四、案例题（案例选择和案例分析）
1、固定工资还是佣金制
问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
实例分析提示：
1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度
亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示：
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。
麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。
从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。
（一）用内容型激励理论分析案例：
内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。
1．需要层次论
马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
2．成就需要激励理论
这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。
北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。
（二）运用过程型激励理论分析案例
这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。
在小苗成长这个案例中：
（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。
这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。
3．大连三洋制冷公司的企业文化建设
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例分析提示：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改
善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
4．陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂
问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？
案例分析提示：
（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。
5．贾厂长的困惑
思考题：（1）贾厂长为什么会做出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
（2）如果你是贾厂长，你该怎么办？
实例分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了，贾厂长考虑到了人的因素，其人性观倾向是社会人假设。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用经济人假设的人性观来实施管理的倾向。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
6．建造“大家庭”
问题：（1）冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？（2）香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
案例分析提示：
冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
①冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
②这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
7．小吴揭榜的积极性有多高？
问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。
案例分析提示：
M=El×∑i-I。E2i·Vi
=O．5 E o．2×O．8+O．3×O．5+O．5×O．2+(﹣0．8×
1)+l×O．2]=﹣O．095
一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么EI取值范围未包括负值在内?因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
8．一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）
试分析以下三个问题： 1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？3、他应当如何分步骤地予以实施？
本题案例分析提示：
1．因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的纽约统构具有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；
②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素．削弱反对因素。
9、明娟和阿苏的矛盾（爱通公司的员工关系）
问题：1、娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3、本案例对正确处理人际关系有何启发？
案例分析提示：1、明娟和阿苏之间由职权（位）即中西部地区营销主管之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。马德提升了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿苏。明娟误会了阿苏，以为阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏一直在背后帮她。明娟与阿苏之间缺乏及时沟通交流。
本案例中的冲突主要来源于明娟和阿苏之间的沟通。因为沟通可以通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来取得相互之间的了解，以建立起良好的人际关系。而缺乏及时的沟通，就会影响组织成员对内部事务变动的认识和理解，进而不利于组织目标的实现。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给明娟和阿苏设置了一个共同的外部竞争者（冲突者）马德，把他们的注意力转向马德，并让明娟与阿苏当面沟通信息，化解误会，促进他们协调认知，冰释前嫌，重归于好。
3、处理与改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。在本案例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，包括她的工作、能力的发挥、收入提升等方面，并使明娟相信这一切都是阿苏在帮助她，由于威恩细致的思想工作，理顺了明娟与阿苏之间的关系，使他们和好如初。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
10、王义堂现象说明了什么？
问题：１、王义堂现象说明了什么？２、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
本题案例分析提示：
1．王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2．在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： A．国企改革应首先从企业领导人入手； B．国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。 C．国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。
11、骨干员工为何要走？
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：本案例可用亚当斯的公平理论、弗罗姆的期望理论来分析。
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
张经理公司的两外业务骨干总是要把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长期得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。
本案例也可用弗罗姆的期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的主要原因是泛泛地抓一般的激励措施，而没有抓多数组织成员
认为效价最大的激励措施，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制期望概率和实际概率。公司应从建立现代企业制度人手，建立责权明确、奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工人股，和让其承担重要责任，让其参与管理工作等，可使企业发展更上一层楼。
本案例也可用麦克利兰的成就需要激励理论来分析，大家不妨一试。
12、北京某科技公司的发展与变革
问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？
案例分析提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。
可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V2
13、魏亮老师为何想不通？（怎样看待奖金与荣誉）
问题：1．魏亮为何想不通?他应怎样看待奖金与荣誉?请用公平理论来分析。2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。
案例分折提示：用个体行为理论来加以分折。
(1)通过案例可以看出：一方面魏亮老师对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变；另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投人大，就应该评上先进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，没有像他那样认真仔细地教学，劳动投入不大。却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投人与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
(2)高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
14、《第五设计院》
问题： ①小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么? ②小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突?
