快速消费品及特点{1}
路演，快速消费品招商有效模式
【招商会就是烧钱会――一个残酷的现实】
喧哗的背后是无奈。2007全国春季糖酒交易会3月23日在重庆拉开战幕。连日来，重庆街头到处都弥漫着一种商品交易大战前的浓烈硝烟：糖酒类产品的广告在重庆街头已经是铺天盖地；重庆主城区的各大宾馆已经客满为患；就连平时生意比较清淡的招待所现在也已经打“拥堂”了；礼仪小姐更是“供不应求”。据悉，这次糖酒会中，地产老大诗仙太白集团投入1300余万元广告，仅户外广告一项就投入了500多万元。“投入这么多，图的就是与各地参展商混个脸熟。”该集团人士如是解说。四川沱牌集团创下了一个本次展会广告的又一之最，那就是该集团在长江大桥南桥头做了一个占地5000多平方米的“舍得”酒广告。而安徽“店小二”在会展中心门前做的一个过街门楼就耗资30多万元，算是本次最贵的造型了。糖酒会成为名副其实的烧钱会。
但是我们看到，每年的春、秋糖酒会的声势并没有减弱，各厂家的广告投入并没有减少。无奈是厂商又一个共同的心声。因为每年春、秋糖酒会，经销商总希望到糖酒会上看看，如果厂家没有一点声势的话，他们会认为厂家怎么不行了。“前几年都露面了，现在每年都必须要露面”，几个厂家无奈的说。更多的企业本身就没有带着“要招多少商”去参展的，更多的是和经销商朋友一起联络一下感情，看看今年行业的发展趋势，顺便寻找新款包装、瓶体。其实，在他们心理还是希望能够通过糖酒会的声势迅速成为“黑马”，虽然知道可能是幻想而已。
糖酒会一结束，每个厂家、商家都在总结糖酒会的得失，真可谓有人欢乐有人愁。写在大部分厂家和经销商脸上的是愁，因为招商没有达到预期效果。即使有些厂商收益颇丰，但是欢乐可能是短暂的，因为糖酒会一大现象是签约率高，履约率低。很多经销商在糖酒会上，受各种诱惑的影响，和厂家签订协议，但是当经过慎重考察后，放弃了合同，厂家美丽的幻想变成彻底的肥皂泡了。
【招商迷茫的背后――传统思维束缚现代营销思想】
中国酒业陷入迷茫，花费巨资参加糖酒会，一无所获，对于大型企业来说，巨资广告可以有效提升品牌形象，也给经销商以充足的信心。但是，对于中小酒类企业来说，更希望的是“钱花在刀刃上”，到底该如何招商才能有效？
而另外一个层面上，中国经销商也陷入迷茫，到底该选择哪款产品方能盈利？随着商业流通领域的发展，商业渠道的逐步发达，商业渠道低毛利时代已经到来，经销商总是希望寻找一个能够持久、获利的品牌，酒类经销商在寻找出路。
传统的招商形式无外乎以下几种，一是开小型的招商会，譬如订货会等；二是参加大型的招商会，譬如糖酒会。在内容上也无外乎是看似有杀伤力的销售政策，“进多少送多少”“零风险” “首批打款8万8，奇瑞轿车开回家”等千遍一律，经销商已经不会产生兴趣了。改变传统的大一统的招商模式，向新型的招商模式是中国酒类企业下一轮招商成功的必经之路。传
统招商形式最大的弊端是由于招商形式和招商内容的制约极大地影响了招商效果。一方面，简单的在某一大酒店召开订货会的方式，厂家业务代表没有对经销商做相对详细的分类，只要是经销商，全部都邀请来参加会议。而大部分中小经销商都是在厂家业务代表的“参加会议有精美礼品、丰盛的晚宴以及抽大奖等”诱惑下参加会议，厂家也没有对销售政策以及招商政策作深度的理解，只是简单地宣布已经老套的招商策划，经销商对此不是特别感兴趣。如此大规模的经销商会议，厂家也根本无暇对单个意向性经销商做深度沟通，经销商在吃饭完毕，拎着礼品走人，招商效果可想而知。
经销商希望什么？希望有一个能够给他提供长期稳定的、高额的、并且安全的合作伙伴，因为一方面市场竞争的加剧，经销商的利润越来越薄，第二，很多酒类企业采取掠夺式招商方式，极大的伤害了经销商的利益，厂商之间的信任程度大大减小。中国酒类要想通过招商的方式迅速、有效地拓展市场的话，必须要从传统的招商策略中走出来，通过新型的招商模式拓展。因此，我们重点围绕以上两个方面着手。根据我们操作的众多成功的案例，方德智业认为：新型招商模式最为核心的环节是招商形式以及招商内容的创新。
【路演招商――快速消费品招商新模式】
如果要想在招商上寻求突破的话，必须改变传统的大一统的招商方式，要从企业市场战略的角度对目标市场进行细分规划。即第一步公司要确定营销战略及其市场布局战略，哪个市场是战略性市场，哪些市场是二线保护圈市场、哪些市场是战术机会性市场。根据不同市场的特征规划不同的市场运作模式，譬如本埠市场或者战略性市场，公司是不是考虑采取直营或者直营加分销的模式，对于机会性市场，是不是采取简单的招商模式，将更大的操作空间、利润空间留给经销商。在确定营销战略以及市场布局战略后，我们就要对具体的招商策略进行细致的规划。
方德智业营销机构在实战操作过程中，总结出了一套新型的路演招商模式，我们觉得对现代企业，尤其是快速消费品的招商营销很有借鉴意义，希望能和相关企业共享。路演招商的实质是将传统“大一统”的招商“划大为小”，在大的目标市场内的细分市场开展小型的、有针对性的招商会议，这样的招商更有针对性，同时也让各地经销商充分感觉到厂家的诚意。
一个例子，太白大手笔酒是陕西太白酒业2006年正式推出的一款高端形象产品。根据公司战略，要讲太白大手笔酒打造成陕西政、商务第一用酒。如何实现企业的战略目标呢，我们将陕西市场做了细致的分级。四大战略性市场分别界定为厂家所在的宝鸡市场、西安省会市场，陕北的榆林城市市场以及延安城市市场。如何迅速完成市场布局呢，一方面在西安市场，利用我们已有的网络资源，采取直营方式。对陕西省内市场我们采取了新型路演招商的模式，结果大获成功太白大手笔酒，产品尚未正式上市，陕西西安周边、榆林、宝鸡、延安、商洛等就有数四十家经销商与太白大手笔酒签订合约，完成了近600万元的首次铺货款。
路演招商策略的核心部分是招商流程的规划以及招商政策的转型。路演招商模式将招商分成五个具体、细致的步骤。第一步，招商团队的组建。招商团队是否专业是招商能否成功的关键要素，正常情况下招商团队成员一共6人左右。其中包括企业高层、产品研发部部长（市场总监）、销售市场部部长（销售总监）、各地办事处主任、外脑外脑（咨询策划部）等。其中，企业高层要根据具体情况（市场重要性）安排董事长或者总经理参加；这中间一个最重要的角色就是借助外脑的力量，为什么这么说呢，一般情况下，现在很多经销商不是特别相
信企业招商，尤其是中小企业，咨询策划师的培训能够给他们带来新颖的营销思路和市场解决方案，比较受经销商欢迎。
第二步：招商前期的准备工作。一次招商活动成功与否，最重要的因素就是准备工作是否到位，“预则立，不预则废”。招商的准备工作包括，一是招商政策的落实与细化。而不仅仅是“首批打款8万8，奇瑞轿车开回家”这个看似“有吸引力”的招商政策；经销商说到底最关心的是与自己实际利益相关的招商政策，如果招商政策不符合市场要求的话，再好的招商模式也不会取得良好的效果。二是招商市场的分级。目标市场分级。由企业决策层集合市场状况以及公司未来的市场战略作出，各个办事处配合实施。三是招商物料的准备，譬如投影仪、招商广告、招商画册、招商产品等。第四是招商团队培训。路演这种方式目前企业运用的较少，很多企业内部员工基本上还不太会运用“上课”这种方式。(https://www.doczj.com/doc/3c8856945.html,)如果不在招商前期作系统的培训的话，招商效果也会大大折扣。当然，也可以适当调整招商路演的顺次，将第一场招商路演放在不太重要的市场，一方面可以重点练兵，即使效果不是很好也不至于影响大局。
