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新品研发工时管理流程

新品研发工时管理流程
新品研发工时管理流程

工作流程和内容

产品工时单

劳务工时申报单

财务部:

工时定额明细表

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程 综合Stage-Gate以及PACE的新产品开发流程来看,发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章,深入探讨。 下面是对每个阶段的描述: Discovery阶段项目管理者联盟文章,深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思,并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段,但是,它却是产品创新过程的一个必经的阶段,因为,任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的,这个阶段的过程管理往往是非常开放的,它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部,这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上,主要通过快速收集一些市场和技术信息,使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析,并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度,并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目,通常包括一个项目发

起人和其他几个助手,正常情况下,这个阶段在4-8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段,它的主要目的是新产品定义,包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明,需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容,决定产品的开发可行性,对Scoping阶段的估计进行严格的调研,并完成后续阶段的计划制定,当然,这个阶段并不需要详细的产品设计,一旦这个阶段结束,需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多,并且要求多方面的资源和信息投入,这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理,也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理

IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构 产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础,通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制,缩短产品的开发周期,达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想 在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论,集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法,包含了先进的产品开发理念和开发模式。 集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括: ?强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,开发要以客户需求为核心进行,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,使产品的立项准确; ?跨部门、跨系统的协同,采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的,强调资源的有效利用和资源整合; ?异步开发模式,也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点 产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想,从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程,其主要优点在于: ①产品研发周期显著缩短; ②产品成本降低; ③研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高

标准工时管理规定

标准工时管理规定 1.目的: 1.1推动生产体系效率的改进,实现公司效益增长方式由粗放型向集约型转变。 1.2为制定生产计划和标准成本提供基本数据;为生产能力、作业效率、薪资支付、人 员配置等方面管理提供依据。 2. 适用范围: 适用于所有机型的生产加工。 3. 权责: 3.1工程部IE专项小组负责标准工时和标准产能的制定和发布;负责推动生产体系效率 的改进、提高和监督。 3.2生产工程课工艺组负责制定作业标准书、工艺流程图、QC工程图等相关文件,参与效 率体系的改进、提高。 3.3 PMC负责依据标准工时、人均产能等相关信息,合理制定生产计划。 3.4制造部组织人员按时按质按量完成生产任务,积极参与效率的改进和提高。 3.5品质部负责对生产过程进行有效的管控,并积极参与效率的改进和提高。 4. 规定: 4.1标准工时定义: 是指在正常的操作条件下,一位受过训练的熟练作业者,以标准的作业方法及合理 的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。 4.2标准工时的应用: 标准工时可以使参与工作的全体人员都可以客观准确的计划、实施并评价其工作结 果,是DXC的作业管理基准,其应用在以下几个方面: 4.2.1制定生产计划。 4.2.2 人工工时计划及人员计划。 4.2.3可以在“4M1E”的其中某个因素不同或发生改变时进行评价。如:不同作业方

法的优劣。 4.2.4用作产品的人工成本控制与管理基准。 4.2.5对客户的估价和报价。 4.2.6设备与工装的需求计划。 4.2.7革新与改善的成绩评价。 4.3标准工时的测量方法: 采用秒表法或MOD法。 4.4生产线的标准工时制定: 在作业方法及作业条件进行标准化以后,每3个月由工程部IE工程师进行工时测量 和调整,作成“制程规划及标准工时表”(DXC-EDFM-18/2)和“各机种产能表” (DXC-EDFM-10)。 4.5标准工时的管理: 4.5.1随着作业方法及工艺改进而不断更新与提高,需要重新制定标准工时。 4.5.2新产品及新作业量产前的作业时间由生产工程课助理工程师以上人员来测量 和评估,为设备、工装、人员的配备提供参考依据。 4.5.3标准工时制订出来后,相关部门按照标准工时合理制定产能、人员需求、工装 配置等方面计划。 4.5.4工程部要不断分析和改进影响标准工时的因素,切实提高生产效率。 4.5.5制造部门应严格执行工艺纪律,并如实记录生产过程中的工时损失时间,每 月进行一次汇总,以对损失工时的责任进行明确区分。 5、记录表格: 5.1 “制程规划及标准工时表”(DXC-EDFM-18/2) 5.2“各机种产能表”(DXC-EDFM-10)

