第一讲建立招聘的标准体系（上）
前言
【案例1】
引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配臵。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：
第一步就是要形成人才官队伍；
第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；
第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；
第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？
近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？
我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此从企业
老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业正常的业务运营。
通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱：
【案例2】
某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。
当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。
胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务负责人由集团总部分派。
胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。
案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确的？
案例解读：招聘过程中存在的四个问题
（一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。
（二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。
以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企业只能为这一疏忽行为买单。
（三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。
【案例3】
某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度对此人选做了40分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜任物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基础上得出的。
此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下，该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。
（四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。
人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理，也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。
第二讲建立招聘的标准体系（下）
二、对选人工作重要性、风险性的全面认识
（一）选人工作的重要性和风险性
人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。
美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30年前，我选人的成功率为50%，30年后，也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率。这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。
（二）对选人的基本认识
选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中，关键的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI一定要给人力资源部，但是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门。
选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。
三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）
（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
【案例1】
某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后，该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。
这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。
而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。
对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。
（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
【案例2】
蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。
某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神。
作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。
四、科学的选人策略能为企业增值
科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。
五、招聘选人的基本公式
在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。
【图表 1招聘选人的基本公式】
六、现代企业招聘选人工作的发展趋势
现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图：
【图表 2人力资源管理功能体系发展趋势图】
七、建立企业文化层面上的胜任素质
如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况：
◆基础操作层：才可以大于德；
◆中层管理岗位：才可以大于德；
◆高层管理岗位：德要大于才。
八、企业成功做法
（一）中兴通讯选聘一流人才的标准
中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中提出的人
才标准是在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点学科的学生。
（二）蒙牛集团的选人标准
蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选拔的标准之一。
（三）联想的选人原则
联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。
九、什么是科学的选人观
科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。
在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个总的思想、总的标准和总的原则。
某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后，才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。
万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。
第三讲如何设计有效的选人标准（上）
在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质，并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。
【图表 1胜任素质模型】
一、职位胜任素质模型的由来
