华润集团人力资源政策指引
目录
第一部分总述
第一章总则 (1)
第二章人力资源管理的基本架构 (4)
第二部分经理人队伍建设
第三章经理人队伍建设 (5)
第三部分评价激励
第四章岗位评估 (11)
第五章考核评价 (13)
第六章薪酬及激励政策 (18)
第四部分人才发展
第七章关键岗位 (22)
第八章招聘 (23)
第九章领导力发展与培训 (25)
第十章人才后备计划 (30)
第十一章职业生涯管理 (32)
第十二章员工关系管理 (35)
第五部分人力资源战略执行
第十三章人力资源战略 (39)
第十四章人力资源预决算 (41)
第十五章人力资源审计 (42)
第十六章人力资源监控体系 (44)
第十七章附则 (46)
第一部分总述
第一章总则
第一条．华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。
第二条．华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。
第三条．华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。
第四条．关于华润：华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。
第五条．关于华润人：华润相信人是企业的资本。华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。
第六条．关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚持全面的业绩观，坚持科学的发展观。
华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。
华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期业绩指标，强调有质量地发展，持续地发展。
第七条．关于团队：华润相信并推崇团队制胜；追求群策群力，注重组织优势。
第八条．关于领导力：华润相信领导力的培养是经理人创造卓越业绩的核心动力。华润的领导力不但源于经理人丰富实践的提炼升华，也源于立足社会、奔向未来的根本要求，无论是高层、中层、基层经理人，无一例外地要用核心领导力来塑造。
第九条．关于各单位主要负责人：主要负责人应是一个诚信的人、一个成事的人、一个带队的人、一个反思的人。诚信使人信赖、成事使人崇敬、带队使人凝聚、反思使人进步。
第十条．关于各单位主要负责人人力资源开发的行为准则：讲人性，重人情，但不拿原则做交易；以身作则，善用榜样的力量；科学认知属下的长处和短处，调动员工的积极性；充分信任下属，并能有效授权；能用比自己能力强的人；有较强的感召力，能激发团队的激情，推动团队建设和人才培养；帮助属下设计职业生涯规划，并及时反馈指导；勇于承担责任，出了问题能与同事共同研究解决方案。
第十一条．关于人力资源工作宗旨：尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵。
第十二条．关于人力资源战略愿景：秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的宗旨，打造持续发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓
越的人才队伍。他们背负华润的使命，是华润的主人翁，是未来实现华润庄严使命的脊梁。在华润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。
第十三条．关于人力资源核心竞争力：不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
第十四条．关于人力资源发展领域的长期目标：培养一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队；培养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。
第十五条．关于实现人力资源开发的战略途径：以集团为核心，通过人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计等五大人力资源开发技术，积极推动上市公司、利润中心建立科学的人力资源体系。
第二章人力资源管理的基本架构
第一条．集团人力资源管理实行集团总部、利润中心分级管理。集团人力资源部是人力资源工作的归口管理部门，分级管理体系见附件1。
第二条．集团人力资源部负责制定华润集团人力资源基本政策并提供指引，负责专业指导和专业管理各利润中心的人力资源工作，负责总部员工人力资源管理工作。
第三条．集团人力资源部负责考核、管理、发展利润中心管理团队，利润中心人力资源部门负责考核、管理、发展属下经理人及员工。
第四条．集团人力资源部负责管理集团关注的关键岗位，并推动利润中心清晰公司内部的关键岗位。
第五条．集团人力资源部就重点人才培养计划、规章制度进行指导规范、审计，利润中心人力资源部门予以实施、报备或报批。
第六条．人力资源工作极具专业性。各级主要负责人应充分重视和发挥人力资源经理的作用，人力资源工作者要逐步实行集团内部资格认证，持证上岗，人事经理应在集团范围内流动。
第七条．人力资源经理会议每两年召开一次，研讨集团人力资源政策，分享最佳实践，制定前瞻性管理措施。利润中心各级业务单元的人力资源主管级以上人员均应参加。