第三步：路演招商的实施。这是招商成功的关键，路演实际上是发挥公司集体的力量影响经销商情绪。一般情况下，招商团根据行程安排提前到达招商宾馆，将相关准备工作安排就绪。各地办事处主任负责将目标经销商提前安排到招商宾馆住宿（因为经销商一般比较忙，如果第二天直接过来的话，可能会耽误时间，影响提前到达经销商情绪）。招商会议安排在第二天上午，（具体时间要具体对待），招商会议一般安排2个半小时。九点钟左右招商会议正式开始。在招商分工上，安排一名主持人（一般是各地的办事处经理，他们比较熟悉各地经销商情况）主持招商会议。首先由外脑阐述公司的营销新战略、市场布局新战略（注意，市场布局战略要根据不同的市场不同的提法）、新产品战略、新厂商关系战略等，让经销商对企业的行为有了一个很好的认知；第二个发言的是公司市场总监，重点阐述企业新产品的产品研发思路，包括定位、名称、包装等；清晰的品牌定位以及品牌核心的挖掘，包装、产品支撑以及产品利益点的提炼，是赢得消费者（经销商）眼球最重要的武器，不能只是简简单单地大喊“中国情意第一酒”、“中国第一顺酒”这些没有内涵的口号。第三个发言的是公司销售总监，重点是阐述新产品的招商政策。包括产品政策、价格政策、支持政策等。这一部分是最为重要的，也是经销商最为关心的部分，因此需要销售总监能够吃透销售政策，并且有很好的语言表达能力，能够激发经销商的现场积极性。第四部分将是由公司相关领导和外脑共同解答经销商现场疑问，通过这一部分，厂家能够清楚了解到经销商对销售政策哪一部分感兴趣，哪些问题需要进一步调整；最后一部分就是公司高层做总结性发言，重点是阐述公司将重点打造品牌，实现厂商双赢目标，给经销商鼓气。
第四步：意向性客户及时跟进。很多经销商受现场气氛的影响，也对企业的销售政策有了很多的了解。通过会议，我们也能看出来哪些是意向性经销商，哪些只是来看看，对我们产品不太感兴趣的经销商。在我们中午宴会结束后，下午要立刻安排公司高层逐步地和意向性经销商沟通，解决他们的实际问题，是首款太高的问题，还是保证金太高的问题，还是销售任务太高不能完成的问题，彻底打消他们的疑虑。这样的情况下，经销商会感觉到厂家的诚意，可能会最终选择你的品牌。当然，很多经销商当时就表达承诺经销你的品牌，准备预付定金了，也有的经销商说要回去和相关的人沟通再次确认。当在一个地方路演结束后，要让当地的销售代表或者办事处主任尽快和意向性经销商再次沟通，以最终签订协议。因为，如果不能尽快落实的话，经销商的“热度”会慢慢减小，同时这个时候竞争对手也会迅速采取措施，我们要不给他们创造机会。
总结一下，路演的招商实际上主要是抓住三点。第一，招商范围缩小化，我们改变了传统意义上的全国性招商的没有针对性，将各个区域路演招商作为主要对象，先化整为零，再集零为整。第二就是招商形式的创新，要改变传统意义上的低效率的“吃喝招商”，采取生动化的提案式招商；第三具备现代营销思路，现代营销的核心是诚信，重建厂商之间的诚信是根本之道。笔者在一篇署名文章《带着打手要款，白酒企业还能走多远――新形势下厂商关系》里面就对现代营销的核心提出了自己的观点。
双刃剑两面看——清醒认识快速消费品的渠道压仓
所谓压仓就是在销售旺季到来以前，厂家为了在销售旺季抢占更大的市场份额，加大渠道商的压力，将大量的库存产品压入经销商的库房的行为。在快速消费品行业通常称之为“旺季前渠道压仓”简称“压仓”。
在竞争激烈的快速消费品市场上，每到旺季来临之时，各种各样的“压仓”策略层出不穷，人们了解到的大部分都是某某厂家“压仓”政策获得了成功，某某厂家“压仓”技巧运用的巧妙起到了四两拨千斤的作用。实际上“压仓”对于厂商来说都是一把“双刃剑”。，固然“压仓”给厂商带来的好处，但是又有多少人看到了“压仓”不成功给厂家和经销商带来的危害呢。对厂家来说用好了是杀伤竞争对手抢占市场的利刃，用不好会自残自己的经销商和市场，影响自己的渠道和销售等，反而会被竞争对手占了先机；同样经销商“压仓”政策成功了会给经销商带来可观的利润，并且扩大自己的影响力，完善自己的网络，一旦不成功会给经销商的信誉、网络、资金都造成负面的影响。显然,双刃剑中负面影响对其的影响可能会更大。
那么渠道压仓如果操作不当会给厂家和经销商带来哪些危害呢，这首先要从厂家和经销商对于“压仓”的动机谈起，因为动机是埋藏双刃剑的诱因。
厂家愿打，商家愿挨
这里先要看看厂家的动机是什么。
首先是要控制市场的主动权。在现今的消费品渠道中，一个经销商，尤其是实力较大的经销商通常不会只经营一个厂家的产品，而是同时经营着许多种产品，而这许多种产品中有很多就是竞争对手的产品，在这个期间最大限度的占据了经销商的资金、精力网络等也就是挤压了竞争对手在经销商经营过程中的地位，因此在此期间进行“压仓”活动可以加大本厂家产品在经销商经营中所占投入的比例。
其次通过对经销商施加压力，迫使其调动起一切资源与力量投入到销售厂家的产品上来。销售旺季即将到来，市场销售状况面临大规模的上升趋势，通过政策形成渠道“压仓”给与经销商较大的压力迫使其用更大的动力推进销售工作的进行，达到在旺季冲击销量抢占市场份额，扩大品牌影响的目的。
还有就是取得经销商的信心，提高厂家产品在经销商经营的各种品牌中的地位。通过“压仓”政策形成良好的销量后，建立经销商对厂家的信任从而迫使经销商加大对本企业产品的投入力度，同时也为将来经销商积极配合厂家的工作打下良好的基础，为占据市场提供有力的条件。
三国里有个故事，叫“周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨”，作为厂家“压仓”的对象——经销商，他们为什么“愿挨”呢？作为经销商一般不只经营一个品牌的产品，而是经营着几个厂家的产品，甚至几十个厂家的产品，从经销商的角度看，一旦旺季到来也是自己走货最快的时候。这个时候，必须要有一个甚至几个产品成为销售工作的重点，用它来实现销量和利润，同时扩大自己在当地的影响。而这个时候厂家的特殊“压仓”政策正好投了经销商的胃口。而经销商此时主推哪个厂家的产品，那个产品就会得到经销商所有网络和渠道的大力支持，就会急剧扩大市场份额和销售量。
世界上任何事物的成与败，除了决定于它的出发点，还决定于它实际的执行车操作。从厂家和经销商的角度来说，旺季压仓的出发点，即他们的动机是符合自身利益的，但由于实际操作不当和忽略市场因素，都会给厂家和经销商带来巨大的损失，从双赢的出发点变成双输的结果。
厂家：压仓过度，物极必反
很多厂家只是为了“压仓”而“压仓”这样势必会导致矛头直指厂家。
