企业如何建立人才培养系统
单晓敬
近年来常听到企业界类似这样的抱怨：苦心培养的人才又跳槽了；核心岗位的员工在关键时刻“掉链子”，竟然“开价”要挟老板；某些技术岗位后补无人；员工素质不高，“你让他打狗，他却非撵鸡”；更可气可恨的是，有些管理人员竟然带着企业的技术、客户资源跑了……这跟他的老婆领着自己的孩子，卖了他的房子，拿着他的票子，开着他送的车子，嫁给了另外一个男子有何区别？作为企业主没有人愿意做别人幸福的牺牲品，可是如何避免关键时刻人才“变节”和匮乏呢？如何防微杜渐与亡羊补牢呢？那就是建立有效的人才培养系统。
（一）建立稳固的人才渠道
广结人脉，合理利用社会资源，建立广泛的人才渠道是保证企业人才需求的源泉。企业建立人才渠道有六个途径：
1.与高等学府或职业院校建立人才渠道，寻找基础好与具有专业知识的人才。大部分大中专学校都有学生就业办公室，可以直接与其联系，他们也是很欢迎企业主动和他们接触，这样不但可以了解企业的人才需求，而且还有助于学校人才培养的改革。当然企业也能获得需要的人才。有条件的企业委托学校培养专业技术人才，同时也可以把企业作为学校在校生的实习基地。
2.与部队或民政部门建立复转军人渠道。众所周知军队是个大熔炉，经过军事化训练和培养的复转军人是心态好、素质高的现成人才，对企业而言不但有利于军事化管理，而且退伍的班长、排长还具有极强的号召力和执行力。复转军人融入企业将起到不可估量的作用，军人的冲锋陷阵、不计个人得失、团结一致、令行禁止、言必行，行必果的优良作风必将影响和带动企业朝良好的方向发展。
3.与人力资源公司或者猎头建立渠道。人力资源公司广泛的人脉资源和猎头的专业审核，可以帮助企业找到各式各样的人才，与其建立合作关系，毫不夸张的说企业要什么人才有什么人才，只要企业舍得花钱。
4.在公司内部建立人才推荐奖励机制。近年来很多企业在解决人才招聘方面，内部制定了举荐人才的奖励制度，收到了很好的效果。一个员工背后有十到二十个员工资源，甚至更多，假设一家公司300个员工，这就意味着企业拥有三千到六千员工的资源。员工认可企业，企业就会有源源不断的后备力量。凡事员
工介绍、推荐的新员工思想稳定，呆得住、留得下，离职率几乎为零，原因是老员工的亲身感受和现身说法深深影响着新员工，新员工吃了定心丸自然就安心工作。
5.与偏远山区或欠发达地区的农村村委会建立渠道。现在农村人力资源丰富的地区都在搞劳务输出，与其建立联系为当地脱贫致富开拓财路必然得到积极响应，农村的劳动力资源得到利用和开发还会得到当地政府的支持和褒奖，另外农民工不怕苦、不怕脏、不怕累的奉献精神，可以解决企业的低端岗位招工困难。
6.建立老板社会关系渠道。请私人秘书把老板的人脉资源整理归档，经常发短信、邮件，告之公司的好信息或节假日祝福，并不定期聚会，保持紧密联系。同时安排人力资源部门搜集同行业人才的资料（性别、年龄、学历、岗位、收入情况、家庭背景、联系方等），定期或不定期代表老板发一些短信问候建立情感。年底再代表老板发一份请柬邀请他们参加公司的年会，以便公司吸引人才。另外老板要塑造自身的人格魅力，只有卓越的人格才能吸引优秀的人才。
7.建立人才网络渠道。信息时代在互联网上求职、找工作已经成为人才的首选，当然也是企业采用的成本最低、最便捷的招聘形式。现在各种专业的人才网资源相当丰富，几乎可以找到各种各样的人才。
8.与当地人力资源社会保障部门建立渠道。各地政府为了招才引智经常组织企业到外地或者在本地举办招聘会，企业需求的技术岗位和高端人才可以在招聘会上物色。即便企业暂时对这些岗位没有需求，参加类似的招聘会收集一些人才资料和联系方式也可以备不时之需。
总之，人力资源渠道的建立是做源头，建立一个外在强大的人力资源体系将会对现有人才形成威慑，增加其危机感。只有富足的人力资源储备，才有不断进化的员工。
（二）制定适当合理的人才管控策略
对江河湖水的管理，建筑堤防等水利设施，水就可以发电、灌溉农业造福人类，反之任其肆虐泛滥，水就变成危害人类的祸害。人才管理亦然，他既可以载舟，亦可以覆舟。因此老板对人才的管理不可忽视，既要有掌控人才的“紧箍咒”，又要有给人才发挥聪明才智的舞台和空间。对人才做到管控自如，张弛有度才是上策。在人才管控方面我们不妨参照某公司的三个管控：
1.制度管控——设定企业电网，超出底限有“高压电”，谁都不可以触碰，一旦碰了必“死”无疑。制度条款不在多少，而在于有效。例如：对技术人才的管理从入职就签订保密协议，并按国家《劳动合同法》约定离职时五年内不可以在本地区相同行业任职，同时一次付给该技术人才一定数目的“封口费”，如果技术人才违约企业就可以追究其法律责任。为了避免技术人才利用职务、工作之便搞技术垄断，企业还规定每个技术岗位必须有偿为公司培训1-2名技术员，培训达标培训者可以获得500-2000元不等的劳务报酬。不仅如此，企业还对技术岗位的工艺图纸、技术数据等技术资料按规定提交资料室电子文档、书面文本存档，这样就可以避免技术人员离职或者不在公司带来的麻烦，更不会出现员工“拿一把”的现象。
制度是约束员工行为的关键，没有科学、可执行的边界制度就不能保证企业的利益最大化。在执行制度管控方面必须铁面无私，企业内无论任何人只要违犯一定要严惩不怠。开始可以通过学习、宣导、考核、检查的的方法监督执行，必要时可以多次重复学习，抓典型，引以为戒，树榜样，弘扬正气。
2.理念管控——设定企业价值导向。即企业提倡什么，反对什么？什么最重要，什么不重要？企业一定要明确这些，并向员工宣贯，融入到员工的思想里，务必使其内化，并用实际行动证明企业“倡导什么，反对什么”的决心和坚定不移信念，以及在“什么重要，什么不重要”之间取舍的果断抉择。
有人说：业绩背后是团队，团队背后是心态，心态背后是文化，文化背后是理念。理念是员工行动的动力和方向标，只有良好的理念才能激发全员坚持不懈努力工作，对企业忠诚，无论发生任何情况不离不弃，唯有如此我们的企业才能持续成长。由此可见理念管控的重要性和必要性。但理念的管控不是一朝一夕的，必须坚持——长久地坚持才有效果。说白了“理念”就是思想，把企业的思想转化成全体员工的思想不容易，如何将“思想”升华成“信仰”，进而让“信仰”主宰员工理念管控就成功了。
3.学习管控——设定企业全员进步的进程。不同员工在不同时期、不同阶段设置不同的进步层级，就像我们玩电子游戏一样，每积累一定的积分就晋升一级，每个晋升层级都有不同的精神和物质的奖励，如此员工不但感觉学习不再是枯燥无味的事情，而且还能激发其不断学习、追求进步的兴趣。通过学习更新员工的
观念，激发其工作热情，让业余时间更充实，更有意义，久而久之就培养出他们对企业的深厚感情。对企业有了较深的感情内心有的是眷恋和难以割舍，怎么会背叛企业？如果企业主不愿意自己的人才、客户、社会关系资源被别的企业吸引过去，不愿意帮竞争对手培养人才、培养客户、培养社会关系资源，不愿意成为别人成功的垫背者，就不会放弃学习管控的机会，就不会吝啬学习管控的投入！
（三）打造优秀团队
近年来打造优秀团队，提高团队凝聚力，提升团队执行力的说法此起彼伏，有的甚至提出打造狼性团队，企业界的朋友们可能关于“团队”的公开课也听了不少，可是收获颇丰，成效甚微。原因是只领略了名家的演讲风采，忽视了行动，即便行动也只是“花拳绣腿”。到底该如何打造企业的优秀团队呢？
首先是如何组建团队，在谈组建团队之前，我们必须明确团队的定义，所谓团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。要组建一个合适的团队，需要了解这个团队的现状，即“团队成熟度”，然后根据不同的成熟度，运用不同的对策。成熟度可以分为四个阶段：形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。在此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知管理者的想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样；员工关系方面要强调互相支持，互相帮助；在员工之间关系尚未稳定之时不能太过坦诚。
凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，他们对组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是每个团队对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。在
这种情况下管理者要挑选核心员工，培养核心员工的能力，明确责权利，对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督就可以了。在员工能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分优秀员工可以参与决策。但在逐渐授权的过程中要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训员工的专业知识与团队协作精神是此时期很重要的事情。
激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
建立开放的氛围，允许员工提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
收获期∶品尝甜美果实的阶段
当团队组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求时，为了保持团队成长的动力，避免老化，管理者就要与员工们一起分享，共同品尝甜美的果实。
掌握了一个组织成熟度的四个阶段和特征，抓住管理重点，寻找到各阶段的目标与对策，就不难建立适合企业的各级团队。
其次就是设置团队目标。制定团队目标是一个系统的过程，除了需要明确团队目标之外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等多方面的内容。制定团队目标时应遵循SMART原则。
S——specific,指团队目标要明确、具体；
M——measurable,指团队目标要可量化；
A——attainable,指团队目标在付出努力的情况下能够实现；
R——realistie，指团队目标应该是实实在在的，可以证明和观察到的；
T——time-bound，指团队目标必须规定实现的期限。
请看某包装公司2012年的管理目标：
全年人员伤残、死亡事故为0，经济损失1000元以下工伤事故不超过两起；员工流失率为0；销售额9000万；纯利润500万。
值得一提的是目标的设置能否实现关键要切合实际，设置过高实现不了，设
置过低轻易实现，让人感觉不到成就感，更起不到激励和促进作用。原则上目标的确定是“跳一跳够得到”。企业有了整体目标还需要将其分解到各各部门的各层团队。之后再根据不同岗位制定不同职责、权限、利益分配方案，做好实施计划。
这些完成之后才是团队凝聚力和执行力的问题，这两点才是打造优秀团队的核心问题。就这两个问题下面做详尽的阐述：
1.团队凝聚力
团队凝聚力具有向心力与协同效应，具有提高工作效率与员工士气，以及激发员工潜力和创造性劳动的作用。团队凝聚力激发出的智慧和力量是无穷的，缺乏凝聚力的团队就是一盘散沙，非但无法实现管理目标，而且还凸显企业素质低下等弊病，因此增强团队的凝聚力非常重要。
一般增强团队凝聚力的途径不外乎，加强企业成员之间的良好沟通；为员工创造可持续发展的发展环境；正确行使领导职能；加强企业规范建设。通常增强团队凝聚力所采取的措施，一是提高员工收入分配的公正性、合理性和激励性；二是用体贴细致的关爱和良好的福利待遇，使员工深深感受到企业给予的家庭般的温暖；三是利用企业的内、外部环境优势影响团队。我们还是通过案例来阐述增强团队凝聚力的问题：
山东某纸箱厂的做法是，在团队中推选择核心人物，统一员工思想，关注共同利益，提高团队素质和技能，营造团队凝聚力氛围。
①选择核心人物。山东某纸箱厂认为增强团队凝聚力首先必须有一个灵魂人物，核心人物，由他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果增强团队凝聚力找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队凝聚力没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算？他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚？没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。该纸箱厂充分认识到“领头羊”的重要性，对现有的部门经理、车间主任、班组长的职业道德、个人素养、管理能力、组织号召力等方面综合评估，甄选合适的人选，能者上庸者下，并与选拔的现任各层管理者签订管理责任状。如此一来，为员工负责、为团队负责的核心人物就产生了。
②统一员工思想。山东某纸箱厂选择的部门经理、车间主任、班组长这些核
心人物不仅会做事，更会做人。他们在印刷包装技术领域不一定是专家，但是他们懂得如何管理专家。他们能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而兢兢业业地工作。
③关注共同利益。山东某纸箱厂认为一个高效的团队凝聚力不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的，而是靠员工自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。要员工为目标而付出就必须给予荣誉和利益，这些才是员工当下最关注的。于是山东某纸箱厂为此设置了模范班组、优秀车间、先进集体等团队荣誉，获得团队荣誉的成员工资待遇有资格晋级，在利益分配方面采取绩效评估，团队绩效与个体绩效相结合，让员工在注重个人绩效的同时，更关注团队绩效，团队绩效目标实现个人所获得利益更大，荣誉更高。
④提高团队素质和技能。毋庸置疑团队凝聚力是团队每个人的力量之和。团队凝聚力的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。因此山东某纸箱厂非常重视员工素质和技能的提高，不但要通过技能培训加长“短板”，还要通过素质、职业道德的培训弥补“缝隙”，以加强员工间的团结、协作关系。
⑤营造团队凝聚力氛围。山东某纸箱厂的理解是，良好的团队凝聚力氛围就如同催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队凝聚力整体的效率。因此该企业在团队成员间经常举办茶话会、演讲比赛、篮球、拔河等文体活动，促进员工交流谈心，营造一种和谐、彼此信任、关爱的团队精神，员工们在一起工作感觉愉快，兴趣盎然，就像一家人一样。
通过山东某纸箱厂的案例总结，结合印刷包装行业特点，一个具有良好凝聚力的团队必须具备如下九个特征：清晰的目标；相关的技能；高度的忠诚、承诺、活力；相互的信任；良好的沟通；适当的领导；最佳绩效；肯定与欣赏；士气。
在印刷包装行业增强团队凝聚力其实不是一件容易的事情，尤其在当前经济形势下，要想把地域差异、文化差异、性格差异，甚至是素质参差不齐的员工整合到一起，不但要满足员工不同层次的需求，而且还要兼顾各种差异，统一思想和认识，最终把每一个员工的力量汇聚到一起，朝着共同的目标发力，着实有一定的难度。我们必须根据各自企业的特点、产品类型、设备性能、员工优势等综
合考虑，然后从团队执行力、团队服从理念、团队协作理念，以及管理者的服务上下功夫，方能将“众人一条心，黄土变成金”这句千古俗语变成现实。
2.团队凝聚力正负作用