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会(简称:PMO) (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景 根据公司业务特点及行业特点,公司主要以项目开发为主,那么实施全面的项目管理,将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。 因此,公司重新组建了项目管理部,在公司范围内推进项目的规范化运作,同时检验公司项目管理机制的缺陷,提出项目管理过程的改进建议和意见,更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的 本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程,全面阐述项目管理的工作职能,每个过程包含那些阶段,各阶段的工作内容,相关的参与部门,参与部门的工作职责以及相应的考核指标,力求规范化管理公司的所有项目,保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释 项目基线:指项目生命周期内产生的文档,在经过公司评审通过后,该文档将作为基线文档,后续的所有变更都是基于该基线文档。 干系人:指参与项目活动或受项目活动影响的人,包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商,甚至是项目的反对者。 项目发起人:指项目的发起者,任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。 项目组:指项目经理为具体项目而临时组建的团队,团队既可以是部门内部人员,也可以跨部门组建项目团队。 过程文档:指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。 产品文档:指与项目开发紧密相关的文档,并作为项目的一部分交付给最终

标准工时管理制度

1目的 为规范本公司标准工时制定与管理,方便生产效率计算。 2 适用范围 适用于本公司产品作业标准工时的测定、制定、修改等。 3 职责 精工部加工工艺科及生产部装配工艺科工艺人员负责标准工时的测定、制定、修改。 4 标准工时管理规定 4.1定义 4.1.1 标准工时 某一加工工序,在标准的作业条件下,中等熟练作业人员以正常之努力,完成一件工作的时间,称为标准工时,单位为分·人/件(或秒·人/件、小时·人/件)。 4.1.2 标准产量 某一加工工序,在标准的作业条件下,中等熟练人员以正常努力,在一个工作日内( 一般为8小时),可以加工完成的产品数量,称为标准产量,单位为件。 4.1.3 标准工时与标准产量的关系 标准产量(件)=每日工作时间(分)×80% 标准工时(分/件) 4.2 标准工时的测算方法 4.2.1 作业时间测算 4.2.1.1新产品小批试制时,精工部加工工艺科及生产部装配工艺科工艺人员按作业指导书工序要求持秒表在作业现场对每一工序作业时间进行实际测算。 4.2.1.2 应选择生产较为顺畅时进行测算,并连续测试10个以内的周期时间。 4.2.1.3周期时间系指作业人员从取料开始到下一次取料的总时间。 4.2.1.4工序实测时间=测试总时间/测试周期数。 4.3 标准工时管理 4.3.1标准工时制定与作用 4.3.1.1精工部加工工艺科及生产部装配工艺科测标准工时,并填入作业指导书及工序卡片,分发相关部门。 4.3.1.2如系流水作业,精工部加工工艺科及生产部装配工艺科测定每个工作站标准工时后,应利用工业工程、平衡手法,对每个工作站工作内容、人数进行平衡分析,必要时应对工艺流程作调整,以利生产线平衡。 4.3.1.3流水作业标准产量以该流水线瓶颈站位标准产量为准,即各工作各标准产量最低的一站。 4.3.1.4生产部依据标准工时制定生产计划中产量定额。 4.3.1.5精工部及生产部依据标准工时进行效率管理等作业。 4.3.1.6财务部依标准工时制订标准成本制造费率等作业。 4.3.1.7市场科依据标准式时评估接单量等作业。

新产品开发和管理流程

制定:*** 审核:*** 批准:*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制,确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发,引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》,由公司总经理审核,批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作,进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入,输出、验证、评审,设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查,并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪,并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析,提供市场信息及新产品动向,负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a.销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议,由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后,由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后,由销售部负责人下达《设计开发任务书》,并将相关背景资料转交相应的技术部。 b.销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》,报公司总经理审核批准后,销售部负责人下达《设计开发任务书》,并将相关背景资料送交技术部。 c.技术部依据法律法规的要求,以及其它各方面信息,提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后,由销售部下达《设计开发任务书》,交技术部实施。 d.生产部根据技术革新需要,提交《项目立项建议书》,总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源,确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括: a.确认划分设计开发过程的阶段,规定每一阶段的工作内容和要求;

