因:(1)我科目前临床路径表有缺陷，医师在将病人的入路径时用药及治疗受限制;(2)纳入临床路径病例患者，退出路径的较多，经我科上级医师分析考虑，均不再纳入临床路径，将目前路径表的缺陷向医院汇报。 目前我前在开展临床路径时仍处于探讨阶段，对于临床路径表中的有关硬性规定我科上级医师建议修改后再执行，目前LC术病人住院病人平均住院天数10天左右，目前平均医疗费用9500元左右，与纳入临床路径的病例相比，住院天数及平均费用均无明显改变。 对于纳入临床路径患者，目前对于护理工作规范，及时有明显提高，对于病人而言，诊断、治疗规范明确，目前路径表中存在缺陷，对医疗过程中有可能出现的风险，不能及时规避，是目前临床路径开展不顺利的主要原因，已将目前情况向医院进一步汇报，拟调整路径表，明确医疗工作，规避医疗风险。 7-9月份临床路径分析 目前我科在医院指导下进一步开展临床路径工作，目前7-9月将纳入临床路径病例为4人，目前仅占LC术病人总数的10%左右。目前临床路径表经医院指导后，再以调节，我针对了临床路径开展仍处于摸索、探讨阶段，对于临床路径中存在的风险仍有一定顾虑，目前相关工作均在协调中。 目前我科仍然将LC术有关病例纳入临床路径，目前停止其它临床路经工作，拟得省卫生厅审查临床路径表后，再开展临床路径。目前拟将甲状性肿块(甲瘤)纳入临床路径相关病例，已将情况向医院汇报。
目前患者满意度好，护理工作质量明显提高，医疗工作开展有待进一步提高，目前纳入临床路径相关病例均未发生变异。 关于39床蒋志祥病情说明 患者蒋志祥，男性，16岁，因转移性右下股疼痛3天，于2011年11月12日住院。 患者入院时病情:T38.5?、P86次/分、R20次/分、BP110/70mmhg，神志合作，急性痛苦面容，腹平，腹肌稍紧张，右下腹部有压痛，反跳痛明显，麦氏点为甚，腹部B超提示:急性阑尾炎，Blood—R提 9示:WBC12.4×10/L，中性0.92，入院时诊断考虑:急性阑尾炎并局限性腹膜炎，不排除阑尾穿孔的可能性。于2011年11月12日21:00在连硬外麻醉下行阑尾切除术，术中探查，阑尾根部变黑、有穿孔、有恶臭味，术中吸尽腹腔脓性液体约80ml，术后腹腔放置腹腔引流管，术后腹腔引流管共引流2ml左右黄色渗出性液体，于术后第三天(2011年11月15日)拔除腹腔引流管，术后伤口换药，伤口无明显红肿及渗出，患者于2011年11月20日伤口疼痛，伤口换药时可见伤口有少许红肿，撑开伤口有淡红色液体引流，考虑伤口感染的可能大，于2011年11月21日行伤口折线、引流。 目前的病情:目前伤口已拆线、引流，伤口无明显黄色脓性液体，伤口线结反应严重，有渗液，目前治疗上给予抗感染对症处理、伤口换药Bid、双氧水、生理盐水反复冲洗伤口，目前伤口肉芽组织生长良好。患者于2011年11月26日在局麻下行伤口II期缝合，目前正在治疗中。 患者本人无特殊不适，患者父亲对我院医疗行为提出异议:(1) 患者伤口感染是否是因为医生抗生素使用时间过短(患者于2011年11月16日停用抗生素);2、患者术后伤口换药次数太少。对于患者家属所提出的异议，我科医务人员反复向患者家属解释。(1)阑尾炎伤口感染的原因考虑阑尾化脓后、脓液
2016 年度临床路径实施情况汇总评估分析报告2016 年全院临床路径实施情况汇总评估分析如下： 一、全院临床路径病种月统计情况 序号科别 病种住院入径出径入径率变异平均路径病种名称 人次人次（%）数住院日 总人数 11212121007 4.08 2323232100187.28 合计 1、骨伤科临床路径病种完成情况：路径病种住院总人数为人，入径 181 人， 出径 175 人，变异 97 人，入径率为 87.02%，出径率为 96.69%，变异率 53.59%，平 均住院日 7.34 天。 内科临床路径病种完成情况：路径病种住院总人数为人，入径181人，出 径 175 人，变异 97 人，入径率为 87.02%，出径率为 96.69%，变异率 53.59%，平均 住院日 7.34 天。 2、骨伤科临床路径病种未入径情况： 2015 年病种未入径 27 人 内科临床路径病种未入径情况：2015 年病种未入径 27 人 3、骨伤科临床路径病种变异退出路径情况：2015 年临床路径病种变异退出路径 6 人（其中外三科 4 人[ 胆囊结石 2 人、腹股沟疝 2 人] ，外一科急性阑尾炎 1 人，内 五科 1 人）。 