2013届人力资源管理专业毕业生论文
(设计)
课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞
指导教师：沈伟晔
江南大学网络教育学院
2012 年8 月
江南大学网络教育学院
毕业论文(设计)
摘要
企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。
本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。
关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录
一、引言 (1)
1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1)
2、国内外绩效考核研究现状 (1)
二、KR公司简介 (2)
1、公司简介 (2)
2、公司的人力资源状况 (3)
3、公司的组织架构设置 (3)
4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4)
三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5)
1、公司内部状况动态报告 (5)
2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7)
3、公司绩效考核存在的问题 (8)
四、KR公司绩效考核体系设计 (9)
1﹑组织架构调整，人事改革 (9)
2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9)
3﹑公司目标及目标的分解 (10)
4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11)
5﹑绩效考核制度的设计 (12)
五﹑结论 (15)
致谢 (16)
参考文献 (17)
第一章引言
一、绩效考核体系分析与设计的意义
利用国内外先进的人力资源管理理论，并结合我国企业实践，设计出符合我国企业实际的﹑与市场经济相适应的绩效考核体系，是我们KR目前急需解决的问题，具有重要的现实意义。
根据绩效考核管理的内在要求和当今绩效管理的先进思想对公司绩效考核体系优化设计，以期望实现绩效考核的实际作用，提高组织效率，调动员工工作的积极性﹑主动性﹑创造性，实现KR的企业目标。
二、国内外绩效考核研究现状
国外对绩效考核的研究已有近百年历史，特别是在绩效﹑绩效考核﹑绩效考核方法和绩效考核管理方面的研究上推出了大量的研究著作和实验报告，提出了许多绩效评估的技术和方法。
国内近年来，绩效考核实践也逐步受到企业界的重视，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但从总体水平来看这项工作重视的程度还很不够，执行绩效考核时存在很多弊端。虽然大多数企业已经建立了各种各样的绩效考核制度，但真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业缺比较少。
第二章 KR公司简介
一、公司简介
无锡KR公司是江苏知名的专业房地产开发公司。成立于1992年，是由无锡市对外经济贸易委员会批准的在无锡工商行政管理局登记注册的中港台合资企业，注册资金5000万元，具有房地产开发二级资质。公司经营范围包括房地产开发经营、旧城拆迁改造、休闲娱乐等业务。
公司的质量方针是“以人为本，尽善尽美，竭尽全力把优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”在质量方针指导下公司近几年开发的熙苑和五洲数码港两个项目均获得成功，成为无锡房地产的代表楼盘。
