选好人、用好人-提高知人善任的能力
一、单选 ( 共 10 小题，总分: 40 分)
1. 亚当·斯密在（）中阐述了资本主义在自由经济发展的这个时期的一些规律。
A.《国富论》
B.《赋税论》
C.《政治经济学及赋税原理》
D.《政治经济学新原理》
2. 古罗马共和国早期,国家的决策机构是( ) 。
A.执政官
B.元老院
C.民众法庭
D.公民大会
3. 以下说法不确的是（）。
A.公元前221年时秦王朝建立
B.苏秦主张搞合纵
C.张仪主张搞合纵
D.狡兔三窟成语来自孟尝君和他门客的故事
4. 齐襄王世时，公子小白住在（）。
A.鲁国
B.莒国
C.魏国
D.秦国
5. 美军在（）的领导下取得了诺曼底登陆战的胜利，并为最终击败德国打下了良好的基础。
A.艾森豪威尔
B.马歇尔
C.麦克阿瑟
D.蒙哥马利
6. 依据雅典民主，以下哪些人具有公民大会的选举权和被选举权？（）
A.公民克里昂的妻子
B.贵族布拉达斯的妻子
C.侨居雅典的斯巴达人
D.雅典公民克里昂
7. （）年，斯大林发动“肃反运动”
A.1923
B.1927
C.1933
D.1937
8. （）说：“希腊内部的极盛时期是在伯利克利时期”。
A.马克思
B.恩格斯
C.列宁
D.罗斯福
9. （）年11月7日，人类历史上第一个社会主义国家成立。
A.1914
B.1915
C.1917
D.1918
10. 管鲍之交——形容（）间亲密无间彼此信任的关系。
A.同事
B.兄弟
C.师徒
D.朋友
二、多选 ( 共 5 小题，总分: 20 分)
1. 选择人才应坚持（）。
A.在实践中选拔
B.增强识人、用人的能力
C.形成正确的识人、用人的导向
D.坚持正确的识人、用人原则
2. 增强识人用人的能力，必须建立科学的（）和（）。
A.干部选拔任用机制
B.考核体系
C.监督机制
D.候选人提名制
3. 美国和英国主张（）、（）和（）三权分立。
A.监察
B.司法
C.行政
D.立法
4. 在干部考核评价体系当中群众对干部考核的（）应该拥有知情权，应该实行考核全过程的公开，确保考核的公平、公正。
A.内容
B.要求
C.方法
D.程序
5. 干部选举任用必须从事业和工作需要出发，根据（）和进行（）综合的考虑。
A.群众公认
B.知识结构
C.干部德才标准
D.四化方针
三、判断 ( 共 10 小题，总分: 40 分)
1. 德国法西斯在1941年6月22号向德国发起了进攻。
正确
错误
2. 冯谖为孟尝君去薛城收租，共收回来10万钱。
正确
错误
3. 冯谖为孟尝君成功实施了“狡兔三窟”计划，最终使孟尝君避开祸难，保住官位。
正确
错误
4. 深入落实科学发展观，加强党的执政能力建设，建设一支高素质的干部队伍是关键。
正确
错误
5. 二战的时候盟军的总司令是艾森豪维尔。
正确
错误
6. 干部要坚持学习，不断更新知识储备，适应新形势下选任用人的需要，提高识人水平的思想素质。
正确
错误
7. 苏军在朱可夫等人的领导下，取得了莫斯科战役、列宁格勒战役、斯大林格勒战役的胜利，最后攻克了柏林，打败了德国。
正确
错误
8. 1923年以后在列宁党的领导下顺利地进行了新经济政策，使得苏联的国力一天天地加强起来。
正确
错误
9. 马拉松平原的战争是在古希腊和古罗马之间发生的。
正确
错误
10. 古希腊的最高权利机关是公民大会。
正确
错误
建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
知人善任造句 知人善任造句 1、企业领导者要知人善任，用人不疑，充分调动员工的工作积极性，鼓励他们在工作中发挥自己的聪明才智。 2、我的职责就是发现他们的长处，规避其短处，所谓知人善任。 3、成为一名领导人需要的素质包括：思想开明、真心诚意寻求并听取意见、为人谦虚，并且知人善任。 4、用人要知人善任，正人必先正己，言辞必须严正，火攻必须用得适宜。 5、知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。 6、在干部考察工作中，只有扩大民主，广开渠道，才能全面知人，公正识人。否则，闭目塞听，主观臆断，就不能知人善任。 7、众所周知，企业最重要的资产是人。“知人善任”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。 8、一名工作出色的人事部经理要善于物色人才，并能够知人善任。 9、他知人善任，邀集了一大批社会名流。 10、只有知人善任，才能人尽其才。
11、“知人善任”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。()因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。 12、发现人才、培养干部、知人善任的能力。 13、从人力资源管理的观点来说，知人善任并能留住良好的人才，是企业的一大课题，尤其是高科技的企业。 14、毕士安一生为人正直，勤于政务，治学严谨，知人善任。 15、高水平的人回国是很好的事情，但是国内的人必须合理的对待他们，知人善任。张柏芝愿为霆锋怀孕几次？ 16、知人善任，分担权责。 17、人物方面除了吴彦祖的同志角色外其馀众人都熟口熟面演回自己的拿手好戏这一方面可以归功于编导的知人善任相对来说也可以说是一种稳阵的策略众人不需要花太多时间塑造角色自然大大减低新手导演冯德伦调较演员的难度。 18、第四部分揭示了《申报》短暂辉煌的宝贵启示：成功的报纸必须要坚守与时俱进的正义立场，秉承知人善任的用人风范，遵循大胆创新的经营理念，具有高瞻远瞩的发展意识，并且，新闻从业者要有不畏强权的献身精神。 19、摘要《道德经原旨》对治人者的道德修养提出了明确的要求，从帝德修养的重要性、爱民之心、执政为公、不骄不争、谦虚逊让、以柔制刚、诚信待人、言行稳重、知人善任、崇俭知足、正己正人等方面作了全面论述。 低眉顺眼造句在此一举造句杂七杂八造句