企业具有强大的团队凝聚力是好事，似乎这是毫无疑问的，并且很多人也深信不疑，正如前面所述好处多多。仿佛只要企业老板振臂高呼，就可以一呼百应，任何困难都迎刃而解，任何艰难都土崩瓦解，没有做不成的事，没有解决不了的问题。其实这样认为是不客观的，也是自欺欺人的。辩证的看，任何事情都有两面性，团队凝聚力当然也不能例外，自然有其正面作用，亦有其负面作用。只有掌握了团队凝聚力的正负作用，才能扬长避短，让其按我们的意愿，朝我们理想的方向发展。
团队凝聚力强的的威力已毋庸置疑，它具有六种能量：向心力、驱动力、执行力、学习力、感召力、杀伤力。这六种能量既是天使又是魔鬼，我们还是先从其天使的一面看看正作用，然后从魔鬼的一面观其负作用，为了便于剖析均以案例阐述。
①团队凝聚力的正作用
江苏某包装公司，由于疏于管理，面临破产。该公司老总思虑再三，决定将这个令人痛心的消息告诉大家，于是他在员工大会上宣布：“我们半年多都发不上工资了，是我无能，对不起大伙了！谁愿意离开公司的就走吧，我不怪大伙！但是我向大伙承诺：无论企业怎样，我欠大伙的工资一分都不会少！”
沉默良久，没想到突然爆发出雷鸣般的掌声，800多名员工异口同声地高喊：“企业再困难，只要有您在，我们决不离开公司！”
老总听了这话老泪纵横：“谢谢大伙，谢谢大伙，有大伙在我就赢了！”
果然，该公司调整经营思路，加大管理力度，大刀阔斧精简机构，再造流程，在老总的带领下破釜沉舟、背水一战，两年之后便扭亏为盈，今天该公司已经成为享誉大江南北的知名企业。
江苏某包装公司的员工在企业即将倒闭的情况下，之所以不离不弃，是因为该公司拥有团队凝聚力强大的正作用。这个正作用表现的是老总对员工敢于自曝家丑的胆量、真诚的致歉和掷地有声的承诺，正是全体员工钦佩老总的高尚人格魅力，才看到了企业未来的希望，更坚定了员工们留下来的决心。要说员工们留
下来是出于对老总的信任与人格的尊重，当员工们听到老总那句“有大家在，我就赢了！”的震撼人心的肺腑之言时，心都被老总俘获了，多么具有杀伤力啊！。
至此，老总的感召力、向心力得到淋漓尽致的发挥。我们再看该公司的一系列改革举措，以及坚定不移，勇往直前的精神，无不折射出团队驱动力、学习力、执行力的巨大作用。
②团队凝聚力的副作用
浙江某印刷包装公司在业界也是颇负盛名的企业，不是因为其业绩骄人而扬名，二是因该公司管理人员全体哗变，员工纷纷跳槽而出名。该公司是2000年创建，12年来业绩斐然，连年成为地方纳税大户，备受政府关注，就是这样一家发展势头良好的企业，今年初却出现了人去楼空的尴尬现象，除了门卫、清洁工4人之外，无一员工留在公司。
显然浙江某印刷包装公司被员工炒了，透过其背后的隐情不难看出是团队凝聚力的负作用在作祟。该公司在组建团队时，任由各部门、车间自主招聘，结果招过来的不是他们的老乡就是他们的亲朋，看上去各个团队凝聚力也不错，无论任何工作都生龙活虎，一蹴而就，效率极高，但在涉及利益、厉害关系时就牵一发而动全身，此时企业已经被管理人员们悄无声息地“绑架”了。当管理人员的需求得不到满足或者遭受不当批评、误解，驱动力、感召力、执行力瞬间化作团队凝聚力的恶魔出笼了，哗变、跳槽就顺理成章了。
综上所述，企业在打造团队之初，就要解决好用对人、约束人、培育人、激励人的核心问题；打破小团体，组建新团队；在团队凝聚力方面，要将个人能量转化成团队能量，再将团队能量转化成企业能量，从而发挥企业团队凝聚力的正作用，规避负作用。
3.团队的执行力
何为团队执行力？简言之，就是团队步调一致，令行禁止。即，团队全体成员对上级指令或要求反映迅速，并将指令或要求贯彻、落实、执行下去的能力。由此可见团队执行力的的关键在于服从指挥，相互配合、协作的问题。
众所周知团队执行力对企业目标的达成起着至关重要的作用，然而，谈及执行力很多企业的老板不是摇头就是叹气：什么制度化、规范化、标准化都好搞，就是人难管，你要往东，他偏往西，要么什么都落实不到位，执行不下去，要么
执行不力，虎头蛇尾，最后不了了之……
到底影响团队执行力的症结在哪里呢？如何提高团队执行力呢？
①影响团队执行力的不良因素
团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标，在合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗；并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的共同成长理念、秩序与模式；在彼此宽容和提醒当中呈现出群体优势，最终赢得雇佣者给与的尊重和认可。但事实上企业主与团队之间双方还存在影响，甚至是妨碍团队执行力的弊病：
A缺少双赢的理念，一味采取高压政策。团队是企业实现目标的重要资源和工具，也是紧密合作的关系。合作就意味着双赢，各取所需。缺少双赢的合作是不会长久的。有这样一家公司，老板对企业的利益非常重视，但是对实现利润目标的员工非常苛刻，制定了很多“条条框框”，各部门负责人完不成目标轻者受罚，重者降级，再严重被炒鱿鱼，这些经理或者部长、主任们也逐级制定了高压政策，可是缺乏团队执行的驱动力——激励措施。员工们看到目标实现后对自己没有任何好处，出力不讨好的事情只有傻瓜才愿意干，只能消极对待，听凭处置，惹火了跟你“翻脸”，大不了“老子不干了”，如此一来就不了了之。
B信口雌黄，言而无信。有些企业主是典型的“三拍”领导，当着员工的面拍胸脯，豪言壮语，信口雌黄，什么大话、许诺都敢说，当兑现承诺时他拍脑袋，“我说过这话吗？没有吧？”，当员工与其“理论”时，他又一拍屁股，撂下一句“我还有事，这事我考虑考虑，有空我们再探讨。”闪人了。这种说话不负责任，言而无信的企业主，谁还对他有信心，谁还敢在这种企业工作？当然这种企业主是少数，但喜欢“打折”的老板还是大有人在的。例如某印刷包装公司的陆总就是一言九鼎的人，其公司的生产成本控制目标实现之后，对各车间的承诺兑现及时，不过按不同车间分别打了7折、8折的折扣，员工虽有不满，但自古世事难全，走自己的路，让员工们说去吧。下个目标咋办？车到山前必有路，到时再说吧！
C只注重形式，不重视效果。虽说企业追求的是利润，但喜欢玩“花活”只重形式，不重效果的企业为数不少。这些企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划
上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度简单进行，岂不知团队的执行在基层，仅靠喊口号，做表面文章是无法实现目标的。员工对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。员工们认为领导头脑发热，走走形式，做做样子罢了，等他“退烧”了就没事了。
同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中高层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长搬弄是非，散布谣言。恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。
D只看结果，忽视过程。只关注结果，不论过程。曾几何时成为企业管理倡导的精髓，让我们好多印刷包装行业的老板们至今还采取“不管黑猫白猫，逮到老鼠就是好猫”的管理方式，如何捉到“老鼠”他不关心，他关心的是“老鼠”的大小和多少。不关注过程或是忽视过程，就极易失控，当执行出现偏差，不能及时纠正，导致偏离目标。某印刷公司就是简单下个成本目标给生产部门，实现目标奖励，实现不了处罚，对生产过程中的操作方法、各种资源的配置不管不顾，由于劣质原材料采购进来、专业设备维修人员缺乏等原因，造成废品率居高不下，设备故障频繁，最终实现目标的计划胎死腹中。