案例分折提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。
参考答案（一）：
1.小苏和大伙之间产生矛盾的原因有几点：
①小苏的态度总是一副狂妄自大，不可一世。其实小苏刚出学校，她希望认真地完成每一件事，所以总是憋足了劲，看到其他同事没做完，她想去帮忙。可是她没想过，这些人在组里工作已有不少时日了，他们做事有他们的一套做法，虽然你是出于一份好意，但对他们来说会觉得你自以为是，故意指责他们不会做事。对于这些老工作者他们又怎么受得了呢？
②小苏没有想过，每个人都有他不同的做事方法，你不能把你的工作方法强加给他人，这样会让他们觉得你指手划脚，多管闲事。另外，有些人的生活习惯是这样的，你不能指责别人的生活。别人有寻找生活方式的权利。
2.小苏应该如何处理好同事之间的人际关系？
小苏要处理好同事之间的关系首先要与身边的人多沟通，让别人理解这样并无恶意，只是纯粹想帮忙；其次是收敛一下自己的行为，工作认真是好，但只要在特定的工作日内完成工作就可以了，不必连夜加班赶工，不要让他们觉得你是在故意图表现，显得自己了不起；再者，就是要融入他们可以一起讨论，哪怕不是有关工作的，了解了解他们的生活习惯、性格等。尊重别人的意愿和生活方式。他们毕竟工作那么久了，在工作是上前辈，在生活上是长辈，要待他们就像自己的亲人一样。人心是肉做的，他们一定会理解你。尊重别人就是对自己尊重。
3.老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？
作为领导，要有卓越的工作能力和良好的人际关系。老马作为领导可以组织一组一起吃顿饭或搞一次活动，增加组员的友情，融洽气氛，制造相互接触的机会，可以把大家一起召来说清楚问题并解决它，使大家之间不再有介蒂，这样大家就更容易相处。
参考答案（二）：
1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么?
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。
第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
2．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格段炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。
问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？ 2．小苏怎样处理好组内的人际关系？案例分析提示：小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。1．根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。 2．作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和发展。 3．对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”锋芒毕露“。这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。 4．从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁“，相反还会给他们带来帮助和利益。 5．作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。
15、张林的个性对其事业的影响
思考题：（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？（4）张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
案例分析提示：这个案例的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。
1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？
从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。
张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？
张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定
究竟何种类型的工作或职业最适合我。
另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。
3．张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性
张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。
另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。
对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现自己人生的目标。
另外，作为组织，也可以根据张林的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好的满足他的物质的和自我实现的需要，更充分的调动他的积极性。比如，是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。
4．张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他吗？
张林先后做了三类共4项工作。
（1）他开始做成本会计工作虽然是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。
他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
5．张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？
张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解，因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。
但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人，虽已年过50，他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下，做出适当调整，以取得更大的成就。
但需注意的是，他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握，并要相当的慎重。
16、沃尔沃的工作再设计
思考题：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?