（一）职位胜任素质模型的开端
职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻辑因果关系做了深入的分析。
管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以修正它，但不可能扭转它。
（二）设想应用
考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注和质疑。
正当此时，美国心理学家David C. McClelland发表的《基于胜任特征而非智力》的文章引起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请David C. McClelland开发外交官的胜任特征模型。David C. McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈了大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征，这便形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用David C. McClelland开发出来的外交官胜任素质模型。
（三）广泛应用
这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。
外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来推测出他应该具备什么样的素质标准。
二、冰山模型与胜任素质
水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰山一角的美丽画面，正是这一画面使David C. McClelland想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型：
【图表 2行为原因的分层模型】
David C. McClelland认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰山下的巨大体积的冰块是观察不到的。比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的相似性，人的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。
三、行为原因的分层模型
首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜质。美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素就是占40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。
其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的促使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司长期工作下去。
第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平台的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业规划。
某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的，是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否为其提供发展机会。
第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导致候选人在入职后就在短期内离职。
一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是由冰山下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害700万犹太人的命令就是由他下的，这一行为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力越大，他的破坏力和反作用力就会越大。
要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考察的纬度时，一定要全面的考察人才。
企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质，在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。
四、素质、行为与业绩的关系
素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。
【图表 3胜任能力素质的分解模型】
【图表 4胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】
能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。
冰山下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日常工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、能力素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略目标。这便是胜任力模型的“倒冰山”。
【图表 5倒冰山模型】
倒冰山——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。
一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了实现企业的使命和战略目标。倒冰山的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导致绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最快的实现什么样的绩效目标。
比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需要满足什么样的条件。
【案例1】
某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。
该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？
此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。
【案例2】
某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其应该具备什么样的胜任素质标准？
该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三，要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。
五、什么是职位胜任素质模型？
◆定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。
第四讲如何设计有效的选人标准（下）
◆定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。
【案例1】
中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。
（一）人力资源部的管理人员应该具备的素质
首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部门提供服务。
服务精神可以分为四个级别：
◆一是这种服务超越了客户的期望；
◆二是主动的服务；
◆三是有求必应的服务；
◆四是有求不应。
也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。
（二）销售人员应具备的胜任素质标准
优秀的销售人员需要具备以下特质：
◆一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系；
◆二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐；
◆三是一定有坚强的意志力；
◆四是要喜欢销售工作。
候选人具备了这些特质之后才有可能成为优秀的销售人员。
品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺序。