内科临床路径病种变异退出路径情况： 二、临床路径实施过程中存在的问题及原因分析： 1、符合路径未入径6 人：其中内二科3 人（住院号164175、主管医生张子陆，住院号164669、164745 主管医生周胜利，漏入径），内六科1 人（住院号164435、主管医生宋艳红，漏入径），内五科1 人（住院号164534、主管医生周江敏，漏入径），外一科急性阑尾炎 1 人（住院号 164834、主管医生黄根，漏入径）。 2、变异原因笼统，变异代码和评估说明不相符或未做评估说明 3 人：其中产科 12 人变异代码和评估说明不相符（住院号分别是： 164358、164773、164612、164275、164373、165380、 165074、164715、164714、164748、164849、 164919），儿科 3 人 有变异代码，未做评估说明（住院号分别是：164176、163903、164188），内二科 16 人有变异代码，未做评估说明（住院号分别是：164145、163924、164007、164572、165046、163853、 164815、164507、 164437、 164489、164610、164640、 164753、164755、164756、 165130）， 3、变异情况统计分析： 181 例入路径病种变异97 例，变异率 53.59%（其中产科 24 例，占 77.42%；儿
目录 第一章绪论 1.1问题的提出 1.2研究的目的及意义 1.3国内外研究现状 第二章系统动力学及库存控制基本理论分析 2.1系统动力学的基本概念 2.1.1系统的概念 2.1.2系统动力学中系统的概念 2.2系统动力学模型结构 2.2.1反馈系统、因果关系图和反馈回路 2．2．2系统动力学流图 2.2.3系统变量 2.2.4系统动力学模型特点 2.3系统动力学建模 2.3.1系统动力学建模原则 2.4库存管理基础理论 2.4.1库存 2.4.2库存的作用 2.5库存控制理论及其模型 2.5.1库存控制 第三章系统动力学模型建立与分析 第四章模型仿真运行及结果分析 4.1系统动力学仿真设计 4.2仿真结果输出 致谢 参考文献
第一章绪论 1.1问题的提出 当今管理问题日益复杂化，促使人们认识、分析、研究、解决问题的思想方法开始从点与线的思考慢慢面向思考和系统化的思考转变。在此背景下，出现了以供应链管理(Supply Chain Management，SCM)为代表的新的管理理论与方法。供应链管理是当前管理学界研究的热点与难点问题，国际上一些著名的企业如IBM、戴尔、海尔等在供应链管理的实践中取得了巨大成就，因而受到管理学家和公司管理人员的极大的推崇。 供应链系统包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等。每个组织内部又包含若干职能部门，如产品研发、生产制造、市场营销、人力资源、财务会计、物流运输等。这些职能部门可以看作是相互联系的子系统，他们之间是相互联系，相互制约的关系，而不是独立存在的。推而广之，供应链中的各个组织都具有这种交互关系。子系统与子系统之间的交互关系、系统与外部环境之间的交互关系，决定了供应链系统的复杂性、开放性、动态性和突变性。 供应链库存管理的目的就是使整个供应链系统中各个节点企业的库存波动控制在合理的范围并且使库存水平最小。库存的优化管理可以为企业带来比如减弱牛鞭效应、降低成本、加快资金周转等诸多好处，因此可以说是实现价值链增值的重要环节。但是由于供应链系统的非线性、复杂性以及动态性等特征，库存管理的科学决策很难由以往的直观经验和数学模型获得。系统动力学(System Dynamics，SD)是由美国麻省理工大学的J．W．福瑞斯特(J．W．Forrester)教授于20世纪50年代中期利用系统信息反馈理论为解决社会经济问题而开创的新学科。系统动力学可以根据系统内部各子系统的因果关系构造出具有多重反馈、非线性和时滞性的模型，并可利用计算机仿真来模拟系统的动态变化过程，分析关键因素对系统整体及其内部变量的影响。因此系统动力学方法是研究供应链库存问题行之有效的科学方法。 1.2研究的目的及意义 供应链库存管理不仅仅是一种新型的供应链库存管理模式，更是一