计划制定与管控
★课程意义
——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）
☆不要让你的员工到处乱跑！这是很多管理者的共识。而事实上，有的管理者表现得轻轻松松，部门业绩呈几何级数增长；有的管理者忙得火急火燎，部门任务却是千疮百孔狼藉一片。没有全盘意识，缺乏标准，不能调动绝大多数人的积极性，事前没计划，事中没控制，事后没评估，导致我们的一些部门工作一盘散沙，人心涣散，斗志全无，管理失败等等。那么，怎么解决这些问题呢？
好的计划，好的管控，确保好的结果，这就是执行力。本课程将基于上述问题，给您及您所在的企业提供计划控制的好的方式、方法，帮助您解决工作计划制定与过程管控脱节的问题。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★企业中层主管、经理
★有进取精神的基层员工
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.强化员工的执行力
2.建立良好的企业文化
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲计划的制定（上）
1. 目标的重要性
2. 目标决定计划
3. 两种目标管理流程
4. 制定计划应从实际出发
第二讲计划的制定（下）
1. 目标管理应运用于整体
2. 在最关键处确定目标
3. 目标管理应用数字说话
4．操作计划的时间应长短结合
5．制定目标的原则和步骤
第三讲沟通就是控制（上）
1. 来自下级的阻力
2. 化解下级阻力的三个方法
3. 如何调动员工的积极性
第四讲沟通就是控制（下）
1. 上级如何协助下属实现计划
2. 跟踪检查修正偏差
3. 信任不等于放任
第五讲发挥组织的力量进行管控（上）
1. 优秀员工素质要求
2. 下属如何执行计划
3. 计划的实现和修正
第六讲发挥组织的力量进行管控（下）
1. 强化员工的执行力
2. 目标管理需要进行评估
3. 建立良好的企业文化
4. 小结
第一讲计划的制定（上）
企业管理的系统
困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：
◆什么是执行力？
◆怎样做才能获得真正意义上的执行力？
随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。
企业管理是一个系统化的问题，因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。也就是说，由于企业管理是一个系统化的工作，“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼，无法从根本上解决问题，正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。
一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理。每个模块具体包含的内容如图1-1所示：
图1-1 企业管理系统五大模块示意图
【图解】
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，而且五个模块之间是联动的。
各级管理者的工作侧重点
侧重点的不同内容
看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同：
1.企业各级管理者的工作侧重点
◆高层：A、发展规划，B、执行控制；
◆中层：A、目标计划，B、团队建设；
◆基层：A、计划实现，B、信息反馈。
2.管理的错位
在中国，很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之，高层在做中层的事情。与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。
3.如何应对企业管理上的错位
应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。
◆传统企业与现代企业管理重心的区别
①传统企业的管理重心
建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些“特色”包括：
◆领导——服从命令；
◆层级——坚决执行；
◆经验——模仿照搬；
◆公平——绝对平均；
◆资格——论资排辈。
其表现形式是：自上而下。
②现代企业的管理重心
现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现：
◆教导（领导）——成立学习型组织；
◆团队（层级）——构筑共同愿景；
◆创新（经验）——变革、危机管理；
◆绩效（公平）——考核、绩效管理；
◆能力（资格）——竞岗、末位淘汰。
其表现形式是：360度全方位。
◆传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别
①传统管理者的工作侧重点
在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有：
◆完善部门建设；
◆平衡边界矛盾；
◆充当判决法官；
◆制定规章制度。
②现代管理者的工作侧重点
传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：
◆设定工作目标；
◆实施绩效管理；
◆不断指挥教导；
◆建设企业文化。
◆传统管理者与现代管理者必备素质的异同
①传统管理者的必备素质
基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。
◆服从命令、听从指挥；
◆立场坚定、爱憎分明；
◆吃苦在前、享受在后；
◆三大纪律、八项注意；
◆鞠躬尽瘁、死而后已。
②现代管理者的必备素质
作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是不够的，还要具备以下几个方面的新素质。
◆“前瞻性”的判断能力；
◆领导团队的能力；
◆推动项目的能力；
◆有效授权的能力；
◆有效沟通的能力；
◆解决问题的能力。
“任务型”与“目标型”企业
传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。
1.“回路管理”
中国许多传统文化的精髓对现代企业管理具有非常大的借鉴和指导意义，例如道家的理论。
中国道家的太极符号是阴阳黑白的，这说明道家的理论是唯物和辩证的，它强调的是有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有来就有往，认为大自然的规律最基本的一条就是“均衡”。也就是说，大自然达到均衡了，则风调雨顺；大自然失衡了，就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。
企业管理也是如此，不能违反自然的规律和法则，一旦逆法而行，就必然会吃亏碰壁；若严重地违反了规律，只会导致企业走向死亡。中国企业管理存在的问题之一就是只有从上到下的管理体系，没有从下到上的管理体系，形象地讲就是企业的管理缺少回路，远没有达到理想的均衡状态。这种状态也就决定了
以往传统守旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。
【自检】
请您回答以下问题：
回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的。（）
A、高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求和听取下属的看法和建议。
B、年终宣布下年度预期达成的各项目标。
C、倡导较低阶层人员通过建议和绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策。
D、管理者坐在办公室静候所布置工作的执行情况。
见参考答案1－1
2.现代企业的上下级关系
与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划），能动地与上级沟通、交流并完成工作。
在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考，可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，也包括高层，都能做到“两个基于”从而自己做“三定”的话，那么公司将会发生脱胎换骨的变化。企业管理的实践证明，管理者能做到“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。
3.“目标”与“任务”
要真正做到“两个基于做三定”不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”和“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”和“任务”，会产生一系列的后果。
【案例】
交管部门的工作本末倒置
交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全；处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。但是交管部门有些工作人员为了提高自己的收入而颠倒了目标和任务的内容，为了罚款而罚款，这根本无益于目标的实现。
【案例】
破案率高并不值得奖励
破案率高并不意味着犯罪率低，公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件数量的多少来对公安人员进行奖惩。如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没抓到的公安干警就一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。
【案例】
两个部门的任务相抵触
公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于两个部门各自的工作任务相互抵触，这两个部门之间的矛盾和冲突非常尖锐。而缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体绩效的下降。
目标管理导入
目标管理导入的必要性
许多经营不善的企业都是任务明确，但没有目标。也就是说不知道企业以及部门经营与运作的最终目的是什么，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。
目标管理的含义
致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标管理（MBO，Management By ive），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。
目标管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简单地说，目标管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
目标管理的误区