第一、对市场容量和经销商的接受程度估计不足，形成了“压仓”过度。这样通常是缺少对市场和经销商的了解，制定的“压仓”策略力度过大，本来只有1000件的的市场却压了2000件，给经销商造成巨大的资金压力，影响经销商的正常运转，会导致经销商怨声载道，对企业以后推出的任何政策表示怀疑，既没达到最初目的，又破坏了与经销商之间的客情关系。
第二、对“压仓”的潜在销量估计不准确，“压仓”后货物走向和价格控制不力，形成窜货和低价倾销的现象。凡是有快速消费品销售经验的人都知道窜货和低价倾销行为对市场的危害，这种行为不但可以扰乱市场秩序，还会打乱价格体系从而破坏企业发展的整体战略。经销商是唯利是图的，为了维护自己的利益他会不惜牺牲一切代价，因此当货物积压超过经销商的承受能力后，经销商面临风险，尤其是厂家又对经销商的价格和货物流向控制不得力的时候，经销商会为了自己的利益牺牲某一种产品的利润，将自己得风险降到最低，这样就会出现窜货和低价倾销行为，一些以“倒货”出名的经销商更是抓紧这个阶段利用厂家的政策大窜特窜，甚至跨区域降价倾销。这对无疑是对市场和厂家一个沉重的打击。
第三、“压仓”失误，后期临期产品回收，给厂家直接造成损失。很多企业因为“压仓”策略失误造成产品大量积压，渠道肿胀，产品滞销，而大部分快速消费品都有保质期限。大部分消费者喜欢购买新鲜的产品，一旦快速消费生产日期较长，终端销售同样也会受到致命影响。这种情况下，为了维护市场许多的企业就会选择回收产品，产品回收的处理等都会带来相关的成本，使企业资金形成不应有的浪费。
经销商：滞销压仓，运营危机
经销商对“压仓”产品选择失误导致“压仓”产品成了“滞销压仓”，其危害主要表现在三个方面：
其一，选择的“压仓”产品价格不合适，并不符合当地的主流消费档次。不符合主流消费档次的产品通常不会成为主流消费产品，不是主流消费产品销量必然有限，因此大量的“压仓”库存产品就会真的被“压”住，给经销商的资金运作形成较大的压力，导致市场运作困难，甚至倒闭关门。
其二，选择的“压仓”产品与当地的消费习惯不相符。在中国各地的消费差异很大，每个地方都有着不同的消费习惯。以白酒为例，有的地方习惯喝高度的有的习惯喝低度的，在习惯喝高度白酒的地方选择低度白酒作为“压仓”产品就会不适应当地的消费习惯，同样会导致真的“压”住仓库，造成资金流转不畅，严重影响经销商的正常运营。
其三，选择“压仓”产品的生产企业不负责任或者实力有限。一个产品在某一个市场的走俏，并不是只依靠经销商的运作就能达到效果的，而是需要厂商的积极配合，发挥各自的优势，弥补各自的劣势才能取得成功。如果经销商选择“压仓”产品的生产厂家不负责任或者没有实力支持经销商的话，单靠经销商一己之力是很难将这个市场撬动的，同样会导致产品和资金全都周转不畅，给经销商造成不良的影响，更何况万一发生产品质量问题对经销商的打击就成了灾难性的打击了。
经销商形成了“滞销压仓”意味着经销商的资金被套牢，不能正常运转；通过自己全部资源的推动反而形不成好的销售态势，势必会对经销商的信誉，严重的会丧失经销商以往的渠道、网络资源。因此经销商在面对各厂家“压仓”策略的时候，一定要头脑冷静，仔细分析再作出抉择，免得发生了“滞销压仓”后再到处抱怨。
用好渠道压仓这把双刃剑
作为厂家在运用旺季“压仓”政策的时候要客观的分析目标市场的市场接受力，经销商的承受能力，产品在当地的适应性包括（价格、习惯）、以及竞争对手的情况。同时做好“压仓”后的控制，其实“压仓”只是一种手段，产品只压给经销商只不过是“压仓”策略成功迈出了第一步，后边如何配合促销，推广，广告，控制货物流向才是更加重要的工作，毕竟产品只有真正到了消费者手中才完成了真正的销售。
总之无论厂家在制订、执行“压仓”政策的时候，还是经销商在选择“压仓”产品以及配合厂家的政策进行市场行为的时候都要进行客观、科学的分析。从“压仓”的目的到政策的可行性，综合考虑市场和经销商的承受能力以及竞争对手的行为等相关因素，配合好相关的通路、促销、广告、推广、公关活动，使产品实现最终消费的过程，为市场销售活动创造有利的条件。切忌“压仓”并不是能够单独的使用的，一定要和其他相关的市场活动结合起来，才能发挥其打击竞争对手、争夺市场份额的强大作用。
“七分策略三分管理”—医治快速消费品三四级市场的乱价“毒瘤”
乱价＝毒瘤？
中国人口的众多，有世界第一市场之称，且主要集中在三四级市场上，使得三四级市场的市场需求十分巨大。而快速消费品是老百姓日常需要并反复多次消费的商品，因此快速消费品在三四级市场的需求更加旺盛，然而几乎所有的快速消费品企业在分割这块巨大的蛋糕的时候，都会遇到一个“毒瘤”——产品乱价。
为何称产品乱价为“毒瘤”呢？
产品乱价首先导致的就是包括经销商和终端在内的整个渠道利润的缩减并多数伴随着窜货行为的发生；而利润的缩减势必导致渠道稳定性降低，从经销商到终端出现摇摆不定的状况从而给竞争对手以可乘之机；而一旦失去稳定的渠道势必导致销量的下滑从而使得市场分额下滑，也就意味着市场地位的丢失，最终导致市场的溃败，而当普遍遭遇溃败的时候企业也就出现了生存的危机。可见看似小事情的产品乱价事实上是关系到企业生死攸关的大事。
遭遇乱价，原因何在？
市场是复杂的，尤其是三四级市场，导致出现乱价的因素有很多，但最重要的原因主要包括：
原因之一：地广人稀渠道为王，管理难度巨大
三四级市场虽然总人口数量众多，但大多分布在乡镇，人口不集中，而星罗棋布的乡镇布局使得企业如果仅仅依靠自己的能力操作很难深入市场且成本巨大、得不偿失，因此不得不依靠本乡本土的经销商来进行三四级市场的运作，从而使经销商成了企业运作三四级市场的关键所在，造成了经销商依靠自己的资源网络称王渠道的状况。
而这些“渠道之王”为了降低自己的经营风险，保证自己的利益，往往不仅仅经营某一单独企业的产品。大部分三四级市场经销商的出发点是“要销量、要利益”，与厂家“要市场、要发展”的出发点产生矛盾，当矛盾激化或者利益刺激十分巨大的情况下，经销商就会不听从企业的统一管理，用各种手段维护自己的利益，而“砸价”则是经销商追求短期利益或化解矛盾的一种常用手段，造成市场的混乱甚至将市场“砸死”，这对于厂家的市场运作而言是致命，但对于经销商却并不是致命的，大不了可以换一个品牌、产品满足市场和网络的需要。因此大部分的厂家由于对经销商的依赖，对于“砸价”是既恐惧却又毫无办法。
原因之二：产品价格策略制定偏差
产品是一个企业的根基，不同的企业都有不同的产品策略，而与产品息息相关的就是价格，价格策略同样是一个企业的命脉，科学的价格策略会给可以让企业的发展事半功倍，而
失误的价格策略会使得一个企业失去市场，严重的会导致企业丧失活力，一蹶不振。
价格与利润息息相关，利润最大化固然是每一个经营性企业最希望得到的，快速消费品企业的产品通常价值较低，渠道层级较多，而渠道各层级的利润空间都比较小，因此快速消费品企业和经销商尤其希望能够保证自己的利润空间，从而导致制定快速消费品产品的价格更具有艺术性。而利润空间、零售价格、出厂价格、批发价格等众多价格因素都会影响产品最终在市场上的表现，比如如果产品零售价格制定过高，则会出现消费者不买账的现象。