案例分析提示：1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意。把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。
沃尔沃公司的工作再设计可从以下方面入手：第一，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
17、红旗轻工设计院
问题：1．刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。2．院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。3．请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4．请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。5．这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
参考答案：
1．刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
（一）专制方式：靠权力和强制命令来进行领导，强迫、压制、操纵下属的工作等。
在本案例中，刘工的管理风格虽然不属于这种，他的领导风格偏软，布置的工作组内成员拒不执行，得不到支持。加上刘工本身能力有缺陷，自己信心不足。
（二）民主方式：鼓励下属参与管理，集体决策，自由发挥，领导者发挥组织和控制作用，各尽所能，分工合作。
而在本案例中，刘工未能对本组的工作进行很好的组织和控制，组内成员也不能有效的参与管理，而是刘工安排工作无人理会，组内成员想干啥就干啥，工作不愿意就拒绝，组内管理完全处于无序的混乱状态，所以，刘工的领导行为也不属于典型的民主方式。
（三）放任自流式：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。
本案例中刘工的管理风格也不是这样，他也有计划，也有想法，事后也去做检查工作，他有管理意愿，但刘工在能力、素质方面存在缺陷，安排下属工作时遇到抵制，他自身又无法解决，不能使其领导职责得到充分发挥，以致其组内成员的工作最后达到了放任自由和行为根本不受约束的程度。
因此，刘工的管理风格，既非专制方式，也非民主方式，也不是典型放任自流方式。2．院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。优秀的领导者素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。政治素质主要讲领导者的人品和对下级的公平公正，以身作则，不谋私利等，刘工在这方面是有问题的，他对领导、对上级唯命是从，办事没有主见，没有自己的观点，也缺乏判断，甚至在工作中还赌气，自己悄悄出国考察了。从知识素质来讲，刘工的业务技术能力也是一般，工作和生活经验也不是太丰富。从能力素质来讲，本案例中主要谈领导能力素质，领导者不一定是技术权威或专家，关键是领导者要有计划、组织、协调和控制工作局面的能力。领导者与下属的关系主要体现在：一是对下级的激励，能充分调动下级的积极性。刘工这方面做的很差，缺乏对下级的激励手段，对下属拒不接受工作任务也毫无办法；二是和下级的沟通，刘工不能帮助组内成员明确工作目标，未能有效布置工作，发现工作中的问题，也不能及时提出办法帮助下属解决问题，更不用说监督、控制了；三是建立广泛的人际关系网络，得到下级的支持，刘工作为组长不能有效得到上级领导、组内成员的全力支持，处于两头都不理会的尴尬境地，而且刘工的身心素质也有所欠缺，其心理素质也有问题。总之刘工不具备良好的领导者素质，不适合做组长这个职务。
院长的任命是错误的，只凭一个指标“听话”“敬上”就选刘工当组长，而非全面考虑其个人素质，最后导致该组工作局面失去控制，人心涣散，工作质量受到严重影响，院长只能撤销刘工的职务。
3．请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
从领导素质理论看，王工是一个充满自信，有开拓创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，工作出色，有干劲，有口才，对同事友好、热情，有感召力，工作效率高，还很会笼络人心，受到组内青年的崇拜。王工是个很有个性的人。
作为领导者要有个性，但领导者的个性是很好的完成组织目标，而不是只突出表现自己。王工个性太突出了，影响他的管理职务的发展，不能很好地发挥作用。王工的能力素质、知识素质都很强，是一个优秀的专家，而非优秀的管理者。他的不适
应在于个人的能力不适应研究所的文化。而在乡镇企业里，王工有充分施展才能的机会，有发展的空间。所以王工拒绝出任组长，去乡镇企业另谋高就了。
院长的做法也欠妥，在任命组长这件事上出尔反尔，没有明确的用人标准。4．请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
通过对本案例中院长领导风格特点的分析，我们可以看到：该研究院的院长对其下属的工作不是放任不管理，当工作出现问题，他也要控制。他强调生产、绩效，并没有严格控制，他也关怀、照顾、帮助、操纵下级，把权力放到基层，要求下级执行。他关心下级，但关心得不够，没有更好地提供支持，帮助下属解决工作中的问题和困难。所以从关心绩效、关心人的角度来看，院长是属于（5，5）方式即中间型的领导风格。
中间型管理：领导者对人的关心度和对工作的关心度，虽然都不算高，但能保持平衡，一方面能注意领导者在计划、指导和控制上的职责，另一方面也较重视对员工的引导鼓励，使他们保持比较满意的士气。
也许院长的这种风格比较适合该研究院的管理。该院作为研究单位并不需要开创性的，大起大落的管理风格，需要的是保持正常工作效率和绩效，平稳的发展。
所以，领导者的管理作风是与其单位的生产任务、组织目标相配合的。院长的管理作风在该院是适宜的。它更适合研究单位的管理要求与目的。
5．这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
此案例的启示：作为领导者必须有良好的素质。
（1）作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。
（2）领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放。
（3）领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和身心素质，特别是凡事出于公心，以大局为重，不谋私利。
（4）领导者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。
领导者的权利包括职权和权威。职权来自于职位，来自于上级的指示命令。权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素。
18、王安电脑公司
请你在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1．请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是( C ) A．理性的经济人 B．社会人 C．自我实现的人 D．复杂人
2．王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词?( B ) A．雇佣 B．聘用 C．使用 D．录用
3．当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的?( D )
A．交给拉克斯去解决 B．满足该工程师的需要让其立即度假
C．交给朱传渠去解决 D．该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假
4．“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的?( A ) A．梅约 B．马斯洛 C．薛恩 D．亚当斯密
5．如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么
这个模型中的变量和关系是什么?( D ) A．M是目标、E是变量、V是关系 B．M 是目标、E和是变量、E·V是关系
C．M、E、V都是变量、E·V是关系 D．M、E、V都是变量、M=E·V是关系
案例19：杨利平糯米美食厂
问题：1．根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?