很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。
（三）人际沟通能力强的素质标准
较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能够更好的决策。
人际沟通能力强的人也可以分为两个级别：
◆第一级别就是对他人的了解具有一定的深度；
◆第二级别就是倾听之后能够回应他人。
在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是强的。
六、胜任素质模型的重要价值
胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据，以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。
如何开发：
◆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。
◆对职位关键能力模型的评估与确认。
◆在实践中推广应用，再总结、再提炼。
七、合格管理人员必备的11项素质介绍
根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。
国外的专家经过25年研究提炼出来的合格管理人员必备的11项素质：
◆影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级
◆追求成就，要有追求成就的动机
◆团队合作，要具有团队合作的素质
◆分析式思考
◆主动性
◆教育培养
◆自信
◆命令、果断性
◆信息收集能力
◆团队领导
◆概念式思考
厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。
八、中高级管理人员能力素质模型
【图表 7中高层管理人员关键能力通用模型】
第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；
第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。
这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。
实现有效激励的方法：
首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；
其次是能够科学的客观的评价工作效果；
第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。
以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。
从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。
第五讲常见的面试选人方法分析
一、人才测评及其主要方法介绍
（一）对人才测评的认识
人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。
（二）人才测评方法介绍
在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试（做过什么，怎么做的，结果怎么样）、无领导小组测试方法、综合素质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管理沙盘。
1.面试法
面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。
非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。
心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。
2.公文筐测试法
公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。
3.情境模拟
情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。
【案例1】
在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机，你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行测试。
通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点可以作为录用的一个参考。
4.即兴演讲
可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。
5.无领导小组测试方法
无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为6～8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
【案例2】
某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是，在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每6～8人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。
由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。
无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员：
（1）要考察候选人参与有效发言的次数；
（2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致；
（3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点；
（4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人；
（5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力；
（6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。
这是面试过程中的几项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。
二、行为面试法选人技巧
行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
（一）行为面试的关键点分析
要做好行为面试就需要做好以下几点工作：
（1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度)。设计面试题目时，主要使用STAR工具。
在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目的时候一定要使用STAR工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的？结果是什么？
（2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色。
（3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。
（4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。
（5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。
以上是行为面试的几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在45分钟内。
（二）行为面试的实际应用
【案例：销售人员行为面试问卷设计】
通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？
通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题：
（1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？
（2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？
（3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？
以上仅仅是通过行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。
仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。
1.影响力的行为面试