试论领导者的用人艺术 领导者的用人艺术，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才。在某种程度上讲，“知人”即为“择人”。因而“知人”是领导者用人的第一要素和前提。 要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构。管理学家汤姆?彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的长处。所谓“尺有所短，寸有所长”，领导者必须将他人长处发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制。正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个开明的“择人”机制，让匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化
的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。 当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？ 1、领导者须“人尽其才” 对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度。正所谓“集合众智，无往不利”。日本松下集团老板松下幸之助先生的至理名言有句说：“一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。 何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理提供规范化、制度化的运作保证。三是敢于提
在管理工作中如何做到知人善任？ 企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。 对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。 用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。 众人皆知的用人之长 说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。 每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。 这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。 实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。 在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。 实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。 科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并
山东财经大学期末论文 题目：试论领导的知人善任 学院：保险学院 专业：保险学 姓名：王康乾 二Ｏ一六年六月
试论领导的知人善任 摘要 “知人善任”是领导者的基本能力和基本职责，知人善任的实践中存在着几个基本矛盾，解决这些矛盾是知人善任的前提。知人善任要做到“知人”的“五不”和“善任”的“五坚持”。 关键词：领导知人善任矛盾策略 一、“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责 管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。当今时代，各个领域、各个行业间的竞争日益激烈，这种激烈的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，一个组织要发展，要在白热化的竞争中立于不败之地，作为一名领导者就必须重视人才，要具有知人善任的能力。 知人就是要了解人, 善任就是要用好人。知人善任, 就是在领导活动中正确的认识和使用干部。具体地说, 每个人的资历深浅, 能力大小, 气质性格各有不同；不同的工作对其承担的人员有其不同的关于资历、能力、素质等方面的要求。如何把不同的人与不同的岗位适当地结合起来, 就是知人善任。 知人和善任是互相区别而又互相紧密联系的两个方面。知人是善任的前提, 不知人就无法善任; 善任是知人的目的, 不善任就无须知人。通过知人以达到善任, 又在善任中进一步知人,这两者的统一, 就形成了干部路线。知人善任和科学决策一样, 是领导者的一个基本职责。毛泽东同志说: “ 领导者的责任, 归结起来, 主要地是出主意, 用干部两件事。”邓小平同志曾提出：“事情成败的关键就是能不能发现人才，能不能用人才。”能否知人善任, 对事业的兴衰成败关系极大。 二、知人善任中的基本矛盾 知人善任, 是个比较复杂的社会问题, 其中充满着各种各样的矛盾, 需要我们运用唯物辩证法的观点全面、客观地分析这些矛盾，解决这些矛盾, 才能真正做到知人善任。 1.历史和现实。 人都生活在一定的社会历史条件之中, 每个人的思想无不打上社会、时代的
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
S .. . .. 山东财经大学 期末论文 题目：试论领导的知人善任 学院：保险学院 专业：保险学 姓名：王康乾 二Ｏ一六年六月 . . . 资料. .