国内很多企业已经开始了对“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，以为将这些指标聚集在一起就是目标管理了，其实这与真正的目标管理还是有着本质的差别的。如此“制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标管理”的做法是很严重的错误，因为指标不是战略，不是计划，更不等同于执行力。所以，很多中国的企业并不缺乏指标，而真正缺乏的是战略、计划和沟通。
目标管理的结构
1.企业目标管理体系
真正意义上的企业目标管理应该是一个整体的结构，如图2-1所示：
图2-1 企业目标管理体系示意图
【图解】
图2-1所示的六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。
2.企业实施目标管理时经常犯的错误
具体表现在以下几个方面：
◆在目标管理的环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；
◆认同管理欠缺，忽略过程管理；
◆未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。
目标管理的流程
企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程，如图2-2所示：
图2-2 目标管理流程示意图
【图解】
◆第一步确定企业的整体发展战略目标始终是进行企业管理的出发点；
◆第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属独立自主地实现自己的目标；
◆第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标；
◆最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容。值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属完成目标的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感。同时，要注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。
目标的确定
确定目标的环节是实施目标管理的第一步，要特别注意以下三个方面。
1.宏观目标的确定原则
企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，即宏观目标。在这个过程中必须做好充分准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：
◆宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；
◆年度目标必须量化、质化、可被分解。
2.经常陷入的误区
现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区，具体表现在以下几个方面：
◆宏观目标、指标惊人——吹破牛皮；
◆年度目标模糊不清——无所适从；
◆战略目标绝对保密——少有知晓；
◆部门目标互不支持——各自为政；
◆个人目标行政指令——缺乏回路。
3.确定目标的正确方法
为了有效地确定企业的目标，管理者应该考虑以下几个方面：
◆公司未来5～10年的奋斗方向；
◆公司和竞争对手的互动关系；
◆全体员工必须认同的价值观；
◆公司股东、董事会的核心关注点；
◆可以量化质化的决策和计划；
◆建立企业文化和团队的依据；
◆各级员工思想和行为的准则。
【自检】
见参考答案2－1
目标的分解及分解的效果
从目标管理的流程中我们知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效地分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。目标的分解工作包括：
◆分解全公司的总体目标为阶段性目标；
◆分摊分解以后的公司目标到所有部门；
◆部门将分解以后的公司目标分派到岗；
◆部门岗位对分解的目标任务落实检查。
按上面的步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门的目标和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。
清晰地表述已确定的目标
现代管理者首先要学会自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰地表述。
岗位描述与目标承诺
1.工作目标承诺书
在规范化管理课程中，我们讲过，要对部门和岗位的职能进行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件—工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有目标性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间要求。
2.目标设定表
要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰地表述，这时要用工具“目标设定表”。以
确定2006年的工作目标为例，如表2-1所示：
【表析】
◆“目标”是指管理者在该年度想做的事情；
◆“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；
◆“措施和手段”是指管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；
◆“完成的期限”是指这件事情的管理者估计什么时间能完成，期限是什么；
◆“相关的部门”是指事项所涉及的部门；
◆“权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。
确定目标的禁忌用语
中国人自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊境界就越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等。实际上，这些描述是很难量化和衡量的，所以应该尽可能地使用量词和数词，这样才能使得目标的描述清楚明了。
作为一名普通员工可以不做计划，反正到时候领导会安排明天干什么，后天干什么。但是对于管理层来说，例如部门经理，就必须要学会做计划，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下个星期干什么，下个月干什么，做到什么样，管理到什么程度，用什么样的数字来衡量……因此必须要做计划。
也就是说，做管理的人一定要吃着碗里的、看着锅里的、盯着地里的，即要有前瞻性。没有前瞻性、不会做计划，那么这个管理人员肯定是不称职的，管理也绝对是不到位的。因此，任何一个管理者都要有前瞻性，一定要想一想未来将会有什么样的趋势，怎么来指挥大家一起干，而只有拿出计划才能指挥大家一起干，如果想起做什么就做什么，没有章法，企业会很乱。
必须明白目的地在哪里
谈计划的制定，首先必须要明白目的地在哪里，即作为一个单位、一个部门，目的地在哪里？下个星期的目的地在哪里？下个月的目的地在哪里？
首先要树立一个目标，没有目标就会浑浑噩噩，就会无所事事；没有目标就没有压力，就没有动力，就没有成就感。任何一个人、一个部门，甚至一个企业都应该有目标。
【案例】
GE的“数一数二”法则
GE连续多年都是世界500强的前10位，连续好多年都是世界上最受尊敬的企业。这家企业是一家很多元化的企业，按照习惯做法搞多元化是很危险的，而GE的产业很多，在全球大概有二三十万员工，但是它没有得大企业病，为什么这么大
的企业搞多元化没有得大企业病呢？这和当初杰克?韦尔奇所提出来的“数一数二”的法则是有关系的。
杰克?韦尔奇是世界上最伟大的一位CEO，他在上任以后提出了一个“数一数二”的法则，就是说在GE这么一个庞大的家族里面，产品很多，项目很多，工厂很多，但是他不反对多，他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。所以杰克?韦尔奇明确提出来，每个公司、每个产品、每一个项目，都要争取在世界上做到数一数二，也就是第一、第二这样的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电，后来就专心致志做医疗器械、飞机发动机了。
从目前来看，GE这么大一个企业，没有得大企业病，很重要的一点就是它的目标—数一数二。“数一数二”法则给管理者带来的启示是，要确定企业的终点究竟在哪里，或者说目的地究竟在哪里。
【案例】
亚洲首富孙正义的人生梦想
“如果没有目标，你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。
孙正义是日本软银的老板，是现在的亚洲首富。他本是韩国的，原名安本正义，后来到美国去留学。二十多岁时开始在日本创业，创业之始，公司不大，就3个人，他自己是老板，另有两个员工，一间小屋子，办公室非常简陋。但是他很有个性，刚刚创业的时候，他动不动就开员工大会，所谓的员工大会也就两个员工加上他自己。他自己搬一个肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上发表演讲。他开会的主题是：我30岁时要有几千万美金，40岁时要有多少亿美金，50岁时要怎样，反正说的数字都是天文数字。后来，连两个员工都感觉这个老板的想法太天真，简直是疯了。但几十年后，他实现了自己的人生梦想，成了亚洲首富。
点评：GE能进入世界前10强，孙正义能成为亚洲首富，说到底都是因为有目标，人不能没有目标，没有目标就肯定没有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困难一点也没关系。作为一个企业、一个部门也一定要有想法和目标，如果没有目标，就永远也不可能发现自己究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。
目标决定计划
目标是需要通过努力而实现的未来的成果，是指引企业成员努力的方向，是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，管理活动就将是有效的、高效的。
首先要有目标，要有想法，没有大的目标肯定是不行的。有了目标后就要去制定计划，并将制定好的计划一步一步地实现。目标是需要通过努力来实现的未来的成果，只要一步一步去做就可能实现。
【案例】
将革命进行到底
当年，毛泽东在井冈山打游击的时候，以林彪为首的几个人就提出红旗还能打多久的疑惑，蒋介石调集10万、20万、30万的兵力围剿，毛泽东在这样艰难困苦的情况下写了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，这篇文章实际上解决了一个目标和计划的问题—目标是要建立自己的政权，穷人要翻身，农民要有自己的土地。那么计划是什么，怎么实施啊？星星之火可以燎原，就这样打游击，慢慢发展根据地。
后来和日本鬼子打的时候，又有人提出来，说日本鬼子太强大了，弱小的中国怎么可能打得过日本呢？汪精卫都跑过去做汉奸了，很多人在宣扬亡国论。这时候毛泽东又写了一篇《论持久战》，文章中说得道多助失道寡助，围绕这个目标和计划慢慢去做，打败日本鬼子还是可以实现的。