第二部分经理人队伍建设
第三章经理人队伍建设
第一条．华润的经理人队伍是华润发展战略的根本支撑。集团人力资源部要服务于华润经理人，提供华润式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。
第二条．经理人的培养要有标准，给机会、多关注、常提醒、事不过三；经理人自身也要找机会、多沟通、常反思。
经理人序列
第三条．集团管理的经理人分为领导层、执行层、关注层。
领导层指集团领导集体，包括国家批准正式任命的和集团根据需要自己聘用的两类。执行层指利润中心及集团职能部室的管理团队成员。关注层是指除领导层、执行层之外，集团需关注的关键岗位人员。
第四条．集团人力资源部服务领导层，直接管理执行层，跟踪培育关注层。
第五条．集团、各上市公司、各利润中心管理团队成员的职务称谓须规范统一，依次为董事长、首席执行官、副总裁、首席财务官、总裁助理。利润中心可根据行业需要适当调整。
第六条．集团为所管经理人建立管理名录与业绩档案。进入管理名录的经理人须制定职业生涯发展计划，并享受相应待遇；遇有机构调整或业务整合，不再是管理团队成员的经理人，妥善安置，继续作为集团管理的经理人，享受有关待遇，业绩档案续延，保持完整，但不再参
加管理团队成员会议。
第七条．集团提倡各利润中心实行经理人管理序列和专业序列，淡化行政级别序列。管理序列分为：高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员、支持辅助人员。具体包括：总经理、副总经理、助理总经理；高级经理、经理、助理经理、专员、助理。专业序列分为：高级专业人员、中级专业人员、初级专业人员、支持辅助人员。具体包括：总监、副总监、助理总监；高级专业称谓、中级专业称谓、初级专业称谓、见习专业称谓、助理。集团各职能部室须制定明确规范的序列，报集团批准后发布。各利润中心可参照集团的制度和序列管理经理人。职务称谓及管理和专业序列见附件2。
经理人行为规范
第八条．经理人要忠诚服务股东、合法管理企业、专心经营主业、培育忠诚客户、讲究商务礼仪；胸有大局，恪守规则。
第九条．经理人在工作过程中，要严格遵守《华润经理人守则》，恪守诚信原则，诚信于股东、诚信于企业、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会，做“主人翁+CEO”式的经理人。一旦违反《华润经理人守则》的有关规定，将按其处罚办法执行。
第十条．《华润十戒》均为华润集团严格禁止之行为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第十一条．经理人若犯错误，错误原因不属有心所为，错误后果不属不可挽回，错误程度没有“十戒”严重，遵从“事不过三”原则。集团派出核查小组，对事件进行核查，视情节严重情况，对当事人给予重大提醒、通报批评、降职、免职的处分。
第十二条．各级利润中心主要负责人均须依据职位
说明书上岗工作，职位说明书由主管领导和上级人力资源部共同制作。主要负责人的职位说明书要对职务、职级、直接上级、工作目标、工作职责、任职资格、职务权利、薪酬待遇、考核奖惩做出明确说明。职位说明书模板见附件3。
经理人培养
第十三条．经理人要从精神、修养、品格、能力和经历五个方面不断历练。要求精神使人振奋、修养使人尊重、品格使人信赖、能力使人信服、经历使人放心。重要领导岗位，经历不过关，一票否决。
第十四条．经理人的培养要以内部培养为主，兼收并蓄国际化、专业化的人才，外部人才必须接受华润理念和领导力的培训。
第十五条．注重经理人在实践中的提高与发展，辅以培训、轮岗等有意识的培养。培养时遵循循序渐进的原则，先给事，后给官；先小事、再中事、后大事；一般不跳跃提升，但特别有能力的经理人可破格提拔。
第十六条．集团将逐步建立经理人的监察体系，审计监督、业绩监督、年度评价、离职访谈逐步到位。业绩不好将经常提醒、严厉批评，甚至免职。
第十七条．集团领导层须有多行业、多岗位的体验，利润中心经理人要积极参加跨行业的轮岗。
经理人考核及业绩档案
第十八条．经理人的业绩要考核，选拔要考核，发展要考核。业绩考核执行集团的专项标准和办法，选拔考核须经过规定程序，发展考核采用滚动评价方法。
第十九条．经理人考核的原则是：立足当前、着眼长远、全面评估、滚动评价。
第二十条．经理人的业绩档案是经理人过往业绩的系统反应，是经理人考核、晋升、培养发展的主要依据之一。
第二十一条．经理人业绩档案包括：所在公司的发展历程、年度预算批复、经理人述职、年度评价结果、奖惩文件、个人测评分析报告、滚动评价报告、经济责任审计报告、培训记录等。
第二十二条．经理人过往业绩档案如有空白，采用自述、说明、商量、确认的方式建立。经理人撰写述职报告，人力资源部通过访谈或请经理人说明以便核准，并对存疑之处与经理人进行商量，最终档案请主管领导确认。
第二十三条．集团人力资源部负责建立所有利润中心主要负责人业绩档案，并提供建档指引。各利润中心建立所有管理团队成员业绩档案并向集团报备。
经理人职业生涯规划
第二十四条．集团逐步建立经理人的职业生涯发展体系，在发展目标上给期望，在发展路径上给指导，在专业提升上给培训，在领导力上给予培育。
第二十五条．对经理人的发展期望实行领导人寄语制度。执行层经理人由集团主管领导于滚动评价反馈之际撰写寄语，对未来发展提出期望和要求，人力资源部备案。关注层经理人于年度业绩考核反馈时由主要负责人撰写寄语，人力资源部抽查。