试论领导的知人善任 摘要 “知人善任”是领导者的基本能力和基本职责，知人善任的实践中存在着几个基本矛盾，解决这些矛盾是知人善任的前提。知人善任要做到“知人”的“五不” 和“善任”的“五坚持”。 关键词：领导知人善任矛盾策略 一、“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责 管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。当今时代，各个领域、各个行业间的竞争日益激烈，这种激烈的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，一个组织要发展，要在白热化的竞争中立于不败之地，作为一名领导者就必须重视人才，要具有知人善任的能力。 知人就是要了解人, 善任就是要用好人。知人善任, 就是在领导活动中正确的认识和使用干部。具体地说, 每个人的资历深浅, 能力大小, 气质性格各有不同；不同的工作对其承担的人员有其不同的关于资历、能力、素质等方面的要求。如何把不同的人与不同的岗位适当地结合起来, 就是知人善任。 知人和善任是互相区别而又互相紧密联系的两个方面。知人是善任的前提, 不知人就无法善任; 善任是知人的目的, 不善任就无须知人。通过知人以达到善任, 又在善任中进一步知人,这两者的统一, 就形成了干部路线。知人善任和科学决策一样, 是领导者的一个基本职责。毛泽东同志说: “领导者的责任, 归结起来, 主要地是出主意, 用干部两件事。”邓小平同志曾提出：“事情成败的关键就是能不能发现人才，能不能用人才。”能否知人善任, 对事业的兴衰成败关系极大。 二、知人善任中的基本矛盾 知人善任, 是个比较复杂的社会问题, 其中充满着各种各样的矛盾, 需要我们运用唯物辩证法的观点全面、客观地分析这些矛盾，解决这些矛盾, 才能真正做到知人善任。 1.历史和现实。 人都生活在一定的社会历史条件之中, 每个人的思想无不打上社会、时代的烙印。但我们知道，人又是在不断变化着的，这就要求我们用发展的眼光看待每
各位伙伴，大家好！首先，这段话摘自老子《道德经》第三十三章，大意是：能够了解他人的人是有智慧的,能够了解自己的人是高 明的能够战胜他人的人是有力量的,能够战胜自我的人是真正的强者 知道满足而不妄想的人是富有的,努力不懈地去奋斗的人是有志气的, 言行不离道之规律者能够长久,躯体虽死而精神永存的人才是长寿的。 这段话对于我们当下管理者的借鉴意义是什么呢？ 作为一个管理者一项核心工作是选人、用人；如何选人、用人是摆在管理者面前第一道题目，怎么解答这个题这是今天我们一起来探讨和学习的主题； 管理者如何知人善任呢？ 各位看官，了解别人也不是一件容易的事情,我们每个人都无法 了解另外一个人的精神世界。能了解别人的人是有智慧的,“知人知 面不知心”、“路遥知马力,日久见人心”,诸如此类都在告诉我们一个
著名的管理大师彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）曾说：管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。 用什么来激发下属的善意呢？ 没有什么比善意本身更有效了。用管理者的善意激发下属的善意，这是管理者的第一要务哦！ 如何创造一个好的氛围呢？ 笑面迎人：如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉，或者为了展示威严，和下属之间表现出各种类型的不同频，那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。当团队上下级之间的层级感过分强烈之后，会造成团队氛围紧张。如果长期这样下去，和管理者的每一次接触都会成为下属的心理负担，大家的心都很累！团队氛围很像八月的夏天一样闷热！ 主动问候：带团队时，想要创造一个好的氛围，就要让下属感受到被尊重，这就需要管理者表现得谦和，让下属觉得管理者容易亲近。要改善团队氛围，可以从最简单的主动问候开始。 主动问候包括3步：点头、微笑、打招呼； 关怀下属：下属渴望自己被重视，希望得到上级的关怀。关怀下属能够增强上下级之间的信任，稳固团队，在团队中形成正能量。关怀下属的四个内容：工作困难、家庭情况、个人成长和职业规划；包括3步：嘘寒问暖、传达善意、主动帮助； 管理者在主动问候和关怀下属的时候，要注意以下三点。