曾经有某个小型白酒企业，主营中高档白酒，主要市场集中在北方某个地级城市销售，品质较好，并有较好的口碑，成为当地政务、商务的主流用酒，企业的日子过得很舒适，然而随着酒业巨头泸州老窖高档产品的强势进入，该企业原来还能保证的中高档次地位受到冲击，再也不能保证中高档的地位，而表现在市场上则是原来主要销售来源的政务、商务用酒大量转移为泸州老窖的产品，该企业意识到需要拔升品牌形象的重要性，因此开发了新的产品，从包装到品质都有了质的提升，但是在制定价格政策的时候却由于企业高估了自己品牌的影响力，价格制定的虚高，甚至超过了中国几个酒业巨头的高档产品价格，且没有其它产品与其配合，结果导致“高处不胜寒”，消费者不买账，认为该企业在作秀，对该企业的产品产生反感，结果就是市场运作遭到失败，一款本来具备较好发展潜力的产品夭折在摇篮中。本来该企业做形象产品拉升品牌形象本无可厚非，但却忽略了要从自身的现实出发，与自身的影响力相匹配，同时又没有配合有力的跟随产品，作为形象产品的补充，最后的不到市场的认可。
而如果批零价格配合不好、利润分配不合理，一旦市场状况好或者市场状况不好，都会出现经销商扰乱市场的行为。
北方某省的一个区域性啤酒企业，开发了一款极具差异化的产品，市场上没有可比性，本想通过该产品撬开市场，再顺利嫁接自己其他的产品占据市场，但在制定价格政策的时候将该产品的零售价格制定较高，同时批零差价十分大，该产品在投放市场后，短期内由于其巨大的利润空间吸引了大批大型经销商介入，并迅速占领了市场，然而，企业并没有及时对价格体系进行调整，也没有对渠道进行更加有效的控制，结果当经销商看到大量窜货、降价之后的利益平衡点仍然很高的时候，该产品便发生了大规模的恶性窜货、砸价，且一发而不可收拾，市场越做越乱。同时由于差异化的产品迅速被其他厂家仿效，很快出现同类产品风行，价格穿底，而经销商为了保护自己纷纷抛弃了已经砸烂掉的该企业产品，转去去经营了其他企业的同类产品，导致该企业没有达到最初的目的，最后“竹篮打水一场空”，当然该企业的市场运作的失败还与其市场管理能力差、缺乏专利保护意识等众多因素有关，但价格因素毕竟是其失败的最重要因素之一。
原因之三：投机倒把行为滋生乱价。
大部分经销商在市场平稳的情况下不会故意窜货、砸价，但又存在极个别经销商依赖砸价、窜货获得生存，这类经销商只要有一点点空间就可以缩减利润空间以追求大量出货。而这类经销商通常规模较大，网络不稳定，一旦砸价影响范围较大，破坏性比较强，且容易带动其他本分的经销商也进行砸价、窜货，因此企业在为产品选择经销商的时候一定要谨慎，如果一旦选择了惯于投机倒把的“砸价大王”“窜货大王”市场即使会出现短期的繁荣也会像肥皂泡一样迅速破灭。
七分策略、三分管理——医治产品乱价的良方
正如以上分析的既然企业不可能利用管理来解决乱价的根源，那么医治产品乱价的良方究竟在哪？答案是“策略是关键，管理非根源”。古代有“大禹治水”的典故，大禹治水成功的秘诀就在于改变传统的“堵”而改用“疏”的方法，在现代社会中治理“乱价”之患，管理就像“堵”，策略就是“疏”，仅仅依靠管理围追堵截并不能解决“乱价”的根本，且成本巨大，因此要采用“七分策略，三分管理，以疏为主，疏堵结合”的策略，才是解决“乱价”的良方。
渠道策略：“上对花轿嫁对郎”
经销商通常可以分为：品牌型经销商、营销型经销商，潜力型经销商、销售型经销商、封闭型经销商（分别举例说明）。品牌型经销商通常指的具备品牌运作意识，本身就已经做成了品牌，得到同行业的认可，被同行看作标杆，而在其经营的产品上看其自己有能力在区域市场找企业贴牌生产运作自主品牌的经销商；营销型经销商没有品牌型经销商规模大，意识好，但其无论销售能力还是管理能力都非常突出，得到好的产品可以迅速稳定的将该产品运作成功的经销商；销售型经销商指的是销售能力很强，而管控能力较弱，其所经营的产品流量大，但不可控性强的经销商；潜力型经销商指的是通过具备运作能力，但实力有限，长期从事二级批发经营，但又不甘心仅从事二级批发经营的经销商；封闭型经销商则是安于现状的大部分“坐批”。
企业在为产品选择经销商的时候一定要根据产品的目的进行选择，如果产品的目的是精耕细作，长远经营，那一定要根据企业本身的状况选择门当户对的经销商，对于较大规模的企业，较大投入的产品可以选择品牌型经销商，利用其优秀的网络覆盖能力、市场操控能力迅速占领市场；而营销型经销商对于中型企业来说也是一个不错的选择，可以是事半功倍；而对于中小企业的产品则更适于选择一些潜力型经销商，通过厂商联动配合，再取得市场同时带动经销商的发展，实现厂商双赢；从市场运作角度而言，那些封闭型经销商则不适于作为产品上市、市场拓展的主力。当然无论选择那个类型的经销商都一定要尽量做到使自己的产品成为经销商产品结构中的主流产品，只有这样才可能最大限度的借用经销商的网络渠道。而一旦企业产品上市的目的是扰乱竞争对手的市场秩序，履行聚集竞争对手的作用的话，就要选择那些喜欢投机倒把销售型经销商，利用其大量抛货、砸价的特点，带动竞争对手的同类产品也发生“砸价”“窜货”，从而使竞争对手失去其现有的市场地位，为自己其它产品的市场运作减轻阻力。
“抓大管小”（通常大型经销商乱价行为对市场的负面影响比较大）
乱价行为如果发生在比较大的经销商身上，那么对市场的破坏是不可控的、毁灭性的，如果发生在小型经销商身上，则是可控的、破坏性也小。因此，对大型经销商一定要抓住，通过渠道政策、管理机制的牢牢牵引住他们，使其没有窜货的意愿，而对于小型经销商则要严加看管，掌握其产品流向、价格，如发生乱价、窜货，一定要严惩不怠，以起到“杀鸡给猴看”的作用。
“以商治商”
治理乱价，仅靠厂家进行监督并不能真正解决问题，而更有效的办法则是建立一套以商治商的市场策略，让经销商监督经销商、举报经销商，而监督举报的经销商可以得到很大的实惠和好处，同时对于乱价、窜货经销商的惩罚力度一定要大于其乱价、窜货所带来的利润，这样使得经销商之间互相监督，要比企业自己花费大量精力管理效率高很多，成本低很多。
某国内著名家电企业曾经在某省遇到大规模的窜货、砸价行为，产品在各个县市之间互相挤压，造成大规模的砸价行为，渠道利润恶性缩减，市场濒临崩溃，在关键时刻，新上任的区域经理制定了“以商治商”治理乱价、窜货的策略，凡有经销商在本区域发现恶意砸价、窜货的其他经销商，均可以其乱价价格购买其产品，并上报厂家，厂家核实无误，按照原有规定价格回收所有经销商购买的砸价产品，使得经销商在举报乱价产品过程中，在乱价价格和原有价格之间能够赚取差价，砸价砸得越厉害，举报者得到的差价空间越大。同时，在核实窜货、乱价经销商的身份后，对实施乱价、窜货行为的经销商进行双倍乱价额度的罚款，罚款除了补偿举报者的差价以外，还对优秀经销商进行奖励。一时间区域内各经销商以举报乱价为获利途径之一，互相揭发、互相举报，而厂家则稳坐钓鱼台只赚不赔，新政策实施后一段时间，经销商逐渐明白了厂家的用意，纷纷叫苦不迭，窜货乱价之风嘎然而止，市场重新稳定下来焕发了活力。