影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以下问题：
（1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。
（2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？
（3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果是什么？
通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。
2.团队合作素质的行为面试
作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。
在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题：
（1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担当了什么样的角色？
（2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请描述一下通常情况下他们是如何工作的？
第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就可以断定他具有团队合作精神。
3.决断能力的行为面试
如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先
国家智能制造标准体系建设指南 （2015年版） 2015年12月
目录 一、总体要求 (1) (一)指导思想 (1) (二)基本原则 (1) (三)建设目标 (2) 二、建设思路 (4) (一)智能制造系统架构 (4) (二)智能制造标准体系结构图 (11) (三)智能制造标准体系框架 (13) 三、建设内容 (15) (一)基础共性标准 (15) (二)关键技术标准 (18) (三)重点行业标准 (28) 四、组织实施 (30) 附件1：智能制造相关名词术语和缩略语 附件2：已发布、制定中的智能制造基础共性标准和关键技术标准
加快推进智能制造，是实施《中国制造2025》的主攻方向，是落实工业化和信息化深度融合、打造制造强国的战略举措，更是我国制造业紧跟世界发展趋势、实现转型升级的关键所在。当前，“智能制造、标准先行”，为解决标准缺失、滞后以及交叉重复等问题，指导当前和未来一段时间内智能制造标准化工作，根据《中国制造2025》的战略部署，工业和信息化部、国家标准化管理委员会共同组织制定了《国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）》。 一、总体要求 (一)指导思想 充分发挥标准在推进智能制造发展中的基础性和引导 性作用，建立政府主导制定与市场自主制定的标准协同发展、协调配套的新型标准体系。聚焦智能制造跨行业、跨领域的融合创新领域，建成覆盖５大类基础共性标准、５大类关键技术标准及10大领域重点行业应用标准的国家智能制造标 准体系。加强标准的统筹规划与宏观指导，加强标准的实施与监督，加强标准的创新发展与国际化，建立动态完善机制，逐步形成智能制造强有力的基础支撑。
外人知道的秘密，了解了这些秘密，应该可以让你以后的应聘变得更加有成效！现在中国所有招聘网站都是以人事经理为中心，因为他们是给钱的一方，较少从求职者角度考虑，如果我们从求职者立场或者中立立场来看中国招聘网站的生意模式及运作流程，将这个求职者并不知晓的事情公布出来，你就会更好清醒认识招聘网站，也更好的实际的利用人才网站求职： 公司招聘体系建设方案 一、构建目的： 为构建科学、规范、标准的招聘选才体系，提升公司招聘效度，降低风险，有效支撑公司战略目标落地和实现，特制订本方案。 二、体系建设时间： 根据公司发展阶段和人力资源阶段性工作重点，分主次和分顺序的进行招聘体系的建设和推进；持续建设时间为2016年-2019年。 三、公司选人原则： 制订符合公司企业文化的选人理念和标准，来指导牵引公司整体选才工作方向，公司的选人原则可以为：“德才兼备、以德为先，注重创新能力、学习能力、团队合作能力等； 四、招聘整体规划： 1、对公司短期战略进行分解，形成年度经营目标，并以此在制订公司年度招聘配置计划，指引年 页脚内容1
外人知道的秘密，了解了这些秘密，应该可以让你以后的应聘变得更加有成效！现在中国所有招聘网站都是以人事经理为中心，因为他们是给钱的一方，较少从求职者角度考虑，如果我们从求职者立场或者中立立场来看中国招聘网站的生意模式及运作流程，将这个求职者并不知晓的事情公布出来，你就会更好清醒认识招聘网站，也更好的实际的利用人才网站求职： 度招聘活动的开展； 2、通过对公司中长期战略、核心业务、公司管理方面短板等因素分析，预测公司需要战略性储备的岗位、人数，并制订需求满足措施（外聘、内部培养）； 3、围绕实现招聘需求计划，制订招聘策略及配套机制，包含招聘渠道规划、招聘费用预算、薪酬、福利制度、晋升渠道等。 五、招聘标准建设： 1、制订公司《招聘管理办法》，对于招聘过程、职能、分工、流程、行为、权限、方式等进行规定及说明，指导和约束公司招聘活动开展； 2、依据公司战略方向、实际业务需求点、管控重点及方式，制订公司组织架构，并通过工作分析的方式，完成部门职能、岗位说明书编写、固化等工作，为日常招聘工作提供依据； 3、通过访谈等方式，找出长期过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（本行业公认的领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，建立和形成与公司与相适应的胜任力模型； 4、依据工作分析，结合岗位的岗位说明书、胜任力模型，建立分类别、分等级的任职资格体系，并选取标杆岗位进行任职资格测试、修订，确定定稿，提出和制订任职资格和培训、轮岗、薪酬等人力其它业务的对接政策及措施； 页脚内容2
企业标准化体系怎样建立 建立企业标准体系主要目得就是对生产、经营与管理得技术要求、管理要求与岗位操作要求得精细化、定量化、标准化,以敦促便捷掌握、实施与检查企业长远目标得可持续发展性。建立企业标准体系主要有以下步骤: １、建立企业标准化机构与配备人员； 2、企业标准化培训; 3、建立企业标准化管理标准; 4、企业标准化工作得规划与计划; ５、企业标准得制定； 6、标准得实施; ７、标准实施得监督检查。 一、企业标准化机构与人员 企业标准化工作涉及到企业各部门,贯穿于生产、经营与管理各个环节，就是企业管理得一项综合性管理基础工作。 1。企业标准化机构得形式 第一种形式:企业设专兼职机构,在企业最高管理者领导下,统一管理整个企业得标准化工作。在各职能部门与车间设专兼职标准化人员，负责本部门得标准化工作. 第二种形式：除标准化机构外,设立企业标准化管理委员会，负责标准化重大问题得讨论、审批与决策。 第三种形式:指定企业得某个职能部门统一负责企业标
准化工作，并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作。 ２。标准制定与发布得分工 企业管理标准得制定实施与监督，由企业第一管理者所直管得部门牵头,各管理事项得分管部门负责； 企业技术标准得制定实施与监督,由企业技术主管或总工程师所直管得部门牵头,各技术事项得分管部门负责; 企业工作标准得制定实施与监督，由企业人力资源部门牵头，其她各处室与各基层单位各对本部门得工作标准负责. ３、企业标准化人员得基本要求 企业标准化管理人员应熟悉本企业得生产、技术、经营与管理现状，具备一定得企业管理、标准化知识； 二、企业标准化培训 企业标准化培训有企业外部组织得培训与企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加;企业自己得培训,企业有关人员都应参加。 标准化培训得对象与要求： １。各级领导干部：要求通过培训使她们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化得基本知识,熟练掌握管辖范围内得技术标准、管理标准与工作标准，并能贯彻与运用。 2.专兼职标准化人员：对企业标准化管理人员得培训，
企业标准化管理体系 简介 这个体系涉及到了企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤______________ 保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管________ 理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面，是企业管理运行较为完备的制度体系，为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。 企业标准化体系的建立 1企业标准化工作基本任务 企业在实行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。 2企业标准化管理体系的构成 2.1技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系 2.2管理标准 管理标准是生产经营活动和实现技术标准的重要措施，它把企业管理的各个方面以及各个单位、部门岗位有机地结合起来，统一到产品质量的管理上，以获得最大的经济效益。 管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定，它涉及各个管理方面，包括________ 术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资供运销管理、经济实体管理、以及标准化管理等。
