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绩效管理基本知识

绩效管理基本知识
绩效管理基本知识

绩效管理基本知识

1、问:什么是绩效?

答:绩效是指有效的活动及其结果,即为了完成某一工作而付出的行为和达成的结果。

2、问:什么是绩效管理?

答:绩效管理是通过管理者和管理对象在有效沟通的基础上,通过制定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与循环改进,以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理方式。

3、问:绩效管理与传统评估之间有哪些区别?

4、问:绩效管理的“五个核心理念”是什么?

答:(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键”。

(2)绩效管理的核心思想是“绩效改进”。

(3)绩效管理非常关注“绩效沟通”。

(4)绩效管理注重“结果”更注重“过程”。

(5)绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。

5、问:绩效管理包括哪些主要内容?

6、问:绩效管理的三大模式是什么?

答:(1)KPI(关键业绩指标)导向模式;

a)什么是关键业绩指标:

KPI(关键业绩指标)Key Performance Indicators的英文简写,是指根据公司的战略目标层层分解,能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。

b)如何确定关键业绩指标:

第一步:根据公司战略,开发业务“价值树”。

第二步:确定影响大的“关键业绩指标”。

第三步:根据部门职责,将“关键业绩指标”分配给有关部门。

第四步:根据岗位说明书,确定基本作业单元(科室、车间和班组等)和个人“关键业绩指标”。

c)关键业绩指标提取原则:

(2)平衡记分卡战略导向模式

把组织的使命和战略,转换为一套全面的绩效衡量体系,为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。

(3)GS(重点工作目标)导向模式

GS(工作目标)是Goal management System的缩写,指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理模式。

7、问:在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通?

答:(1)通过双方沟通,确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。

(2)绩效实施过程中,通过持续的沟通对员工进行咨询辅导,对绩效计划进行动态调整,并了解相关信息。

(3)绩效反馈过程中,通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。

8、问:绩效沟通主要包括哪些方式?

答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有:书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式;非正式沟通主要有:走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。

9、问:线效沟通有哪些常用技巧?

答:(1)建立和维护彼此的信任;

(2)清楚地说明面谈的目的;

(3)双向沟通;

(4)适当做记录;

(5)避免对立和冲突;

(6)集中在绩效上而不是在性格上;

(7)不仅谈过去更要放眼未来;

(8)优点和缺点兼顾并重;

(9)问题诊断与咨询辅导并重;

(10)保持饱满的情绪;

(11)该结束立即结束;

(12)以积极的方式结束面谈。

10、问:如何与不同类型的员工进行沟通?

答:(1)绩效优秀的员工:与其面谈时要以鼓励为主,慎重对待其弱点。

(2)无明显进步的员工:仔细分析其没有明显进步的原因,对症下药。

(3)绩效差的员工:具体分析其绩效差的主客观原因,不要单纯归结为个人原因。

(4)年龄大、工龄长的员工:充分肯定其过去成绩,甩客观依据让其接受现实差距。

(5)过分雄心勃勃的员工:用事实证明其差距,帮助其制定现实的计划。

(6)内向的员工:使用开放性的问题使他们多表达。

(7)容易发火的员工:要耐心聆听再与其一起查找原因、分析问题。

11、问:什么是绩效计划?

答:绩效计划新是管理者和管理对象一起讨论,就其在绩效周期内将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些评估指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。

12、问:绩效计划的主要内容是付么?

答:(1)员工在本次绩效周期内达到什么样的工作目标、完成目标的时间期限及达到目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍;

(2)制定评判员工完成工作的标准及员工工作好坏对部门会产生什么样的影响;

(3)员工工作结果的各项工作目标的权重情况、员工在完成工作时拥有什么样的权力、资源及信息来源;

(4)管理者对员工提供什么样的支持、帮助;绩效周期内管理者与员工的沟通方式。

13、问:制定绩效计划的主要依据是什么?

答:制定绩效计划的主要依据是公司目标及部门、员工的职责。

14、问:制定绩效计划的原则有哪些?

