商业模式设计与创新
原作者：Alexander Osterwalder
译者：毛心宇
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什么是商业模式
商业模式这个话题在现在的市场竞争中已经变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来实现持续的变革和保持创新能力,对于企业在快速变化
的商业环境中的存活和发展是极其重要的。就目前的商业环境来说，商业
模式是一种非常好的概念性战略分析工具。
商业模式到底是什么？
先退一步，仔细想想当我们谈论商业模式这个词的时候，我们想表达的是什么意思？到底如何确定商业模式？我们又该怎样描述自己公司的商
业模式？
我通常用模型来对现实世界中的复杂问题进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解个体的本质。从
这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、战略单元、规则等制度、
工作流程和系统方面的复杂细节，直接给商业模式下一个简单的定义。但
是，即使我们已经知道商业模式是一种简化的商业逻辑，我们依然需要用
一些要素来描述这种逻辑。通过对现有研究成果的分析，我认为有九个方
面的要素可以帮助我们描述一个商业模式：
图1：商业模式要素
●价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向
消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对于消费者的实际应用价值；
●目标消费者群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的
消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分（Market Segmentation）；
●分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各
种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题；
●客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之
间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer
Relationship Management）即与此相关；
●资源配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置；
●核心竞争力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的
能力；
●合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效
地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。这也描述
了公司的商业联盟（Business Alliances）范围；
●成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述；
●盈利模式（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue
Flow）来创造财富的途径；
那么商业模式的定义就是
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素（公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等）。
商业模式概念的发展
商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的，这一假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，
使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组、众多新型的产品和服务出现、新的分销渠道的出现、更广泛的消费者群体，最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，与此同时，许多新的经营方式也应运而生。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。
这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，于是每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和其内部不同要素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。
商业模式和创新
商业模式与创新是息息相关的。正如我刚才说的，商业模式是一个进行商业逻辑设计的全新概念。我们可以找到与组成商业模式的九个要素中的任何一个相对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。
当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张；因特网发展的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息；低成本航空公司EasyJet把廉价航空服务带给了普通大众；戴尔将