KR公司在发展壮大的同时，也发现自身的一些问题，比如企业效益下降；员工流动率比较大；公司出现问题的时候，部门之间相互推诿，扯皮现象不断增加。未来三到年将是公司跨越式发展的重要时期，所以公司内部组织机构的管理制度的改革已迫在眉睫，只有建立科学的现代化企业管理制度，有效的绩效考核制度才能为公司的持续发展奠定基础，才能取得最大的效益。我们有决心通过改革，形成自身的核心竞争力，打造品牌和管理的又是，成为江苏省最优秀的房地产公司。
二、公司的人力资源状况
2011年底，公司有员工共92人，其中男职工47人，女职工45人，2012年以来，截止7月底，公司有员工共94人，包括试用员工9人和顾问一人，其中男职工48人，女职工46人。2012年上半年离职员工3人，新录用员工4人，员工流动进出基本平衡，员工队伍数量变化不大。
1.年龄机构及本企业工龄分析
从表
35人，占总人数的37.2%；30-39岁的员工有34人，占总人数的36.2%；40-49的员工有20人，占总人数的21.2%；50-59岁的员工有5人，占总人数的5.3%。其中，公司员工队伍39岁以上人员占总人数的26.6%。这说明，我们公司员工已经渐渐呈现重老龄化，我们需要的是一个充满朝气、活力和开拓精神的年轻的团队，必须经过认识改革才能为公司的发展带来更大成效。
2.本企业工龄分析
7.4%；工龄6-10年的人员共24人，占总人数的25.5%;工龄3-5年的人员共37人，占总人数的39.4%；工龄在2年以下的人员共26人，占总人数的27.7%。这里新录用的员工和3-5年
工龄的员工较多，说明很多员工对公司忠诚度不是很高，跳槽的比较多，从另一个角度说明公司的人事制度有问题，在企业绩效考核制度和用人留人制度上需要改革。我们需要一支齐心协力、充满信心和希望的队伍，才会不畏艰难，成功实现公司的宏伟目标。
3.人员学历结构分析
及以上学历的人员共70人，占总人数的74.5%，这说明公司整体文化程度不是很高，虽然文化程度的高低并不能代表着个人掌握适用技能的多少，若想打造一支具有竞争力的员工队伍，还需不断地提高员工整体素质。
三、公司的组织架构设置表2-4
四﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求
公司将坚持以“以人人本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。”的质量方针为指导方针；深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化建设，增强核心竞争力，最终实现既定目标。其中最为核心的问题是项目开发，这是2年规划的重中之重。
规划目标：自2012年起至2014年底，公司将实现总体销售收入5-6亿元，以确保完成利润目标。
减少部门接口，明确岗位职责，对工作岗位进行岗位分析，裁剪员，提高员工的积极性。考核体系设计要体现优胜劣汰的竞争机制。考核结果要及时反馈，提倡部门内部和部门之间、同事之间的沟通与协助。在保证公司员工队伍稳定的基础上，依然要输入新鲜血液，保持一定比例的淘汰率，保持员工队伍的纯洁性和竞争性，加强公司内部人才培训，按照合格一个提拔一个的原则，在员工和部门经理中选拔干部，充实到公司高层或中层中，提高公司管理团队的竞争力；继续实行部门经理聘任制。
第三章目前KR公司绩效考核存在的问题
一、公司内部状况动态报告
2012年年初，以人事部的名义针对公司的组织和绩效管理等问题与员工进行了沟通，本次的沟通对象为公司的中层管理者和普通职员，同时10个工作日，重点访谈沟通了50名职员。现将沟通情况汇总如下：
问题一：对公司减员增效的看法
1、40%的员工认为公司目前项目，减员增效是应该的，公司其实还可以从上到下再裁减以部门，其他规模相似的公司只有三四十人，并且很少有互扯皮的现象。