新产品开发流程管理制度

海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用,为了实现“生产一代,试制一代,研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨,进一步加强和规范新产品开发流程管理,特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理; 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订; 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行; 4)新产品开发流程在运行过程中,技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要,由技术发展部进行流程的制订; 2)新产品开发流程的制订要深入调研,对关键点予以控制和规定; 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题,或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化,技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3.新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室; 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议,结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度,进行总体的审核,如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨,提出审核意见,报经理办公会审批。 4.新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见,对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定; 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题,可以批准技术发展部重新进行修 订。

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 (讨论稿) 为加强对定制软件开发工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高定开发效率和效益,特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环境更紧凑,更可控,需要尽可能实现项目管理的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量,按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档: 1、立项:项目申请表,软件需求报告或设计方案。 2、需求分析:项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计:详细设计说明书,包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现:软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试:测试报告 7、产品发布:产品说明书、使用手册 8、产品维护:问题反馈记录 9、项目总结:提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表:

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统总体设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,软件设计师,程序员,测试工程师的岗位设置。

工时定额管理办法

A公司 工时定额管理办法 1目的 建立合理化、标准化的工时管理体系, 依据工时定额规范生产,并作为合理利用人员、工艺改进的依据,从而提高公司经营管理及生产管理水平,增加公司经济效益,并为成本核算、劳动定员提供数据,体现按劳分配的原则。 2 适用范围 本办法适用于公司量产品制造过程工时定额的形成、变更、维护等管理;适用于公司各部门、各子公司及其下属单位。 3 使用术语及定义 3.1工时定额:是指在正常生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额(单位:小时)。计算方式为:加工(注:装配过程含包装)过程中所有工序工时定额的总和。工时定额是公司进行成本核算,确定设备数量和人员编制,规划生产的基本依据。 3.2 工时定额由基本时间(Tj)和辅助时间(Tf)组成.其中:辅助时间又包括:服务时间(Tw)、休息和生理需要时间(Tx)和准备与终结时间(Tz)。 用公式表示为:工时定额工时定额=基本时间Tj+辅助时间Tf 序号项目主要内容备注 3.2.1 基本时间(Tj) 直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间,称为基本时间。 3.2.2 辅助时间(Tf) 各种辅助动作所消耗的时间,称为辅助时间。包括:服务时间(Tw)、休息和生理需要时间(Tx)和准备与终结时间(Tz)。 3.2.2.1 服务时间Tw 为正常操作服务所消耗的时间,称为服务时间。主要指:换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法:一般按操作时间的2%~7%进行计算。

3.2.2.2 休息时间(Tx) 为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间,为休息时间。计算方法:一般按操作时间的2%进行计算。 3.2.2.3 准备与终结时间(Tz) 为生产一批零件,进行准备和结束工作所消耗的时间,称为准备与终结时间。主要指:熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法:一般按操作时间的2%~7%进行计算。 3.3 产品工时定额管理是对产品工时定额的制定、贯彻、统计分析和修订的管理过程。 4 管理体系 公司工时定额管理实行统分结合的管理体系,公司授权人力资源科统筹公司劳动工时定额形成、变更、维护等管理,负责相关的国家有关劳动及工时定额工作的方针、政策和规定的贯彻执行。各独立经营、自负盈亏的子公司及控股公司在公司管理框架下,根据自身经营特点,组织自己的工时管理体系。 4.1 职责分工 4.1.1 人力资源科职责 4.1.1.1 负责相关的国家有关劳动及工时定额工作的方针、政策和规定的贯彻执行。 4.1.1.2 负责公司劳动工时定额政策、制度的制定、核查、申报等工作。 4.1.1.3 公司经营范围内各类产品及服务的工时定额的形成、变更、维护的具体管理工作。 4.1.1.4 负责公司工时定额管理工作的日常指导、检查、分析调研及宣传、培训工作。 4.1.1.5 根据工时定额核定生产类人员的岗位设置。 4.1.2 产品设计及技术部门职责 4.1.2.1 负责提供产品或服务的完整产品工艺技术资料, 4.1.2.2 负责提供产品或服务改进或革新后完整的产品工艺技术资料。 4.1.2.3 为工时定额的管理提供专业技术支持。 4.1.3 生产部职责 4.1.3.1 根据公司工时定额管理办法,对当期发生临时工时的派工、检查、验收、核准等日常管理工作。 4.1.3.2 负责劳动工时定额的在实际使用过程中,统计分析及异常情况的分析、反馈工作。 4.1.3.3 根据工时定额审核生产类人员的岗位设置情况。 4.1.4 各级工时定额使用部门的职责 4.1.4.1 负责贯彻执行公司劳动定额管理制度。