产品策略：
产品的功能性组合：产品是一个消费品企业的灵魂，一个良性的企业必然有一个良性的产品组合，也就是要有形象产品、利润产品、流量产品、狙击产品的配合，不同功能的产品在企业的产品结构中肩负着不同的作用，通常企业的形象产品具有拉升品牌形象的作用，利润产品具有为企业贡献利润的作用，流量产品具有拉升销量、加快资金周转的作用，狙击产品具有打击竞争对手的作用。
产品与渠道配合性：而不同功能的产品要能够选择正确与之配合的渠道，如果产品与渠道配合不合理，那么势必导致产品滞销，造成渠道滞胀，而滞胀一旦产生，经销商为了保护自己要么选择降价乱价要么选择窜货，更严重的就会出现而行乱价窜货，而这些情况一旦发生则会对市场造成毁灭性的打击。
产品与市场适应性：中国是个巨大的市场，但各个区域之间的消费习惯、购物心理、经济状况、收入状况、消费能力等各个方面的差异十分巨大，因此可以讲中国市场是世界上最复杂的市场，因此同一样产品在不同的区域会有天壤之别，比如在男装行业，沿海地区与内地的消费习惯就相去甚远，沿海等发达地区与国际接轨较多，比较开放，消费主流是简约、简单的风格，而内地地区相对闭塞，人们相对喜欢带有一些颜色搭配鲜艳、复杂的风格，如果把简约风格的服饰要强加于内地那么势必不会为消费者所接受。因此企业在进行产品推广和规划的时候一定要考虑产品与市场的适应性，否则就会产生滞销，同样会遭到乱价、窜货之痛。
价格策略：
价格策略有很多种，这里我们主要分析一下与乱价相关的因素——价格梯度，经销商唯利是图，如果价格梯度拉得过大，那么经销商自主可操作的空间就会比较大，而在发生市场危机或者市场热度较高的时候就会发生乱价、窜货行为；如果价格梯度过小则会出现经销商没有足够的空间获得利润运作市场，势必会导致市场没有起色，而没有起色的市场也会给经销商造成风险和压力，经销商为了缓解自己的压力、风险，在被迫的时候也会亏本乱价。因此能否设定一个合理的价格梯度是市场能否运作成功避免乱价的一个关键性因素。
促销策略：
促销不等于降价——促销联动
促销是现代市场营销中最常用的手段，尤其是在快速消费品行业，各个企业都挖空心思琢磨出花样翻新的促销手段，但是一些市场控制力较差的企业会出现本来初衷很好的促销活动最后做成了降价、打折，促销政策被经销商截流，尤其是当促销政策不统一的时候截流更急严重，而经销商为了赚取短期利益抢占市场份额，就会利用自己截流的政策，进行让利，通过价格战的方式来抢占市场，一旦这样市场就会出现乱价，从而出现不促不销，市场混乱的局面。这事实上就是企业促销活动没有找准重心、规划管理不善造成的后果，那么怎么样才能避免这种结果呢？
终端制胜：
终端是最接近消费者的渠道末端，是对消费者最有影响力的渠道环节，尤其是快速消费品，单位价值较低，品牌忠诚度较差，属于感性、随机购买模式，所以作为快速消费品企业应该奖促销活动尽量多的放在终端上，而逐渐减少对经销商以及渠道中间环节的政策。
联动促销：
市场是讲究势头的，同样是100个终端，如果每个销售点都按照自己的套路来进行促销活动，与100个终端同时统一的进行一项促销活动，对市场的影响有很大差距，统一活动对市场的搅动和对消费的影响要远远大于分散促销的活动。因此厂家在组织促销活动的时候一定不要“各自为战，乱撒胡椒面”而应该周密策划，联动促销，共同造势，一旦势头起来，就会产生给消费者多方面，多时间，不停的刺激，从而最终产生对产品的购买，起到事半功倍
的促销效果。
管理艺术：
在中国企业，市场运营中最合理的组合是七分机制、三分管理。解决乱价窜货问题也是同样，有了好的策略还要有科学的管理，而管理在这里充当的是辅助和监督的作用，机制是游戏规则，那么管理就是惩罚制度，在应对乱价的问题上，如果建立了好的机制，仍然有害群之马“一条臭鱼搅得满锅腥”这个时候作为市场运作主体的企业，不要留情，拿起管理武器坚决处理，惩前毖后、治病救人。
“乱价”是一个众多因素造成的后果，因此解决其也需要多方面的配合，是一项系统工程，并不是单一某一个政策、某一个手段、某一个制度就能根本解决的，只有真正建立起科学的机制、合理的管理，做到系统营销，才能真正医治“乱价”毒瘤。
快速消费品产品同质化促销困局解决方案
省区经理、城市主任、片区主管……都在不停刺探对手促销策略，都在急如星火地向总部申请促销，都在天花乱坠口水四溅地向客户推销、解释促销方案，都在千方百计花言巧语地让客户打款……如此，循环往复。难道，营销就是促销？
声明：凭借其高品质产品，H味精是味精市场上的佼佼者。以下案例取自真实市场环境，仅供分析之用，并不代表作者对H企业有任何评价。
一、金色六月H企业感恩酬宾活动
H味精在淄博市深受广大消费者的青睐，主要是靠各位经销商朋友的鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，沈阳H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：
1、时间：2005年6月22日上午9:30
2、地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅（火车站正前方100米）
3、方案：H系列产品（味精、鸡精、鸡粉）2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组100张抽奖卡，中奖率100%，现场兑奖，设定二组。
4、奖项设定：
一等奖一名，奖金2188元；
二等奖二名，奖金1288元；
三等奖三名，奖金388元；
四等奖八名，奖金188元；
五等奖86名，奖金100元；
凭购货发票，领取H纪念品一份。
5、会后在泰星大酒店就餐。
6、本次活动解释权归沈阳H味精股份有限公司。
OK！让我们来详细分析H的促销方案
1、实现的销量：40T
2、本次活动的总费用
（1）奖金费用：
2188×1=2188元
1288×2=2576元
388×3=1164元
188×8=1504元
100×86=8600元
小计：16032元
二组合计：16032×2=32064元
（2）礼品及餐费
4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加有厂家及经销商服务
人员计10人，共与会人员50人。
A、估计礼品价值60元/份：60×50=3000元
B、50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃依1200元/桌计：1200×5=6000元
（3）以上面项合计费用为：41064元
注：以上费用尚未包括人力成本，交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费，公司支付的外勤津贴等费用。
3、分摊到每吨的促销成本：41064/40=1026.6元/吨；