第二十六条．对经理人的职业发展实行导师制。每年集团主管领导或各单位主要负责人与直接下属经理人就职业生涯问题谈话至少3小时，提出对经理人职业生涯的期望，了解经理人职业发展定位以及所需帮助。各单位主要负责人及其后备由集团领导负责，其他管理团队成员由各单位主要负责人负责。谈话备案表见附件4
第二十七条．利润中心和集团部室的管理团队成员必须完成集团规定的领导力培训课程。
第二十八条．关注层经理人每年参加培训的时间不能少于100小时，培训指导方案由集团人力资源部会同利润中心拟定，联合或单独执行，如属后者，具体培训情况需报人力资源部备案。
经理人保障
第二十九条．集团重视建立和完善经理人保障体系，使经理人健康有保障，退休有保障，出任董事的，董事责任有保障。
第三十条．集团实行经理人强制休假制度，领导层和执行层的经理人每年至少享受工作假期10天，鼓励全部休满工作假期。休假情况每年年底报人力资源部。经理人执行强制休假情况简报表见附件5。
第三十一条．集团实行经理人健康年检制度。集团对经理人每年进行健康检查，提供健康评价、疾病诊断及针对性的保健防病计划，形成经理人健康档案。领导层和执行层经理人保健管理由集团总务部负责，其他经理人按本单位规定执行。
第三十二条．集团倡导善待功臣，善待对华润做出贡献的人，逐步建立功臣保障计划，让经理人在退休后能够获得集团规定的福利保障。经理人贡献越大，退休后的福利保障越高。集团于每年10月检讨退休人员的福利收入政策，为制定相关政策提供依据。
第三十三条．集团各级经理人，有出任上市公司董事的，应提供董事责任保险。
第三十四条．对确因工作需要，长期超时工作，无法正常休假的经理人，公司可给予家庭海外旅游奖励，发放旅游津贴。
经理人离职
第三十五条．经理人业绩长期不达标，行为规范不符合集团要求，或犯严重错误，将被免职。
第三十六条．执行层经理人离职需有两个月通知期，由所在单位向集团人力资源部提交离职申请表，集团人力资源部将离职申请报集团董事会核批，并在收到审批表后一周内安排离职面谈，面谈内容备案。
第三十七条．各级主要负责人离职要与继任者正式交接工作，移交重要文件，介绍整体工作特点，介绍团队成员概况，并描述任职期间发生的主要大事。交接清单按集团的标准模板进行，交接时间4周。
第三十八条．经理人在任职期间（每五年）和任期结束时，进行经济责任审计。对经理人的经济审计结果及有关专项审计报告存入个人业绩档案。
第三十九条．本章重点阐述了集团所管经理人的主要政策，各利润中心对所辖经理人的管理，可根据实际情况，参照集团现有制度拟定政策，报备集团人力资源部。
第三部分评价激励
第四章岗位评估
第一条．岗位评估以价值创造为基础，用科学方法界定岗位价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序。
第二条．岗位评估主要用以衡量一个组织中不同岗位之间在战略实现中的相对价值，不是行政职级。评估的是岗位，而非任职者。
第三条．岗位评估为建立公平的工资等级提供依据，是各项人力资源工作的基础。岗位评估可区分不同岗位之间的价值，设计与级别相关联的基薪或岗位工资结构，形成基于岗位的薪酬体系，容易打破薪酬的行政职级概念。岗位评估还为职业生涯、职业路径提供指引，为后备队伍建设提供依据，为公司衡量个人、人岗匹配提供导向。岗位评估关系图见附件6。
第四条．华润现有的岗位评估工具是国际通用的国际职位评估系统，按照影响、沟通、创新和知识四个维度进行评估，评估的标准系统给定，最终确定每一个岗位分值，确定出相对重要性。能把不同规模、不同类型的企业放在同一个比较平台之上，实现不同行业、不同企业、不同部门、不同岗位的比较。
第五条．集团人力资源部提供国际职位评估系统，并与利润中心相关人员组成评估专家组就岗位进行评估。利润中心人力资源部负责组织评估，前期要进行岗位说明书的再梳理，明确利润中心的岗位，并提供有代表性的标准岗位；具体评估时负责组织协调工作，并参与评估。
第六条．评估专家组由集团人力资源部人员、利润
中心人力资源部相关人员、熟悉业务和岗位的高层管理人员、被评岗位的部门负责人构成。要求参与测评人员对所评岗位有较深刻的认识，只有了解岗位的人才可做评估。
第七条．评估专家组将从影响、沟通、创新和知识四个因素评估标准岗位，对每一岗位的每一因素进行科学评估，共同确定一个分值，最后汇总成每一岗位的分值。
第八条．企业中绝大多数岗位在评估打分及分值综合后，形成按照企业意愿划分层次的岗位序列或职位图谱，使各个岗位价值一目了然。
第五章考核评价
第一条．考核评价要坚持业绩导向，全面考核。评价指标要全面，包括经济指标、培养人的能力以及管理方法的创新成果。评价方式要全面，业绩要评价，晋升要评价，发展要评价。发展评价先行，业绩评价后行，晋升评价穿插。
第二条．考核评价工作的核心理念是业绩第一，效率优先，多劳多得，坚决杜绝大锅饭，要严防考核评价走形式、走过场。
第三条．考核评价是发展和激励员工的基础，是企业发展方向的指引。
第四条．集团人力资源部与集团战略管理部负责利润中心主要负责人的年度考核工作，每年2~3月份安排。各利润中心人力资源部门负责内部考核，利润中心须保存考评结果备查。
业绩评价
第五条．集团重视推动企业建立业绩主导的战略评价体系，以打造竞争优势，实现持续增长，创造企业长期价值。
第六条．战略评价体系以平衡计分卡为总体框架，以反映战略目标的关键业绩指标为构成要素，以EVA的价值观为指导，以业绩合同为表现形式，在时间上将评价与预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。