E朝令夕改，领导律己不严。领导我行我素，不能严于律己；虎头蛇尾，令行不止；管理制度朝令夕改，员工无所适从。常言说：火车跑得快，全凭车头带。领导是表率，其“带头”作用是不可估量的。在相当多的企业，尤其私营企业，公司的规章制度对领导者，尤其是高层领导者形同虚设，我行我素，任意践踏，对其毫无约束作用，甚至有些企业的老板认为，规章制度就是管员工的，不是给自己套紧箍咒的；有些领导头脑发热，想起什么干什么，做事象搞运动一样一哄而上，等三分钟热度过后又无动于衷；还有些领导参观考察多了，听的公开课多了，回到公司就效仿，总觉得自己的制度这里不合适，那里也不妥，上午刚改完，午睡一觉醒来又觉不合适，弄得员工一头雾水，不知如何是好。
F内耗冲突不断，顾此失彼。企业不断发生内部冲突，为了维护组织自身平衡稳定，管理者不得不将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上，此时管理者忙于解决内耗，顾此失彼。这样的组织还有什么执行力可言？
G正负激励不合理或者不及时。处罚大于奖励，只罚不奖，这是很多企业惯用的激励手段。事情让员工去做，出了问题非但不去帮助解决，反而举起大棒横扫，做好了是应该的，做不好就要惩罚，这似乎是天经地义无可厚非的，可问题是执行力是长久的事，实现了一个目标，还有新的目标等着员工去完成，做企业不是卖青菜，讲究的是持续发展，调动不起来员工的积极性再完美的管理目标都很难实现。山东有家包装公司，对员工的激励政策堪称“绝妙”，生产经理的工资，有一半是靠处罚员工获得的，如果不狠下心来只能“清汤寡水”，这位经理要想获得丰厚的报酬就不得不吹毛求疵，寻找财路。但是对员工的奖励要三个月之后才兑现。过多的处罚和不及时的奖励使员工怨声载道，不久员工就纷纷跳槽了。
在团队执行力的问题上，每一个企业都或多或少被以上种种问题所困扰。有些企业已经意识到或者发现了，有些企业可能忙于繁琐的事务无暇顾及，尚未察觉。发现了问题所在不去寻找解决问题的途径非常可怕，没有察觉更可怕。执行不力是企业管理的最大黑洞，它会吞噬企业，使企业万劫不复，甚至灰飞烟灭。
②提高团队执行力的有效手段
提高团队执行力首先要解决的就是消除影响执行力的不良因素，之后再采取相应的有效措施。我们探讨这个问题还是以浙江某印刷包装公司的案例阐述，比较方便和易于理解。
A建立执行文化
浙江某印刷包装公司认为要想从根本上解决执行力的问题，必须建立执行文化，用执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。所谓执行文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的习惯。把所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。说起来容易，但做起来是非常困难的。浙江某印刷包装公司清新的认识到，打造执行文化不是一朝一夕的事情，尤其要把执行养成习惯，没有持
久的恒心和毅力是很难达到目的的。
于是该公司通过制度约束、会议学习、文体活动、反复训练等形式，强化执行的重要性，分析执行的好处，明确执行的个体收益，灌输执行的荣誉感，倡导执行的习惯。当发现有悖执行的言论、行为时就专门由行政部门追根究底，找到这些影响执行力不良因素的原因，然后通过谈话、座谈、交流沟通、感言、培训，甚至演讲等形式疏通障碍，必要时作出适当的惩戒，直至养成执行的习惯。
所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。
B树立团队服从、协作理念
树立团队的服从、协作理念是浙江某印刷包装公司提升执行力主抓的又一项工作。该公司积极推行员工“三从四德”与“协作共赢”教育。
“三从四德”，即：上级的命令要服从；上级的教导要听从；上级的指示要遵从；上级说的话要记得；上级的批评要受得；上级的冤枉要忍得；上级的嘉奖要舍得。
命令就是制度、任务，服从必须从重、从严、从快。这里的“重”是力度，坚决；“严”即是彻底，不打折扣，“王子犯法与庶民同罪”；“快”就是迅速、及时，不拖延。浙江某印刷包装公司向员工宣贯：服从是不讲条件的，也是不需要理由的，所谓军令如山，令行禁止都是服从的典范，上级的命令、下达的任务以及公司的规章制度就是军令，下级立即行动，坚决执行就是服从；服从是美德，它反映一个人的素质和道德水平！该公司还教导员工：“听”即是虚心、汲取、学习、真诚，“从”是行动、认真、勤恳，“听从”是上级对下级作的原则、方法的说明或者点拨，听从才使人进步；遵从是服从和听从的升华，即上升到高度自觉。遵从是发自内心的真诚、谦虚、渴望；遵从是对上级的尊重，是对“点拨”的内化；始终记住领导的话，既可以“管理”领导又可指导自己，避免失误，少走弯路。记住领导的话，既是对领导的尊重，又是对自己的爱护；上级的批评无论轻重，既要接受又要承受得住。接受是对自己的过失、错误认识到位。承受是指对批评不论轻重都能承担接受，不狡辩，不抗争。发自内心的接受批评；作为上级，也有出错的时候，处理问题可能会失误，有可能会冤枉员工，遇到这种情况员工不要当场辩解、对抗，事后用事实说明。小不忍则乱大谋，忍是一种考
验，忍是度量，是涵养。作为员工不论你的能力有多大，你所取得的荣誉、业绩都与部署的积极合作、努力分不开，领导嘉奖你个人，不仅仅是对你个人的肯定，同样是对你所在团队的肯定。因此如何对待嘉奖不仅反映了你的人品，而且也透视你对其他团队成员的态度。
浙江某印刷包装公司教导员工，任何一项工作的完成都离不开与其相关联的部门员工的协作、支持。主动配合、积极协作，才能实现共赢。帮助别人也就是帮助自己，因此该公司出现了“黄金搭档”、“友好车间”、“互助班组”等优秀团队。
C管理者的服务理念
无论是那个层次的管理者相对下级而言都是服务员。在浙江某印刷包装公司管理就是服务，上级为下级服务不但是理所当然的事，而且还是应该的，必须的。该公司管理层认为，管理人员只有为员工服务到位了，团队执行才有保障。管理者真诚为下级服务，才能赢得员工的尊重和爱戴。例如，该公司瓦楞纸板生产线夏季生产，炎炎夏日加上设备散热，车间温度常常达到45℃以上，公司领导为车间装冷风机、车间顶部开风楼，生产主管自掏腰包为员工购买消暑冷饮、防暑药品，另外帮助员工解决孩子入园、上学等等员工生活与工作方面都是服务的范畴。只有为员工排忧解难，消除其后顾之忧，员工才能更好地工作。
D团队冲突管理
那里有人在，那里就有冲突，企业团队当然也不例外。规避团队冲突是保障团队执行力的有效措施之一。因此浙江某印刷包装公司十分重视团队冲突的预防和有效解决团队冲突问题。
该公司经过分析认识到团队冲突有三种，即工作冲突、人际冲突和破坏性冲突。工作冲突与人际冲突是可以互相转换的。工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象，但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。破坏性冲突是妨害团队绩效的冲突。它在团队中制造相互之间的对立，导致信息的失真，并扭曲事实真相，损害团队成员的身心健康，消耗组织的时间与能量，可能使员工和团队都为此付出不应有的代价。针对各种冲突浙江某印刷包装公司制定了五个策略：
a竞争策略，又称为强迫策略，指的是牺牲一部分成员的利益，换取自己的利益或是团队整体的利益。是一种对抗的、坚持的和挑衅的行为，为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，就采取竞争策略来对待团队冲突：A当碰到了紧急情况，需要快速决策的时刻，必须采取这种方式。例如设备故障、插单、核心岗位缺员可以采取竞争策略；B执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但有部分人的利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此常常也被迫采取竞争策略。