2、对此次的裁减没什么感觉，做好自己的工作就行，其他想的不是很多。（14%）
3、公司的一般员工不多，多的是管理人员，建议进一步压缩管理人员的数量而不是一般职员的数量。（7%）
4、公司在高效方面要注重部门之间的协助和沟通，特别是部门管理者之间的沟通与协作，而不是一味地裁减人员。裁员并不能解决实质性问题，只是减少了小部分管理费用，公司只有自强发展才是根本问题。（14%）
5、希望公司进一步注重员工的工作成效，而不是工作过程。公司大力提倡高效，但实际工作中，有些管理者往往只看过程而不看效果，认为埋头苦干的员工就是好员工，效果如何在其次，这样势必会打击一部分员工的积极性。（19.9%）
简析：员工对减员的认可和建设使公司人员调整水到渠成并明确了调整方向；另外，员工对部门管理者的要求进一步提高。
问题二：对公司内部团队凝聚力和团队建设的看法和建议
1、40%以上的员工认为公司单个部门的凝聚力还可以，但整个团队的人心比较散，仍有推卸责任和相互扯皮的现象，部门与部门之间的协作不是很好。在一个企业当中，最重要的角色就是部门经理，因为他们肩负着上传下达的使命。所以说部门经理的个人素质也是非常重要的。公司目前要加强的是部门管理者之间的协作。
2、感觉凝聚力一般，既不是特别高效，也不是一盘散沙。不是很高效的原因在于一些流程还需要改进。比如现在出现的一些质量问题，如果能通过绩效考核制度来追溯到相关责任部门，也许责任心就会大大加强，还是需要通过一些制度来保证。(21%)
3、公司的员工都是不错的，从敬业和责任心方面来说都是好员工，一些员工均感受不到被支持和受尊重，工作显被动。某些管理者不是在指导工作，而只是提到了一个督促职能，起不到一个真正管理者的作用，作为部门的负责人就应该对自己部门的员工有着正确的评价、指导和激励。例如每月的绩效考核按照正常程序应该是部门经理填写表再与下属沟通，但有些部门这个程序却倒过来，由员工自己写出考核表交与经理，这不是一种好现象，公司的活力与凝聚力首先要自上而下来进行，管理者之间的团结与协助才是最重要的。建议以后再部门与部门之间需要协作工作的时候，不应该是某个部门的员工直接协作部门进行协作需求，应该由双方部门的负责人达成协议后，由协作部门的负责人对本部门的员工分配任务。这样在分工上比较明确，而且可以避免工作出现失误后，推诿责任的现象，因为公司毕竟还是领导下达任务，员工执行任务。(19%)
4、建议公司适当地组织一些活动加强团队建设和内部凝聚力。（15%）
简析：矛头再次针对部门管理者，公司领导和人事部应当引起重视，个人的绩效、部门的绩效必须与公司的目标统一起来。有计划地对部门经理进行管理培训，不妨先从本次与员工沟通的反应做起。
问题三：对公司管理制度的看法
1、50%的员工认为公司的管理制度相对比较健全的，但在执行方面是形式大于内容。例如对部门经理的考核、考勤、评优制度等都是一种形式，多年来从未真正实施过，所以
的经理合不合格是公司高层所定的，一般员工即使有什么参考意见也不会有人搭理。担心目前所定的考核制度又是一个形式。另外，公司几乎每年都做沟通工作和满意度调查，但从未见过任何的反馈信息。公司改革后甚至从未召开过全体员工大会或动员大会。制度是从上到下来执行的，公司管理层只制定而不身体力行，后果只能是形式而已。
2、公司在管理和人才选拔上有轮资排辈的现象，这也是为什么公司新员工流动性相对老员工较大的原因之一。（9.3%）
3、改善人力资源管理导向，应更年轻化、专一化。（6%）
4、公司长期战略规划很好，但没有落实到细处，比如制定短、中、长期的发展目标及相应的实施执行计划；（11.6%）
5、希望在每次的岗位、职责调整后都能有相对应的岗位培训，希望形成公司制度落实；公司调整后，新任的领导应该向全体员工进行宣布，新任领导应该向大家说明上任后的打算和希望。让每一位员工明确今后公司的发展方向，以及每一个人都应该怎么做。不应该只是单纯的在内部网上以公告的形式宣布而已。（9.3%）