第七条．集团战略管理部、集团人力资源部负责制定利润中心的战略评价体系。战略评价体系的对象着眼于利润中心管理层，着眼于中长期，改变一年一评价，短期主导，与战略发展脱节，激励作用弱化，激励方式单一的现状。
第八条．各利润中心都要重视内部评价体系的建立和完善。集团对二级利润中心评价体系制定实行核准制。所有评价体系报集团人力资源部备案，遇有修改重新报备。集团人力资源部授权对评价体系的执行进行核查，必要时进行专业审计。
第九条．建立战略评价体系，要严格遵循以下原则：
1、坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，以经营管理成果作为考核评价和奖惩的根本标准。
2、鼓励价值创造，让员工合理分享增值成果。
3、体现战略导向，关注战略执行，细化流程指标，注重提高效率，有效控制成本。体系的建立应促进有质量的增长、均衡的增长、持续的增长、创新带动的增长。
4、战略评价体系的指标要兼顾长期和短期，重视长期发展能力，并富有挑战性。
第十条．战略评价体系要向个性化、行业化、动态化方向发展。公司行业不同，发展阶段不同，评价重点不应一样，激励方式也不一样，要随着发展逐步调整。
第十一条．评价体系没有唯一、没有最好。允许利润中心在遵循集团制定的原则的前提下实践、探索，鼓励相互借鉴，不搞千篇一律。能持续推动公司核心竞争力的形成、能持续推动公司的增长、能激发经理人和员工的潜能的评价体系就是科学的评价体系。实践是检验评价体系的唯一标准，创新、思考是完善业绩评价体系的根本保障。
第十二条．战略评价体系要通过有效的奖惩政策，激励组织和员工关注经营成果，发挥工作潜能，为股东创造最大价值。同时，通过该体系促进流程改善和效率提升，进而培育和形成企业的核心竞争能力。
第十三条．集团总部人员根据每年工作预算制定关键业绩指标，由总经理办公会进行考核。
滚动评价
第十四条．滚动评价是对经理人的持续评价，是促进经理人成长的重要措施，是为经理人带来“持续的增值能力”的主要途径，是发展评价。
第十五条．滚动评价分为年度评价、中期评价和不定时评价。每年2~3月，进行各单位主要负责人年度评价与考核；每三至五年进行中期滚动评价。当利润中心发生重大变化或集团主管领导建议时，均可进行不定时评价。
第十六条．滚动评价时，经理人采用《经理人12条标准》，各单位主要负责人采用《一把手标准》。具体标准见附件7和附件8。
第十七条．滚动评价中主要负责人的评价导向是带团队，干成事。团队成员的评价导向是对主要负责人的支持，独挡一面。
第十八条．滚动评价采用360度评分、附加题问答、个别谈话和经理人述职结合的方式进行。受访人员应本着实事求是、认真负责、深入思考的精神参评。滚动评价流程见附件9。
第十九条．对主要负责人年度评价通过问卷调查与访谈进行。年度评价以业绩表现为主，兼评人力资源预算实现情况。对主要负责人的考核，直属部室和一线经理人要有2/3以上的人员参加。
第二十条．滚动评价强调反馈。反馈以正向反馈、强化优势为主，突出建设性。集团人力资源部对利润中心主要负责人进行反馈，主要负责人对团队成员进行反馈。
第二十一条．滚动评价反馈后应重视跟进，主要负责人由主管领导跟进，团队成员由主要负责人跟进。
第二十二条．经理人在中期滚动评价反馈后1个月内做一书面自我发展计划，报备集团人力资源部，并由集
团人力资源部抽样调查改善情况。
第二十三条．滚动评价与业绩评价互为补充，滚动评价是发展评价，业绩评价是结果评价。
晋升评价
第二十四条．员工晋升必须经过晋升评价程序。普通员工晋升到集团管理的管理团队成员、管理团队成员晋升为主要负责人均须进行评价。管理团队成员内部晋升，由各单位提交书面报告，并填写经理人晋升审批表（见附件10），集团进行审批，不再另行考核。
第二十五条．晋升的标准要有业绩支持，要有能力评估，要和关键岗位的要求结合起来。晋升前未达关键岗位要求的，要根据岗位要求培训。晋升后更要培训，按照相关要求参加集团的领导力开发课程或专业课程。
第二十六条．利润中心推荐晋升的执行层经理人，由各利润中心提交推荐报告，集团人力资源部考察，以经理人标准和岗位匹配度作为衡量标准。参评人由主管领导、平级人员和不少于1/3的直接下属组成。最后由集团人力资源部形成考察报告，由集团董事会批准任命。要求各利润中心报送的材料按集团模板准备。如附件11所示。
第二十七条．集团直接任命的执行层经理人，由集团人力资源部考察（主要采取谈话方式），并提交考察结果，主要包括诚信、业绩、能力三方面内容，最后由集团董事会批准任命。
第二十八条．经理人晋升至主要负责人岗位，到职6个月后进行集团主要领导谈话，方式上单独进行，谈话后由集团人力资源部对谈话的内容、整体感觉和建议等做沟通备案。
第二十九条．各利润中心须建立相应的晋升制度。员工晋升须有评价考核办法，并经过评价程序和审批程序。
考核结果应留存，作为人力资源审计的一项重要内容。员工到艰苦地方工作，表现好的应优先提拔。
第三十条．要从根本上改变经理人能上、不易下的局面，特别是要根据业绩考核撤销不胜任经理人职务或降级使用。
第六章薪酬及激励政策
第一条．华润薪酬及激励政策是华润价值体系和战略执行体系的重要组成部分，总体设计应在吸引和留住人才、提高生产率、提升员工满意度及控制成本各维度中寻求最优选择。
必须实现主营行业关键岗位薪酬水平有足够的竞争力，总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。