建立企业完善的招聘体系 安德鲁？卡耐基曾说过：“带走我员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我工厂，把我员工留下，不久后我们还会有个更好工厂。” 也有人曾这样问过比尔？盖茨：“比尔？盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走1 00个人。” 由此我们可以看出，企业真正发展之源，其实是人才；企业之间竞争，说到底也就是人力资源竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家”。（杰克？韦尔奇语）所以无论是优秀管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取目标。 作为企业人力资源部门招聘主管，最为头痛事也许就是如何才能及时招聘到各用人单位所需要人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子苦水只能默默往肚里咽。 其实，企业里招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统不够健全有很大关系。当企业形成了完善人才供给系统，建立了属于自身人力资源网络，相应来说，人才需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单谈一谈企业人力资源管理系统中招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌招聘主管可以有些许帮助。 一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘。因为往往用人单位提出这样需求都在人员急缺情况下才开始申报，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面职责，也并不只是单单人才招聘，更为重要和关键其实是思考如何做好企业人力资源规划。 提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况分析，结合企业在这段时期内发展战略，通过人员岗位调配、招
招聘体系建设 一、招聘需求分析 根据公司业务发展需要，了解公司部门人员需求比列，按照岗位说明书的条件和标准，补充空缺岗位，保证公司业务有效开展。 二、招聘原则和方式 1、招聘原则：公平竞争、择优录用。 2、招聘方式：分为外聘和内聘。 外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、校园招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘、与专业培训机构合作等形式。 内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，公司也可根据实际需要进行提拔，但需要参与公司组织的考核。 三、招聘渠道开发与选择 确保招聘渠道的多样性原则，能够及时满足公司总部及各服务站人员要求，分别包括： 1、网络招聘（用于大中专毕业生及相关有相关工作经验者）：通过各大综合类招聘网站（如前程无忧、智联招聘、58同城、赶集等）或专业性招聘网站（如中国汽车人才网）购买招聘职位，登记招聘简章，发布招聘信息。通过QQ群或各大城市生活服务论坛发帖，从而吸引有相关意向及工作经验的求职者。 2、现场招聘（用于普工、技工及有技能的熟练工）：通过联系各地方大型人才市场，了解岗位招聘日程，洽谈招聘费用直观的坐展与求职者面对面进行招聘，并能在短时间内收到求职者简历。 3、校园招聘（用于可塑性强的学徒工，及人才储备）：就公司自身需求量大、可塑性强的岗位，与开设相关专业的学校进行洽谈，保证学生的就业输送。 4、报纸广告招聘（接受人群多，传播范围广）：报纸或广告的受众人群会直接影响到招聘的效果，比较适合该职位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者有恰好是公司刊登广告的媒体的受众群。 5、劳务市场、职业介绍所招聘（针对专业性强）：针对专业性强，或岗位集中的招聘，属于定点的人才输送（如劳务派遣或人事外包） 6、通过地方渠道（如：地方性招聘合作-春风行动）：针对某些就业困难地区，经济薄弱，居民外出务工欲望强烈，可与当地政府机关部门洽谈，合理的为公司培养、输送人才。 7、内部推荐：内部员工推荐自己的熟人。 8、猎头 四、招聘实施 1、需求类型： 公司的用人需求原则上分为年度规划性人员增补和临时性人员增补。 ①规划性人员增补：根据每年公司年度战略发展规划，人事部根据公司岗位编制执行计划内人员增补。 ②临时性的人员增补：各部门因为业务的临时性调整或临时岗位空缺，进行非编制内岗位需求申报，须报总经理审批同意后，再告知人事部实施招聘。
企业标准体系的建立 ▲企业标准化机构或人员职责是什么？ 企业标准化机构或人员的职责为： (1)确定并落实标准化法律、法规、规章以及强制性标准中与本企业相关的要求。 (2)组织制定并落实企业标准化工作任务和指标，编制企业标准化规划、计划。 (3)建立和实施企业标准体系，编制企业标准体系表。 (4)组织制定、修订企业标准。认真做好企业产品标准的备案工作。 (5)组织实施有关国家标准、地方标准、行业标准和企业标准。 (6)对新产品、改进产品、技术改造和技术引进，提出标准化要求，负责标准化审查。 (7)对本企业实施标准情况进行监督检查，组织企业标准复审。 (8)组织制定企业标准化管理标准或管理制度。 (9)组织标准化培训。 (1 0)统一归口管理各类标准，建立标准档案，搜集国内外标准化信息，并及时提供给使用部门。 (1 1)承担或参加国家、行业和地方委托的有关标准的制定和审定工作，参加国内、国际各类标准化活动。 ▲企业最高管理者的标准化职责 企业最高管理者是指企业中最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。这就是说是企业的领导班子或是其总裁／总经理／首席执行官(CEO)。在标准化方面，企业最高管理者的标准化职责主要有： (1)贯彻国家标准化工作的法律、法规、方针、政策和有关强制性标准。 (2)确定与本企业方针、目标相适应的标准化工作任务和目标。 (3)确定企业标准化机构、人员及其职责。 (4)审批标准化工作规划、计划提供标准化活动经费。 (5)组织建立企业标准体系，审批企业标准和企业标准体系。 (6)鼓励、表彰为企业标准化工作做出贡献的单位和个人，对不认真贯彻执行标准造成损失责任者，进行追究和惩处。 ▲企业各职能部门和生产经营单位的标准化职责是什么？ (1)企业各职能部门在标准化工作方面的职责主要是： a)负责起草本部门归口管理的企业管理标准、技术标准和工作标准； b)组织本部门相关的各类标准实施，并做好相应的记录； c)依据相关标准；对标准的实施情况进行检查与考核。
建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。
招聘即选才， 良好的开始是成功的一半 ，但我发现一些中小企业招聘工作是失败的，失败的主要原因有： 一、没有招聘计划 大部分中小企业由于没有招聘计划，也没有建立企业人才库，老板想招什么人就招什么人，导致招聘工作基本都是 临时抱佛脚 ，人力资源部被用人部门逼得叫苦连天，为了完成任务，不得不降低了 选才 的标准，应付了事。 猎头网 二、选才标准模糊不清 有的企业要求 能力强、责任心强 ；有的企业盲目追求高学历、 强工作经历，忽略内在能力素质；有的企业采取 人与人对比 的方法，找像自己、和以前完全不一样或完全一样的人等。大部分中小企业由于没有岗位说明书或岗位说明书不完善或定位不准确，导致用人标准模糊不清，选来的人无法使用，最终不欢而散。 三、招聘流程不规范 流程即做事先后的秩序。我曾见过一个企业，老板非常重视人才，每个销售员都亲自面试，但由于老板分身乏术，有的在公司等了两天还没面试，最后只好一走了之。这就是流程不规范导致的结果，尊重流程也是尊重人才。 四、招聘工作者缺乏一定的专业技术 面试时没什么准备，想问什么就问什么，提一些无效问题，有的还像审犯人一样，导致对人才很难进行有效判断。