适合于什么样的环境?2．根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构?
3．汤正龙建议的组织结构有何优缺点?
参考答案：
1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
2、表哥汤正龙认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
3、汤正龙建议的这种事业部制结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到最高部门，这是培养和训练管理人才较好的组织模式。
缺点是：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员于换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。
案例20：《研究所的骨干为何留不住》
问题：
1．请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 2．季老对这样的部下应如何管理？ 3．根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？参考答案：
1．请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感，表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅，不拘小节，大大咧咧，无拘无束。
老鲍：从文中可看出术内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感，表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任心强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看的非常重要。忧虑重重、患得患失、容易排斥别人、行为慎重。
季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任心强，工作勤奋，经常较晚回家，知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。开朗热情，能接受新鲜事物，能理解接纳各种类型的人，很喜欢结识人，合群。
2．季老对这样的部下应如何管理？
（1）从气质方面考虑：老费属于多血质（活泼型），注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处。老鲍属于黏液质（安静型），使他们形成团结的组合，更好的提高科研效益，也使他们相处更加融洽，将不同气质特征的人才与工作需要搭配在一起形成最佳组合。
（2）从能力方面考虑，注意能力阈限原则，考虑他们个人性格的，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能，各尽其才。让他们都能达到工作任务所要求的基本能力水平的要求，以便工作得心应手。（能力互补）
（3）从性格方面考虑，注意性格顺应和互补原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾（造成尖锐矛盾）时，就应优先考虑将其两人分开，消除人际关系矛盾，以利于科研工作的顺利开展。
3．根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？
态度平衡理论认为：认知对象包括世界上各种人、事物、概念等等，有的各自分离，有的相互联结，组合成一个整体而被认知。个体对单之中两个对象的态度一般属于同一个方向的，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡，反之，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡。这种不平衡状态会引起个体心里紧张、产生不满的情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一定的平衡状态。
老鲍工作很有成就，很希望晋升。但老费来了使他失去心里平衡。老鲍对老费的到来，心里感到很矛盾，一方面他觉得老费的到来对课题组的研究工作有好处，一定能出成果；另一方面又觉得老费的到来对他目前所处的领导位置，对他今后的提拔会有威胁。所以心里感到很紧张，肯定就会有不满情绪的产生，季老作为研究所副所长，作为德高望重的老学者，肯定要帮助老鲍〔抛开思想包袱，达到心里平衡。季老要做的工作可以从以下方面入手：
（1）正确看待老费的到来，调老费来所里，主要是从工作方面考虑的，要有全局意识，以工作为重。
（2）正确看待老费本人，多看他的优点，工作勤奋，能力强，有责任心，性格开朗而活跃，是个好打交道的人，在一起共事一定会很快乐，鼓励老鲍多与老费沟通交流，合作出成绩。
（3）正确看待晋升、提拔，所里领导要综合考虑，并非只看一两个项目的成败，只要自己努力一定能行，季老要肯定老鲍的工作能力、领导能力和人际关系，对自己有正确的评价，要有信心，放下思想包袱，调整好心态。这样的话，老鲍的思想就会平静下来，心里自然也就会慢慢平衡。
（4）季老作为领导，要更好地发挥下属的优势、长处，不能随意许诺、信口开河，要根据老鲍、老费的实际情况来对他们的工作做出适当的安排，做到爱才、惜才、用好才。
案例21：古井酒厂的新年计划
问题：1．王效金厂长的管理风格是什么样的？2．这个案例对你有哪些的启示？
1．读了本文之后，首先，我认为王效金厂长的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；
③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积
极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
案例22：青田乳胶制品厂
问题：请给厂长出主意
案例分析提示：
分析这个案例要用公平理论、强化激励理论来分析
1．产生问题的原因：
（1）企业所付的奖金与公关小组所付出的劳动相差太大，同时也缺少必要的精神鼓励
（1）对于自己不干活又想多拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育
1．采取的措施
（1）果断决策，利用激励理论对有贡献的人大胆表扬和表彰，使他们在精神上和物质上得到满足。
（2）加强与员工之间的信息沟通，使员工了解事实真相，帮助员工克服看问题的片面性。
（3）对说三道四，不愿为企业多作贡献的人。领导不应迁就，必要时可采取行政处罚手段。
《组织行为学》常用案例分析题参考答案： 案例一 参考答案或提示： 开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示： 1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示： 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： A、改革应首先从企业领导人入手； B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示： １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示： 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。 他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动； ②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