第二条．以业绩文化为先导，根据企业发展阶段的特点，实行市场化的薪酬体系。经理人的薪酬应体现市场价值，按管理资产大小、经营规模、总体盈利能力、股东资金回报确定薪酬水平，以竞争程度和年资状况作为系数，予以调整。
第三条．集团在薪酬管理上是一定、二核、三放开。集团决定各利润中心主要负责人的薪酬，制定利润中心战略评价体系，核准各利润中心管理团队成员的薪酬。其他员工的薪酬由利润中心按管理权限自行决定，但利润中心内部的薪酬及评价体系要报备集团人力资源部。集团人力资源部每年10月发布《薪酬调整指引》。
第四条．集团主导薪酬结构：基薪+奖金+福利+中长期激励。基薪以岗位价值为基础，奖金依业绩表现确定，福利主要是国家法定福利。要为关键岗位人员设计完善的中长期激励体制。
第五条．薪酬要尽量减少福利功能，突出激励功能，级别越高、管理权限越大、激励成分越重。中层以下员工以基薪为主，关键岗位人员、高层经理人以中长期激励和短期激励相结合为主。同时，薪酬政策应考虑员工在集团范围内流动的要求。各类员工薪酬构成示意表如附件12所示。
华润集团人力资源政策指引 目录 第一部分总述 第一章总则 (1) 第二章人力资源管理的基本架构 (4) 第二部分经理人队伍建设 第三章经理人队伍建设 (5) 第三部分评价激励 第四章岗位评估 (11) 第五章考核评价 (13) 第六章薪酬及激励政策 (18) 第四部分人才发展 第七章关键岗位 (22) 第八章招聘 (23)
第九章领导力发展与培训 (25) 第十章人才后备计戈V (30) 第^一章职业生涯管理 (32) 第十二章员工关系管理 (35) 第五部分人力资源战略执行 第十三章人力资源战略 (39) 第十四章人力资源预决算 (41) 第十五章人力资源审计 (42) 第十六章人力资源监控体系 (44) 第十七章附则 (46)
第一部分总述 第一章总则 第一条. 华润集团人力资源政策指引旨在对集团 的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。 第二条. 华润集团人力资源政策指引的核心是阐 述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。 第三条. 华润作为多元化控股企业，需要统一人力 资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。 第四条. 关于华润：华润坚持股东价值和员工价值 最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。 第五条. 关于华润人：华润相信人是企业的资本。 华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩， 都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、 发展人。要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。 第六条. 关于价值观：华润重视价值观的塑造，坚 持全面的业绩观，坚持科学的发展观。 华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。 华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
集团公司人力资源管理制度汇编
鼎云集团 人力资源管理制度 目录
1、劳动纪律管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 2、员工增补管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12 3、员工甄选录用管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。13 4、劳动合同管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15 5、人事调动管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。17 6、奖惩制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。18 7、员工离职管理办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。21 8、薪酬管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。24 9、绩效管理实施办法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。29 10、绩效考核管理制度。。。。。。。。。。。。。。。。。。。33
11、各分公司负责人业绩考核管理暂行办法。。。。。。。。。。48 劳动纪律管理制度 第一章总则 第一条为规范员工劳动纪律管理, 加强全体员工的纪律意识, 进一步适应集团公司全局性精细化管理的需要, 根据国家相关法律法规及集团公司实际情况, 特制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司总部、各分公司全体员工。 第三条基本定义 1．迟到: 上班时间已到仍未到岗。 2．早退: 未到下班时间而提前离岗。 3．脱岗: 工作时间未经领导批准离开工作岗位。 4．旷工: 无任何手续无故不上班。有下列情况者, 均按旷工论处: 迟到、早退30分钟以上或脱岗连续超过60分钟; 或未经准假而不到岗者; 或不服从工作调动, 经教育仍不到岗者; 或采取不正当手段, 涂改、骗取、伪造休假证明者; 或违纪、违规行为造成的缺勤。