H为此方案投入大量资源，活动得到了有力的执行，完全达到该公司预期的促销目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了！；业务主任高兴了，因为有提成了！省区经理高兴了，因为有销售业绩了！
皆大欢喜的背后，厂家的心却在流血：产品销出去了，款收回了，促销也有力执行了，哪里不妥吗？是的，41064元钱只不过产生了40吨的销量。
H味精的迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里？促销做到这样的地步，以后还怎么做？
（1）请一位本地化的县级业务代表，月薪为1500元/月，41064元可支持几个月的市场开拓：41064/1500=27.376个月。
（2）以每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：
27.376×25×50=34220次。
（3）作34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。
（4）以目前公司的城市主任的待遇平均2500元/月（含工资、津贴及交通费等），
可支持其市场开拓的时间为：41064/2500=16.4256个月。
（5）以每月25个工作日，每天完成50家客户拜访，将完成的客户拜访次数为：
16.4256×25×50=20532次。
（6）作20532次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。
不管你在（3）和（6）中计算出来的销量如何，但可以肯定的是会超过40吨。就
是退一万步讲，只有40吨或小于40吨，但这个销量与40吨的销量存在着一个本质的差别：
可产生递增销量的销量VS一次性的销量
可持续增长的销量VS暂时性的销量
你说对吗？请思量！
二、产品同质化时代行业营销手段分析
产品同质化，营销手段同质化，加之一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，导致产品市场价格节节下滑，许多厂家盲目跟进，加剧了这种低层次血拼的竞争，长年累月，逐步形成了产品同质化行业对市场营销手段的以下“共识”：
行业：产品价格是撬动市场唯一的工具。
厂家：各种促销是市场营销唯一的手段。
经销商：手握几个同类产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。
经理：夹在商家和厂家的夹心饼，进退维谷。
业务员：左看看，右看看，满眼都是市场方案；盼星星，盼月亮，每天都盼促销方案
产品同质化与营销手段同质化，使行业营销水平长期处于低层次竞争。
三、促销为生产企业带来的额外劳动分析
在同质化时代的行业营销大趋势影响下，作为生产企业的厂家也别无选择，“顺势者昌，逆势者亡”。
下面我们来分析一下在促销大势下，生产企业围绕促销展开的系列额外劳动（以我的眼光审视下列的劳作称之为额外劳动，可悲的是许许多多地业内人士固执地认为，所有这一切就是营销工作本身，就是营销人员50年不变的本职工作）：
市场部：在不断地永无休止地挖空心思策划各种促销方案。
生产部：不停地生产各种不同促销方案的产品。
内勤部：实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。
省区经理：第一，不断地关注竞品的促销。
第二，向客户咨询他心目中期望的市场支持。
第三，向客户解释公司每月不同的促销政策。
城市主任：收集竞品促销方案的同时，不停地向公司打各种促销方案报告；另一方面向客户推销，解释公司的促销方案，说服客户征集各种资源执行实施促销方案。
产品同质化时代企业的现状：在促销方案的高峰期，几乎达到了一种规格就一个促销，一个地区就一种促销，不同的产品，不同的地区交叉而又平行地实施不同的促销方案，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品。
企业上上下下，围绕促销而忙得不可开交，而多数做了无用功，关心促销，而忽视市场，是舍本逐末的做法。关心市场，不只是关心竞品和公司的促销活动，做市场，不只是做各种不同的促销。！促销满天飞，月月做不停，可是销售队伍和经销商是否不家时间和精力去操作市场呢？
强调促销而忽视了基础的市场操作，是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视，是营销无远见，无创意的无奈选择！
四、谁动了促销资源的奶酪？
是谁动了促销资源的奶酪？下面再来回顾一下前文所述的H促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都是怎么开支的呢？
促销费用原来是这样流动的：80%甚至100%的促销资源为二批占为已有，0～20%的促销实惠被三批得到，终端得到的机会微乎其微的，而事实上，80%～90%的产品真正是通过终端来实现和完成销售的！还有一个更重要的事实也被隐藏，没有得到应有的重视。市场是由人组成的。市场的主体是消费者。市场的核心是消费者。然而在多如牛毛的促销活动中，消费者究竟得到了多少实惠呢？
H味精每吨投入了1026.6元，但是H在终端零售吸引消费者的能力提高了吗？没有！最该得到促销刺激的环节没有得到应有的投入，这就是产品同质化时代促销结症所在。
五、扔进垃圾桶的促销奶酪
促销的真正目的在于产生可持续递增销量。然而又有多少促销资源在这个真正目的之外投入运行，进而造成资源浪费，只不过造就了昙花一现虚假的销量上升，前文所述H味精促销就是这类促销的典型代表。促销资源如果只用于目前经销商所管辖势力范围内的老客户，其实就是近亲繁殖！
这样做社会效果很好，往往皆大欢喜，但有悖促销的真正目的——产生可持续递增销量，接下去，市场就会失去活力和生命力，市场规律，经销商如果不开发新客户，他的网络数量和销量都会自然下降，原因是经销商的下级客户在经营的过程中必然出现：
A、部分下级客户退出原先经营的产品经销行列。
B、部分下级客户由于多种原因，生意额下降。
C、部分下级客户因经营不善倒闭。
维护老客户熟悉的下级客户的办法是：用小资源，用客情，用服务，而不是动用促销资源。
投入在老客户身上的促销资源就是扔进垃圾桶的奶酪，这些资源无法为企业带来可递增的销量，因此，同质化产品的出路在于一定要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才能真正可持续发展。
六、同质化产品的营销出路
在同质化时代，面对复杂的商业环境，在行业竞争加剧的情况下，企业需要冷静地思考，把工作重点放在对销售网络的拓展和维护这样最基础的工作之上，对比大投入促销带来的短暂销量提升的快感，把时间和精力放在对网络的发展和维护上，效果更加持久：
1、产品铺货率高，铺货时间大大缩短。
2、拥有完善的客户网络档案。
3、能够有效地进行客户管理和通路建设。