案例分析题 Y 研究所里来了个老费 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择： 1、鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论分析来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型？（ A. 外向-高忧虑） 2、本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么？（ B. 气质） 3、结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？（ D. 智商） 4、结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？(C. 情商) 5、如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养？（ A. 合作精神） Y 杨利平糯米美食厂 问题： 1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？ 2、根据案例请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？这种组织结构有何优缺点？ 1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和发挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 2、表哥汤正龙认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 这种组织结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很愉得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
激励理论 de 案例分析 —信息1102 蔡姣行 具体案例 在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。 而另一个企业的领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。 还有一个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。
上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高兴。 具体分析 几个不同的企业所采取的不同的激励方式产生的结果形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论还是双因素理论等都必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合企业的实际情况，实事求是，创造性吸收地加以运用，才是正确的做法，才能收到良好的效果。 第一、满足需要。 （１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。 （2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。 （3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
《组织行为学》常用案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
案例分析参考思路： 案例1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121） 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。 第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。 第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。 以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到： 第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。 第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。 第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。 其次，案例中还可以看到： 第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作； 第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声； 第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。 王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
组织行为学案例分析 使用说明： 1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。 1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。 2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。 1．抵制听课说明了什么 镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。” 会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。 第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。
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精品文档 组织行为学案例分析 生利空调有限公司的冲突与沟通 生利空调有限公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及纽约、巴黎设有分支机构。公司专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调产品。 在公司的发展过程中，经过多次交流磋商，吴经理被生利公司聘请为销售部经理。吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营。由于业务上的往来，结识了生利公司总裁张跃先生。在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但他总感觉到有“玻璃天花板”，没有充分发挥才干的余地，很苦恼。 吴经理刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事惹得张总很恼火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然敢贪污客户的返利，这么长时间了你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道！唉，也不知道你平时是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审查一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “就没有看清楚那么简单吗？你的工作比我忙吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改正工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺。我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理的很顺。甚至有时侯，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我今天是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的工作能力问题了。” 吴经理对张总的指责是一肚子委屈，作为公司的领导，应该很清楚经理不可能事无巨细统统自己揽着，大部分文件的审查工作都是由助理做的。这件事，最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。虽然自己的职位比小俞高，但毕竟进公司不久，对许多事物的处理没有小俞那么明白。更何况，公司有责任也有义务指派一名老练并且有责任心的助手协助其做好刚上任这段过渡时期的工作。吴经理觉得张总刚才的责问太不讲道理。 想着想着，吴经理越来越上火，把助理小俞叫进办公室。 “刚才张总来是为什么，我想你应该很清楚吧，我想请你解释下这件事。” “对不起，吴经理。当时小李的那份文件和其他号几份文件混在一起，可能是我漏查了，如果需要承担责任的话，我愿意负全责。”小俞一改往常清高的姿态，对错误的认识态度很诚恳。 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除