答:(1)共同参与原则:管理者和员工共同参与;

(2)系统性原则:员工的个人计划必须服从部门计划,部门计划必须服从组织计划;

(3)实事求是原则:制定绩效计划时,各层级员工要充分考虑、量力而行、切勿脱离实际;

(4)灵活性原则:要有一定的弹性,随组织目标和内外环境的改变而改变。

15、问:制定绩效计划时需要沟通哪些问题?

答:管理者需要向员工阐述的事项:

(1)组织的整体战略目标;

(2)本部门的工作目标;

(3)对管理对象的期望;

(4)具体的工作标准和完成时间。

员工需要向管理者表达的事项:

(1)对工作目标的认识;

(2)具体的工作计划;

(3)完成任务可能遇到的问题和所需的资源;

(4)评估结果信息来源。

16、问:什么是绩效实施?

答:绩效实施就是指管理者积极指导下属工作,与下属进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期更好地达成绩效计划目标的管理过程。

17、问:绩效实施过程有哪些关键点?

答:(1)管理者需要针对不同的下属和权变因素,积极开展有效的绩效指导;

(2)管理者与下属之间沟通的有效性;

(3)绩效评估信息的有效性。

18、问:管理者在绩效实施中有哪些责任?

答:(1)通过持续不断的沟通,了解员工合理的工作诉求并给予支持,适时修正工作任务与目标之间的偏差。

(2)记录工作过程中的绩效数据,为绩效评估提供依据。

19、问:绩效实施辅导的基本内容有哪些?

答:(1)指出目前工作结果与设定业绩之间的差距;

(2)明确阐述员工工作结果的全面影响;

(3)了解员工对目前形势的看法;

(4)询问员工对如何改变形势的见解和个人建议;

(5)解释你计划采取的行动措施;

(6)双方就行动计划达成一致意见,并制定实施日期;

(7)表明对员工能够成功扭转形势的信心。

20、问:绩效信息常用的采集方法有哪些?

答:常用的收集方法有:观察法、工作记录法、他人反馈法、定期抽查法和关键事件法等。

21、问:什么是绩效评估?

答:绩效评估就是通过系统的方法,来评定员工工作行为和工作效果。

22、问:纺效评估的常用方法有哪些?

答:(1)排序法:对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次。(2)强制分布法:根据事物呈正态分布规律,将工作业绩分级 (3-7类),再根据事先确定的比例将员工进行归级。一般而言,杰出员工(2-5%),优秀员工(10-20%),称职员工(40-60%),基本称职(10-20%),不称职员工(2-5%)。

(3)目标管理法:员工根据企业整体目标,建立岗位工作目标,进行业绩评估。

(4)关键事件法:将反映员工工作绩效的重要事件记录下来,在一定期限内进行的评估。

23、问:选择评估主体的原则是什么?

答:评估主体对于员工具有行为导向作用,包括上级、下级、同事、自己、客户等。评估主体的选择要遵循以下原则:

(1)绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况;

(2)绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解;

(3)有助于实现一定的管理目的。

24、问:绩效评估主要有哪些主观误区?

答:(1)晕轮效应:将被评估者某一优点或缺点扩大,以偏概全。

(2)趋中效应:对一组评估对象做出的评估结果相差不多,导致评估成绩拉不开距离。

(3)近因效应:评估者只凭员工的近期行为表现进行评估。

(4)对照效应:将前、后被评估者进行对照,从而根据评估者的印象和偏爱做出有偏差的结论。

(5)类已误差:评估者对和自己具有相似特征的被评估者给予较高评估。

(6)逻辑误差:评估者使用简单的推理而造成的误差。

(7)宽松性与严格性误区:当评定者给出不应有的高评估,称为宽松性误区。评估者给予过分的批评时,则为严格性误区。

(8)个人偏见误区:评估者以某人所在的社会环境为依据判断某人时产生的偏差称为个人偏见误区。

25、问:绩效评估有哪些客观误区?

答:(1)绩效评估指标不清;

(2)绩效评估标准不明;

(3)绩效评估权重不合理。

26、问:什么是绩效反馈?