解放战争时，和蒋介石打得难分难解的时候，又有人出来讲话了，建议以长江为界，分江而治，蒋介石领导的国民党管理长江以南的南中国，共产党管理长江以北的北中国。这时候毛泽东又写了一篇《将革命进行到底》，要求解放军一直打到海南岛，这就是当时的目标和计划。
宏观意义上的目标管理流程
对于一个企业来讲，如果没有目标、没有计划，那这个企业肯定是无所事事的，不会获得很大的成就感，更不会做大、做强、做久。宏观意义上的目标管理流程如图3-1所示：
图3-1 宏观意义上的目标管理流程示意图
从宏观意义上来说，企业的最高管理层，首先要制定出一个具体的目标，例如销售额、市场占有率、利润等这些很具体的东西，然后围绕这些主要的目标向下分解，分解到各个分公司、各个部门。
当然，围绕目标进行分解，不是简单的数字分解，不是说销售额要达到1个亿，然后每个部门分摊2千万，五个部门就把1个亿完成了，不是这样的。而是围绕1个亿的目标，即如果要实现这1个亿的目标，生产上要做什么，销售上要做什么，采购上要做什么，市场部门要做什么，人力资源部和财务部应该做什么，研发部门怎么做……，围绕这个数字将工作进行分解。
分解并不是简单的数字分解，而是把目标分解下去以后，再实施、控制，然后从上到下不断地检查实施结果；检查从时间上说，也不是一定要等到12月30号才去检查，而是指平常就要分阶段去检查，即确定每个月、每个季度的阶段性目标在哪里，然后检查实施的结果，再把信息向高层反馈，反馈到高层以后不断地对照目标再进行调整，这就是宏观意义上的目标管理流程。任何一家企业都应该是这样的，宏观上来讲都是这么实施的。
此外，目标是指企业的大目标，包括在什么行业做，在行业内做到什么样的位置，在行业内产品要达到什么样的市场占有率，利润、财务指标要达到什么样的高度，客户满意度要达到什么程度，这都是指大的目标。各个部门在具体的操作过程中要实现的是大目标分解下来的小目标。
微观意义上的目标管理流程
图3-2 微观意义上的目标管理流程
微观意义上的目标管理流程就是，各部门的经理怎么在自己的部门里面搞目标管理，怎么来落实计划。
对此，部门经理首先要制定目标，包括本部门这个月要做哪些事情、要做到什么样的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，经理还要不断地检查、督促、辅导，以帮助员工实现目标。为此，经理要做教练式的经理，而不要做警察式的经理，通过辅导帮助员工实现目标。
只有一个标准——绩效
制定计划要从实际出发
作为管理者，目标制定好以后就要制定计划，制定计划要着重考虑以下几点。
1.目标是跳一跳能够得着的东西
在篮球场上，篮球框的高度是2.28米，这个高度不是没有根据的。如果再高一点，大多数人都够不着那个框，大家就心灰意冷了，但如果再低一点大多数人就能够得着那个框，那也就失去竞技性了，所以放在2.28米应该说是一个比较合适的高度。
同理，上级给下级制定的目标，一定要让下级往上跳起来就能够得着，如果跳一跳还够不着，那么这个计划是不现实的。
2.目标不是口号，目标不是冒进
【案例】
目标要有可操作性
一群老鼠在开会，开会的中心议题是：猫太讨厌，老鼠到哪儿它就到哪儿，老鼠在偷油、偷粮食的时候，猫跑过来“喵喵”一叫，老鼠就吓得魂飞魄散了；有的时候猫来了老鼠还不知道，然后就要有老鼠弟兄们作出牺牲，猫实在是一个讨厌的东西；用一个什么办法，让猫来的时候老鼠能知道，猫每次来的时候老鼠可以提前撤退，以避免牺牲？
一个老鼠提出一个方案，就是在猫的脖子上挂一只铃铛，这样猫走到哪儿都会“叮当、叮当”响。这样，老鼠在偷粮食吃的时候，如果猫来了，老鼠可以赶快撤退。老鼠们一听，都鼓掌叫好，这个方案被一致通过了。但是方案有了、计划有了、目标有了，接下来就是这个方案怎么实施？派谁去挂那个铃铛呢？谁也不举手，谁都不敢去挂铃铛。所以说这不是一个好计划，也不是一个好目标。
管理者首先要研究目标本身
制定目标后就要实施、辅导，再进行分阶段的绩效考评。平时领导的责任是辅导，到了一个阶段，比如一个星期或者一个月时间，就要去考评、总结，检查工作目标有没有达到。不管目标是否达到，接下来的工作就是进行绩效面谈。
绩效面谈是非常专业的工作，领导和下属两个人谈前一段时间的工作，哪个地方做得好，哪个地方做得不好，希望保持什么，发扬什么，哪些地方还应该改善，接下来再制定下一个阶段的目标。然后再周而复始，循环往复。
第二讲计划的制定（下）
让员工知道该做什么并乐意去做
将目标管理运用于全体员工
1.将企业的总目标，分解到每个部门、每个员工身上
要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上，通过每个员工的努力实现企业的总目标。
例如企业的销售目标是2个亿，一定要把这个目标分解到各个部门去，因为这不只是销售部门的事情，销售的产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2个亿的目标要靠大家一起来实现。
2.通过所有员工的努力，实现企业总目标
企业目标的实现要靠所有员工的努力，而销售就相当于前锋，这就像在足球场上，踢球的11个人中，前面有前锋，后面有中场，接下来有后卫，最后还有1个守门员。如果后卫、中场不把球传到前锋的脚下，前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此，销售人员对完成销售目标，有着义不容辞的责任，但是也要依靠生产部门、市场部门、研发部门等各个部门的共同推动，所以目标要分解到各个部门里面。
在关键处确立目标
目标有了，计划定了，任务也分配下去了，管理者接下来的任务就是进行考核。如何才能进行更好的
考核？各家企业的经营范围不同、生产规模不同，因而考核方式也应该不一样。因此如何考核没有固定的模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标管理时，要在关键处确定目标，考核关键的地方，让员工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。
1.明确工作重心，抓住主要矛盾
对于一家规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。考核时的标准也不一样，对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，就会拿不到奖金。
而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联，因为销售指标是公司的共同指标，不管是负责一线销售的，还是在后面做销售支持的，大家的工资奖金、某些考核的要素方面，都应该和整体目标有关联，让每一个后方员工都知道他们的工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努力，才能实现企业的整体目标。
2.在主要成果领域设立目标
考核要在关键处设定目标，抓住关键的地方，不要什么都考核，而应该是越简单越好，想要什么就考核什么，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力，想考核客户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说，对关键处的考核要尽可能地细化一点。
【案例】
考核要抓住重点
从前有一个猎人，带着他的三个儿子，一起到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问老大，你看到了什么？老大说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。父亲问老二，你看到了什么？老二说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，看到了我的父亲，我的弟弟，还有茫茫无际的一片大草原。这个老猎人接下来问第三个儿子，老三，你看到了什么？老三说，我就看到了一只狼，其他的什么也没有看见。这位父亲说，这就对了，作为猎人就应该这样，你看到了这个猎物，其他的就什么都不要去管它了。
点评：上述案例说明考核的时候要抓住重点，不要事无巨细，什么都去关注。
3.常规任务不纳入目标管理
在对员工进行考核的时候要注意抓住重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、早退行为，公司是有制度的，如果违反了制度，进行惩罚就是了，但不应该纳入目标管理的范围。
目标以数字说话
目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去，在企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工，但这种标准并不合理，因为其中的某些要素没有办法用数字来说话。因此，目标一定要用数字来说话，想办法将所有的目标都转化为数字。
◆没有数字的目标不叫目标
【案例】
沃尔玛的数字目标
沃尔玛在世界500强中排名第二。因为沃尔玛是做商业零售的，所以它要求营业员对顾客要热情，这种热情怎么数字化呢？沃尔玛对“什么是对顾客的热情”，提出了标准：
第一个标准是3米线，以3米线为标准，是说当顾客离营业员身边大概3米的时候，营业员要表现出自己的热情来。那么营业员的热情是什么？要对顾客微笑。怎么算微笑？露出8颗牙。在其培训教材中是这样说的：3米线，远了不行，大老远的在那儿傻笑，顾客也看不见，笑了也白笑；太近了，突然一笑，会把顾客吓一跳，也不行。3米线、8颗牙齿，就用这两个数字来表达对顾客的热情，这就是用数字来衡量。
麦当劳、肯德基要求店员对顾客的服务要周到，怎么周到？同样是用数字化。任何一个顾客进入店里3分钟之内一定要和他打招呼，一定要讲“欢迎光临”；客人走后5分钟之内要把桌子打扫干净。
所以，在做目标管理的时候，要尽可能地做到目标数字化，要想尽一切办法用数字来表示目标，因为没有数字就没有办法衡量、没有办法考核。
◆目标必须用数字来衡量
在一些外资企业里面，高级管理人员是不可以穿白袜子的，这些都有定性的规定。不能定性的，一定要量化。例如，在外资企业里，女士是可以戴耳环的，但是大小不允许超过一分的硬币，这就是量化。另外，女士套裙的长与短也有讲究，套裙太长把膝盖遮住了影响美观，太短的话又成了超短裙，很不雅观，这在公司里面是不允许的，对此，一家公司是这样规定的，膝盖以上6. 5厘米。
总之，要想办法将考核目标转化为数字，例如企业中经常谈到的客户满意度。客户满意度也是可以用数字来衡量的，一是可以抽样调查；二可以通过客户的流失率来反映出客户的满意度。因此，只要动脑筋总有办法把考核目标用数字表达出来的。
目标管理中的数字
1.具体化、数量化
目标管理中的数字要具体化、数量化。例如要减少次品数量，就是控制测评率使其低于0.2％；节省费用，就是要控制修理费全年不超过5万；加大销售力度，就是每月销售增加60万，回款50万；尽快完成技改，尽快就是7月底技改结束，8月运转；加强员工的培训教育，让员工爱岗敬业，具体来说就是全年全员培训2次，管理层培训8次，出勤率不低于96％，离职率不高于3％。这就是具体的数字。
2.少用形容词，简明扼要
另外，类似“加大了”、“尽快”这些概念模糊的字眼在制定计划的过程中要尽可能地避免，尤其是落到纸上的时候，不要用这些字眼，要用明确的数字。什么叫“尽快”？3天以内，还是2天以内，还是15号之前？模糊的目标既不能实现也不能考核，因此，目标要很具体，尽可能不用形容词，要简明扼要。
操作计划的时间要长短结合