开发管理流程

公司发文会签单

深圳市信息系统有限公司 公司文件 司发【2007】20号签发人:()签名 研发部开发管理规定 1 产品开发过程 配合配置管理规范的开发过程增加了新的修订,在开发过程中间嵌入软件配置管理。 产品经理全程参与所有的过程,对产品的整体负责。销售部产品负责人、技术支援产品负责人参与需求分析阶段。 1.1 项目和版本开发过程 1.1.1 项目概貌阶段 参与的角色:产品经理、项目经理 活动:项目需求概貌的制定(重点说明项目的定义性描述)、项目计划的制定 ●《项目概貌》中需要对项目所需的配置项进行描述。 ●当在执行过程中,出现任何意外情况需要进行计划更改时,产品经理有责任及时修改当月的月度计划,并转发给所有相关人员,包括项目组成员、相关部门以及上级领导。输出:《项目概貌》、《项目开发计划》 1.1.2 需求分析阶段 参与的角色:产品经理、项目经理、、项目组成员、销售部产品负责人、技术支援部产品

负责人 活动:需求规格/产品规格的制定,含详细的用户界面规格、性能分析,市场分析●软件版本发布报告表建立:产品经理,, ●需求规格的制定(可以采用的分析方法):产品经理。 ●需求规格的评审:评审专家、、测试人员、销售部产品负责人、技术支援部产品负责人●市场推广规划的制定:销售部产品负责人 ●总体方案的设计:产品经理 ●总体方案的评审: ●配置库需求基线的建立: 输出:《系统需求规格》、《系统需求规格评审》、《系统总体方案》、《系统总体方案评审》、《市场推广规划》 1.1.3 系统设计阶段 参与的角色:项目经理、、测试经理、项目组成员 活动: ●软件版本发布报告表更新:项目经理,, ●系统概要设计:项目经理,项目组成员 ●系统概要设计的评审: ●系统测试方案的设计:测试经理 ●系统测试方案的评审: ●子系统设计:项目组成员 ●子系统设计评审: ●配置库设计基线的建立: 输出:《系统概要设计》、《系统概要设计评审》、《系统测试方案》、《系统测试方案评审》、《子系统设计方案》、《子系统设计方案评审》 1.1.4 编码阶段 参与的角色:、项目经理、项目组成员 活动:

产品开发的流程及管理制度

产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)

1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理,加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质,特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用与本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。 (填引用文件) 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求,满足用户要求,提高产品质量,降低制造成本等原因,在公司已批量生产的某种产品的基础上,改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。

标准工时管理办法

文件更改历史 1.0 目的 1.1 规范标准工时管理,相关操作标准化制度化. 1.2 使相关人员对操作加深了解,更好的开展工作.