因此，企业必须建立完善的招聘管理体系，方能保证为企业选到合适的人才，只有各个环节相辅相成，才能形成良性循环。一个完善的招聘体系，应包括以下七个方面： 一、招聘计划 招聘计划与公司战略、人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等，为了完成招聘计划，最好还有详细的实施方案。 二、选才标准 选才标准来源于岗位说明书，但大多数企业的岗位说明书都是相当笼统的，对学历、知识、技能、经验、专业一般都比较清晰，但深层次的素质要求不是很明确，难以对选才标准提供有效的依据。 三、渠道选择 招聘渠道要根据岗位性质、招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘，中高层人员、专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘，现在通过 群、 、微信、参加行业交流会等招聘也是一些好的方法。我在为大学生做求职面试技巧培训时，发现有个学生很优秀，课后通过深入交流，成了我的助理。 四、综合测评 大部分中小企业面试基本上都是凭感觉，主观因素过多，没有建立相应的测评手段。专业性不强的岗位通过公司流程面试即可，但专业性岗位还是需要运用一定的测
招聘系统建立与 规划管理 姓名: 日期:
目录 第一章、企业的用人观 第二章、如何确定选拔标准 第三章、高效的面试 第四章、新员工的辅导
第一章 企业的用人观
什么样的人是人才？ 要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来看看什么叫核心人才呢？ 核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类： ?良师诤友型：这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。 ?怀才不遇型：这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。 那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分两种： ?争名逐利型：这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也是最差的。但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价
值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。 ?随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。 要招到核心人才，首先要明确企业的人才观 ?人才观是企业价值观的一部分。 ?建立明确的人才观需要考虑的因素： ?为人处世的哲学 ?经营管理的核心理念 ?工作中所表现出来的特征 ?合适的求才渠道 ?如何吸引人才，留住人才，善用人才。 不同类型人才的招揽渠道
标准规范体系建设方案设计1.1需求分析 1.1.1采购范围与基本要求 收集智慧园区建设涉及的国家标准、行业标准、管理规范、技术标准和信息标准，编写XX高新区开发区智慧园区的接口规范、信息交换标准、元数据标准等。 1.1.2建设内容要求 (1)编写 《XX高新区开发区智慧园区元数据信息标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据代码规范目录》 《XX高新区开发区智慧园区数据交换方式》 《XX高新区开发区智慧园区数据交换内容标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据接口标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据采集规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据处理规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据质量规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据管理制度》 《XX高新区开发区智慧园区系统运维管理规范》 《XX高新区开发区智慧园区文档管理制度》 《XX高新区开发区智慧园区运营管理标准》 (2)收集 《智慧城市公共信息平台建设指南(试行)》（住建部智慧城市文件(2013年4月) 《智慧城市评价模型及基础评价指标体系》（全国通信标准化技术委员会） 《基于云计算的电子政务公共平台顶层设计指南》（工信部，2013年4月） 《政务信息资源目录体系》（GB/T21063-2007） 《政务信息资源交换体系》（GB/T21062-2007） 《信息技术大数据术语》（20141191-T-469） 《信息技术大数据参考架构》（20141191-T-469） 《关系数据管理系统技术要求》（GB/T28821-1012）
《城市基础地理信息系统技术规范》 《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》 《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》 《促进大数据发展行动纲要》 《国家信息化发展战略纲要》 《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》 《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》 《国家电子政务总体框架》 《城市地下管线工程档案管理办法》（住建部2005年） 《城市地下空间开法利用管理规定》（建设部59号、第108号） 《电信建设管理办法》（国发委第20号） 《2006—2020年国家信息化发展战略》 1.2设计方案 XX高新区智慧园区是一个大规模的建设工程。该工程以业务系统的相关数据为业务处理核心，以其它相关部门为信息交换对象，实现跨机构的大型综合与分布式的信息化系统。 面对这样一个大型的信息系统，XX高新区智慧园区建设首先必须建立完善的标准体系和相关制度。保障XX高新区智慧园区生态XX高新区智慧园区建设标准的可持续发展能力，实现真正意义上的互联互通。 1.2.1标准在系统建设中的作用 XX高新区智慧园区建设与标准规范建设是相辅相成的。一方面，生态XX高新区智慧园区各项内容的建设必须遵循标准和规范，其设计、开发和实施等需要标准和规范进行指导；另一方面，标准和规范的制订和维护离不开生态XX高新区智慧园区的建设实践，标准和规范必需符合实际需求，随着生态XX高新区智慧园区建设的不断建设和推广，标准和规范也要根据生态XX高新区智慧园区建设的进展不断完善。 没有规矩不成方圆，生态XX高新区智慧园区及其配套体系的建设需要相应的标准和规范进行指导。标准和规范具有以下指导作用： ?有利于确保XX高新区智慧园区相关信息共享和业务协同； ?有利于确保XX高新区智慧园区建设网络互联互通； ?有利于确保XX高新区智慧园区建设安全可靠；
建立完善的企业招聘体系 安德鲁?卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。” 也有人曾这样问过比尔?盖茨：“比尔?盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100个人。” 由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家”。（杰克?韦尔奇语）所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。 作为企业人力资源部门的招聘主管，最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。 其实，企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。 一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘的。因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面的职责，也并不只是单单的人才招聘，更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。 提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析，结合企业在这段时期内的发展战略，通过人员岗位调配、招聘等手段，满足企业在发展对人员质量及数量的需求，保证人力资源在企业内的合理配置，推动企业发展。说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换成人力资源的发展战略。 纵观多数企业内的人力资源部门工作，往往是等到用人部门提出人员需求时，才匆匆忙忙急着招聘，却很少去思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行，失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。而我们所要做的，正是要转变这种被动的工作方式，适时地开展人力资源状况分析，相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制，从而把握人力资源工作的主动权。 当企业用人部门提出用人需求时，人力资源部门所应想到的，并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求，而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况，对用人单位所提出的用人需求进行分析核定，以确定其人员需求的合理性。而国内许多企业的HR