1.控制过程和行为，才能控制结果
在对员工进行考核的时候，考核的周期在时间上要长短结合。每个企业的具体情况不同，考核周期也不一样，做法也就不一样。但一般来说，考核周期应该尽可能短一点，因为控制过程才能控制结果。
【案例】
控制过程才能控制结果
你对员工张三说：张三，你下个月的指标是×××，你得好好干。说完你就不管他了。张三前二十天吊儿郎当的，三天打鱼两天晒网，到了最后十天他突然表现好起来。你对他这一个月如何评价？或者说他前面二十天都浪费掉了，你怎么办？这在管理上是一个损失。如果你明明知道这种情况，为什么不把考核周期缩短为10天？因为控制过程才能控制结果。考核周期太长了他会掉以轻心、麻痹大意，这是人性的弱点，你只要不管他，他马上就自由自在，放任自流了。所以，要尽可能地缩短考核周期。多长时间考核一次，每个企业都可以根据自身的情况来确定。
【案例】
缩短考核周期才能更好地控制结果
比如小孩上学，平时小孩子学习如何爸爸妈妈不管，期中考试考得不好时才会管一次，期末考试考得不好又管一次，一
年也就管两次。期中考试考得不好，妈妈生气，妈妈打，称之为女子单打。到了期末考试考得又不好，爸爸妈妈两个人生气，一起打，男女混合双打。打了以后孩子的成绩就上去了？还是上不去，原因就是考核周期太长。所以应该缩短考核周期，每个星期都看看小孩用功不用功，不用功妈妈上，女子单打；两个星期后再看看小孩用不用功，还不用功爸爸妈妈一起上，混合双打。缩短考核周期以后，打得次数多了，自然期中考试、期末考试小孩的成绩会好些。
同理，企业缩短考核周期才能更好地控制整个结果。因此要尽可能地缩短考核周期，不要让考核周期太长。
2.上层目标的时间跨度可大一点，基层目标的时间跨度绝对要小
一个企业里，每个岗位的工作内容不同、工作性质不同，每个岗位的重要程度，每个岗位对企业的绩效或者效益的关联度也是不一样的，因此，考核周期也不应该相同。企业高层的工作相对来说比较务虚，越往下工作越务实。例如中层干部就是一边务虚一边务实，基层员工整天就是做事情，就是在务实；销售人员也是在务实，每天要拜访客户，做好客户接待、客户访谈。所以说越是基层的员工越是务实。
由于务虚务实的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常应该是越往上考核周期越长，越往下考核周期越短，也就是说越是务实的，考核周期就越短。
普通员工每天的工作没有多少可以变化的东西，不需要去动脑筋，只要按部就班地去执行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一点。而管理层不一样，例如一个项目经理，需要拿出计划，要考虑市场的反映，要考虑该用什么策略，要考虑产品的功能、如何定位，要考虑销售政策等。因此，要给予项目经理多一点的时间，考核周期也要长一点。总之，越往上，考核的周期越长，越往下，考核的周期越短。具体可参考以下建议：
◆公司的副总，比如生产副总、销售副总、人力资源副总等副总，每个季度考核一次；
◆副总下面的每个部门的经理，每个月考核一次；
◆生产部、销售部、人力资源部、财务部、综合办公室、研发部、采购部等部门，每个月考核一次；
◆每个部门下面的单位，例如生产部下面的车间，每周考核一次；有的销售部下面可能有销售分公司或者销售办事处，对销售分公司、销售办事处也要每个星期考核一次；
◆对车间里面的每个员工如何考核？每天考核一次；对销售办事处的每个销售人员怎么考核？每天考核一次。对基层员工要每天进行考核。
以上只是建议，各企业要根据自己企业的实际情况进行调整。
目标必须符合SMART原则
制定目标必须符合SMART原则，SMART中的五个英文字母分别代表五个英语单词的第一个字母，代表的是以下五个原则。
◆ S——明确具体的
目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。
◆ M——可衡量的
M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。
◆ A——可接受的
A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。
◆ R——切实可行的
R是切实可行的，确实行得通的。
◆ T——有时间限制的
T指的是有时间限制的，好的目标要符合这一原则。
以上五个原则是制定目标的五个原则，不遵循这五个原则的目标就不能算是好目标。
制定计划的步骤
制定计划要遵循以下七个步骤：
◆第一，理解并传达总目标
作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。
◆第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；
◆第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；
◆第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；
◆第五，列出实现目标所需要的技能和知识；
◆第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；
◆第七，确定目标的完成日期，并书面化。
以上就是制定计划的通用流程。
第三讲沟通就是控制（上）
控制应该分三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。
事前如果控制得不好，会带来一系列的隐患，所以管理者要有前瞻性，也就是说，如果事前沟通好了，把一些隐患消灭在萌芽状态，后期的工作就会顺利一些。
【案例】
将病消灭在萌芽状态
扁鹊是古代的一位名医，在家里排行老三，他们三兄弟全部是当医生的。一天，国王问扁鹊：你们弟兄三个都行医，都会给病人看病，那么你们弟兄三个谁的医术最高明呢？扁鹊说：我们家老大的医术最高明，其次是老二，我的医术跟他们相比是最差的了。国王一听，说：不对，你们家弟兄三个我知道的，你的名气最大，方圆几百里的老百姓都知道，你的医术是最高明的，什么疑难杂症，什么大病都来找你；你们家老二也会看一点病，在乡里乡亲中也有很多人知道，他只会看一些小病，但是跟你还是不能比的；你们家老大，你说他医术最高明，可他根本就没有名气，很多人都不知道他会看病，那究竟是什么原因？
扁鹊说：我们家弟兄三个都会看病，只不过看病的这个病况是不同的。什么叫病况不同呢？我们家老大看病是看病情，是在病情还没有完全发作出来时，就能看出这个病的苗头，然后铲除病因，接下来这个病就没有了，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，有一点小毛病，已经反应出来了，在这个时候小病就被他解决了，因此，很多人都以为他只会看小病；而我往往看的是大病，很多人会看到我为病人做手术、开刀、敷药，所以很多人就说我会看大病。其实我们家弟兄三个老大医术最高明，你经常被老大看看，你就不会生病；你经常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已经发作得非常严重的时候我才知道你原来有这种病，然后我给你开刀，给你动手术。
点评：作为一名管理者，应该向扁鹊的大哥学习，有前瞻性，把很多事情消灭在萌芽状态。
来自下级的阻力
作为管理人员应对事情做全盘的思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。制定了目标后，执行时经常会受到来自下级的阻力，阻力表现为以下三个方面：
对计划无所谓，没有压力和紧迫感
“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。例如上级要求下级一个月的销售额要达到5千万，下级的态度可能是随便你5千万还是6千万，事不关己高高挂起，好像这件事情与他没关系，他还是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上级的计划对他而言形同虚设。
【案例】
对计划无所谓
安徽有一家由军工转成民营的很大的企业，这家企业有自己的医院、有自己的学校，有自己的电影院，有自己的篮球场。厂长说以前内部开展工作主要靠行政命令，但是现在军办企业改为民营了，行政命令也行不通了。安排员工做事的时候，员工想不做就不做，而且他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部给你了，你不管谁管，我没饭吃就找你，我有什么问题就找你。
所以对这家军转民企业的一些员工来说，企业制定的目标、制订的计划，对他们来说无所谓，反正他们做得不论好坏企业都要管。
【案例】
对计划没有压力和紧迫感
在杭州，义乌、永嘉一带，经济非常发达，房价涨得非常快，很多当地人一夜暴富。这些地方原来是一个村庄，村庄里的土地一被征用就会给农民很多补偿金，所以当地的农民不用劳动就突然有了几十万、几百万。
有的年轻人虽然也要上班，但在企业里上班，每个月工资也就拿一两千块钱，但是家里已经有几百万在那儿了，因此，跟他们讲制定目标、讲要完成多少任务、要好好工作，他们根本就不听，因为他们没有压力。也就是说目标、工资、奖金对这些员工几乎没有什么刺激作用，他们现在拿2千，即使加到4千他也无所谓；迟到一次罚10块、罚50块钱也无所谓。这就是企业的一些员工没有压力，没有紧迫感，对计划的落实和实施造成的阻力。
讨价还价，试图压低目标
第二个阻力是员工讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性，因而这个问题在很多企业都存在。
制订计划时，上级还没说任务量是多少，员工就反过来还价，他们很习惯地还价，就像到菜市场上买蔬菜、买鱼、买肉一样。他们总认为这个指标压得越低，自己就最安全、最稳妥，而且还能留出空余的时间由自己自由支配。好多人都是这种心理作怪，所以想压低目标。
个人目标与组织目标冲突
第三个阻力是个人目标与组织目标发生冲突，这种情况与前面两种相比不算多。是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但部门领导对他的要求与他的想法有偏差，他觉得难以接受，即个人目标跟组织目标发生了冲突。
例如，有的人天生很外向，坐不下来，他很想去做销售，结果领导安排他去看仓库，那么他就会有很大的情绪，这就是个人目标与组织目标发生冲突了。
化解下级的阻力
每一个管理者在和下级谈计划、谈目标的时候，首先要看有没有上述三种情况，然后有针对性地想办法解决。
第三种情况的解决方法很简单，给员工调整一下岗位就好了。第二种情况也不难办，因为这都是在情理之中的事情。对于第一种情况，作为管理者要思考一下下级究竟是无所谓，还是有其他什么目的，该讲的就讲，该换人的就换人。具体来说，化解下级的阻力主要有以下三种方法。
解释好处
一些情况不和员工沟通他就不知道，沟通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任务之前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。因此，“解释好处”更适用于小范围的交流。例如，张三对这个计划起着很重要的作用，如果他反对的话这个事情就比较难办，所以可以私下里把他请到自己的办公室里来，单独跟他谈，看看他有什么反应。如果他感觉到这个目标压力太大了，完不成，这个时候就要私下里解释好处。否则，很难让他自动、自发地立即去做这件事情。
鼓励下级制定并实现目标
要鼓励下级制定并实现目标，有时也可以征求下级的个人意见，鼓励他们实现目标。