成功领导者的案例-成功领导人应具备哪些特征？ 因为采访成功的企业领导人有些困难，因此特从网上找了些成功的企业领导人的创业经历作为案例，然后对这些案例进行了统计分析，归纳出成功的企业领导人所具备的一些特征。 案例一： 富士康老总郭台铭的辛勤创业之路 全球杰出晋商领袖获得者，鸿海精密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾复兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国分公司，创立foxconn（富士康）自有品牌。2001美国《福布斯》（forbes）’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。 1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。在当时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样，这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业？但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会，选择投资建厂，引进新设备，和信赖的员工摸索生产工艺和流
程。这个过程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗？”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。 案例二： 阿里巴巴创始人马云的创业故事 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万，是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外
精于识人，善于用人，知人善任 历览各代政事，皆由用人得宜而兴，皆由用人失当而废。人才在事业兴亡中往往起着至为关键的作用。 领导之责，首在用人。用人得当，事业兴盛；用人失察，事业受损甚至遭受失败。因此，做为党的领导和党的领导部门，要做到精于识人、善于用人、知人善任，让人才各得其所、适当其位、人尽其才，促进我们事业的发展，就显得尤为重要。 一、精于识人。自古人才难得，难就难在识人不易。一般而言，识人的正确方法是由外而内、由表及里、内外结合、表里兼察、综合考查，并辅以正确的方式方法在实践中加以验证，方可做到真正能够辩明人才似是而非和似非而是的情况，从而实现达到认人之实、识人之真，为正确选拔人才提供可靠而又真实的依据。三国时期的郭嘉素有识人之能，经人引荐，被曹操任为司空祭酒的官职，参与出谋划策，帮助曹操平定群雄，建功立业。建安五年（200年），曹操与袁绍战于官渡，相峙不下。而此时东吴孙策正准备率军渡江北上，乘虚袭击曹操老巢许昌，使曹操立时陷入进退两难的境地。郭嘉在洞察了曹操的心思后，认为孙策为人张狂，处事轻率，对人少有戒心，疏于防范，加上他在东吴兼并群雄，肯定结下了不少仇家，因此断定孙策并非人杰，只不过是一个徒具匹夫之勇的一人之敌而已，
不值得对他顾虑。于是他坚决主张曹操继续屯兵官渡削平袁绍。结果正如郭嘉所料，后来就在孙策引兵北上前夕，他去郊外打猎不设防，被昔日吴郡太守许贡的门客刺杀，而曹操则顺利赢得官渡大战，为以后扫平北方奠定了坚实的基础。由此我们就不难看出，精于识人对于帮助事业的成败是具有多么重大而又不可低估的作用了。 二、善于用人。识人难，用人更难。由于人有真伪，加上领导在人才任用上存在的个人好恶和客观情势的影响，在识人用人上存在偏差，对人才才能辩别不准，使用不当，有时也会给事业成败带来某些难以预知的后果。汉朝刘邦是一位善于用人的高手。张良、萧何、韩信三人都是当时人杰，他知道论运筹帷幄决胜千里、统筹粮草处理政事、带兵打仗攻城略地自己都不是他们的对手，但是，他却能善识善用，最后终于成就了一番不世伟业。反观明代最后一帝思宗朱由检则用人犹疑不定，选人失准，有时甚至用迷信占卜的方法决定内阁成员，“贮名金瓯，焚香肃拜，以次探之”，用人无所适从，尽管他渴求人才辅政的热情很高，但由于识人不准，用人不当，在他执政掌权的17年中，即始终没有涌现出一位杰出的人物。结果在闯王李自成的大举进攻下，由于乏人可用，导致江山失手易人，最后只落得个煤山自缢的可悲下场。在令人惋惜之余，我们也不能不察他不善用人之责。 三、知人善任。在所有的用人工作中，知人善任是最高境界。那么，如何才能做到知人善任呢？因为人的才情不同，术