b迁就策略，是指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用的策略，如：A当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，主动妥协；B当员工犯错误时，不要一棒子打死，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；C当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持；D如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略；E在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。
c回避策略，是指冲突一方意识到冲突的存在，而忽视和放弃的态度。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。例如：A当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，只能听之任之；B当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件；C当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决；D坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候。
d合作策略，指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合
作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人的欢迎，合作策略适宜的情形有：A当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时；B当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候；C为了获得他人的承诺，或是满足对方利益可能争取自己或团队整体的更大利益的时候。
e妥协，指冲突双方都愿意放弃部分观点和利益，并且共同分享冲突解决带来的收益或成果的解决方式。采用妥协方式的原因在于完美的解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题；双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候；面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候。
在规避和化解团队冲突方面，浙江某印刷包装公司根据具体情况灵活选用上述策略的同时，还坚持开放及公正的心态，企业与员工共同管理冲突，在解决冲突时给矛盾双方必要的尊重，在没有确切证据时，不要对任何一方抱有成见，并时刻展现管理者的诚意，在可能的前提下，尽可能采取双赢的解决方案。
浙江某印刷包装公司化解团队冲突的策略和方法不一定是最好的，但其做法值得参考和借鉴。我们必须清醒的认识到规避、化解冲突的目的是提高执行力，完成既定目标，当冲突化解之后企业管理者应寻找造成冲突的根源，并采取纠正措施，避免冲突再次发生。
E合理分配利益
提高团队执行力的关键还在于有效激励，其实就是如何处理好利益分配的问题。人除了亲情之外，最关心的就是利益，利益是最大的驱动力。浙江某印刷包装公司的管理者认识到这些，便制定了利益分配体系：
a绩效考核。从管理人员到普通员工每个人都有考核标准，员工个体绩效与团队绩效相结合。由绩效考核专员负责考核，绩效管理小组评审之后核算绩效工资，并予以公示。
b奖惩方案。奖罚分明，公正无私，不暗箱操作。对突出贡献的员工给予重奖，对频繁违规或者连续两次没有完成目标者重罚，奖励让员工尝到甜头，处罚
为员工剜肉医疮，决不搞隔靴搔痒。奖励大于处罚，不但有月度奖、季度奖，还有年度奖。什么优秀员工奖、技术能手奖、班组成就奖等奖项的设置多达20多项。
c分红方案。企业从年度利润中提出20%作为员工红利分成。从高层管理者到普通员工，每个层级都有不同的分红标准，该项分配方案同时与员工的入职年限、累计在公司获得优秀员工次数挂钩，入职年限越长，获得奖项和评优次数越多，获得红利也越多。
浙江某印刷包装公司的利益分配方案，建立在公平、公正、公开的基础上，加上兑现及时，颇受员工欢迎和拥护，团队执行力自然大大提高。
F监督机制
没有监督就没有执行力，为此浙江某印刷包装公司专门成立了“监督管理小组”，定期评估、定期检查，发现执行不力及时查明原因并做出纠正预防措施。该公司授权监督管理小组，无论任何人在执行问题上消极、迟缓都一抓到底，毫不留情。前年，该公司开展节能减排、清洁生产工作，生产经理自持跟着老板打拼十几年，功高盖主，非但不予理睬公司指令，而且拒不执行，监督管理领导小组不手软，坚决将其拿下，降级并取消年度分红资格。显然，杀猴给鸡看，不姑息迁就，不心慈手软，弘扬正气，是提高执行力的“杀手锏”和强有力的保障措施之一。
如何打造优秀团队可能每个企业都有不同的做法，当然也有不同的际遇，甚至是不同的困难，无论任何情况，毋容置疑优秀团队是企业生存与发展的保障，因为在一支优秀的团队里工作员工才有乐趣，才能安心，并能坚定为企业长久服务的信心。
(四)量身定制人才培养内容
企业的人才培养要根据实际需要量身定制，换言之就是针对不同层级、不同岗位、不同培养对象，甚至不同需求进行技能、心态、职业素质方面的训练和培养。总之，企业培养人才要根据企业的实际需要，需要什么人才就培养什么人才，培养对象缺少什么就培训什么。但是应该注意未雨绸缪，有些核心岗位的人才一定要有后备力量，否则就会出现“人到用时方恨少”的尴尬局面。
人才培养按类别划分无非就是技能和心态的培养。比如技能的培养：企业的
高层管理者就要对其领导力（领袖之道）、企业管理、企业战略、营销创新、授权管理、公关谈判、公众演说这些方面进行重点培训；中层管理者就要对其采购谈判、营销管理、人力资源管理、执行力、时间管理、团队建设、客户服务、财务管理、商务礼仪、催款策略、生产管理、职业经理训练等方面进行重要培训；基层员工就要对其进行电话行销、实战销售、生产工艺、设备操作、规范作业、团队协作等方面的培训。技能培养经过一定时期的训练、辅导之后很多人都可能很快达到企业的要求，但是心态的培养难度就相对高很多，他需要潜移默化，长久的训练、多次重复方能显现出效能。毕竟现在不再是“员工像块砖，哪里需要哪里搬”喊口号的年代，我们面对的大部分是80、90后的年轻人，对他们感恩心态、执行力、商务礼仪、敬业精神、忠诚度的培养不是简单的事情。杭州某公司的一位员工，在全公司上下班必经的大门口贴出这样的“小字报”：
献给处在水深火热中的XX公司的人们：
美梦天堂人人想，以为杭州像香港，来到XX这个厂，恶梦从此拉开场，口号喊得震天响，瞒上欺下忽悠忙，机器整天嗡嗡响，工资就是不见涨，餐厅饭菜像猪食，用餐时间太匆忙，一个星期就七天，想歇半天都妄想，工资低得想撞墙，领导个个像恶狼，半点想法和反抗，罚得两眼冒绿光，这样下去必然亡，早走早飞早解脱，从此江湖任你闯。
我们的公司有这样的员工吗？假如有，我们怎么办？是查处写小字报的人，狠狠“剋”他一顿，然后罚款之后开掉？还是令人将小字报撕掉不了了之？还是企业先审视、检点自己，然后纠正错误，之后与员工共同学习，改变心态？也许大家会有不同的做法，当然也会有不同的结果。
高明的领导引导员工的思维，平庸的领导看管员工的行为！管理员工首先要管理员工的思维和态度，其次才是行为和言论的管理。很多企业的老板受许多公开课的影响，经常慨叹员工的忠诚度不够，员工这里不好，哪里做的不行，有问题不敢管，一管就“炸毛”了，轻者消极怠工，重者辞职走人。我们凭什么要求员工忠诚？忠诚只是骗人的谎言而已，世间没有永远的忠诚，只有永远的利益。我们揣摩透了这就话的含义，就不会要求员工“忠诚”，如今信息时代，世界瞬息万变，谁能禁锢的了市场资讯的传播？员工获得信息的途径很广泛，只要我们给予的待遇达不到其需求，他们就不会忠诚。人往高处走，水往低处流。谁不渴