4、可搜集真实的市场信息。
5、及时掌握市场动态，并快速反应。
6、把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可攀的竞争优势。
当企业无法承担深度分销的庞大市场费用的时候，可以通过实施深度网络营销来达成销售目标，深度网络营销的操作要领有：
1、把每个城市的终端网络系统信息收集起来。
2、编制终端网络客户代码卡。
3、绘制各城市的业务地图。
4、将每个城市主任的拜访路线图设计出来。
5、让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访。
6、每一个客户都坚持拜访5次。
7、在每一个客户处都完成陈述、陈列，宣传画悬挂，客情维护，征单工作。
8、随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。
操作执行的关键就是在于让销售团队充分运动起来。
因此，产品同质化竞争时代，一味促销并不能真正解决企业的营销困境，回到销售基本面，注重深度网络开发，集中人力、物力和财力，回到销售原点，才能在同质化时代笑到最后。
工业品向快速消费品学习终端生动化
终端营销问题已经在快速消费品领域讨论了很久，早已不是什么新鲜的话题了，从终端的调研、选择、开发、维护和促销，快速消费品已形成了一整套成熟的可实操且可复制的终端营销的方法。但工业品行业如汽车配件，基础的建材，部分工业品如：小型设备等，大都处于大流通大批发的水平，几乎还没有形成终端营销的方法，对渠道尤其是终端的管理是粗放式的。本文要探讨的是如何将快速快消费品终端生动化操作的方法和原理运用在工业品的一些思路和方法。
快速消费品终端生动化可概况为：最佳位置+全品项陈列+伸手可得+整齐、清洁+价格标示+POP广告。相对快速消费品的终端生动化，工业产品的生动化比较简单也有自己的特点，因为其购买客户大部分有明确购买目标，与快速消费品受陈列影响冲动购买有所不同，但终端生动化基本原则两者还是一样的。工业产品生动化在影响消费方面是可以有所作为，好的生动化和专业的导购结合，仍会对工业产品销售起到良好促进作用。
工业品终端生动化的原则是：最好的终端生动化正是你的产品本身。
第一（最重要）你公司产品必须在店铺而不是仓库里；
第二（次重要）好的产品陈列位置、产品整齐清洁无破损和产品全系列陈列。
第三（一般重要）是POP广告和价格标示。
为什么工业产品生动化首先强调的是你的产品在店铺里有没有？所有的终端都想用最小的投资来获得最大的利润，商家店铺陈列的原则永远是：能给他带来利润的产品第一。工业品终端的客户有相当部分是老客户，店铺里有没有现货产品商家认为并不重要，所以常常将利润低不好销的的产品直接放在仓库，甚至干脆到别的经销商那里调货了事。对厂家来说你公司的产品若不在店铺中陈列，肯定会牺牲大部分销量，这是个大事大非问题不能让步，对此销售人员必须有清醒的认识。
与快速消费品一样，工业品的陈列位置也会影响销售，可能不像消费品那么明显。但如果你的产品位置与同类竞争产品相比处于明显劣势，如：店铺中竞争产品靠主要通道而你的产品缩在角落里；或竞争产品在上而你的产品被压在下面等。厂家销售人员的工作就是要千方百计说服终端把本公司的产品放在最好的位置。
还有一种情况是终端根本就是缺乏产品陈列的基本概念，产品堆放杂乱无章，产品包装破烂沾满灰尘，这就要求厂方销售代表对终端销售人员进行培训，同时在拜访中亲自进行货架清理、产品整理、产品陈列和POP陈列。
并不是说POP在工业产品中无关紧要，而是相当部分工业品终端对POP如店招广告给销售的帮助有不切实际的幻想，或者干脆把它作为从厂家捞取的好处。很难想象即使有了漂亮的店招和POP广告，但店铺中无厂家的产品或即使有也是乱糟糟脏兮兮，这样的投资厂家会有收获吗？如果终端要求做店招广告，厂家销售人员可要求终端产品全系列进货，陈列在明显的位置且产品堆放整齐清洁，另对年销售额也要有一定要求。
关于工业产品价格标示的问题是最有争议的，因为工业品销售有些特殊性，不但终端认为毫无必要就是厂家的许多销售人员也持同样的观点。但笔者认为，还是很有必要。看看百安居建材大卖场的陈列，就应该得出与笔者同样的结论。
快速消费品简单营销核心词－－终端铺货率
在一次中国营销高峰论坛上，可口可乐的销售经理给国内的快速消费品企业提了一个意味深长的话题，那就是终端铺货率！很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向该销售经理取经，该销售经理说，实际上，对于可口可乐来说，我们市场战略最重要的基石就是十分重视市场终端铺货率，通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动，既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。
“根据我对中国市场的了解，终端铺货率与该品牌在市场上的销售表现呈正比例关系，凡是铺货率比较高的企业，其市场销售量也比较大。并且，我有一个相对比较具体的数据可以说明这个问题。跨国性公司，像可口可乐，百事可乐，宝洁中国，联合利华，包括康师傅，统一等在中国大陆市场表现比较优秀的快速消费品企业，终端铺货率基本上在85%----90%以上，特别是在城市市场，跨国公司终端铺货率更高；国内表现比较优秀的快速消费品企业，如娃哈哈，农夫山泉等企业，终端铺货率一般在70%以上，而且，本土优秀快速消费品企业终端铺货率农村市场高于城市市场，特别是娃哈哈企业，不仅终端铺货率很高，而且市场反应的速度很快。相对来说，农夫山泉在市场铺货率与速度上要稍逊一筹，反应在市场业绩上，农夫山泉的市场业绩要比娃哈哈弱一点。国内表现一般的快速消费品企业市场铺货率普遍低于60%，很多比较差的快速消费品企业铺货率少得可怜。这就是可口可乐能够在市场上长盛不衰的秘诀。”可口可乐销售经理的发言让国内很多策划大腕面面相觑，原来做快速消费品既不是惊天动地的大策划，也不是靠胡言乱语的大传播，扎扎实实抓好终端铺货率是快速消费品市场成功的基础！
曾经有细心的快速消费品市场调查人员对全国东西南北中销售终端进行调研，在获得的
终端产品名单中，三个以上品牌，我们总能够发现娃哈哈的产品名列其中。无论是在高寒地带的西藏市场，还是在祖国边疆的新疆市场，无论是身处闹市，还是位于偏远的乡村，娃哈哈的产品总是无处不在。娃哈哈的终端铺货率何以如此之高？
首先是娃哈哈的产品线十分漫长，使得娃哈哈对于终端具有高度的普适性。纵向看，娃哈哈产品中，既有水饮料，娃哈哈是中国最大的水产品生产商，也有可乐类饮料，娃哈哈的非常可乐已经形成了对美国两乐的市场挑战，既有茶饮料，娃哈哈的龙井茶等茶饮料产品品种达数十种之多，也有功能饮料，娃哈哈是国内功能饮料领导性品牌，既有果汁类饮料，也有乳饮料，既有单一饮料，也有复合型饮料，娃哈哈宽广的产品线为其终端高铺货率提供了基础保证。从横向看，娃哈哈产品在年龄覆盖上从儿童，到年轻人，从中年，到老年人，从普通人群到白领人群，几乎涵盖了所有消费领域，这也是娃哈哈产品能够保持高覆盖率的重要基础，即能够做到阳春白雪，也能够做到下里巴人，不能不说，娃哈哈良好的产品线结构为其高终端铺货率奠定了基础。从价格上看，娃哈哈的产品也具备很好的普适性，从价格一元左右的儿童产品，价格比较高端的高附加值产品，娃哈哈产品的流量与价格的复合决定了终端铺货率价格空间。