6、管理梯度职责权限不明确，只有管理职责没有管理权限不利于培养合格接班人，如形成“每位管理者必须培养自己的合格接班人，否则不予升迁”的制度；（4.7%）
7、公司目前应该要解决的是部门责权划分问题，尤其在跨部门工作时，必须明确哪一个部门应该负责什么，否则以后会发生很多扯皮的事情。（6%）
简析：对部门管理者的考核成为员工关注的重点；此次调整，总经理确实应该召开全员大会；员工的建议值得人事的公部司领导考虑。
问题四：关于公司组织架构改革的看法
1、50%员工认为公司应该进行组织架构的改革，环节的减少有利于提高工作效率。有些部门及人员还可以进一步进行合并或调整，以利于工作的更好沟通。
2、40%的员工认为公司职能部门调整以后，应该立即明确各部门职责，如果只是形式变了，而内容未变，公司的工作效率也不会有多大的提高，部门与部门之间仍会存在皮现象。
简析：一方面说明员工对公司改革持赞成的态度；另一方面说明公司的改革应该更彻底，明确。
问题五：对自身的工作职责、权限、薪酬及职业规划的看法
1、40%的员工认为薪酬制度还可以，但对自己工作基本没有激励作用。工作多少、工作强度难易在工资方面基本没有体现，没有形成“为了得到更多，所以要更努力”的良性循环；
2、50%的员工对自身的薪酬认为与无锡其他房地产公司相比可能处于中等，不算低也不算高。建议公司应向员工明示每个月每个人的工资明细，让每个员工都能明白自己的工资构成；
3、10%的员工对自己目前的待遇减低不太满意，因为比以前更忙了，但薪水太少，公司薪酬的拉开距离太小；
4、薪酬体系既然制定了很多级别就应该给员工提级的空间，不要老在一个级别上，虽然有可能一级仅200元，但是心里的被认可的感觉较好，对员工才是正激励。（2.3%）
5、50%的员工说明自己的职业规划早就有一个定位，目前主要是学习一些有关知识，为日后的工作和就业掌握更多的资本。对自己是否长时间在KR公司发展均不肯定。
6、感觉现在的岗位基本符合自己的职业规划，希望有更大的发展空间，目前在公司的发展空间不是很明朗；主要干好本职，尽到自己的职责。（37.2%）
7、希望调岗。（4.7%）
简析：对员工来讲非常重要的薪酬体系应该让员工切身感受到，人事部要做好工作；再进行调整减员的同时，如何留住骨干人员，采取什么样的措施值得公司考虑；可以考虑
在个别岗位给员工甚至部门经理调岗的机会；目前多数员工能安心本职工作。
二、绩效考核能力调查问卷及分析
任何优秀企业的绩效管理系统都具备三个重要功能，意识激励功能（包括薪酬激励能力、机会激励能力、责任激励能力），二是沟通功能（包括纵向沟通能力、横向沟通能力、内外部沟通能力），三是评价功能（对员工个人评价的能力）。为全面了解员工对公司2011年绩效管理系统三大功能在运作工程中的能力发挥情况，及时发现绩效管理系统建立和实施中的差距，以更好地促进今后绩效管理能力的不断提高，我们组织了2011年绩效管理能力的问卷调查。
问卷结果统计说明：所有选答案A分值为4分，答案B分值为3分，答案C的分值为2分，答案D的分值为1分。统计分析的分数平均分在3.5分以上时，表示该项能力具有“卓越水平”，平均分数在 2.5-3.5分时，表示该项能力具有“良好水平”，平均分数在2.5-1.5分时，表示该项能力具有“一般水平”，统计分析的分数在1.5分以下时，表示该项能力处于“较差水平”。本次调查共回收问卷68 份，现将统计结果及反馈意见进行汇总。并将各项能力发挥的情况由高到低进行排序。见图表3-1.
调查结果显示，公司现行绩效管理体系在运行过程中，其沟通、评价及激励方面的能力发挥均处于良好水平，特别是在部门内部沟通方面得到了非常有效的推进作用。通过对沟通的关注，使大家逐步意识到了通过绩效管理达到公司管理改善的目的。
及解决思路列出如下表3-2.