答:绩效反饿就是将绩效评估的结果反馈给被评估对象,并对被评估对象的行为产生影响的过程。

27、问:绩效反馈的基本内容是什么?

答:(1)沟通协商下一绩效考评周期的工作任务与目标;

(2)确定与任务和目标相匹配的资源配置;

(3)分析员工绩效差距与确定改进措施;

(4)通报员工当期绩效考评结果。

28、问:什么是绩效改进?

答:绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业和员工竞争优势的过程。

29、问:绩效改进计划主要内容包括哪些?

答:(1)有待发展的项目;

(2)发展这些项目的原因;

(3)目前水平和期望达到的水平;

(4)发展这些项目的方式;

(5)设定达到目标的期限。

30、问:如何对绩效改进结果进行评估?

答:绩效改进结果可以采用四维度评估法:

(1)各成员对改进活动的反应结果;

(2)改进实施后,成员学习能力和知识技能是否捉商;

(3)改进结果是否对工作方式带来转变;

(4)改进结果对绩效差距的影响。

31、问:绩效评估结果主要应用在哪些方面?

答:(1)绩效评估结果是岗位动态管理的依据;

(2)绩效评估结果是员工培训发展的依据;

(3)绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据;

(4)绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据;

(5)绩效评估结果是员工绩效改进的依据。

32、问:绩效评估结果的应用中对岗位动态调整的影响有哪些?

答:(1)通过绩效评估结果的分析,剖析员工与现有岗位的适应程度,从而对于不适合该岗位发展的员工进行相应的岗位调整;

(2)对干在绩效评估中表现优秀,有发展潜力的员工,可作为岗位晋升的依据。

33、问:绩效评估结果的应用中对培训的影响有哪些?

答:(1)通过对员工绩效评估结果的分析,找出绩效差距,进行有针对性的培训;

(2)绩效评估能够检验员工的培训成果,从而衡量培训的效度。

34、问:绩效评估结果的应用中对薪酬的影响主要有哪些?

答:(1)是月(季、年)度绩效工资发放的依据;

(2)是各项单项奖金发放的依据;

(3)是员工薪酬等级调整的依据。

绩效管理的基本流程有哪些

绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心,它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。在挑选人员时,按照上面所述的两方面 因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程:管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色,根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导,帮助 员工达成绩效目标,并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈,员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知,考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效,一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈:管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式,并能给予员工以指导,绩效考核结束后,管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈,面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用:按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果:绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的,并辅以过程中的指导和面谈 指导,于期望中将有效改进员工的工作绩效,促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半,本部分是绩效管理的第一步,也是最基础的一步,好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始,一定一定要根据企业的战略目标,逐层分解到岗位,千万不要HR自己主观判断设置指标,也不要照搬照抄,不同企业的战略,企 业文化,发展阶段,产品,流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉,把大的项目目标逐步分解,落实到人,二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力,指标 分解的能力,难点是定性指标的细分,还有定性指标向定量指标的

绩效管理三个方法

一、简单排序法 简单排序法也称序列评定法,是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序,即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。 该方法也应用也工作评价上,由负责工作评价的人员,根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断,对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较,并加以排队。在对各项工作进行比较排序时,一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后,将其划入不同的工资等级内。 如下表是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例,其排列步骤如下:

简单排序法的操作 1、拟定考核的项目。项目的数量和内容,应当根据所考核职务的具体状况进行设计。 2、评定小组就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。 3、把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数,以总序数最小者为成绩最好,即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级,如总序数15以内的等级属于优,16-30的等级为良,31—45的等级为中,46-60等级为及格,60以上等级为差。 简单排序法的优缺点 1、简单排序法的优点 该方法的优点是简便易行,具有一定的可信性,可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 2、简单排序法的缺点 缺点是考核的人数不能过多,以5—15人为宜,而且只适用于考核同类职务的人员,应用范围受限,不适合在跨部门人事调整方面应用。 二、交错排序法 交错排序法是简单那排序法的变形,先选出价值最高的岗位,然后选出价值最低的岗位,然后再选次高的、次低的,依此类推。 下面通过例子,来具体说明一下如何使用这种方法。[1] 例如,对公司财务部的员工进行考核。首先,把财务部员工的名单罗列出来,总共10个人。 然后,从罗列出来的名单中找出最差的员工——A,在姓名旁边写上“10”。