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟
悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；
（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23
首创置业有限公司部门岗位设置情况（草） 说明：所有员工都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。 董事会办公室（ 2） （一）高级文员岗（ 2）：香港、北京各 1 人 1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务； 2、就公司关联交易事项提出审核意见； 3、就公司对外披露重大事项提出建议； 4、负责董事会的会务工作等办公事务； 5、负责起草董事会文件及文件的保管； 6、负责董事会日常事务性工作； 7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。 总裁办公室（ 6）：部门经理 1 人 一）高级文员岗兼总裁秘书岗（ 1 ）： 1、负责公司总裁、副总裁秘书工作； 2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系； 3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草； 4、协助组织公司的重要会议、重大活动。 （二）行政文员岗（ 1）： 1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作； 2、负责公司公文打印及收发管理工作； 3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放； 4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）； 5、负责公司营业执照年检。 （三）档案管理岗（ 1）： 1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作； 2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理； 3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理； 4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库； 5、为公司信息的发布提供必要的资料； 6、负责公司印章和介绍信的管理。 （四）信息管理岗（ 1）： 1、负责公司信息化建设； 2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作； 3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作； 4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护； 5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。 （五）行政助理岗（ 1）： 1、负责公司公务活动的接送工作； 2、负责公司公务车辆的维护、保养工作； 3、负责公司交通安全管理工作； 4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作；
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
宋林：华润的人力资源管理之道 华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。 TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。 宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。 宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育自己的竞争优势。我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人要身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。要对经理人提出更高的要求，使华润文化的核心要素内化为每一个经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。”
人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团（公司）就职申请表（AUX 02.01.001.11）、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
管理制度 Management system 集团人力资源管理制度