2.0 适用范围 适用于广东品胜电子股分有限公司和四川品胜电子有限公司所有产品标准工时的管理. 3.0 名词解释 标准工时: 合格的作业人员(具有正常的体力和智力,在劳动技术方面受过良好的训练,并具有一定熟练度的工人)在标准的作业方法和条件下,以正常的作业速度完成某一工作所需的時间﹔其计算公式为:标准工时=实际作业时间×(1+评比系数)×(1+宽放率)=正常作业时间×(1+宽放率)宽放率(%): 指为剔除操作者因生理限制、操作方法、客观条件等造成的时间延误影响, 给正常作业时间加入的修正系数,通常以工作抽样法获取基础数据来确定; 其计算公式为: 宽放率= 宽放时间/净工作时间*100% 评比系数:是校正正常作业速度差异的系数。 其计算公式为: 评比系数= 实际速度评定值/正常速度评定值 影像分析:通过作业录像进行分析,可以精确地对作业时间及动作要素,进行测定及研究分析; MOD法:根据人体动作的部位、动作的距离和工作的重量,预测操作所需标准时间的方法; 生产线平衡:工序流动间负荷之差距最小﹐流动顺畅﹐减少因时间差所造成的等待或滯留现象; 生产线平衡率计算公式为: 生产线平衡率=(各工序时间总和/(生产节拍*投入人数))*100% 生产节拍:通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck),其工位的标准工时就称之为生产节拍。 CT:是Cycle time的缩写,即生产周期,两个相同工序之间的时间间隔; SMT: 电子电路表面组装技术(Surface Mount Technology, SMT),称为表面贴装或表面安装技术 生产部:包括生产一部、生产二部、注塑部 4.0 部门职责 IE部/生产工程部:负责所有产品标准工时的管理、制定和复核; 监察审计部:负责参与处理生产线的标准工时问题的申诉评估; 生产部:严格按照IE部/生产工程部提供的标准工时作业. 5.0 运作程序 5.1 标准工时制定的手法 5.1.1 使用影象分析和MOD法时,其分析的重点在操作动作分析,可只取一个正常的生产周期; 5.1.2 使用秒表法测量,作业时间一致性较好的普通工位最少测量5次连续作业的产品;除此情形外,

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施,确保研发方向正确,阶段目标清晰,项目过程可控,从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售,为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品:指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品, 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期:从产品创意开始,到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目:为研发产品的某个版本,有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力; 4、产品项目生命周期:从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段; 角色和职责 1、产品经理:负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括: 1)负责产品定义,找到市场需求、目标客户和销售卖点; 2)进行产品各版本的规划,下达产品项目的研发任务; 3)在产品项目过程中,负责需求管理和总体进度控制,确保产品按时 发布; 4)在产品项目研发的同时,产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理:负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中,向产品经理负责。主要职责包括: 1)接受产品项目的研发任务,组建项目团队,进行项目工作的统筹安 排; 2)组织产品实现,确保产品满足规划; 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更,提出变更申请;对于存在的问题,进行跨部门沟通,并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成:一般包括如下角色 1)产品项目经理:负责产品项目组的统筹管理; 2)需求分析工程师:负责需求分析; 3)UI设计工程师:负责页面设计; 4)架构设计师:负责产品的总体架构设计; 5)系统集成工程师:设计产品的系统部署方案,搭建系统部署环境; 6)开发工程师:负责概要设计、详细设计和编码,配合系统的技术发 布;

精益生产之标准工时管理办法

精益生产之标准工时管理办法 1.总则 1.1.制定目的 为规范本公司标准工时之制定与管理,方便生产效率之计算,特制定本办法. 1.2.适用范围 本公司产品作业标准工时之测定、制定、修改等,均适用本办法. 1.3.权责单位 1)生技部负责本办法制定、修改、废止之起草工作. 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准. 2.标准工时管理规定 2.1.定义 2.1.1.标准工时 某一加工工序,在标准的作业条件下,中等熟练之作业人员以正常之努力,完成一件工作的时间,称为标准工时,单位为分、人/件(或秒、人/件、小时、人/件). 2.1.2.标准产量 某一加工工序,在标准的作业条件下,中等熟练之人员以正常之努力,在一个工作日内(一般为8小时),可以加工完成的产品数量,称为标准产量,单位为件. 2.1. 3.标准工时与标准产量的关系 标准产量=标准工时*标准人数*每日工作时间 2.1.4.宽裕时间、宽裕率 1)为了执行所定之作业,必要的、不可避免的耽误时间,称为宽裕时间. 2)在本公司管理现状下,完成作业所必要的不可避免的耽误时间,称为管理宽裕,如工装夹具之安装、整理整顿等. 3)为恢复疲劳所必要之耽误时间称为疲劳宽裕. 4)因人类生理需要必要之耽误时间称为生理宽裕,如喝水、上洗手间等. 5)计算公式