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章,绩效管理的理论基础 1,绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论,系统论,信息论 直接理论基础包括工作分析,目标管理,目标设置,激励理论,成本收益理论,目标一致性理论,组织公平感理论,权变理论,信息市场理论。

3,直接理论基础。 一,工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析,就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程, 企业一般在新组织建立,新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为: 就人力资源的一般意义而言,工作分析为各项人事决策提供坚实的基础,运用工作分析的结果可做到人尽其才,避免大材小用小材大用,避免人力资源的浪费,就绩效管理的具体意义而言,工作分析是绩效管理的基础,具体表现在: A,职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B,职位的工作关系决定了绩效评估关系 C,工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二,目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代,彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论,基本思想如下: A,企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导,并以此来保证企业总目标的实现 B,目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C,每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D,管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以索要达到的目标为依据,进行自我控制,自我指挥,而不是由他的上级来指挥和控制

绩效管理知识概括

第一章 绩效:绩效是产出和行为的综合,即组织、部门或员工控制下的,与工作目标密切相关的行为及其产出。 绩效管理:一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 绩效评价:特指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织,群体及个人绩效做出判断的过程。 选择:绩效的性质:多因性多维性动态性 绩效管理内涵:两个层级??? 第二章 绩效管理工具的演变:表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡 选择:KPI:关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第四章 1选择领导情景理论:四种领导风格:2指示:高任务-低关系领导风格

3推销:高任务-高关系领导风格4参与:低任务-高关系领导风格 5授权:低任务-低关系领导风格 四种下属:1 下属既有能力又不愿意完成某项任务,这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力,但是愿意从事这项任务 3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务,这时是高度成熟阶段 选择路径-目标理论:四种领导风格:指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导 选择建设性沟通:沟通是在不损害人际关系的前提下进行的,具有解决特定问题的作用,属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧:解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想 积极倾听的8点建议:为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力,避免分心善于做笔记帮助说者克制自己 选择:建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息 关键事件法:关键事件法的优点:

绩效管理的基本流程

绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核,人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握,会导致人力资源管理中严重的不良后果,最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一:目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。 通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理,最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同,还可以细化。假如重视新产品的推广,那么新品销售额比例的指标权

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1)比较法(排序法) 是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种:简单排序法、间接排序法(交替排序法)、配对比较法(对偶比较法)此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2)强制分布法(硬性分布法) 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据:正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下,结果的分布呈正态曲线) 适用场合:适用于人数较多的情况(符合统计规律) 优缺点: 操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是,在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3)量表评定法(尺度评价表法) 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤:选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点:考核面宽、结果量化、可比性强;适用面广;设计难度大 4)混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤:

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度; 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现,形成不同的描述语句; 把各纬度所有描述语句打乱,呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入; 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“+”,否则记为“-”。 5)评语法(也叫描述法) 基本作法:是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。 6)行为锚定法(行为定位等级评价法) 7)行为观察量表法 8)关键事件法 9)目标管理法 目标管理法的实施步骤: 确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标:部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标:个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标:主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价:将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈:在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10)关键绩效指标法(KPI)