目录 人力资源管理制度总则 (4) 第一部分员工招聘及聘用制度 (5) 第一章总则 (5) 第二章招聘范围 (5) 第三章招聘原则和标 (5) 第四章招聘计划制定程序 (6) 第五章招聘组织程序 (6) 第六章招聘费用管理 (7) 第七章附表 (7) 第二部分试用期员工管理制度 (14) 第一章总则 (14) 第二章试用期管理程序 (14) 第三章试用期薪酬福利 (15) 第四章附表 (15) 第三部分员工考勤及假期管理制度 (20) 第一章总则 (20) 第二章考勤管理 (20) 第三章加班管理 (20) 第四章假期管理 (21) 第五章附表 (23) 第四部分劳动合同与人事档案管理制度 (27) 第五部分员工培训管理制度 (28) 第一章总则 (28) 第二章培训内容、对象、师资与组织者 (28) 第三章培训计划的制定 (29) 第四章内部培训组织程序 (30) 第五章外部培训组织程序 (31)
第六章培训管理 (31) 第七章培训管理文件或表格 (32) 第六部分岗位及薪酬调整制度 (38) 第一章总则 (38) 第二章岗位调整程序 (38) 第三章薪酬级别调整程序 (39) 第四章附表 (39) 第七部分人事奖励与处分管理制度 (43) 第一章总则 (43) 第二章人事奖励 (43) 第三章人事处分 (44) 第四章人事奖励与处分程序 (46) 第五章附表 (46) 第八部分员工离职管理制度 (48) 第一章总则 (48) 第二章辞职管理 (48) 第三章解聘管理 (48) 第四章附表 (49) 第九部分劳动申诉与劳动仲裁制度 (53) 第一章总则 (53) 第二章劳动申诉 (53) 第三章劳动申诉程序 (53) 第四章劳动仲裁 (54) 第五章附表 (54) 第十部分员工福利管理制度 (56) 第一章总则 (56) 第二章员工福利分类 (56) 第三章员工休假 (56) 第四章员工保险 (56)
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
集团人力资源工作流程 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
2、转正手续办理第5 页 3、岗位调岗手续办理第6 页 4、离职手续办理第6 页 5、人员花名册管理第 6 页 三、培训工作流程第7页 1、培训需求调查第7 页 2、编写年度、月度培训计划第7 页 3、培训的组织实施及过程监控第7 页 4、培训效果评估第8 页 5、培训结果公示第8 页 6、培训工作审批流程及权限第8 页 第一章职责定位
管理权限：行使对公司整体人力资源管理权限，并承担执行公司各项相关规章制度、管理规程及工作指令的义务。 管理职能：负责对公司人力资源管理工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理，对所承担的工作负责。 第二章具体工作职责 1、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才。 2、强化培训，利用各种形式培养、选拔优秀人才。 3、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公正的评价。 4、建立一整套科学合理的人力资源管理的规章制度。 5、了解并掌握动态中的员工思想状况，及时进行沟通与疏导、营造良好的人文工作环境。 第三章工作流程 一、招聘工作（招聘工作流程图见附图1） 1、用人需求的申请和审批（见附图2） ⑴各二级部门每年年初须将预计的人员编制情况书面报送人力资源管理进行审核。 ⑵本年度内遇有计划内人员需求申请须书面申请，详细描述需求岗位的工作职责和要求，经过部门主管领导和公司分管领导审批后交人力资源，由人力资源审核部门人员编制后，交公司负责人审批后执行。
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要内容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团就职申请表（AUX 02.01.001.11）、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
集团公司人力资源管理制度 一、总则 第一条为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及职责，规范人力资源流程，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团及各子公司所有员工。 二、招聘管理 ?招聘原则 第三条招聘必须坚持以下原则：因岗定人，量才录用；分级实施，总部监督； 公平竞争，任人唯贤。 ?招聘职责 第四条根据集团两级管理模式，集团总裁、集团办公室人力资源主管、各子公司总经理、各子公司办公室主任和用人部门负责人在招聘过程中 各自承担相应的工作职责。 第五条集团总裁职责： （一）批准集团、各子公司年度人力资源配置及招聘计划、各子公司年度人员编制外的管理人员的临时招聘需求； （二）审批集团各部门录用的所有员工、各子公司录用的科级及以上人员； （三）对集团各部门重要岗位和各子公司科级及以上人员进行最终面谈。第六条集团办公室人力资源主管职责： （一）汇总集团各部门和各子公司的年度人力资源招聘需求计划，并对招聘需求计划进行综合分析，报总经理批准； （二）重点组织实施集团各部门和各子公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员的招聘、推荐和面试工作，并办理录用手续，与其 签订劳动合同或聘用协议； （三）与各子公司共同负责科级人员及中级技术人员的招聘； （四）审核各子公司科级及以上人员的录用、年度人员编制外的管理人员的临时招聘需求，并做好备案工作； （五）策划并实施各类集中招聘，包括应聘人员的初步甄选，面试或笔试的组织安排、外围调查等；