对外经济贸易大学 《领导科学》期末考试试卷（A卷） 课程代码及课序号：ADM404 学号： 姓 名： 成 绩： 班级： 课序号： 任课教师： 题号 一 二 三 四 五 六 七 合计 分值 一、不定项选择题（请从所给的四个选件中选择出正确的答案。选错、多选、少选均 无分。每题1分，本题20分） 得分 1、领导科学作为一门学科在我国的发展，是在（D） A 1840年以后 B 1949年以后 C 1956年以后 D 1978年以后 2、领导科学产生的客观必然性有：（A、B、C） A 社会化大生产的发展 B 现代科学技术的巨大发展和进步 C 社会活动的复杂多变 D 人人都想当领导 3、领导科学具有应用性的特点，是说：（A、B、C） A 掌握领导科学，必须在实践中 B 领导科学的价值就在于具体运用 C 离开了实际中的运用，领导科学无异于“纸上谈兵”，失去生命力 D 领导科学是实证性的学科，没有理论的成分 4、领导者与管理者的区别，可以表现在下面的哪些方面：（A、B、C） A 领导更要关注全局性、战略性的问题 B 领导要有对事物发展趋势的预测；管理者可侧重于当前的事物 C 领导者与管理者相比，领导者要从大处着眼，从宏观把握 D 领导者有自身的影响力，管理者没有 5、领导的示范，可以有两种形式：（A、B） A 以身作则 B 树立榜样 C 建章立制
D 设置机构 6、领导职能中的协调，包括下面的哪些方面的协调：（A、B、C、D） A 班子内部的关系 B 与上级领导的关系 C 与下级的关系 D 与同级的关系 7、允许被领导可以“先斩后奏”的是哪一种授权模式：（A） A 充分授权 B 有限授权 C 弹性授权 D 制约授权 8“说服”是领导发挥“指挥”职能的一种方式，（A、B、C、D） A 是领导通过晓之以理，动之以情的耐心细致的工作，达到引导、指挥的目的 B 一般是在群众对领导者的意图尚不清楚或存有疑虑，领导决策的贯彻尚不急迫时运用的 C 说服群众能力的高低是领导能力高低的表现之一 D 说服也是动员群众、宣传群众、组织群众的过程 9、领导在设置组织机构中的“部门”要素的时候，首先要注意的是：（A、B） A 人才的专业对口 B 尽量避免“学非所用” C 避免大材小用 D 避免小材大用 10、经验决策的特点有：（A、B、C、 D） A 主要是个人的决策活动，带有随意性 B 是以经验为基础的决策 C 一般是一种侧重于定性不定量的决策 D 缺乏决策的连续性、规范性 11、历史发展的趋势，使得决策： （A、D） A 从经验决策走向科学决策 B 从危机决策走向常规决策 C 从满意决策走向最佳决策 D 提高了科学化、民主化的水平 12、领导素质的层次，告诉我们：（A、B、C） A 不同的领导者具有不同的素质层次 B 对人才不仅要量才而用，还要量能而用 C 避免大材小用，小材大用 D 不要所用非所学，专业不对口 13、当前我国的领导干部的道德品德的素质中包括了：（A、B、C） A 全心全意为人民服务的高尚情操 B 正直正派的良好作风 C 民主谦逊的优秀品质
一．单选题 1．首先提出目标管理的是 ①孔茨②德鲁克③巴纳德④西蒙 2．在学习、研究管理学的方法中，起总的指导作用是 ①系统方法②理论联系实际的方法③唯物辩证法④比较分析法 3．管理的核心是 ①处理好人际关系②制定目标③管理好管理者④实施控制 4．管理的载体是 ①管理者②技术③工作④组织 5．下列组织结构中分权程度最高的是 ①直线型②直线-参谋型③直线-职能参谋型④事业部制 6．下列四项对主观决策的认识中，正确的是 ①仅供主管人员制定决策的方法 ②直接利用专家的知识和经验进行决策的方法 ③优于计量决策法④特别适合于常规决策 7．强调预防作用的控制方法是 ①现场控制②反馈控制③前馈控制④间接控制 8．人员配制工作原理中，体现“知人善任”思想的是 ①公开竞争原理②责权利一致原理③不断培养原理④用人所长原理 9．质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这 种控制方式属于 ①现场控制②直接控制③预先控制④间接控制