管理宽裕率=管理宽裕时间/实际时间*100% 生理宽裕率=生理宽裕时间/实际时间*100% 疲劳宽裕率=疲劳宽裕时间/实际时间*100% 宽裕时间=管理宽裕时间+生理宽裕时间+疲劳宽裕时间 宽裕率=宽裕时间/实际时间*100%=管理宽裕率+生理宽裕率+疲劳宽裕率 6)评核系数 测试实际作业时间时,参照之作业人员,其劳动熟练程度与中等熟练工人之比较系数称为评核系数.系数越大表示其劳动熟练程度越高. 2.2.标准工时的测算方法 2.2.1.作业时间测算 1)新产品小批试制是生技部工艺人员持秒表在作业现场对每一工序作业时间进行实际测算. 2)应选择生产较为顺畅时进行测算,并连续测试20个以上的周期时间. 3)周期时间系指作业人员从取料开始到下一次取料的总时间. 4)实测时间=测试总时间/测试周期数. 2.2.2.评核系数测算 生技部工艺人员根据观测之作业人员劳动熟练程度,给出评核系数. 2.2. 3.宽裕率之测算 生技部工艺人员根据作业条件测算宽裕,其中: 1)管理宽裕率:一般取3%-10%. 2)疲劳宽裕率:一般取5%-20%, 3)生理宽裕率:一般取2%-5%. 2.2.4.标准工时的计算 标准工时=实测时间*评核系数*(1+宽裕率) 2.3.标准工时管理 2.3.1.标准工时之制定与作用 1)生技部测定标准工时,并填入作业标准书,分发相关部门.

华为新产品研发流程管理

华为新产品研发流程管理 引言:高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例,技术纷繁复杂,更新变幻莫测,如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说,为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程,于是,又有人不理解了,研发项目本身就是一个需要长期见效的工程,再限定框框条条,岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚,如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术,推出新的产品,不但会让前期的投资血本无归,甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日,对华为来说,是一个重要的日子,这一天从欧洲市场传来了捷报:华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易,用华为总裁任正非的话来说,“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上,这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中,华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商,而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求,从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来,华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队,其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在,研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发,中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话,蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白,路难走,事难做。这是中国企业面临的难题,却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量:化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究,我们认为:有了更好的产品研发过程,大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如,摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样,Bolt,Beranek和Newman采用新过程研发后,第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%~60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们,高效产品研发过程,至少可以带来如下收益: 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作,更有条理的过程将带来设计上的改进,以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡,并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行,将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中,新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的,但研发过程中,市场可能发生变化,顾客的兴趣也可能发生变化,导致原定产品的价格下降。与此同时,竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。

项目开发流程管理制度

项目开发流程管理制度 总目 提高研发质量为规范项目设计流程中的管理事项保证各环节的协调性与衔接性低成本,结合公司的实际情况,特制定本办法归口管理部研发部是研发工作的归口管理部门,负责项目的需求调查、设计、开发、测试、交付各项工作。本制度适用于对项目开发中相关事项的管理相关名词解释)项目设计输入,指所要设计的项目在计划和项目方案阶段所确定的市场及客户并在项目研发建议表等文件中明项目设计输入应尽可能将所有需求定量化需求和期望规定)项目设计输出,指相关部门根据设计输入要求在项目设计过程中为实现过程的文件续活动提供项目或服务的规范和各种活动的结果这种规范和结果最终应形成文件放前必须通过评审指由具有资格的人员组成的评审小组对设计所作的正式、全面、系统设计评审严格的审查)设计验证,指通过检查和提供证据,确保所有的设计输出满足设计输入要求的验,以表明设计结果已经符合设计要求的活动总体原则及要)审核及批准,项目设计输入和输出必须经项目主管审核确认,部分需部门主管准,具体见各个阶段的详细要求)项目组编写文档应使用相关文档标准模块,不得任意修改;文档内容应按照《术文档编写规范》编写《机)项目设计及阶段评审要严格按照相关规范,具体见《项目方案评审规范《原理《硬件设计及元器件标准化规范设计及部件标准化规范《机械图纸设计规范语言设计规范》及《软件设计规范(包括流程图PC)项目流程不得颠倒或乱序执行4 1 项目开发流程管理制度