三、公司绩效考核存在的问题
通过以上的调查了解，我们发现公司当前绩效考核中存在一些问题，具体说明如下：（一）﹑公司内部缺乏沟通，岗位职责不明确
大部分员工反馈，目前公司高层与职员间的沟通很不够，沟通渠道太少，个人的意见和建议很少得到重视；虽然办公平台上开通了总经理信箱，但大多员工出于这样那样的顾虑而基本不利用此渠道，认为不如适当组织由各层级职员参与的多种形式的沟通交流效果来的好；另外，不少员工提出建议：内部沟通需要一个敢说、说错了也不怕的环境，并且希望公司领导对员工的意见和建议能够有所反馈，而不是仅以一个“知道了”了事。企业价值链包括了项目的选择、设计、工程艰涩、营销、售后服务等，如果不重视工作分析一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都能完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些企业中的人浮于事的现象。（二）﹑公司考核制度流于形式
通过沟通和反馈，50%的员工认为公司的管理制度比较健全的，但在执行方面存在流于形式的问题。例如对部门经理的考核、评优、以及考勤等方面大多是一种形式，对部门经理的考核多数情况是高层说怎样就怎样，一般员工的评价所占比例很小，从而打击了员工参与的积极性。每次公司有什么的的举动，公司领导都应该召开一个全体员工会议，让每个员工都清楚公司今后的动向和发展，以此来加强员工的责任感和主人翁意识。
（三）﹑公司绩效考核的标准设计不科学
绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
1、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准模糊性大且执行偏差大。
2、公司各部门在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果。
3、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作一个标准中只有一些文字性评语，没有可以客观评分的标尺。
第四章 KR公司绩效考核体系设计
一、组织架构调整，人事改革
把公司原来的五个中心和下设的17个部门（见表2-4）合并为10个部门。（见图4-2）部门的减少造成部门接口的减少，从而客观上提高了工作流程的通畅性，提高了协调效率和工作效率。现在公司采用扁平化结构，见表4-2.
表4-2 公司组织架构图
经过人事改革，改公司员工缩减三分之一，力度比较大，裁人的目的并非单纯降低人力成本，还在于提高工作效率。通过今年的运转这种变化还是显而易见的。人员的减少，使一些员工的工作职责发生了变化，员工有更多的机会从事其它岗位，这样一来为员工提供了更大的发展空间，部分员工对自己的职业规划也
有了更加明确的方向。人员的减少也相对提高了工作的效率。
二、进行工作分析，明确岗位职责
1、部门职责的界定
通过资料分析、访谈、调查等方法收集有关部门工作的各种信息，明确公司内部各个部门的工作目标、职责和任务、权限，工作中与企业：内外其他部门的关系等，形成各部门《工作职责》。
2岗位职责的界定
对工作岗位进行职位分析，明确界定每个工作岗位的基本工作职责，形成规范的职位说明说。其基本过程如下：
通过《职位说明书》的描述，使任职者明确其职位在公司组织结构中的低位和工作职
本公司的目标：以人为本，尽善尽美，竭尽全力把最优秀的产品，最优质的服务，最低的成本奉献给客户。在考核中深入贯彻公司核心理念；加大公司经营管理的改革力度，优化人力资源，进一步提升企业文化艰涩，增强核心竞争力。最终实现三年公司总体销售收入5-6亿元。其中最为核心的问题是项目开发，这是三年规划重点。
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，与公司的发展相一致。
例：公司工程部绩效考核指标
四、关键岗位绩效指标的设计。见表4-5
表4-5 关键绩效指标体系的设计思路
五、绩效考核制度的设计
1、考评宗旨
（1）、强化各级员工的责任意识、成果意识、服务意识与竞争意识；
（2）、激发各级员工的潜能，不断提高工作绩效；
（3）、把员工理念与行为引导到企业发展战略与经营目标上来，增强企业的竞争力；
(4)、加强考评者与被考评者之间的沟通和协作；
（5）、促进企业文化建设和企业发展；
（6）、将价值引导作为绩效考评的必要前提条件。
2、考评理念
对公司来说，并非要提供一种绝对精确的考评标准和考评规则，并不是非要考出绝对精确、让人人感到绝对公正的一个结果，而是要通过考评制度
的建立，去引导和鼓励每个员工努力工作，将每个员工的行为统一到公司
的战略发展与经营目标所要求的行为上来。
3、考核制度设计的基本原则
公开与开放：在进行绩效考核时，关键绩效指标的制定是通过沟通来确定的，考核之前绩效计分卡的内容在公司系统上是公开的，员工知道考核
的条件和过程，从而对考核结果也是比较容易接受的。
可行性与实用性：考核指标的制定是通过分解企业目标来确定的，而关键绩效指标是通过考核者和被考核者沟通来确定的，整个考核方案充分考
虑了企业的、部门的、员工的实际情况，所以考核方案所需的人力、物力、
财力、时间也是企业的客观情况允许的。
4、绩效考评目的作用
（1）、给上级衡量员工优缺点的途径；
（2）、作为薪酬或绩效奖金调整的依据；
（3）、作为晋升或降级的依据；
（4）、作为发掘教育培训的需求，人才培养的依据；
（5）、确定员工工作的有效性；确定员工的行为和执行能力，并加以改进；确认管理者和管理方法的有效性，并选择确定更为有效的方式和方法。
5、绩效考核流程
表4-5 绩效考核流程图
本考核规程适用于全体员工，但下列人员除外：
（1）、公司总经理；