绩效管理实务知识要点

《绩效管理实务》(张晓彤) 课程目标: 1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。 2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。 3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块:①目标设定;②评分;③绩效反 馈;④怎么样把结果用到日后的工作中去。 4.避免绩效过程中的十大误区,将十大误区减少到最小。 5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划,为公司做好人才梯队 计划。 第一讲绩效考核和绩效管理制度 一.为什么员工的表现不尽人意? 答:有两方面(开始之前、开始之后)原因,共16种隐患所致。 开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作: 1.因没有人告诉他怎么做。 2.没人告诉他做什么。 3.没人告诉他为什么做。 4.认为你告诉他的方法不凑效。 5.认为自己的方法会更好。 6.认为其他事情更重要。 7.员工预测到做了会有负面影响。 8.预测到做这事会走出他们的控制范围,如时间、人力、物力、授权 等。 9.私人问题,如家庭纠纷。 10.个人能力限制。 11.老板逼他做。 开始之后有以下原因影响:(其中有4项是与开始之前的原因一样) 1.开始之后,他们认为自己在工作、在干活。 2.认为做这项工作,对我没什么明显的好处。 3.出现了他们不能控制的障碍,如时间、人力、物力、授权等。(重复) 4.认为其他事情更重要。(重复) 5.认为自己做了该做的事情,反倒受惩罚。 6.认为没做这件事,却得到了肯定。 7.事情做得不好,在公司也没有任何的负面影响。 8.私人问题。(重复) 9.个人能力限制。(重复) 二.绩效管理如何帮助企业增加竞争优势? 1.提高工作绩效; 2.作出正确的雇佣决策; 3.降低员工流失率; 4.发现企业中存在的问题; 5.做好人力资源规划; 6.改善上级和员工之间的沟通。 三.绩效考核的定义: 绩效考核被称为结果趋向的评估,是点的问题,最终就是要考评你为公司做了什么,要结果。它包含对公司整体目标的协定,对目标结果的评估,给雇员打分。 四.绩效管理的定义: 是将组织和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程,是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人,用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。 五.绩效管理系统带来的好处: 无论任何管理系统,均要说成对员工带来的好处最大。 1.绩效管理系统对员工个人的好处: 1)员工对公司和工作有了认同感,价值感。 2)员工的技能及行为能得到反馈。 3)员工能感受到激励。 4)员工行为有了导向、 5)员工有了参与目标设定的机会。 6)员工有了阐述观点和抱怨的机会。 7)员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。 8)员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。 2.绩效管理系统对经理的好处: 1)经理能得到对管理方式的反馈。 2)对员工绩效有更明确的评价。 3)对改善团队计划及目标有了更准确的认识。 4)更好地理解团队成员。 5)更好地利用培训时间和预算。 6)确定如何利用其团队成员的优势。 3.绩效管理系统对公司的好处: 1)不断改进、学习。 2)减少不良行为。 3)使正确的人做正确的工作。 4)人才梯队计划。 5)奖励及留住表现最好的员工。 第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法 一.员工为什么要离职?

绩效考核的常用方法Michaelwu

绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法,大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明,“德能勤绩”考核法取得了一定的成效,适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数,中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样,“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点,可以说,这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

绩效管理基本知识

摘要:绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用,并研究了当前绩效管理存在的问题,最后提出了相应的改进措施及建议。 关键词:绩效管理;人力资源;考核;激励 一、绩效管理的基本原则 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程,在整个过程中,企业管理者与员工一起参与实施,最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先,需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次,需要遵循平衡性、客观性的原则,企业绩效考核既要兼顾各个部门,也要对各个岗位进行细化。最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩,只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。 二、绩效管理在人力资源中的作用 在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面。 1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。 2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励,因此绩效管理是激励人才的有效手段。 3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势,所以也是调配人员的依据。 三、绩效管理存在的问题及改进措施 3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验,但是仍然存在一些较为普遍的问题。 1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式,只是表明他们有这样一个管理体系,并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。 2、过分强调“业绩” 这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点,并没有综合考虑员工所在部门的市场行情,一些员工们由于部门优势而带来了工作便利,一些员工很敬业,但是带来的“效益”却有限,如果因为这样而降低这些员工的绩效考核,那么就会打击员工的士气。

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出,俩者最大的不同于于,绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,“针对的是点”;而绩效管理则是向前见,侧重过程,通常需要壹年时间完成整个流程。 年初,每位员工均需要制订绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存于的问题,于年中六、七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位,于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式,压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹:目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时,均不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责均完成得很好,可是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。“这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来见,人力资源部门显然力量不足,壹定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是壹般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。 通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。林光明分析,不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。