10．利克特发现，在组织制定目标和实现目标时，最有效的方法是 ①利用的-命令的方法②温和-命令式的方法③商议式的方法④集体参与的方法 11．在指导与领导工作中，沟通联络是指 ①人与人之间的交流②人与机器之间的交流③机器与机器的交流④主管人员与下属人员的交流 12．我们把“确保事情计划进行”的工作称之为 ①领导工作②组织工作③协调工作④控制工作 13．我们通常所说的“小道消息”属于 ①下行沟通②非正式沟通③双向沟通④作含蓄形式进行沟通 14．管理审核的目标是评价 ①个别主管人员的工作质量②个别主管人员的管理水平③整个管理系统的管理质量④整个管理 系统的经营绩效 15．在计划工作中，制定“弹性计划”是运用计划工作的 ①灵活性原理②许诺原理③限定因素原理④改变航道原理 16．在控制工作中，不仅可以消除问题以及产生问题的原因，有时甚至可以把企业素质提升到 更高水来的工作是 ①拟定标准②衡量标准③纠正偏差④修正标准 17．管理层次产生的主要原因是 ①职能分工的要求②部门划分的需要③权责明确的需要④管理宽度的限制 18．下列计划工作的前提条件中，组织可以控制的是 ①价格水平②政治环境③职工情绪④组织内部政策
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
领导者怎样才能知人善任？ 管理之道，惟在用人。人才是事业的根本，杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举、任人唯贤、知人善任，才能在激烈的社会竞争中战无不胜，才能使一个单位保持强大的竞争力而长盛不衰。 所谓知人，是对人了解、考察、识别、选择。善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当，做到“人尽其才、才尽其用。知人善任，就是要认真地考察人选、了解人才，把每个人才都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。 俗话说：金无足赤，人无完人，君子用人如器，各取所长，骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。知人善任”是一种领导艺术，更是一种领导能力。只要做到求贤若渴、礼贤下士、任人唯贤、扬长避短、人尽其才、才尽其用；做到不“求全责备”识人，重“量体裁衣”用人，就能激发下属人才工作热情。一名领导者要想做到知人善任，应从五方着手： 一、要做到爱才：爱才是知人善任的根本。爱就是关心爱护人才。一个优秀的领导者对待人才应该礼贤下士，只有这样才能把众多的人才吸引到自己的周围。从古到今，凡成就大业的领导者，都注重礼爱人才，让其在好心友爱的环境中尽情地施展自己的才华。 作为领导者首先应有“求才若渴”之心，要从内心深处深刻认识到人才是科学发展的第一资源，上至国家间的竞争，下到企业之间的竞争，归根到底是人才之间的竞争，要有“以人为本”、“人才第一”、“人力是宝贵的资源”的理念，把人才管理作为增强企业核心竞争力的第一要素，真心实意地爱惜人才、尊重人才、渴求人才，把人才视为企业生存发展的生命所在。 二、要学会识才：识才是知人善任的前提条件。清楚自己寻求的是什么样的人才。要从德、能、绩、勤方面进行考察了解，在实际工作中考察其是否言行一致，在长时间的工作中检验、考察、反复确认。作为领导者就应该成为当代的“伯乐”，善于识别、发现人才，让人才脱颖而出，施展才华，为企业发展作出贡献。 诸葛亮的知人七法：问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。荀子曰的四种人才：口能言之，身能行之，国宝也；口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口言善，身行恶，国妖也。治国者，敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。