)如本制度与公司现行规章制度冲突,以公司现行规章制度为准。(5项目立项第2章 项目调研第5条 竞争对手和市场导向、项目调研是指项目调研人员通过调查研究,做出有关需求分析、其具体工作确保项目满足客户的需要。项目发展方向的分析报告,制定和维护项目的目标,内容包括以下三个方面:)调研人员通过客户需求分析,获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争1(态势、同类项目等信息,广泛收集国内外有关情报和专利。)根据调研分析结果,确定项目的主要发展方向;根据客户与公司的需要,确定项(2 目的关键属性等。(3)制定项目的长期目标。条立项研究及决策程序第6 1)调研分析人员进行市场调查与分析,确认项目的市场需求。()在调查研究的基础上进行可行性研究,调查分析市场环境和公司软硬件情况,预(2 测风险因素。)在调查研究的基础上制定初步的项目开发计划,提交《项目立项报告》。(3 ,决定项目取消或继续。)公司组织相关人员进行论证,输出《项目立项评审报告》(4备注:公司已立项或已签合同的项目可省略此过程。组织管理与职责第3章 公司项目的设计由研发部所组建的项目组全权负责。7条第设计更改和设计项目组的设计工作包括设计工作实施、设计验证、设计确认、第8条 评估等事项。项目组所进行的项目设计工作由项目主管及部门主管进行审批确认。第9条研发部在项目设计中的工作职责如下第10条 1()负责组建项目组。(2)负责项目方案设计。)负责对设计样机进行检验和试验。3( 4()负责对设计样机进行测试。)负责与客户进行沟通,并将项目的样机提交客户确认。5(备注:以上过程产生项目主管,以下步骤在项目主管的参与和指导下进行。 2 项目开发流程管理制度

工时工价管理制度

工时工价管理制度 一、范围 公司生产部 二、目的 为了提高公司计划管理水平,增加公司经济效益,并为成本核算、劳动定员提供数据,特制定本规定。 三、原则 1、遵循能者多劳、多劳多得的原则。 2、遵循同工同酬和公平、公正、公开,一视同仁的原则。 3、工价从优的原则。即在工价标准制定中,采用同类企业普遍较高工价标准 三、程序 1.工时标准的制定由公司生产部牵头组织根据工艺方案和实际生产情况提供数据支持,技术部审核 2.工价标准的制定由总经办依据同业调查结果和“相对较高”的原则,提交工价建议方案批准后执行。 四、标准 1、实时工时的原则。即在工时标准制定中,立足我司生产实际情况和用时情况为主的原则。 2、适时规范的原则。即随着企业产品发展,对新增的产品(工序),生产部负有即时制定工时方案,报批后执行. 3、适时调整的原则。即随着生产状况的变化,生产部负有适时调整相关标准,使工时标准客观反映生产实际情况。 4、先试行后实行的原则。即新的工时标准出台后,由生产部牵头、技术部配合进行试行或实测,并根据情况调整后批准执行。 5,对于不同型号的同类产品(工序),以生产量相对较大产品(工序)的工时为基准,结合实测数据,以系数形式确定其它产品(工序)的工时标准。 6.对于临时性生产任务,由生产部根据实际完成任务时间给出临时性工时。在月底上报综合管理部。 五.实施 1,员工如遇工时不合理的地方,应立即向工艺工程师反映,不得以任何借口消极怠工或停工,一旦发现公司将给予处理。 2,生产管理人员合理安排各员工工作,尽量做到公平合理,如遇员工反映工时不合理,应立即上报及时做出回应 3、生产管理人员需及时对返修件、零星加工件的计时工时签字确认, 对于返修件,原则上不计本工序的加工工时,不做另外的处罚;另外考虑员工的经济承受,最高扣除工时不超过2小时 4、对于报废零件,给予每月1%的报废率,具体分以下几种情况: ⑴、当材料价值小于100元,全工序的加工工时小于2小时,免于处罚 ⑵、当材料价值大于100元小于200元,全工序工时小于4小时,按损失(材料+工时费用)的20%处罚 ⑶、大于以上两种情况,经生产部提出处理意见报总经办审批,酌情处理。六、工时计算与工价标准

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略; ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系; ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径; ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍; ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情(市场管理体系)

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