望受人尊重，谁不盼望高收入？除非他(她)神经有毛病。所以我们只能挖掘员工孝心、责任感，从服从意识、执行意识和做好事情的意愿度、危机感等方面培养其良好心态。
众所周知，高标准的员工是被“要求”和被“训练”出来的。正如某位管理界人士所言：一流的设备+三流的员工=次品（废品）；一流的设备+一流的员工=精品。可是有些企业主却不以为然，他们认为：员工素质低培养没用，你对他再好都是白眼狼，还不是花钱为竞争对手培养人才。有些当权者是害怕培养了人才超越自己。有些企业是抠门，舍不得花银子。等等这些正是某些企业不愿培养人才的原因，也是宁愿培养“扶不起的阿斗”，打死也不愿培养外来务工者的心态。
然而，“海尔”的首席执行官张瑞敏却不这样认为，他说，“没有低素质的员工,只有低水平的管理,员工素质低是他的问题,不能提升员工的素质是领导的问题。”因此，才有了“有德有才大胆使用，无德无才坚决不用，有德无才培养使用，有才无德限制使用”的用人理念，才成就了“海尔”的“真诚到永远”的优秀企业文化。
在人才培养方面首先要选对培养对象，选择培养可塑之才，然后确定培养内容，之后实施培养计划，并约定人才培养协议，这样对劳资双方都是一种约束，双方都有责任和义务履行协议。避免企业花了大量的财力、物力培养的人才“孔雀东南飞”，同时也解决了人才学有所用，个人价值得到体现的问题。
下面是仙桥集团师带徒成功培养后备技术力量的案例，也许对我们有所启迪：
仙桥集团首先打破技工，尤其是核心技工的技术封锁、技术垄断。无论哪一个技术岗位的技术都公开化，任何一个员工想学习都可以提出申请，公司无条件支持，倡导轮岗互调，并用作业指导书规范操作，工艺流程、作业流程规避技术封锁、技术垄断，这样不但避免了因某技术岗位缺员停工，而且还消除了核心技术人员关键时刻“掉链子”。
再者仙桥集团规避了拉帮结伙的小团体现象。无论是老员工还是新招员工，只要是老乡、同学、亲朋关系不允许在一个车间、班组工作，管理人员在一个部门工作一定时间就要轮调，这是规避拉帮结伙搞小团体的有效手段，也是避免集体“哗变”的必要措施之一。
其次就是仙桥集团的技工培养。企业要求熟练技工当师傅带徒弟，大部分是不愿意的，即使勉强答应他（她）也不会真心教徒弟。其中原因：一是，他们害怕教会了徒弟，徒弟会取而代之自己丢了饭碗，自己就不被企业重视了；二是，教徒弟要多花时间，不但挤占休息时间，而且还耽误赚钱；三是，个人没有带徒的义务。
鉴于这种情况，仙桥集团2008年7月份就出台了优秀技工带徒的政策，至今仍然受到全体员工的欢迎，不但促进了优秀技工带徒弟的积极性和主动性，而且还掀起了普工、新招员工学习技术的热潮。该公司的具体做法是：
1、采取自愿报名，车间推荐，部门选拔相结合的形式举荐优秀技工，然后由公司评定的形式，确认师傅。
2、被确认为师傅的，每人按计划带徒弟2名，并负责按不同工种在规定的时间内包教包会，徒弟学徒期间的安全、出勤等一切工作活动由师傅管理。
3、徒弟出师后由公司现场考核，能独立操作后，视技术含量奖励师傅600-2000元，如果徒弟在一年内跳槽，或者出现违章操作、重大质量事故公司收回已发奖金的一半。
4、带徒时间（根据不同技术等级确定）最短，徒弟成绩最优秀，在公司服务时间最长，师傅还有一笔不菲的奖金。
5、学徒通过自愿报名、公司选拔的形式确定有培养价值的人选。
6、学徒确认后，要签订技工培训协议。协议规定学徒期间工资按普工标准计算，每月发放时预留200元作为风险金，学成之后服务满一年全部退回，中途跳槽不予退还；学成能独立工作，试用一个月之后，工资待遇按技工标准执行。
7、学徒的理论知识由企业专职培训师予以培训，做到理论实践相结合。
仙桥集团这些一系列的政策实施5年来，从未出现技工短缺现象，更没有因技工引起的企业危机与不和谐现象。当然其他管理岗位也是储备充足。
（五）企业人才培养系统模式
韩非子云：下君尽己之力；中君尽人之力；上君尽人之智！
一流的老板，员工为他打拼；二流的老板，和员工一起打拼；三流的老板，每天自己打拼；四流的老板，没有机会打拼；五流的老板，员工找他死拼；更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的老板。企业人才系统培养模式就是为老
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
搭建后备人才培养体系的重要性 如何做好后备人才培养体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的后备人才培养体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，后备人才培养体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的后备人才培养体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】
人才培养模式与课程体系 一、完善人才培养模式： 预期目标：满足工学交替、顶岗实习的需求，深化校企合作深度，积极探索工学结合的人才培养模式，共同调研并制订相关管理制度。 验收要点： 1.通过企业调研详细了解用人单位的生产经营、员工队伍、用工需求、用工计划、岗位技能要求，细化人才培养方案及评价报告。 2.建立有学校、企业和学生共同参与的人才培养质量监督和评价的管理办法。 3.继续建立与人才培养模式相配套的长效运行机制，更加完善人才培养模式。 4.签订与企业的长期培养合作协议。 5.学校与企业开展科技合作，共同承担科技支撑计划项目课题研究。 6.坚持毕业生双证制度。提高毕业生专业对口率，争取达到95%。 二课程体系： 预期目标：在现有的基础上，进一步细化和优化课程体系机课程内容，实现课程与岗位任务对接，建设精品课程；改革各类课程教学和实训教学的考核方式，突出能力考核；开发工学结合校本教材。 验收要点： 1.修订可行性机械加工专业核心课程的教学计划，进一步完善机械加工专业核心课程的教学大纲。 2.加强精品课建设，计划在2015年之前完成三门专业主干课程省级精品课程建设。 3.加强与课程配套的网络课程建设，建设２个以上网络课程教学平台。 4.专业模块：CAD/CAM模块、数控车模块、数控铣模块、加工中心模块教学和考
核全部在实训室进行。 5.完善教学资源库。 6.开发工学结合的校本教材?钳工工艺学?，形成与企业对接的课程体系。 三、教学模式改革： 预期目标：深化教学内容改革，创新教学方法，形成本校的特色。在理论、实践教学中实行项目教学法、模拟教学法、岗位教学法。力争使教学成果在同类学校机械加工技术专业中得到推广。 验收要点： 1.根据实际情况完善教学计划和教学大纲。 2.普通课实行案例教学和情景教学，专业课实行项目教学，实现教学做合一的教学模式。 3.课件、教案、教学录像的资料库。 4.继续探索网络教学平台及记录。 四、评价模式： 预期目标：依照企业用人标准制定学校、行业、企业、研究机构和其他社会组织等多方共同参与的评价机制。修改本专业教师考核方案。完善教师管理制度，健全激励机制，提高学校整体办学的功能和社会效益。 验收要点： 1.根据实际情况修改完善教学计划。 2.形成与企业职业技能考核标准对接的评价标准。 3.与企业共同制定培训内容和培训项目。 4.建立满足社会与企业用工人员综合素质、职业素质、职业素质、职业道德要求的考核标准。
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
XX公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变
动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
实用标准 成立新公司运营方案（草案）
第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系