（六）指导各子公司正确开展各项招聘业务。 第七条子公司总经理职责: （一）审批公司年度人力资源配置及招聘计划、临时招聘需求； （二）批准本公司录用的所有员工； （三）对重要岗位的应聘人员进行面谈； （四）配合集团完成本公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员的面试。 第八条子公司办公室主任职责： （一）提出公司年度及临时的人力资源招聘需求计划，报子公司总经理和集团审批； （二）重点组织实施除本公司正（副）总经理、总经理助理和高级技术人员以外的员工的招聘、录用等工作，并与其签订劳动合同或聘用协议； （三）策划并实施公司招聘计划，包括应聘人员的初步甄选，面试或笔试的组织安排、外围调查等。 第九条用人部门负责人职责： （一）提出本部门年度人力资源配置及招聘需求计划、临时招聘需求，填写《人员需求表》； （二）撰写需求岗位职位说明书及任职资格； （三）设计专业知识面试或笔试内容； （四）执行对应聘人员的面试并写明评价意见。 招聘计划与实施 第十条内部人员调配 （一）用人部门提出人员需求，公司应优先考虑内部调配。内部调配的管理原则是科级及以上人员的调配需通过集团办公室总体协调负责 实施。违反流程操作，集团将不予办理手续；其他人员的调配由各 子公司负责实施,报集团备案； （二）人事调配必须规范地填写《人员调配表》，按程序全部完成审批后方可执行人事变动； （三）涉及公司间调配的员工，调动时间在当月15日（包括15日）以前的，其人员该月工资由调入公司核算计发；调动时间在当月16日（包 括16日）以后的，其人员该月工资由调出公司核算计发； （四）调出公司需将员工的人事档案密封后，随同《人员调配表》一起转给调入公司； （五）若调出公司与调入公司都是独立法人，则调入公司需根据调动日期
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设臵组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设臵、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配臵的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设臵各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设臵各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配臵岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设臵岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设臵的岗位予以撤岗。 第九条对确定设臵的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
首创置业有限公司部门岗位设置情况(草) 说明：所有人员都负有完成总裁、副总裁及所属部门负责人临时交办的事务。 一、董事会办公室（2） (一) 高级文员岗（2）：香港、北京各1人 1、协助董事会秘书处理与香港联交所的日常事务； 2、就公司关联交易事项提出审核意见； 3、就公司对外披露重大事项提出建议； 4、负责董事会的会务工作等办公事务； 5、负责起草董事会文件及文件的保管； 6、负责董事会日常事务性工作； 7、协助董事会秘书组织重要会议、重大活动。 二、总裁办公室（6）：部门经理1人 （一）高级文员岗兼总裁秘书岗（1）： 1、负责公司总裁、副总裁秘书工作； 2、协助总裁、副总裁与总部各职能部门及总部与子公司之间的联系； 3、负责公司行政、党务、工会等重要文件的起草； 4、协助组织公司的重要会议、重大活动。 （二）行政文员岗（1）： 1、负责公司行政、党务、工会及日常事务性工作； 2、负责公司公文打印及收发管理工作； 3、负责公司非经营性固定资产的购置、保管、发放； 4、负责公司商务接待落实工作（酒店预定、票务预定等）； 5、负责公司营业执照年检。 （三）档案管理岗（1）： 1、负责公司各类文件的分类、编号管理工作； 2、负责公司文件和档案的接收、汇总、分类、整理； 3、负责建立公司文件和档案电子化体系，实现公司文件和档案的电子化管理； 4、负责日常公司文件和档案的录入工作，建立公司文件和档案的数据库； 5、为公司信息的发布提供必要的资料； 6、负责公司印章和介绍信的管理。 （四）信息管理岗（1）： 1、负责公司信息化建设； 2、负责公司网站、内部局域网的建设维护工作； 3、负责公司重要信息收集整理、对外联络、信息发布、宣传工作； 4、负责公司办公自动化设备（电脑、复印机等）的配置与维护； 5、负责公司重要活动的拍摄工作及相关设备器材的维护、保养工作。 （五）行政助理岗（1）： 1、负责公司公务活动的接送工作； 2、负责公司公务车辆的维护、保养工作； 3、负责公司交通安全管理工作； 4、负责公司非经营性固定资产的购置、维修和维护工作； 5、负责与物业、保安的联系工作； （六）前台秘书岗（外聘）：