（2）、试用上岗时间不足20天者；
7、考核者及考核内容
（1）、对高层的考核
公司高层范围———副总、总监级人员
考核责任者———高层的考核由总经理负责
考核时间———对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
考核内容———高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
考核实施———分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
周边绩效———公司高层每年度末进行一次民主评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
（2）、部门经理考核
部门类型————从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发部、设计部、采购部、工程项目部、市场部、推广部、预决算部。这些“业务部门”月度年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作相对稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。支持部门包括——客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、体系组。
考核者责任———对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。
考核时间———对部门经理的考核每月进行一次，每月初5号完成计划沟通，并与下个月5号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月5号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。
考核内容———部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件。
考核实施———部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。
周边绩效———部门经理每年进行一次民主评议，评议结果作业其职业生涯发展规划的参考。
（3）、员工考核
考核责任者———对员工的考核由其部门经理进行
考核时间———月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并与下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效计分卡》交人力资源部。
考核内容———对销售业务员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》。
考核实施———如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
8、绩效沟通
绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间的持续的双向沟通，包括听说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。绩效管理绝对不是经理对员工单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
9、反馈和申诉
⑴、考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。各部门组织直接主管与员工进行绩效改进面谈，将员工的优点及不足，及时提出。使得员工在今后的工作中完善自己。
⑵、被考核者如对考核结果有异议，应首先通过沟通的方式解决，解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。人力资源部需在5个工作日内，对员工的
申诉做出答复。
第五章结论
通过对此次绩效考核的设计，得出以下结论：
1.绩效考核体系的设计不是为了简单的评估员工的个人表现，更主要地是通过考核来促进员工的个人发展。
2.绩效考核时一个全员参与的过程，是公司与员工为了共同的目标而进行双方沟通的过程，而不是单方面对员工进行考核；
3.在绩效考核设计与实施过程中得到公司高层领导的支持与参与是必要的，有时甚至是决定绩效考核成败的关键。
4.绩效考核决不是简单的一项工作，要从公司战略角度高度来思考绩效考核的设计方法，需要对企业的经营战略、价值观念、人才观念、业务特征、员工素质、企业发展阶段等要素，有一个全面系统的分析与把握。绩效目标体系、、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计一定要有科学性、简明性和易操作性。
5.绩效考核执行组织体系的建立，如是否设立考核执行委员会，对绩效考核的推进起着至关重要的作用。
由此可见，绩效考核体系设计是一项复杂的系统工程，环环相扣，某个环节出了问题就会整个系统造成严重的影响。唯有各个环节设计狼嚎，才能使绩效考核得到真正有效的实施。
致谢
在江南大学学习期间，聆听众多教授的精彩讲授，我掌握了最新的管理理论，阅读了大量的企业管理成功失败的经验，我的思想理论水平得到了较大地提高。
首先应该感谢江南大学的各位老师﹑同学，是他们为我的学业打下了坚实的基础。特别应该感谢的是我们的论文指导老师——沈伟晔教授，经过您的指导，论文才能顺利完成，值此论文完成之际谨向尊敬的导师沈伟晔教授表示衷心的感谢！
在论文写作过程中，我引用了﹑参考了国内外许多学者的相关研究成果，同时向对我的有所帮助的学界朋友表示感谢！