方振邦战略性绩效管理知识点汇总

第一章 绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效:个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选:绩效的多维性:布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面,即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效,在对其进行评价时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果,可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1,技能,指的是员工的工作技巧和能力水平 2,激励,是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3,环境,可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4,机会,是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断:是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵(简答(再加后三条)或名词解释) 含义:是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。 1,绩效管理是管理者的事情 2,绩效管理是一种手段及过程 3,绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段:人事管理阶段:它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下,逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段:人力资源管理阶段:伴随着对人的重要程度的提升,行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作,还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段:战略性人力资源管理阶段:随着竞争的日益激烈,学者和管理者们意识到,以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源,人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位,同时,人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变,人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素:使命和战略,组织结构,人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1,资源基础理论:彭罗斯,沃纳巴菲特对其完整阐述,巴尼进一步发展的,提出VRIO的分析框架,并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源,而不是其所处的外部环境,是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源,必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

绩效管理知识点汇总

绩效管理知识点 第一章绩效管理概述 识记: 1、绩效:又称工作表现,它一般包括两个方面:一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩, 如工作的效率、工作产生的效益或利润等;另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。 2、绩效的三个层次:员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 性质:多因性、多维性、动态性 3、绩效管理的基本涵: (1)绩效管理是双向的管理活动; (2)绩效管理主要是对员工行为和结果的管理; (3)绩效管理是周期性、持续性的活动 领会: 1、绩效的影响因素: 个体因素:指员工的个性、技能、能力、知识、经验等; 环境因素:既包括个人的工作环境还包括社会环境 2、绩效管理思想的历史沿革: 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 主要有三种有代表性的观点: (1)绩效管理是管理组织绩效的系统; (2)绩效管理是管理雇员绩效的系统;(本书更认同) (3)绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成; 绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用 4、有效绩效管理体系的特点: 战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度 应用: 1、绩效管理对组织的意义; ●战略意义 (1)绩效管理可以有效地推进战略实施; (2)绩效管理有助于适应组织结构调整和变化; (3)绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。 ●管理意义

(1)绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础; (2)绩效管理可以节约管理者的时间成本; (3)绩效管理可以促进有效的沟通。 ●开发意义 开发那些工作优秀的员工,通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才能够脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。 2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系;(P22-24) 从管理角度来看,通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,从而帮助企业获得理想的绩效水平。 从员工发展的角度来看,通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信,同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈,使员工明了未来需要改进的地方,给予其发展的方向和目标,这正是绩效管理所要达到的目的。 3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题: ●绩效管理的认识误区 (1)绩效管理等同于绩效评估 (2)决策者对绩效管理重视不够 (3)管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 (4)员工对绩效管理缺乏理解 ●绩效管理的实践问题分析 (1)人力资源经理和直线经理定位不明 (2)绩效管理与战略目标脱节 (3)绩效指标缺乏科学性 (4)绩效评估过于主观 (5)忽视绩效面谈和绩效反馈 (6)绩效评估结果没能得到切实的运用 第二章绩效管理的理论基础 识记: 1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义; 工作分析:又称职务分析、岗位分析,就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程,即制定职 务说明和职务规的系统过程。

(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)

全过程预算绩效管理基本知识问答(一) 1.什么是预算? “预算”,或称“财政预算”,是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制,并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成,具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”,作为现代财政管理的产物,预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障,也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效? “绩效”一词最初来源于企业,其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度,对“绩效”的理解也有所不同,概括来说,“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果,以及产出和结果的合理性、有效性,即效益、效率和效果情况。 从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态,但对衡量“预算绩效”而言,它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”:一是“经济性”(Economy),是成本与投入的关系,是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约;二是“效率性”(Efficiency),是投入和产出的关系,

包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出,即是否讲求效率;三是“效益性”(Effectiveness),是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性(Equity),即社会公众(尤其是弱势群体)能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面(“4E”原则)相互融合,基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理? 所谓预算绩效管理,是以“预算”为对象开展的绩效管理,也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念,强调预算支出的责任和效率,要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果,要求政府部门不断改进服务水平和质量,花尽量少的资金、办尽量多的实事,向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务,使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵? 理解预算绩效管理的内涵,要注意把握以下几个方面: ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理,是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向,即预算的编制、执行、监督等,始终以年初确定的绩效目标为依据,始终以“绩效目标