说明提供的支持、资源
做领导的很重要的职能是做教练，要指导下级，而不是分配了任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中有什么困难，需要什么资源，领导都要了解清楚，并且要积极协调，也就是要向员工说明能提供的支持和资源。
如何提高下级追求目标的意愿（上）
要提高下级追求目标的意愿就要注意多和员工沟通，多交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。
长期目标——您职业生涯的高峰在哪里
很多外资企业、本土的大企业都会对企业的员工做职业生涯规划。例如可以了解一下他们对成功的理解，了解他们对自己职业的期望，了解他们的长期目标，职业生涯的高峰在哪里等等。
中期目标——您想在今后1～5年中达到什么目标
中期目标，即今后1～5年当中有什么样的目标，这个目标是可以很具体的，例如年轻人计划3年内结婚，5年内争取买房，6年内买车，这些都是很具体的目标。
近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标
对员工目前的职业近况进行分析，包括要了解下级对目前岗位的理解，了解目前的工作给他的压力有多少，他对自己的认识等。
领导要尽可能和每个人都聊聊，这对员工和干部都有好处，让他们清楚地认识到自己有哪些优点，哪些不足。领导如果长期不与自己的员工谈这些话，互相之间了解不够，就会出现沟通的不畅。
如何提高下级追求目标的意愿（下）
“追求企业目标与我有什么关系？”很多下级员工都会这么考虑。作为管理人员，应当尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来哪些好处，例如对他的个人发展、企业会给予的薪金回报等。与下级开诚布公地说清楚了，相信会得到大多数人的理解和支持。
有利于个人发展
现在的企业都是铁打的营盘流水的兵，作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地地为员工着想，例如希望他们的能力能得到提升，为将来的创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学习、多锻炼，提升自己的能力，在提升自身能力的同时也更好地完成工作；让企业与员工互相感到满意，能给双方留下一段美好的回忆；现在努力工作是为将来的发展打基础，因此，应该抓住机会等等。
企业会给予薪金回报
薪水问题让好多老总觉得羞于启齿，其实薪水的问题可以开诚布公地说。员工为企业创造的绩效多，他的薪水就多；为企业创造的绩效少，他的薪水就少。也就是说这里存在一种交换关系，让下级知道如果他能积极配合、努力工作，他就可以拿到更多的薪水。
多交流，把话讲清楚
上下级之间有什么话可以直接讲，不要遮遮掩掩，把话讲透了大家心情都舒畅，做起事来也会更顺畅一点。怕的是什么话都不讲，全部闷在肚子里，最后员工有一大堆意见。经常和员工谈谈，把事情说开了，问题就会相对少一点。
此外，为了更好地与员工沟通，领导可以拿一个类似于表6-1的表单和员工聊。此表可以把自己的愿望目标写出来，然后列出要实现这些愿望需要具备哪些能力、需要具备哪些手段，把目前已经具备的能力、手段和不具备的能力、手段都列出来，然后进行改善。
表6-1 有效沟通表
个人发展计划
【图解】
上图是“个人发展计划”示意图，可以看到，填表人的姓名叫李志强，职位是印刷部的主管，部门归印刷部管，直接主管的名字叫张斌。
这种个人发展计划表非常好，可以在工作之余做一下，通过这些表单能够了解员工的思想动态，了解
到他们现在想什么，心里有什么话要说。有了这些基础，就可以降低落实计划和实现目标的难度。所以说沟通就是控制，很多时候沟通好了就能控制，不沟通就控制不了。掌握了，上下级沟通好了，一般来说就不会出太大的差错。
执行前的双向沟通
目标和计划制定好以后需要执行，执行之前还有一个双向沟通的问题。主要经过以下几个步骤：
◆首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。
◆上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。
◆私下里再沟通、再调整。
◆落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。
第四讲沟通就是控制（下）
上级如何协助下属实现计划
适当授权
该让下级参与的时候一定要让他参与，不让他参与、不给他授权，只让他被动地接受命令，他就会产生一种抵触情绪。
所以要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法。千万不要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看、不让下属参与。
提高下属的工作意愿 (积极的心态)
参与是调动员工积极性的好办法。让员工按照自己的承诺去做，自己制定的目标自己去实现，员工就会感觉到有一种成就感，而且感觉到很温暖，因为每一个做下属的都希望有这样的机会。
【案例】
修门楼
老张在一家公司的传达室工作，整天没事干，只能看着人进进出出。突然有一天董事长走到这个传达室说，老张，我们这个大门打算重新修一下，你看门看了20年了，你看修成什么形状好？老张一听，哦，怎么修？他滔滔不绝地讲了好多。讲完了以后，董事长说，嗯，老张讲得有道理，我再回去好好考虑考虑。
点评：案例中，董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情，老张好几天都很兴奋、很激动。门楼修好后，可能只有1％采用了老张当初的建议，但他还是逢人就要讲，门楼为什么会修成这个样子，当初我就跟董事长讲了这个地方就应该是这样的。老张对此就会念念不忘，因为他有这样的需求。其实，每个人都一样，作为管理者要知道员工这方面的需求。
好主管也是好教练
落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但是最好要让员工自己讲出来。
【案例】
落实计划时让员工自己去讲
假如你是销售经理，下个月销售部要完成1000万的销售额。现在有3个销售员，你的想法是张三能力强，让他完成400万，另外两个人的能力相对差一点，各完成300万，加起来就是1000万。你心里可以这么想，但是你不能直接去命令他们，直接命令的话，他们心里肯定会有想法，会不高兴，从而产生抵触情绪。你可以先私下里找他们谈：张三，下个月我们的总任务是1000万，总经理非常关心我们这个部门，如果说谁表现突出，比较优秀的话，总经理肯定会过问；1000万的任务，由你们三个人去完成，你个人谈谈看，你打算做多少？跟张三谈完了以后，再与另外两个人谈。通过各种办法激发员工的情绪，让他自己主动说出下个月争取做到400万。之所以让他们自己讲出来，是因为自己讲的自己就要去兑现，到时候完不成
目标管理与绩效考核关闭 1 课程评估 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 恭喜您已经完成课程学习，请完成课程评估。 总评分 非常满意 分项评估 说明：请您根据课程学习结束后的感受，回答以下问题。 1. 从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？ 1.绩效考核的设置是针对人性来设计的； 2.绩效考核的核心是对利益的调整； 3.绩效考核的主要依据是员工的履职情况。 2. 通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？ 绩效考核的折子工作、重点工作结合，对日常工作的考核作为基础考核，重点考核折子工作完成情况和重点工作完成情况。分出主次，重点和非重点。 3. 您感觉课程还可以从哪些方面优化？ 已经很好了，无需优化。 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业的评估当中最大的不公平是：（）√ A 全员参与 B 全面执行 C 有差别 D 没有差别 正确答案： D 2. 企业考核能不能做好关键在于：（）× A 标准制定 B 分配标准 C 高管决策 D 中层经理 正确答案： D 3. 在对员工的绩效考核中，“没必要考核他的品质、行为，要结果就可以了。”这是：（）√ A 针对行政文职人员的绩效考核 B 针对基层操作的员工的绩效考核 C 针对高管的绩效考核
D 针对中层管理的绩效考核 正确答案： C 4. 管理学当中一个划时代的变革是：（）√ A 彼得·德鲁克发明了现场管理 B 彼得·德鲁克发明了“6s”管理 C 彼得·德鲁克发明了质量管理 D 彼得·德鲁克发明了目标管理 正确答案： D 5. 有活力机制的核心在于：（）√ A 对制度的调整 B 对组织的调整 C 对团队的调整 D 对利益的调整 正确答案： D 6. 人力资源管理的出发点是：（）√ A 报酬管理 B 工作分析 C 组织建设 D 目标管理 正确答案： B 7. 目前很多优秀的企业在做绩效考核的时候，都是把重点放到（），而没有放到（）。（）√ A 考核上、管理上 B 管理上、考核上 C 评估上、考核上 D 绩效上、管理上 正确答案： B 8. 执行的背后是：（）√ A 利益 B 素质 C 文化 D 管理 正确答案： C 9. 企业管理的目的是：（）√ A 要业绩 B 要效益 C 要利润 D 要质量 正确答案： A 10. 支撑结果的因素是：（）√ A 安全和生产 B 品质和行为 C 管理和组织 D 质量和团队 正确答案： B
学习课程：企业内部控制与风险管理 单选题 1.20世纪70年代，内部控制制度被划分为：回答：正确 1. A 程序控制和环境控制 2. B 程序控制和会计控制 3. C 管理控制和会计控制 4. D 管理控制和环境控制 2.单位内部审计的三大目标是：回答：正确 1. A 工程安全、资金安全和干部安全 2. B 工程安全、财务安全和干部安全 3. C 工程安全、资金安全和财务安全 4. D 财务安全、资金安全和干部安全 3.所有项目在处于产品设计阶段的时候，首先有发言权的是：回答：正确 1. A 财务部门 2. B 设计部门 3. C 市场部门 4. D 营销部门 4.企业内部控制中的第二大要素是：回答：正确 1. A 员工发展 2. B 法人治理 3. C 目标制定 4. D 风险管理 5.对一项不确定性因素的可能性和重要性进行二维的区位分析就是：回答：正确 1. A 风险识别 2. B 风险预测
3. C 风险反应 4. D 风险评估 6.作为企业来讲，获得效益和现金的过程就叫做：回答：正确 1. A 引领模式 2. B 盈利模式 3. C 经营模式 4. D 财务管理模式 7.企业的经营管理必须从：回答：正确 1. A 董事会抓起 2. B 总经理抓起 3. C 总工程师、总设计师抓起 4. D 财务总监抓起 8.在企业初创阶段，对企业产生致命影响甚至是毁灭性打击的是：回答：正确 1. A 销售渠道 2. B 管理 3. C 产品 4. D 竞争 9.规范企业的会计制度操作的是：回答：正确 1. A 职业道德 2. B 法律法规 3. C 企业制度 4. D 高层领导 10.影响内部控制发挥作用的第三个环境因素是：回答：正确 1. A 员工能力 2. B 法人治理
单选题 1. A 供给有最大弹性 2. B 无法蓄积 3. C 无法取代 4. D 无法失而复得 1. A 逾期性 2. B 预期性 3. C 计划性 4. D 规定性 正确 3.不属于外在因素耗时类型的是：