知人善任，人尽其才 在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。它决定着领导干部选人、用人的价值取向。因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。领导干部科学的用人观主要体现在： 一、“知人”，领导者的择人艺术 所谓“知人”，就是能够历史地、全面地了解别人的长处和短处，及时地发现和识别人才。人各有"长"有"短"，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点。完美无缺的人是不存在的。实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两方面。 如何能有效地“知人”并“择人”，我认为至少有两点是领导者应该掌握的。首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。只关注人才的短处，是很难发现合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的
作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。因此，更需要的是制定出人才的机制。领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。 二、“善任”，领导者的人才管理艺术 经过“知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。毫无疑问，如何管理人才也是一门艺术。那么，领导者如何才能做到“善任”人才，也即如何实行有效的人才管理呢？ （一）领导者须“人尽其才” 对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良萧何，武不如韩信，却能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。
企业建立能力素质模型的意义_作用
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，
领导科学 第一章领导科学导论 一、简述领导的含义和本质。 含义：领导就是指领导者为了实现某一特定群体的共同目标，在一定客观环境的制约下，通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径，率领和引导被领导者完成预定任务的创造性实践过程。 本质：①领导的自然属性：以统一的意志和一定的权力为标志；权威和服从是领导关系的永恒属性。 ②领导的社会属性：人们的政治关系、经济关系等渗透于领导活动之中， 并规定着领导活动的社会性质，这就是领导的社会属性。 社会属性占主导地位，决定甚至改变自然属性。 二、简述领导者的权力、责任与义务的统一。 领导者，首先意味着行使权力。权力是领导者施行其领导的基本条件；领导者履行领导职责，就应当有一定的权力，有其决策、指挥权。其次，领导者意味着履行责任。有职有权，就该有责任。领导者担任多高的职务，具有多大的权力，相应地就要承担多大的责任。权力是进行领导活动的前提条件，是尽职尽责的手段，而责任才是领导活动的真正动力。不尽责，便是失职，就没有起到领导者的作用，就应追究其责任。真正称职的领导者必须做到尽职尽责。再次，领导者意味着尽义务。综上所述，权力、责任和服务构成了领导者的完整概念。其中权力是基本手段和必要条件，责任是核心内容和真正动力，而服务则是本质属性。每一个领导者，都应力求在实践中实现权、责、仆的统一。 四、领导科学的研究对象是什么? 领导科学的研究对象是现代领导活动；具体地说，要研究：领导的含义与本质，领导的要素及其相互关系，领导的职能与作用等；领导者及其素质和现代领导观念；领导方式与领导体制；科学决策的含义与特点，科学决策的原则与程序等；领导者的人才价值观，知人善任的原则与方法等；领导方法的含义与特征，领导思维方法与工作方法等；领导艺术的含义与特征，领导艺术的形式与内容等；领导绩效考评的意义、原则和方法。 五、领导活动的基本矛盾是什么？ 领导者与被领导者之间的矛盾，领导者的主观指导与客观环境的矛盾，这两对矛盾是领导活动的基本矛盾。 ①领导者与被领导者之间的矛盾 二者相互结合、相互依存、相互作用、相互对立，共处于一个结合统一的领导群体之中。