绩效管理基础知识汇编之一(精)

绩效管理基础知识汇编之一 绩效及绩效管理相关理论 一.绩效及绩效管理 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。 美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是:“绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”这个概念表达的一个最重要的核心是:绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体,它是经理同员工之间的持续双向沟通,以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的过程通常被看作一个循环,这个循环的周期被分为四个步骤。即绩效计划、绩效实施及管理、分析评价及激励改善。

二.绩效考核和绩效管理 绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核及绩效管理,其实两者的区别较大。 绩效管理和绩效考核的比较 由此可见,绩效考核及绩效管理不是同一概念。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。 三.绩效管理对组织战略的意义 战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的 绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体

绩效管理基本知识

绩效管理基本知识

1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识

(绩效考核)绩效管理基本 知识

5、问:绩效管理包括哪些主要内容? 6、问:绩效管理的三大模式是什么? 答:(1)KPI(关键业绩指标)导向模式; a)什么是关键业绩指标: KPI(关键业绩指标)KeyPerformanceIndicators的英文简写,是指根据公司的战略目标层层分解,能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。 b)如何确定关键业绩指标: 第一步:根据公司战略,开发业务“价值树”。 第二步:确定影响大的“关键业绩指标”。 第三步:根据部门职责,将“关键业绩指标”分配给有关部门。 第四步:根据岗位说明书,确定基本作业单元(科室、车间和班组等)和个人“关键业绩指标”。 c)关键业绩指标提取原则: (2)平衡记分卡战略导向模式 把组织的使命和战略,转换为一套全面的绩效衡量体系,为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财

务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。 (3)GS(重点工作目标)导向模式 GS(工作目标)是GoalmanagementSystem的缩写,指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理模式。 7、问:在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通? 答:(1)通过双方沟通,确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。 (2)绩效实施过程中,通过持续的沟通对员工进行咨询辅导,对绩效计划进行动态调整,并了解相关信息。 (3)绩效反馈过程中,通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。 8、问:绩效沟通主要包括哪些方式? 答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有:书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式;非正式沟通主要有:走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。 9、问:线效沟通有哪些常用技巧? 答:(1)建立和维护彼此的信任; (2)清楚地说明面谈的目的; (3)双向沟通; (4)适当做记录; (5)避免对立和冲突; (6)集中在绩效上而不是在性格上; (7)不仅谈过去更要放眼未来; (8)优点和缺点兼顾并重; (9)问题诊断与咨询辅导并重;

公司绩效考核基本流程图(官方)

公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工(进入公司不满3个月或者未转正者不参加季度、年终考核) 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 (1)月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。 (2)年度考核:在次年1月的第2个星期考核,7个工作日内结束。 五、考核比例: 1、个人绩效工资率 (15%; (2)普通职员:占个人工资结构的10%; (3)主管:占个人工资总额的15%; (4)经理:占个人工资总额的20%; (5)副总经理:占个人工资总额的30%; (6)个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类),具体参考标准如下: 优:基本工资×12% 良:基本工资×6% 一般:基本工资×3% 较差:不调整 其他人员,根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不公正者,一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责 人,组长为人力资源部经理; 2、考核小组负责处理以下事务; A对考评人的监督约束; B考核投诉的处理; C讨论并通过设定的绩效考核指标; D检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁,逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈,办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈,普通职员可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束的10日内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠,专业可信,将助您更好的提升办公效率。

绩效管理知识点

1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上,绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体,相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性,绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节,通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高,从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标,从而对组织不同层面的绩效进行有效管理,最终实现组织的战略。3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么? 绩效评价指在技校周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程,伴随管理活动的全过程,而绩效评价知识管理过程中的一个环节,只出现在特定的时期;绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成,而绩效评价注重的实践考核和评估;绩效管理具有战略性与前瞻性,而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环,并且与绩效管理的其他方面紧密相连,只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中,才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准? 在评价绩效管理系统时,一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性,战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性,绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰的告诉员工组织对他们的期望,并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性,可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度,在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。 ⑷信度,信度是指测量的一致性,即一种方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。⑸效度,效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容,即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。

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