1. A 资料不全 2. B 不速之客 3. C 欠缺自律 4. D 沟通不良 正确 4.以下不属于时间管理的困惑的是： 1. A 计划常被突发事件、会议中断或打乱 2. B 工作被小问题拖延 3. C 工作比计划时间花费少 4. D 下属工作的突发事件多，无能力解决 正确 5.象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括： 1. A 舍弃
2. B 增加 3. C 后做 4. D 杜绝 正确 6.掌控每天的要点，不包括： 1. A 静下心来思考，有耐心地分析 2. B 改变原有思维，找到正确的行动方法 3. C 时刻行动，然后思考 4. D 每天做有效规划，要有次序和条理 正确 7.下列不属于微软公司的管理会议有“简单管理三法”，的是： 1. A 不要随便用小便签，要多发文 2. B 不要随便开会，要到桌边讨论，到某一个经理的办公室去讨论 3. C 不允许坐着说话，要站着说话 4. D 不随便发文，要多用小便签 正确
8.时间管理的内容包括： 1. A 工作的管理 2. B 业余时间的管理 3. C 企业里的管理 4. D 以上说法都对 正确 9.俗语常说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，强调的是： 1. A 时间管理的重要性 2. B 时间管理的预见性 3. C 时间管理的提前性 4. D 时间管理的计划性 1. A 在时间管理中，时间的效能和人生的奋斗方向和企业的终极目标要相吻合
1.0的制度 培训制度 第一条总则 一、公司为所有员工提供平等的培训机会，员工有义务参加公司组织的各项培训。 二、公司培训工作由综合部负责，培训主管具体组织实施。 三、公司培训对象为公司全体员工。 四、培训经费由公司按规定税前列支，如因员工提前解除劳动合同，该员工培训费用计入违约金。 第二条培训内容与方式 一、公司对员工的培训主要包括两方面：一是有关公司业务的专业培训；二是背景性广度知识培训。根据不同岗位由综合部安排培训内容。 二、公司对员工的培训主要有两种形式：一种是外部培训，即公司员工参加社会上组织的各种管理或技术培训；二是公司内部培训。 三、在公司两种主要培训方式中，以公司内部培训为主，外部培训为辅的方式。在实际工作过程中由综合部和申请培训部门共同协商，确定主要培训方式。 第三条公司内部培训程序 一、部门内部培训由部门自主决定安排，综合部协助组织、监督，保证足够的培训时间；跨部门的培训由综合部组织，各部门共同协商制定计划，经总经理批准后，由综合部具体实施。 二、综合部组织讲义的整理、积累和形成教材工作。 三、由参加培训的部门派专人负责培训过程中的讲义修订和问题记录，综合部负责组织实施和培训结果的反馈，不断调整培训内容和方式。 四、综合部会同各部门经理对参加培训人员进行考评，考评结果记入员工考核档案。 五、培训结束后由综合部负责收集对此次培训的反馈意见并汇总成培训情况报告，上报总（副总）经理。 六、对公司新招收员工的培训是在新员工到岗后一周内，由综合部对其进行企业基础培训（包括公司沿革、制度、技术产品、企业文化），各部门根据实际情况开展对新员工的专业技术培训。
第四条员工外部培训程序 一、公司员工可以根据自身工作情况参加社会组织的各种培训。 二、部门组织本部门外部业务培训；综合部组织外部管理培训。培训按部门进入预算列支。 三、员工持申请单经部门经理签字并报综合部经总经理批示同意后方可具体进行培训操作。 四、财务部应凭培训申请单、发票或其他相关报销凭证据实报销，需提前支付费用的，应凭申请单到财务部办理费用申领的相关手续，培训结束后将报销凭证补齐。 第五条其他 一、员工进入企业后的企业文化及规章制度培训等为固定培训项目，由综合部定期组织。 二、参加培训的员工记录由各部门派专人负责记录与备案，以便于员工的考核工作。
计划制定与管控课程练习 1. 单选题 1. 以下说法错误的是？D A. “目标”是指管理者在该年度想做的事情 B. “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度 C. “措施和手段”是指管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干 D. 以上说法都是错的 2. 化解下级阻力的方法不包括哪项？B A. 解释好处 B. 一切以下级为中心 C. 鼓励下级制定并实现目标 D. 说明提供的支持、资源 3. 下面哪项不是SMART原则？C A. 明确具体的 B. 可衡量的 C. 不可接受的 D. 切实可行的 4. 组织内的政策和规定是计划工作的（A）前提? A. 内部前提 B. 外部前提 C. 部分可控的前提条件 D. 不可控的前提条件 5. 控制应该分哪三个阶段？D A. 事前控制 B. 事中控制 C. 事后控制 D. 以上都是 6. 一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循的原则是（A）项？ A. 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 B. 月度目标必须量化、质化、可被分解 C. 日度目标必须量化、质化、可被分解 D. 年度目标必须量化、质化、不被分解 7. 引进和推行目标管理工作，重在做好？A A. 规划和执行工作 B. 宣传工作 C. 教育工作 D. 沟通工作 8. 规划管理的关键词是？B A. 可持续发展 B. 数字化管理 C. 企业文化 D. 品牌内涵 9. 在控制过程中，（B）是控制的关键? A. 制定控制标准 B. 衡量工作绩效 C. 纠正偏差 D. 制定控制计划 10. 当冲突双方势均力敌时，应采取（A）的处理方式? A. 合作 B. 迁就 C. 强制 D. 妥协 11. 资本运营管理的关键词是？D A. 可持续发展 B. 数字化管理 C. 企业文化 D. 企业效益 12. 下面哪项是来自下级的阻力？D A. 没有压力和紧迫感 B. 讨价还价，试图压低目标 C. 个人目标与组织目标冲突 D. 以上都是 13. 管理的头等大事是（A ）管理？ A. 心态 B. 任务 C. 指标 D. 资金 14. 做事情的态度是（B）决定的？ A. 企业的目标 B. 企业的文化 C. 企业的管理者 D. 企业的激励机制 15. 下面哪项不是企业管理系统的内容？C A. 市场分析 B. 组织结构 C. 企业效益 D. 收购兼并 16. 一个主管人员成功履行管理职能的最基本要求是（C）? A. 果断的决策能力 B. 完善的组织能力 C. 强烈的管理愿望 D. 对权力与利益的追求愿望 17. 未来最具有竞争力的企业是（D）的企业？ A. 有高级人才 B. 有自己 C. 有规模 D. 有文化 18. 通过提高主管人员的素质来进行控制工作，这属于（A）? A. 直接控制 B. 间接控制 C. 现场控制 D. 反馈控制 19. 目标管理中，目标设立的过程是（C）? A. 自上而下的 B. 自下而上的 C. 上下结合的 D. 无法确定的 20. 在下属执行目标、执行计划的过程中一定（A ）？ A. 要报告 B. 要有解决方案 C. 要放任不管 D. 要事事干预
时间管理 ? 93 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得3.0学分！单选题 正确 1.古人曰“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，强调的是时间的： 1. A 价值性和重要性 2. B 时间的流逝性 3. C 时间的速度 4. D 时间的弹性 正确 2.以下不属于时间管理的困惑的是： 1. A 计划常被突发事件、会议中断或打乱 2. B 工作被小问题拖延 3. C 工作比计划时间花费少 4. D 下属工作的突发事件多，无能力解决 正确 3.对于象限时间管理法的四类事件理解正确的是：
1. A A象限的事情，是重要且紧急的事件 2. B C象限的事情，是重要但不紧急的事件 3. C B象限的事情，是不重要但很紧急的事件 4. D D象限的事情，是重要也不紧急的事件 正确 4.象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括： 1. A 舍弃 2. B 增加 3. C 后做 4. D 杜绝 正确 5.A类突发事件一般都是因为： 1. A A类事件的处理存在问题导致的 2. B D类事件的处理存在问题导致的 3. C C类事件的处理存在问题导致的 4. D B类事件的处理存在问题导致的 正确 6.时间管理的内容包括： 1. A 工作的管理
2. B 业余时间的管理 3. C 企业里的管理 4. D 以上说法都对 正确 7.俗语常说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，强调的是： 1. A 时间管理的重要性 2. B 时间管理的预见性 3. C 时间管理的提前性 4. D 时间管理的计划性 正确 8.关于效能的理解不正确的是： 1. A 在时间管理中，时间的效能和人生的奋斗方向和企业的终极目标要相吻合 2. B 效能的观念就是仅仅衡量速度，不考虑其他的因素 3. C 效能的概念始终不偏离终极目标和结果 4. D 在单位时间内所获得的价值和回报的大小就是效能 正确 9.时间管理的关键取决于： 1. A 个人工作的成效 2. B 集体工作的成效
《如何设计演讲思路》课前自评与测试题时代光华管理课堂
时代光华管理课堂《如何设计演讲思路》课前自评与测试题 课前自评 1.下列选项中，不属于八种实用演讲设计思路的是：（正确：C） 错误 ? A .高度概括法 ? B .巧用公式法 ? C .缘由展示法 ? D .破旧立新法 2.演讲语言要实现四化，其中不包括：（正确：A） 错误 ? A .概括化 ? B .通俗化 ? C .故事化 ? D .情绪化 3.推翻人们认可的观点的演讲思路是：
正确 ? A .高度概括法 ? B .欲扬先抑法 ? C .破旧立新法 ? D .由此及彼法 4.将两个不相关的事件联系起来的表达方式属于： 正确 ? A .由此及彼法 ? B .破旧立新法 ? C .拆字拆词法 ? D .欲扬先抑法 5.下列选项中，不能体现“换算”方式的是：正确 ? A .5.03亿元相当于行业内5家彩电巨头的利润总和 ? B .吃一串羊肉串相当于吸60根香烟 ? C .100天的出货量等于世界三巨头的总和 ? D .成功等于1%的天分加99%的努力
单选题 正确 1.下列选项中，不属于八种实用演讲设计思路的是： 1. A 高度概括法 2. B 巧用公式法 3. C 缘由展示法 4. D 破旧立新法 正确 2.选择演讲内容的4S法则中，不包括： 1. A 身体力行 2. B 声情并茂 3. C 深信不疑 4. D 声如洪钟 正确 3.演讲语言要实现四化，其中不包括： 1. A 概括化 2. B 通俗化
3. C 故事化 4. D 情绪化 正确 4.实现演讲语言通俗化需要做到三点，其中不包括： 1. A 常用比喻 2. B 常用典故 3. C 多用换算 4. D 借用工具 正确 5.下列故事类型中，演讲者最不应选择的是： 1. A 耳熟能详的故事 2. B 典型的故事 3. C 自己的故事 4. D 鲜为人知的故事 错误 6.演讲者将故事讲得生动形象需要掌握一定的技巧，其中不包括： 1. A 细节描述