因此，企业必须建立完善的招聘管理体系，方能保证为企业选到合适的人才，只 个方面： 一、招聘计划 招聘计划与公司战略、人力资源规划是一脉相承的。招聘计划可分为年度计划、季度计划、月度计划，季度计划和月度计划是对年度计划的分解和补充。一个完整的招聘计划包含招聘岗位、招聘数量、到岗时间、招聘渠道、招聘预算等，为了完成招聘计划，最好还有详细的实施方案。 二、选才标准 选才标准来源于岗位说明书，但大多数企业的岗位说明书都是相当笼统的，对学历、知识、技能、经验、专业一般都比较清晰，但深层次的素质要求不是很明确，难以对选才标准提供有效的依据。 三、渠道选择 招聘渠道要根据岗位性质、招聘人员特点等因素做出选择。如一般人员可选择招聘网站方式招聘，中高层人员、专业人才可选择行业网站或行业交流会等方式招聘，现在通过QQ群、MSN、微信、参加行业交流会等招聘也是一些好的方法。我在为大学生做求职面试技巧培训时，发现有个学生很优秀，课后通过深入交流，成了我的助理。 四、综合测评 大部分中小企业面试基本上都是凭感觉，主观因素过多，没有建立相应的测评手段。专业性不强的岗位通过公司流程面试即可，但专业性岗位还是需要运用一定的测评手段。如：财务类、研发类相关岗位就可通过笔试或实操测评。近年来，
人才测评使用越来越频繁，但工具的选择很重要，有的企业随便从网上下载了一个免费的工具就使用，这是很不科学的，效果也很难保证。真正的有效的测评工具需要大量的经费投入，是要付费的。 五、新员工试用期管理 新员工刚进入公司，容易受到环境、工作、人际关系的影响，导致离职。但一些企业把员工招进来以后，都是不闻不问，“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，这是非常不可取的。如果不对新员工的试用期管理，可能意味着招聘工作的前功尽弃。因此，人力资源部要对新员工进行岗前培训，考试合格后才能上岗，用人部门要组织本部门老员工欢迎新员工加入，让新员工尽快熟悉环境，感受到家的感觉。要对新员工进行工作引导，协助进入角色。要多和新员工沟通，帮助新员工解决工作和生活上的困难。总之，让新员工安心工作，以最快的时间融入企业，这才是最重要的。 六、离职管理 “人走茶凉”，这是中小企业普遍存在的现象。我以前在外企工作，员工离职时，会召开欢送会，定期给离职员工会发短信，告知公司的发展状况，年底还会邀请参加年会，通过对离职员工的有效管理，有些员工在外面历练后，重新回到企业上班，为企业创造了价值。 七、流程与制度 我认为，流程与制度是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。流程即做事的先后秩序，制度是一种准则，也是一种法令。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。 八、效果评估
企业标准化建设 当今世界，科技发展日新月异，全球经济一体化程度不断加深，企业创新层出不穷，标准化已经成为提高企业管理水平，促进企业发展的有效途径，日益在企业管理中发挥着重要的作用。做好标准化工作不仅是企业实现现代管理和科学管理的需要，也是企业创造经济效益必不可少的基本手段和基础工作。面对国际国内市场竞争日趋激烈的严峻形势，企业必须建立适应市场经济的企业标准体系，用标准化促进管理创新，技术创新，提高人员素质，全面提升企业管理水平。 一、标准化概述 1.1标准化事业在我国的发展 1.2标准与标准化的定义 标准（Standard) 对重复性事物和概念所作的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同
遵守的准则和依据。 标准化（Standardization） 在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制订、实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。 企业标准（Enterprise standards） 是对企业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制订的标准。企业标准是企业组织生产、经营活动的依据。 企业标准化（Enterprise standard system） 为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制订共同的和重复使用的规则的活动。 标准分级 标准分类 按法律的约束力分类 强制性标准 推荐性标准 标准化指导性文件
按标准化的对象特征和分类 1.3标准化的实质内容和主要目的 《通过制订、发布和实施标准，达到统一》是标准化的实质内容 《获得最佳秩序、社会效益与经济效益》则是标准化的主要目的
信息化标准体系建设“博为贵” 一、标准化是信息化建设的基础性工作 信息技术和通信技术的发展，极大地促进了全球社会的经济、科技、文化、教育和管理等各个方面的发展，尤其是飞机、移动电话和 互联网等高新技术的快速发展使地域和空间的距离进一步缩小，将地球变成了一个小小的村落。世界各国都在致力于本国的信息化建设， 尽管起步有早晚，发展程度不尽相同，但都在享受着信息化给国家和 社会带来的成果，信息化已成为推进国民经济和社会发展的助力器， 信息化水平则成为衡量一个国家或地区现代化水平和综合实力的重 要标志。信息化的高效率和高效益，是在互通、互连、互操作的前提 下获得的。在我们的身边，计算机、网络、电视、移动电话等音视频 及多媒体设备的使用，正悄悄地改变着我们的生活方式，信息通信技术（ICT）及其应用已成为构筑全球信息社会的重要基础。 标准是人们为某种目的和需要而提出的统一性要求，是对一定范围内的重复性事务和概念所做的统一规定。标准又是一种特殊的文件，它是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同重复 使用的规则、指导原则或特性要求。标准对促进ICT产业发展及ICT 的推广应用发挥着极其重要的作用，统一标准是互联互通、信息共享、业务协同的基础。如果没有标准，互联网不会发展到今天这种规模。
人们很难说清楚生产一台电脑需要遵循多少标准，但是每个生产商一定会考虑采用标准统一的磁盘驱动器、打印机接口和网卡等。 标准化则是制定标准并使其在社会一定范围内得以推广应用的 一系列活动，这些活动主要包括制定、发布、实施及修改标准等过程。信息化建设相关的标准化工作是推动国家信息化建设的重要基础性 工作。在国家信息化建设过程中，标准是规范技术开发、产品生产、 工程管理等行为的技术法规。统一标准是信息系统互通、互连、互操 作的前提。只有通过统一技术要求、业务要求和管理要求等标准化手段，才可以保障信息化建设的相关工程及相关环节的建设在全国范围 内有章可循，有法可依，形成一个有机的整体，避免盲目和重复，降 低成本，提高效益，从而规范和促进国家信息化建设有序、高效、快 速和健康地发展。 二、信息化标准体系框架研究 由于信息化建设是一项涉及面非常广泛的社会系统工程，将涉及大量的标准和规范，因此必须对这些标准和规范按照内在联系进行有 序地整理，最终形成一套完整的信息化标准体系。 2.1 信息化标准体系研究的三维空间 为了更为直观地反映信息化标准所涉及的各个方面，这里以信息化建设所涉及的关键技术、项目管理及应用领域为对象，建立起信息化标准的三维空间，如图 1 所示。