第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在 30-40% ），其余部分（ 60-70% ）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3% 的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工
企业人才培养方案（一） 第一章总则 第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。 第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章管理机构 第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。 具体工作职责： 1、审定列入企业人才培养计划的人员名单； 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实； 3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作； 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。 第三章管理实施 第六条：人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。 第七条：人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。 第八条：人才的培养方式： 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训，提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。 3、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。 4、提供学习深造机会。企业将根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献、具有一定培养前途的优秀毕业生和专业技术人员到高等院校、科研单位继续深造，使他们真正成为企业的支柱人才。 5、加强交流、取长补短。要通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会，有计划地选送青年人才到其它省市单位进行学术交流、科技合作、参观访问或进修学习，开阔他们的视野。 6、积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活，积极组织各种健康文明的文娱体育活动，增强企业的凝聚力和向心力。 企业人才培养方案（二）
企业建立规范化管理体系步骤 我们最近听的多、说得也多的就是XX 要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什麽样子的呢我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系 呢 我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基 础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那麽整个体系的高度 定得越高，就越危险。 这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。 那麽，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是 基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模组；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力 於对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处於这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求关闭管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！ 由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完 全意义上的企业管理体系！ 先说基础层，也即制度建设方面。 企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化 管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个 道理是大家都认同的企业发展的一般规律。 我们XX 公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什麽人在什麽时间内做什麽事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业 分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。 但是，正如ISO 虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗那麽多的公司都通过了ISO，但为什麽还是有那麽多问题、还是执行不了、让档 成为摆设呢 构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制 一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX 这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎麽样没有一 个监督与控制的概念；
企业公司人才培养方案 企业公司人才培养方案 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、 培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资 本 支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技 术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水 平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人 才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负 责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培 养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条：“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用 人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养 潜质。 第十二条甄选工具 1 、《战略人才推荐表》 2 、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3 、《管理人员能力评价表》 4 、职业满意度测试