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任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A2．A3．B4．A5．A 6．B7．D8．C9．C10．C 二、判断题 1．错2．错3．错4．对5．对 6．错7．对8．对9．对l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标
计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 （8）用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。
学习课程:时间管理:高效职业人士必备技能单选题 1. 以下哪一项时间管理以自然法则和罗盘理论为特点是回答:正确 1. A 第一代时间管理 2. B 第二代时间管理 3. C 第三代时间管理 4. D 第四代时间管理 2. 浪费时间的内部因素是回答:正确 1. A 资料不全 2. B 计划欠妥 3. C 权责混淆 4. D 沟通不良 3. 浪费时间的外部因素是回答:正确 1. A 危机应付 2. B 贪求过多 3. C 计划欠妥 4. D 权责混淆 4. 时间管理策略中的“ 40/30/30法则”中的“ 40”表示回答:正确 1. A 主动的事情 2. B 突破的事情
3. C 被动的事情 4. D 以上都不是 5. 因应高科技竞争的时间管理策略是回答:正确 1. A 快、准、多、空、闲 2. B 慢工出细活 3. C 抓大放小 4. D 全心投入 6. 时间管理步骤的正确排序是回答:正确 1. A 列单、组织、删除、成就感、习惯 2. B 习惯、列单、组织、删除、成就感 3. C 列单、组织、删除、习惯、成就感 4. D 列单、删除、组织、习惯、成就感 7. 时间管理策略中的“ 40/30/30法则”的含义是回答:正确 1. A 40%是被动的事情, 30%是主动的事情, 30%是突破的事情 2. B 40%是突破的事情, 30%是被动的事情, 30%是主动的事情 3. C 40%是主动的事情, 30%是突破的事情, 30%是被动的事情 4. D 以上都不是 8. 用来修身养性、充实自我的时间被划分在回答:正确 1. A 休闲时间
2. B 家庭时间 3. C 个人时间 4. D 思考时间 9. 第四代时间管理强调的是回答:正确 1. A 自然法则 2. B 惯例 3. C 个人价值观 4. D 规则与准备 10. 时间管理,授权的 5W 和 1H 因素中, H 是指回答:正确 1. A 时间 2. B 任务 3. C 目标 4. D 执行 11. 不符合授权十大原则的是回答:正确 1. A 尽量及时授权 2. B 注重成效 3. C 不能重复授权 4. D 姑息“ 倒授权” 行为 12. 在时间管理中,以下说法不正确的是回答:正确
学习课程：时间管理 单选题 1.关于时间的特性，表述错误的是：回答：正确 1. A 供给有最大弹性 2. B 无法蓄积 3. C 无法取代 4. D 无法失而复得 2.不属于外在因素耗时类型的是：回答：正确 1. A 资料不全 2. B 不速之客 3. C 欠缺自律 4. D 沟通不良 3.以下不属于时间管理的困惑的是：回答：正确 1. A 计划常被突发事件、会议中断或打乱 2. B 工作被小问题拖延 3. C 工作比计划时间花费少 4. D 下属工作的突发事件多，无能力解决 4.对于象限时间管理法的四类事件理解正确的是：回答：正确 1. A A象限的事情，是重要且紧急的事件 2. B C象限的事情，是重要但不紧急的事件 3. C B象限的事情，是不重要但很紧急的事件 4. D D象限的事情，是重要也不紧急的事件 5.象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括：回答：正确
1. A 舍弃 2. B 增加 3. C 后做 4. D 杜绝 6.对计划的杠杆原理理解不正确的是：回答：正确 1. A 即帕累托原理 2. B 也称二八原理 3. C 即80%的结果往往取决于20%的努力 4. D 花费80%努力，才能创造20%的成绩 7.时间管理的核心是：回答：正确 1. A 效率和效果的提升 2. B 效率和效能的提升 3. C 效果和效能的提升 4. D 功率和功能的提升 8.讲究沟通的技巧，在沟通的时候，一定要按照：回答：正确 1. A PDCA的原则进行 2. B 二八的原则进行 3. C SMART的原则进行 4. D 5W1H的原则进行 9.时间管理的内容包括：回答：正确 1. A 工作的管理 2. B 业余时间的管理
学习课程：目标管理 单选题 1.职能部门采取的目标管理的类型是回答：正确 1. A 个人发展型 2. B 提高业绩型 3. C 宣传教育型 4. D 开发个人能力型 2.“个人自扫门前雪”是（）管理形态的表现回答：正确 1. A 放任型 2. B 官僚型 3. C 专制型 4. D 贯彻型 3.选择目标管理方式应该避免的是回答：正确 1. A 片面性 2. B 简单化和机械化 3. C 主观性 4. D 被动化 4.以下四种表现，急进式目标管理推进方式的表现是回答：正确 1. A 先难后易 2. B 推行速度慢 3. C 成果表现速度是先快后慢 4. D 受阻程度先小后大 5.目标的制定和实施的准备阶段是回答：正确 1. A 检验阶段 2. B 执行阶段
3. C 完成阶段 4. D 计划阶段 6.“组织涣散”是（）管理形态的表现回答：正确 1. A 放任型 2. B 贯彻型 3. C 官僚型 4. D 专制型 7.下列不属于目标管理特征的是回答：正确 1. A 目标由上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权 2. B 强调下级目标与对上级目标的服从 3. C 成果评价方法是根据上下级制定的评价标准由员工自我评价工作成果并作出相应的改进 4. D 让员工自己当老板，自己管理自己 8.在下属制定目标时，下列关于开发能力型目标管理的责任的说法不正确的是回答：正确 1. A 责任重在协助下属制定出有助于提高个人能力的目标 2. B 责任重在与下属讨论改进工作的方法 3. C 责任重在指出下属工作需要改进的方面 4. D 责任重在指导下级如何承接上级目标 9.最高层控制目标的执行主要依赖回答：正确 1. A 目标卡 2. B 各级上报的执行报告 3. C 目标跟踪卡 4. D 目标体系图 10.跟踪检查的责任原则的最理想境界是实现回答：正确 1. A 无为而治
时代光华管理课程 企业选人方法与心理测量技术――传统鉴人之术与心理测量实践应用 讲师：魏钧
目目录录 第0讲课程简介 (4) 0.1 ★本课程讲些什么？ (4) 0.1.1 为什么学习本课程？ (4) 0.1.2 谁需要学习本课程？ (4) 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ (4) 0.2 ★讲师简介 (4) 0.3 ★课程提纲 (5) 第1讲中西方对人的研究（上） (7) 1.1 中国人行为模式的独特性 (7) 1.2 人可以预知吗 (7) 1.3 中西方鉴人之术的殊途同归 (8) 1.3.1 才性两分说 (8) 1.3.2 关于管理才能的研究 (9) 第2讲中西方对性格的研究(下) (12) 2.1 何为性 (12) 2.2 性格是如何形成的 (13) 2.2.1 文化背景塑造性格 (13) 2.3 家庭塑造性格 (13) 第3讲传统的甄选思想和鉴人之术 (15) 3.1 传统的甄选思想 (16) 3.1.1 张居正的三大甄选思想 (16) 3.1.2 传统甄选思想的特点 (17) 3.2 传统的鉴人之术 (18) 第4讲传统的性格研究 (20) 4.1 传统的五质恒性 (20) 第5讲掌握心理测量的一般规律（上） (22) 5.1 心理测量的起源 (22) 5.2 心理测量工具的应用 (24) 第6讲掌握心理测量的一般规律（下） (25) 6.1 心理测量与行为预测 (25)
6.1.1 心理测量工具类型一—分类型的心理测量 (25) 6.1.2 心理测量工具类型二—单一维度型心理测量 (27) 第7讲心理测量工具如何操作（上） (30) 7.1 MBTI的原理及使用 (30) 7.1.1 荣格心理模型与MBTI (30) 7.1.2 MBTI测试原理及使用 (31) 第8讲心理测量工具如何操作（下） (35) 8.1 “大五”测量工具 (35) 8.2 评价中心与情景测试 (36)
计划制定与管控读后感 企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业经济效益。 对“计划”的理解计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。 “计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。 “划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。计划的重要性任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。 因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。计划管理的本质就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。 计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体，对经营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。
单选题 正确 1.中国古人关于时间管理的最基本方法是： 1. A 逾期性 2. B 预期性 3. C 计划性 4. D 规定性 正确 2.以下不属于时间管理的困惑的是： 1. A 计划常被突发事件、会议中断或打乱 2. B 工作被小问题拖延 3. C 工作比计划时间花费少 4. D 下属工作的突发事件多，无能力解决 正确 3.对于象限时间管理法的四类事件理解正确的是： 1. A A象限的事情，是重要且紧急的事件 2. B C象限的事情，是重要但不紧急的事件 3. C B象限的事情，是不重要但很紧急的事件 4. D D象限的事情，是重要也不紧急的事件 正确 4.象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括： 1. A 舍弃 2. B 增加 3. C 后做 4. D 杜绝 正确
5.对计划的杠杆原理理解不正确的是： 1. A 即帕累托原理 2. B 也称二八原理 3. C 即80%的结果往往取决于20%的努力 4. D 花费80%努力，才能创造20%的成绩 正确 6.依照办公室整理的5S，要做到： 1. A 整理、整顿、清扫、清洁、素养 2. B 分类一般为7～8个文挡，标准适当严些 3. C 文件夹纸页越多越好，把大文件夹分成几个小文件夹，文件夹用彩色标签、彩色文件夹类别更好 4. D 桌面上不能只放一件东西，每天整理一点点，每天清理办公桌，收起文挡，掌控一切 正确 7.俗语常说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，强调的是： 1. A 时间管理的重要性 2. B 时间管理的预见性 3. C 时间管理的提前性 4. D 时间管理的计划性 正确 8.时间管理的关键取决于： 1. A 个人工作的成效 2. B 集体工作的成效 3. C 团队合作的成效 4. D 团队分工的合理 正确 9.对事件重要与紧急情况的分析，也是对： 1. A 效率和效果关系的阐释