互联网作为分销渠道并获得了巨大的成功；吉列在依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系同时，也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；思科因对供应链活动的创新而成名；英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣；Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利；沃尔玛依靠巨大的销量成为供应链的主导，借以降低成本等等。
价值主张设计模板
在我上一个商业咨询项目中，我负责这个公司价值主张的抽象化和具体描述。我用了一个表格作为描述价值主张的模板。
图2：价值主张设计模板
这个模板让公司可以从价值主张的循环周期角度来思考自己的价值主张（价值主张是商业模式的核心要素之一）。这个模板帮助公司明确自己在
价值主张的循环周期的不同环节中可以为客户创造什么样的价值，这个循
环周期从潜在顾客评价价值主张开始，一直到客户不再需要公司所创造的
价值时结束。一个公司可以从以下八个方面创造价值：
评价过程：公司可以通过尽可能简化评价过程来创造客户价值。在这个环节，客户会尝试判断公司的价值主张是否能满足自己的需要。
例1：软件公司通常允许他们的客户免费试用产品。
例2：Ski Gear公司组织专门的活动，让他们的核心客户测试新产品。
协同价值定位：通过多种技术手段，可以让客户参与到公司发现和定
位价值主张的过程中来。
可以看看这个：来自Tu Munich和MIT的Frank Piller写了很多关于大规模定制的文章。
或者看看这个：来自MIT的Eric Van Hippel在一个视频中描述了如何能让客户参与到新产品的设计中来。
购买过程：客户非常重视这个过程的效率和便利性。
例子：Amazon的“一键购物”使得消费者在其网站上购物变得非常简单和有效率。
安装过程：某些时候产品购买后需要安装，尽量简化这个过程对于客户来说具有非常高的价值。
使用和操作：大部分时候，价值主张主要依靠使用和操作的过程来实现。一个公司需要尝试创造超过产品和服务本身的价值（消费者让渡价值）。
例子：https://www.doczj.com/doc/3712582655.html,为顾客创造的价值是他们的销售解决方案，而Salesforce也非常注重提高产品的附加值。他们提供了许多后续的服务和丰富的渠道拓展建议。
附加产品/服务：通过不断提供附加的服务，或者将产品/服务本身作为可以不断补充的平台也可以为客户创造价值。
售后服务：价值经常存在于售后服务的环节中。公司可以提供尽可能好的售后服务，或者提供几乎不需要售后服务的产品。
例子：https://www.doczj.com/doc/3712582655.html,的价值主张中，最吸引人的是他们的软件模型（application service provider-ASP）基本不需要客户做什么维护工作。
产品残值：很多时候，当客户不再需要一种产品或服务时，就需要结束服务或者处理掉产品。
例子1：退订一份杂志。
例子2：处理废电池。
我引入了所谓的价值创造的途径，希望能够激发一下大家的思考，从上面的八个环节中有所突破。这五个价值创造途径分别是：
生产力和盈利能力：通过提高客户的生产力、盈利能力和工作效率来创造价值。
简化：尽可能简化价值主张的每个循环周期，使其更容易被理解，并从中创造价值。例如，一个软件公司可以让他们的产品参数尽可能的简单。
便利性：通过使客户感到更加便利来创造价值。例如，一个在线的杂货店通过即时送货来创造价值。
风险管理：尽可能的减少顾客的风险也是创造价值的途径之一。例如，顾客选择的产品或服务不能满足其需要是一种风险，或者在产品使用过程中对其自身有危险（例如割草机），又或者购买产品的时机不对（在降价前买了一台等离子电视）等等。
产品外观：有时候产品的外观也可以成为很好的价值创造途径（例如iPod）。
在实际的工作中，这个价值主张设计模板主要有三个功能。首先，它激发了对公司价值主张的结构化思考。单靠咨询服务是无法定位公司的价值主张的，这需要依靠公司整体对价值主张的深入理解，所以这种结构化
的思考过程非常重要。其次，当你填好了这个模板的时候，你可以用它来设计关键绩效指标（KPI），用以评估价值主张的绩效。另外，在价值主张的持续性改善过程中，管理层需要经常看看这个模板和根据模板所设计的关键绩效指标。第三，价值主张设计模板和根据模板设计的关键绩效指标可以用于向员工灌输公司的价值主张概念。
注：我喜欢用Kim和Mauborgne的战略研究方法去研究公司的价值主张问题，因为它可以形象地比较自己的和竞争对手的价值主张。
价值主张设计之二：战略研究设计框架
上个月我写过一篇关于价值主张设计的文章，并且用了一个表格来详细说明如何设计一个公司的价值主张。
我也提过我很喜欢用Kim和Mauborgne的战略研究方法来描述一个公司的价值主张。我觉得他们的研究方法很好，因为这个方法为公司提供
了一种比较竞争对手和自己的价值主张的途径。
今天我将用一个小例子来拓展一下这个战略研究方法，你可以通过这篇文章介绍的方法来分析你的价值主张。
图3：通信产业的战略分析方法
上面的图片简单地分析了通信产业中几个公司的价值主张，包括Skype（一个在线通话软件）、Swisscom（瑞士的有线电话运营商）、Orange
（移动网络运营商），并对不同公司的价值主张进行了比较。这幅图片仅仅用于说明战略研究的设计框架，所以有些过于简单。