知人善任 麥肯錫季刊, 2003年第2季 讓員工與工作做最有生產力的結合，不再是不可能的任務 每個主管遲早都會面臨類似的人事問題：在一個大公司中，你可能要管理十名區域副總、店經理或單位主管，並有效地指派他們的工作。你很清楚，只要將他們的個人專長或技能管理得宜，就能大幅提高他們的生產力，甚至是公司的獲利。這十名經理人共有360萬種排列組合（見圖一）；再加上要向你手下主管報告的下一級主管，以及再下一級的職員，人事管理的複雜度確實非常驚人。 多數公司在面臨這麼多可能性的時候，往往放棄以理性思考為基礎的選擇，而僅憑臆測來決定員工的工作分配。公司若忽視員工在技能上的差異性，將會失去實質提升公司生產力、獲利與開發人員潛能的機會。此外，人員的有效派遣只是第一步。主管若想讓最優秀的人才充分發揮其工作能力，就必須了解公司對人力有何要求，繼而針對個別目標提供訓練，並獎勵難以實質衡量的員工貢獻，例如人員訓練。因此如何能適才適所，有系統地在最恰當的時機把最適合的工作分配給最優秀的人才，自然就成為人事單位長久以來所追求至高無上的目標。然而，儘管多數經理人孜孜忔忔地追尋，依舊徒勞無功。很少有公司知道如何辨別員工是否重要，或如何把人力結構作最佳的安排。結果，公司的人力資本，也就是員工的知識與技能，往往是可以提昇公司績效、卻尚未開發的有效槓桿工具。 這項挑戰需要的是勇於改變。新一代的軟體工具可以幫助企業用更先進的
方式管理龐大卻結構鬆散的勞動力。人員即時部署工具（real-time deployment tools）可以根據客戶需求的改變，精準而迅速地調整人員配置。繼任人員規劃工具（succession-planning tools）可以深入公司內部找出被埋沒的人才。不久的將來，電腦軟體將可以幫助人事單位解決不少頭痛問題。隨著個人電腦與手提電腦在工作場所達到臨界規模，未來人事管理軟體將可能無所不在。 企業如果能掌握經濟學家所謂「人力資本管理」的精髓，對總體經濟將產生深遠的影響（請參考附文「人力資本的迫切需求」）。各企業若能掌握生產力的提升，對經濟成長將大有裨益。在知識經濟中，勞力是成長最快速的企業支出，而人才，以冷冰冰的經濟學術語來說，就是存貨。員工太多，或在更糟的情況下，員工太少，不但浪費金錢，也使公司喪失了成長的機會。新的人力資源管理工具可以幫助企業處理人員過剩或不足的情況，不但能開發、也能留住最重要的人才。如同供應鏈管理軟體改變了庫存管理的法則，人力資本管理時代的來臨，也將為人事的管理帶來劃時代的改變。 要充分享有新技術的益處，企業主管必須從老式的管理觀念出發。首先，他們必須確認中樞員工群何在，了解在這些人的職業生涯週期中，哪一階段會發生最大的生產力障礙。接下來，主管要確定人力問題對公司財務表現有何影響，最後才開始考慮採取哪一種人力管理技術。 但是，如果公司的工作環境不好，再先進的技術也發揮不了作用。相反地，若公司打算採取新的人事管理作法，卻未建置新的技術作為配合，也將喪失提升勞動生產力、以整個企業為基礎進行人力資本管理的機會。 人事管理的挑戰 要知道上述情形的影響範圍有多大，不妨看看連鎖超市與IT顧問公司所面臨的挑戰。連鎖超市的主要員工包括低工資的裝袋工、收銀員、店長等直接面對客戶的人員，以及配銷員工與貨品上架員。這兩種員工總共佔一般超市60%的勞動成本，因此超市莫不盡力降低人員的流動率。然而，美國超市的人員流動率每年超過30%。流動率高使得超市必須增加徵人、員工訓練與加班的支出──每家店可能每年達20萬美元，相當於超市平均年度純益的40%。對於連鎖超市整體而言，高流動率的間接影響可能還更嚴重，包括客戶滿意度不振以及員工士氣低落。 相反的，IT顧問公司以僱用知識型員工為主，隨時指派員工多項專案，許多案子的工作時程經常變動甚至相互競爭。公司依照適當的順序，將每個員工安插在最合適的專案，因此創造出價值。其所面臨的挑戰遠甚於連鎖超市，也就是必須維持員工產能的高利用率，在期限內或之前完成工作，同時又能創造最有利於業務進展的活潑工作環境。優異的人事管理帶來的直接益處是提升績效、降低勞動成本；無形的益處則在於公司可在解決問題能力方面建立可靠、創新的聲譽。