第1讲目标治理的独到之处 【本讲重点】 目标治理简介 目标治理有何威力 目标治理的工作流程 什么是目标治理 摸高试验 治理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高竞赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发觉规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标关于激发人的潜力有专门大作用。
目标治理的定义 目标治理与我国现行经济责任制的区不 1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标 “目标治理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 2.目标间的关系不同——完成企业目标确实是完成个人目标 “目标治理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.治理方式不同——自己确定工作方法 “目标治理”采纳职员自我治理的方式，上级通过分权和授权来实施例外操纵。经济责任制则往往采纳命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采纳承包的方式，实行放任治理。 4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进 “目标治理”依照上下级结合制定的评价标准由职员自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则依照上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标治理，但因为在上述方面难以达到目标治理的要求，因此才变成现在那个模样。 目标治理的威力 ◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死
《计划的制定与管控》复习题 一、单项选择题 1．“如何执行”的问题要从： A．√企业管理体系入手 B. 企业管理人员入手 C. 企业一线员工入手 D. 企业高级决策层入手 2. 不属于传统企业管理特点的是：A. 领导——无从领导 B. 资格——论资排辈 C. √教导（领导）——成立学习型组织 D. 公平——绝对平均 3. 对于目标绩效管理的认识正确的是： A. 致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理 B. 是把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队 C. 目标绩效管理就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实行目标而展开的一系列管理活动 D. √以上说法都对 4. 目标的基础是：A. 机构 B.√现实 C. 愿望 D. 制定者 5. 基层目标的时间跨度：A. 可大一点 B. 可大可小 C√绝对要小 D. 绝对要大 6. 化解下级阻力的方法不包括： A. 解释好处 B√一切以下级为中心 C. 鼓励下级制定并实现目标 D. 说明提供的支持、资源 7. 走动管理的意思就是说： A. 做员工要互相走动，了解彼此的情况 B. 做主管的要和员工互相走动，了解彼此情况 C√做主管和领导的，要不断地到车间，到基层，与各个员工了解情况 D. 做主管的、领导的要经常互相走动，了解彼此的情况 8. 在下属执行目标、执行计划的过程中： A√要报告 B. 要有解决方案 C. 放任不管 D.要事事干预 9. “活力曲线”的创造者是：A√杰克韦尔奇 B. 比尔盖茨 C. 麦克卢汉 D. 彼得德鲁克 10. 简单的说，执行力就是：A. 做得完 B. 做得少 C√做到位 D. 做得多 11. 评估是为了：A. 上一步的结果测量 B. 下一步的人员构成C. 上一步的任务实施 D√下一步的目标 12. 未来最具有竞争力的企业是：A.有高级人才的企业 B. 有自己的企业 C. 有规模的企业 D√有文化的企业 13. 关于组织的力量，理解不正确的是： A. 是无形的力量、是无处不在的力量 B√靠的是某一个主管的个人魅力 C. 靠一种氛围、一种气氛 D. 可以在无形当中管好员工，让他们不出轨 14. 目标必须符合：A√SMART原则 B. PDCA原则 C. 时间管理原则 D. 任务管理原则 15. 一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循的原则是： A√宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 B. 月度目标必须量化、质化、可被分解 C. 日度目标必须量化、质化、可被分解 D. 年度目标必须量化、质化、不被分解 16. 高层的工作侧重点在： A√发展规划和执行控制 B. 目标计划和团队建设 C. 计划实现和信息反馈 D. 以上说法都不对 17. 传统守旧的企业绝大多数都是： A. “目标型”企业 B. “质量型”企业 C. “规模型”企业 D√“任务型”企业 18. 企业一切管理活动的中心和总方向是：A√目标 B. 计划 C. 标准 D. 方案 19. 企业目标的实现要靠：A. 销售员工 B. 高层经理人 C.√企业所有员工的努力 D. 中级经理人 20. 目标以：√A. 数字说话 B效果说话 C. 过程说话 D. 任务说话 21. 以下不属于来自下级的阻力的是： A. 对计划无所谓 B√个人目标与组织目标一致 C. 没有压力和紧迫感 D. 讨价还价，试图压低目标 22. 对上级协助下属实现计划，理解不正确的是： A. 要让下属参与进来，参与是调动员工积极性的一个很好的办法 B. 让员工按照自己说的话自己去做，自己制定的目标自己去实现 C. 落实计划的时候，有些话、有些事自己一定要心中有数，但最好让员工自己讲 D√要把自己闷在办公室，不把方案拿出来给大家看 23. 在操作的过程中一定要：
单选题 1. 古人曰“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，强调的是时间的：√ A价值性和重要性 B时间的流逝性 C时间的速度 D时间的弹性 正确答案：A 2. 中国古人关于时间管理的最基本方法是：√ A逾期性 B预期性 C计划性 D规定性 正确答案：C 3. 象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括：√ A舍弃 B增加 C后做 D杜绝 正确答案：C 4. 对计划的杠杆原理理解不正确的是：√ A即帕累托原理 B也称二八原理 C即80%的结果往往取决于20%的努力 D花费80%努力，才能创造20%的成绩 正确答案：D 5. 时间管理的核心是：√ A效率和效果的提升 B效率和效能的提升 C效果和效能的提升 D功率和功能的提升 正确答案：B
6. 讲究沟通的技巧，在沟通的时候，一定要按照：√ A PDCA的原则进行 B二八的原则进行 C SMART的原则进行 D5W1H的原则进行 正确答案：D 7. 依照办公室整理的5S，要做到：√ A整理、整顿、清扫、清洁、素养 B分类一般为7～8个文挡，标准适当严些 C文件夹纸页越多越好，把大文件夹分成几个小文件夹，文件夹用彩色标签、彩色文件夹类别更好 D桌面上不能只放一件东西，每天整理一点点，每天清理办公桌，收起文挡，掌控一切 正确答案：A 8. 第四代时间管理的代表是：√ A二八定律 B PDCA循环 C目标管理 D行事历时间管理法 正确答案：A 9. 对事件重要与紧急情况的分析，也是对：× A效率和效果关系的阐释 B功率和效能关系的阐释 C效果和效能关系的阐释 D效率和效能关系的阐释 正确答案：D 10. 艾维李的效率法是指：√ A“10分钟5件事效率法” B“12分钟6件事效率法” C“10分钟6件事效率法” D“8分钟6件事效率法 正确答案：C
管理者管理技能培训 系列课程 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司 二0一二年 一、课程背景
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象比比皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难境地，中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中高层革命”迫在眉睫！由于在管理体系中的特殊位置，中层管理人员常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为中层管理者，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司推出《管理技能培训体系课程》，使所有管理人员由浅入深，逐层递进地完成管理人员所必备的管理技能、理念及方法的学习，帮助管理者全面提升管理技能走向卓越. 二、课程目标 ?初级经理人培训目标 1)提升管理人员的专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力； 2)掌握常用的管理工具方法 3)专业人向管理人的转变 4)掌握提升驭人之术 5)性格品格综合素质的训练。 ?中级经理人培训目标 1)提升管理人员领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力 2)理解和掌握管理工具、提升驾驭群体的能力 ?高级经理人培训目标 1）提升学员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力 2）掌握行业发展的分析判断，组织规划的能力及个人形象及影响力的训练 三、课程安排
管理技能培训体系课程 培训安排培训方式课题时间目的来源 方式一线上 学习 +拓 展训 练 线上 学习 相关 管理 技能 课程 初级经理 人：101学 时 1年 提升管理人员的专业能力、计 划能力、指导能力、沟通能力； 掌握常用的管理工具方法；掌 握提升驭人之术；性格品格综 合素质的训练。“时 代光 华网 络学 院” 提供 中级经理 人：113学 时 提升管理人员领导能力、协调 能力、沟通能力、专业能力； 理解和掌握管理工具、提升驾 驭群体的能力 高级经理 人：106学 时 提升学员洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力；掌握行 业发展的分析判断，组织规划 的能力及个人形象及影响力的 训练 拓展 训练 团队凝聚力、沟通协 调 一天 一夜 加强团队之间的彼此了解和沟 通，培养团队协作精神,增加团 队凝聚力,相互建立信任感。 “时 代光 华” 提供 服务 客户 可选 择课 题 方式二面授 培训 +拓 展训 练 面授 培训 自我发展 各一 天 认识并提升自我，把个人的生 涯规划与企业的发展相结合， 实现双胜共赢 组织管理 宣导企业文化，制定良好的经 营战略，增强员工凝聚力 人员管理 了解员工的人格与行为特点， 增强沟通与执行力，建立高效 团队。