图片中的X轴是几个形成竞争差异化的关键因素（通话费用，通话方式，短信功能等）。Y轴是衡量不同公司在各个关键因素上面的实际表现。例如，Skype提供了免费（或极低的费用）通话，而瑞士的电信运营商的通话费用却非常高。又如，Skype的移动性比较差因为它不能用在手机上，只能在可以上网的笔记本或者PDA上运行，而移动性是移动电话的基础。
整幅图片很好的描述了不同公司的价值主张，而且很容易进行比较。
我在具体的咨询项目中使用这个设计框架的时候一般按照以下步骤：
1.从公司里的不同部门找几个人（例如高层管理人员、营销人员、
工程师等），让他们来讨论公司的价值主张和战略差异化。
2.让每个人进行头脑风暴并写下十个左右公司价值主张差异化关键
因素，把每个因素都写在便签纸上。
3.把所有的便签纸都贴在墙上。
4.将这些便签纸进行分类。
5.让人们选出7到10个最重要的因素。
6.让人们对公司在每个因素上的实际表现打分（例如价格、市场占
有率等）。
7.让人们列出主要的竞争对手。
8.让人们对竞争对手的价值主张表现进行打分。
9.比较所有的价值主张。
10.讨论关于形象化的问题。
商业模式创新的方向
最近，我和IMD管理学院的一个MBA学生小组还有其他一些朋友在写一篇关于商业模式创新概念化的文章。我曾经用我的要素分析法研究过
很多企业的商业模式，并在这些创新的类型和深入程度方面找到了一些共
性。这些共性大致可以这样描述：
首先，这里有一个供给导向创新和需求导向创新的问题。
●供给导向创新的出发点是将新的经营方式和技术应用于现有的商
业模式。Dell就是同时应用这两种方式的典范。Dell将产品直接
销售给顾客，同时引入新技术（网络）作为一种新的分销渠道。
●需求导向创新是从顾客角度出发，迎合客户的新需求、品味或偏
好。Napster和Kazaa允许人们免费下载音乐（虽然是不合法的），
这种免费音乐共享平台的建立给音乐行业造成了很大的压力，需
要一种新的、能够适应用户免费收听音乐习惯的商业模式。
另外，通过对多个案例的研究，我发现这些商业模式创新的案例可以很明确地分为三类：存量型创新（用不同的方法做相同的事）；增量型创新
（基于企业现在的状况，在某些滞后的点上进行创新）；全新的商业模式（创
造完全不同于以往的商业模式）。
用不同的方法做相同的事的意思是用新的方式，提供相似的产品或服务。Skype就是这样一个公司，它提供的服务与传统电话公司的一样：通
话服务（有些过于简化，我只是举这么个例子）。但是它的商业模式中的服务平台是基于网络来建立的，这样就使得它能够最大程度上压缩成本，同时在全球范围内开展业务。Skype的商业模式中提供了其他公司已经有的服务，但它所使用的资源、核心能力和分销渠道却非常新颖。所以，Skype 获得了巨大的成功。
增量创新意味着立足于现有的经营模式，增加新的要素。比如，在由四大业务组成的通信行业中，竞争十分激烈。这个行业内的企业都在为建立一个囊括无线通信、有线通信、互联网接入和有线电视等所有服务在内的平台。
全新的商业模式会随着新市场的形成而出现。当手机出现的时候，为手机下载铃声就成了一种新的生意。这很好的说明了商人们该如何把握新技术的发展趋势。
商业模式创新循环：从环境分析到执行
今天晚上，我思考了一下商业模式创新的循环问题，并做了下面这张图片：
图5：商业模式创新循环
商业模式创新的循环包含四个阶段：环境分析－商业模式创新－组织规划－商业模式执行。
1.环境分析
商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研
发、人力资源等部门。
让团队成员就商业模式的环境（社会、法律、竞争、技术水平等）达成共识，然后规划商业模式的框架。
2.商业模式创新
在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。我的商业模式九大组成要素可以很好地用于描述商业模式，也可以作为商业模式创新的思考基础。
这个团队和其他的执行者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试（就是Web2.0中所谓的beta）。我觉得像这样选择多个商业模式很像金融领域的投资组合（风险管理、投资和收益等），我称之为商业模式组合。
3.组织设计
完成了上面这些之后，在合适的商业模式组合的基础上，公司应该思考怎么才能将商业模式分解为业务单元和具体的流程，我称这个过程为组织设计。同时应该规划用于支持商业模式执行的基础信息系统（例如电子商务系统、平衡计分卡、数据挖掘等）。然后需要选择合适的人来执行。
4.商业模式执行
最后是将设计好的模式（商业模式、组织模型、流程、信息系统模型等）付诸实践的关键阶段。在有了外部（例如风险投资）和内部（预算）保证之后，商业模式就可以具体实施了。从我的经验来看，这是最具挑战性的阶段，也是经常被忽视的阶段。
但是，这个流程远远没有结束！商业模式创新是个不断循环的过程，在对商业模式的评估阶段结束后，重新分析环境阶段又需要再次开始，即使这个商业模式已经取得了成功……
商业模式创新和转换
我对上一篇文章的主题“商业模式创新的循环”进行了一些深入的思考，在这里对这个主题进行更形象化的描述。这张图片描述了现存的商业
模式从t0时点开始，转变为从众多的原型中选定的即将要执行的商业模式，
Y轴描述了与先前的商业模式相比转变的程度，X轴描述的是时间。新的
商业模式从t3时点开始执行。
图4：商业模式创新和转换
Y轴：转换的程度
如果你的公司已经有了一个特定的商业模式，而你要应用一种新的商业模式，不妨稍微前卫一点。例如，玩具公司Lego提出了Lego工厂的概
念，让用户在公司的网站上自己设计并上传与众不同的玩具。