达州市给排水总公司2011年人才教育培训计划为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司2011年人才教育培训计划》： 一、培训目的 以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。2011年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。 二、培训对象 公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。 三、培训内容 公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。 四、培训形式 (1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。
（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。 （3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。 （4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。 （5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。 五、培训时间 （1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日； （2）新招聘工作人员初训不少三天。
这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照iso9000：20xx《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 iso9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施iso9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施iso9000质量管理体系活动的有效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1. 质量理念树立顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性：一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入iso9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证，当然可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。二是全员参与。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流程的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。企业应充分重视人力资源战略的构建，提高各层次人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从单纯过程完成提高到过程质量的完成；员工在企业文化指导下，从职业人转化为企业人；员工要树立和坚守公司的质量方针。 2. 建立一个完善的监督考核体制一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系良好的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”手段，并将目标管理与监督考核体制有机地结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解（从部门、科室、车间和班组到个人）并建立监督考核体制。部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据历史业绩、公司质量目标值，结合目前经营、技术、生产等现状综合确定。考核体制要充分体现出部门、科室、车间、班组、个人在工作方面的效率以及能力而建立激励机制，这样可以激起员工的积极性，发挥出员工日常工作的潜力，以促进个人与公司的共同发展。建立基于
如何构建企业人才培养体系？ 2011-09-15 20:42:02 作者：佚名来源：浏览次数：50 网友评论 0 条 相关课程 俗话说得好：“一个人要生存靠自己，要发展靠别人”，我们可以延伸一下说“一个企业要生存靠老板，一个企业要发展靠团队”，那么在这里我们又会提出一连串的问题。如团队如何建设？人才如何甄选？如何发现有潜力的员工？人才如何培养？等问题，在此，我们就企业如何培养实战型员工来谈一下自己的看法。（其他问题也很重要以后会陆续谈到） 团队是由人组成的，而且大多是普通人（现成的人才毕竟是少数的），我们所做的管理就是要激发一个平凡人做成不平凡的事情来，从而产生高绩效，这才是我们管理的重要目的。 一个普通人才，企业如何培养成企业需求的实用型人才，首先需要具备以下三个条件： 一、需要企业拥有系统的人才培养体系 那么企业为什么要建立自己的人才培养体系，有以下三个因素： 1、市场环境变化的因素： 21世纪的今天，中国企业面临最大的挑战就是：不断加剧的市场竞争！随着中国加入WTO国际世贸组织之后，中国的企业还没有来得及的发展、壮大，西方世界级的国际企业（世界500强）集团，就进入了中国，中国的企业不得不被迫的进入残酷的市场竞争。 中国没有进入世贸组织之前，我们竞争的对象基本是中国内地的企业在竞争。进入世贸之后，整个环境完全改变了，这种改变，对中国企业来说，是机遇也是挑战。机遇是中国企业有机会站在国际市场的大舞台上来发展和壮大自己的企业：挑战就是我们面临着狼来了，接下怎么办？是生！还是死！ 企业竞争的根本是什么？是市场的竞争，是产品的竞争，归根结蒂就是是人才的竞争，而人才又从哪里来？在人才市场有一个很奇特的现象，很多大学生找不到工作，人才市场人头攒动，而企业的管理者，却天天为企业找不到合适的人才而担忧。为什么会出现这种奇怪现象，前一段，还听到一个朋友说‘人才市场，没有人才’的感慨之言，说到这里，我想起了世界第一CEO杰克韦尔奇说的一句话，意思就是在这个世界上是没有废人的，只不过是放错了地方。一个是‘人才市场，没有人才’，一个是‘人人都是人才’，从这两句话中就很值得我们去思考，其实，这两句话都没有错，‘人才市场，没有人才’是站在一个需求的层面，而‘人人都是人才’是站在一个人才（供给）的层面，只有两者（需求和供给）达到统一的人才标准，才会给企业创造价值。 因此，我们就需要根据市场竞争环境的变化，而培养自己企业需求的实用型人才。
构建企业人才培养体系的四大重点 摘要: 如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一 个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系。 ... ... ... 构建企业人才培养体系的四个重点 企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree 就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。 与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。 与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。 究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。 企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人