搭建科学合理的招聘体系 【引言】 在人力资源管理中，员工招聘一直占据着重要的地位。与此同时，企业面临着招聘体系系统性不强、能胜任岗位的人才难招、值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题。如何将企业的招聘体系与员工的能力发展有效匹配，建立一套完善的招聘体系，建立一支高水平的人才队伍，实现企业与员工的共赢发展，是该公司管理人员所重点关注的。人力资源专家——华恒智信运用多年的专业经验，帮助企业搭建系统完善的招聘体系，以为企业发展提供人才队伍的支持。 【客户行业】食品饮料行业 【问题类型】招聘管理体系 【客户背景】 亚丽（化名）食品有限公司成立于1998年，位于福建省福州市，是以农产品精深加工为主的国家级农业产业化重点龙头企业，员工近4000人。自成立以来，凭借系统的销售网络和高质量的产品，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司已拥有2座工业园区及3个大型分工厂、3个研发中心呢，并在全国28个省市建立了分公司，销售网络遍布全国，产品市场占有率逐年上升。 随着企业的快速发展，该公司对人才的需求量也逐渐增大，招聘也成了人力资源部门的常规性工作。但是，在实际招聘过程中，该公司遇到了一些难题，能胜任岗位的人才难招、值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题频频出现。人才短缺已经成为该公司发展的瓶颈之一。“招聘难”已经成为众多企业管理者的头等难题。基于此，该公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业搭建系统完善的招聘管理体系，以为企业发展提供人才队伍的支持。 【现状问题】 与其他企业类似，亚丽食品有限公司在招聘中也遇到了一些难题。访谈中，公司的招聘专员反映，“每天收到的简历的数量不少，但是很少有合适的人”、“筛选到比较合适的人送到业务部门之后，经常会被业务部门的领导打回来，说不合格，所以也不大清楚到底以什么
公司招聘体系建设方案 1、 构建目的： 为构建科学、规范、标准的招聘选才体系，提升公司招聘效度，降低风险，有效支撑公司战略目标落地和实现，特制订本方案。 二、体系建设时间： 根据公司发展阶段和人力资源阶段性工作重点，分主次和分顺序的进行招聘体系的建设和推进；持续建设时间为2016年-2019年。 三、公司选人原则： 制订符合公司企业文化的选人理念和标准，来指导牵引公司整体选才工作方向，公司的选人原则可以为：“德才兼备、以德为先，注重创新能力、学习能力、团队合作能力等； 四、招聘整体规划： 1、对公司短期战略进行分解，形成年度经营目标，并以此在制订公司年度招聘配置计划，指引年度招聘活动的开展； 2、通过对公司中长期战略、核心业务、公司管理方面短板等因素分析，预测公司需要战略性储备的岗位、人数，并制订需求满足措施（外聘、内部培养）； 3、围绕实现招聘需求计划，制订招聘策略及配套机制，包含招聘渠道规划、招聘费用预算、薪酬、福利制度、晋升渠道等。 五、招聘标准建设： 1、制订公司《招聘管理办法》，对于招聘过程、职能、分工、流程、行为、权限、方式等进行规定及说明，指导和约束公司招聘活动开展； 2、依据公司战略方向、实际业务需求点、管控重点及方式，制订公司组织架构，并通过工作分析的方式，完成部门职能、岗位说明书编写、固化等工作，为日常招聘工作提供依据； 3、通过访谈等方式，找出长期过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的
标杆企业（本行业公认的领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，建立和形成与公司与相适应的胜任力模型； 4、依据工作分析，结合岗位的岗位说明书、胜任力模型，建立分类别、分等级的任职资格体系，并选取标杆岗位进行任职资格测试、修订，确定定稿，提出和制订任职资格和培训、轮岗、薪酬等人力其它业务的对接政策及措施； 六、招聘渠道建设： 1、公司业务结构涉足多个行业，为了支撑公司战略，公司招聘渠道规划也应满足多样、多元的特点，由总部进行统一招聘管控（招聘费用预算、中高渠道开通、按需分配资源、项目公司地方渠道开通审批等），项目公司则按规使用渠道，并提出需求和建议； 2、招聘渠道主要包括，综合招聘网络、专业招聘网站、高端、社交招聘网站、校园招聘会、现场招聘会、猎头、内部推荐等。对应内容见附件《公司招聘渠道使用规划表》； 3、建立招聘渠道效果评估机制，主要遵循谁使用谁评价的原则，组织对招聘渠道效果进行评估，评估标准主要为：招聘功能是否完善、应聘有效简历数量、招聘到位人数、招聘产出比等。 七、测评机制建设： 1、人才测评体系是基于应用心理学、管理学、测量学和计算机技术等原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向、发展潜力多种素质进行测量和评价。 2、建立公司“招聘工具词典”，对于总部、项目公司所有岗位的招聘面试方法、测评系统、测试系统等进行规定和明确，指引招聘工作开展； 3、公司总部可考虑与外部机构合作开发建立人才测评系统（心理测评、性格测评、中、高层九型人格测评等），对冰山下层软性综合素质进行评价，提升公司招聘效度，降低人才甄别难度； 4、建立公司结构标准化面试方法和程序，如传统面试、压力面试、
2018年版国家智能制造标准体系建设指南 制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。智能制造是落实我国制造强国战略的重要举措，加快推进智能制造，是加速我国工业化和信息化深度融合、推动制造业供给侧结构性改革的重要着力点，对重塑我国制造业竞争新优势具有重要意义，“智能制造、标准先行”，标准化工作是实现智能制造的重要技术基础。 为指导当前和未来一段时间智能制造标准化工作，解决标准缺失、滞后、交叉重复等问题，落实“加快制造强国建设”，工业和信息化部、国家标准化管理委员会在2015年共同组织制定了《国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）》并建立动态更新机制。 按照标准体系动态更新机制，扎实构建满足产业发展需求、先进适用的智能制造标准体系，推动装备质量水平的整体提升，工业和信息化部、国家标准化管理委员会共同组织制定了《国家智能制造标准体系建设指南（2018年版）》。 一、总体要求 （一）指导思想
进一步贯彻落实《智能制造发展规划（2016-2020年）》（工信部联规〔2016〕349号）和《装备制造业标准化和质量提升规划》（国质检标联〔2016〕396号）的工作部署，充分发挥标准在推进智能制造产业健康有序发展中的指导、规范、引领和保障作用。针对智能制造标准跨行业、跨领域、跨专业的特点，立足国内需求，兼顾国际体系，建立涵盖基础共性、关键技术和行业应用等三类标准的国家智能制造标准体系。加强标准的统筹规划与宏观指导，加快创新技术成果向标准转化，强化标准的实施与监督，深化智能制造标准国际交流与合作，提升标准对制造业的整体支撑作用，为产业高质量发展保驾护航。 （二）基本原则 按照《国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）》中提出的“统筹规划，分类施策，跨界融合，急用先行，立足国情，开放合作”原则，进一步完善智能制造标准体系，全面开展基础共性标准、关键技术标准、行业应用标准研究，加快标准制（修）订，在制造业各个领域全面推广。同时，加强标准的创新发展与国际化，积极参与国际标准化组织活动，加强与相关国家和地区间的技术标准交流与合作，开展标准互认，共同推进国际标准制定。
如何搭建招聘体系 【引言】 在人力资源管理中，员工招聘一直占据着重要的地位。与此同时，企业面临着招聘体系系统性不强、能胜任岗位的人才难招、值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题。如何将企业的招聘体系与员工的能力发展有效匹配，建立一套完善的招聘体系，建立一支高水平的人才队伍，实现企业与员工的共赢发展，是该公司管理人员所重点关注的。人力资源专家——华恒智信运用多年的专业经验，帮助企业搭建系统完善的招聘体系，以为企业发展提供人才队伍的支持。 【客户行业】食品饮料行业 【问题类型】招聘管理体系 【客户背景】 亚丽（化名）食品有限公司成立于1998年，位于福建省福州市，是以农产品精深加工为主的国家级农业产业化重点龙头企业，员工近4000人。自成立以来，凭借系统的销售网络和高质量的产品，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司已拥有2座工业园区及3个大型分工厂、3个研发中心呢，并在全国28个省市建立了分公司，销售网络遍布全国，产品市场占有率逐年上升。 随着企业的快速发展，该公司对人才的需求量也逐渐增大，招聘也成了人力资源部门的常规性工作。但是，在实际招聘过程中，该公司遇到了一些难题，能胜任岗位的人才难招、值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题频频出现。人才短缺已经成为该公司发展的瓶颈之一。“招聘难”已经成为众多企业管理者的头等难题。基于此，该公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业搭建系统完善的招聘管理体系，以为企业发展提供人才队伍的支持。 【现状问题】 与其他企业类似，亚丽食品有限公司在招聘中也遇到了一些难题。访谈中，公司的招聘专员反映，“每天收到的简历的数量不少，但是很少有合适的人”、“筛选到比较合适的人送到业务部门之后，经常会被业务部门的领导打回来，说不合格，所以也不大清楚到底以什么