其次，强大的利益驱动的行动力是保证娃哈哈产品终端铺货率又一重要基础。实际上，国内很多快速消费品企业产品线也很长，但为什么做不到如此高的产品铺货率？最重要就是我们强调的市场执行力。娃哈哈推行多年的联销体商业机制，可以保证娃哈哈用很小的市场成本完成庞大的市场终端铺货任务。
为联销体系统设计科学合理价格体系，使得经销商，二批商，终端商都十分乐意当娃哈哈的搬运商，积极将娃哈哈的产品上架销售。娃哈哈的价格驱动型终端铺货率不仅让国内的快速消费品企业难以望其项背，就是跨国公司也很难复制。
利用新品撬动，激活终端活力，使得娃哈哈产品在利益驱动下完成高市场铺货率。我们在全国市场调查结论显示，由于娃哈哈本身品牌力强大，加上其新品数量庞大，终端市场主动要货，主动上架，主动展示的比例大幅度增加。以娃哈哈营养快线为例，新产品上市过程中，营养快线终端利润单品高达0.5----0.8元/瓶，远远超过可口可乐，啤酒等成熟产品单品终端毛利率。难怪有快速消费品企业感慨说，娃哈哈对中国消费市场的心理把握已经达到了炉火纯情的地步，而且，娃哈哈设计的环环相扣的系统，无论是本土企业，还是外资企业面对这样强大的系统往往都束手无策。
第三，庞大的市场销售流量支持娃哈哈终端铺货率始终保持很高的比例。就是这样一个很朴素道理的营销问题，却并不是所有老板都能够意识到，要保持很高的终端铺货率，产品流量速度与效率往往十分重要。在调研中，我们会发现一个规律，凡是销售很好的产品，自动自觉的终端铺货率也就很高，宝洁中国等跨国公司为什么市场铺货率很高？产品市场销售很高，产品高端拉动往往也是影响终端铺货率重要要素。我们会发现，广告密度很高的产品，往往阶段性终端铺货率很高，但如果没有持续的市场操作方案与持续的市场管理手段，终端铺货率往往也是昙花一现。
终端铺货率，一个看似很简单的市场活动其背后往往表现为不同的市场策略支持！我们这里简单分析了各种类型企业终端铺货率维持的载体，从这些不同的载体很容易看出商业运行中，终端铺货率的核心竞争力究竟在哪里。
宝洁中国，借助总代理，完成高终端铺货率。作为全球最大的消费品企业，宝洁对于维持终端铺货率有一套严密的系统，那就是其提出的营销理论-----深度分销。宝洁为了维持其在中国市场高终端铺货率采取了几乎壁垒的方式，就是在各个城市市场与经济发达的农村市场，维持庞大的终端访销人员，运用宝洁严密的管理制度，使得宝洁成为无处不在的快速消费品供应商。
作为食品饮料供应商，可口可乐为了维持高终端铺货率以及产品的新鲜度，在重度市场
采取了壁垒性的终端铺货计划，其特点就是深度协销。可口可乐很少选择比较庞大的区域经销商，而是选择具有灵敏执行能力的二级分销商，通过可乐的深度协销实现高终端铺货率。
康师傅与统一在中国大陆市场采取的营业所方式进行终端铺货，主要考虑中国市场经销商环境比较复杂。但几年来，康师傅与统一系统成本越来越高，作为中国大陆最大的消费品企业之一，这两家来自台湾的快销品国际巨头也开始选择新的终端铺货模式。
还有一类区域性企业，采取直营方式进行市场铺货。在中国营销界决战终端思维的影响下，也有不少消费品企业开始将工作重心下移，将掌控终端作为自己核心目标，目前来看，如果销售半径不是很大，产品线本身单品利润很好还可以维持成本，但一旦销售半径增加，往往会形成系统成本庞大，导致产品本身的利润结构不支持掌控终端的目标需要。
对于快速消费品来说，消费者购买的方便性是产品达成购买的一个必要要素，但是，产品从工厂到达市场的距离越近，我们的营销成本往往就越低，因此，从这个意义上说，快速消费品简单营销核心词------终端铺货率也是考验中国企业面对庞大中国市场选择营销策略重要要素，选择得得当，常常可以做到事半功倍，如果选择得不当，则有可能成为后续营销策路的障碍。维持高终端铺货率与低终端铺货成本将为本土快速消费品企业赢得竞争的先机！
快速消费品简单营销核心词―――快乐消费者
快速消费品营销可以说是纷繁而复杂，但是，如果我们能够抓住九个核心词，围绕这九个核心词进行营销上的战略战术组合，我们就可以获得意想不到的效果，因此，在我们熟悉了营销总监职能性营销要素与营销战术以后，单独将快速消费品的简单营销核心词拿出来进行剖析，其目的就是希望读者获得简洁明了的快速消费品简单营销概念，实现在比较短时间里抓住快速消费品营销精髓。接下来，我们将围绕影响快速消费品营销基本要素对快速消费品简单营销核心词进行深度剖析，帮助市场营销一线人员快速，准确，简洁，清晰地掌握快速消费品营销平台打造。本文首先从快速消费品简单营销核心词之核心消费者开始入手。
二十世纪九十年代，中国上星卫视已经达到了五十多家，面对如此众多的上星卫视，媒体之间的竞争也开始进入到白热化境地，在市场竞争中，绝大部分依靠政府资源生存的卫视频道资源被大大地弱化。在这样的大环境下，很多卫视频道意识到，自己的卫视需要市场化运作与频道品牌化定位，正是这样大背景下，全国各地方卫视频道开始聘请品牌包装公司，对自身的频道进行品牌化包装。以吴涛等早期电视人为首一帮媒体策划人开始走上前台，正式开始对中国区域卫视频道进行商业化包装。很快，中国消费者就可以发现定位性电视频道。海南卫视，定位是中国最大的旅游频道，直到最后海南卫视直接改名为旅游卫视；江苏卫视被定位成情感频道；浙江卫视被定位成商业频道；广西卫视被定位成女性频道；福建卫视依托有利的地理位置被定位成海峡频道，直到最后更名为东南卫视；陕西卫视被定位成人文频道等等。在多如牛毛的频道定位大战中，最成功的卫视频道定位应该是安徽卫视与湖南卫视；前者是以频道内容作为自己的频道品牌化定位，通过内容确定自己与众不同的卫视品牌化定位；而湖南卫视则以消费形态与消费价值观为定位，“快乐中国”的定位使得湖南卫视既抓住了消费者潮流，也成功与其他卫视产生有效区隔。
当时的中国卫视普遍拿出大面积时段导入一些老百姓喜闻乐见的电视剧，而安徽卫视在电视剧播放与广告资源销售上摸出了自己一套独特的理论体系。特别是安徽电视台中一个地面频道，安徽影视频道在一帮非常职业的操盘手操作下，获得了来皖做市场的很多快速消费品企业亲睐。安徽卫视依靠自己丰富的广告资源，很快获得了全国一些有影响力电视剧的首播权，在广告收益上越来越丰厚。在这样的背景下，安徽卫视的决策者打出了“中国最好的电视剧大卖场”的定位。这个定位无论是电视剧供应商，还是对准备投放媒体的商家，还是对消费者来说，都是一个极富吸引力的定位。
首先，中国最好的电视剧大卖场定位可以吸引相当多的片商将电视剧资源首播选择在安
徽卫视进行投播，这样，可以迅速回收商业投资，实现优势资源互补与战略上的双赢；
其次，这个定位对广告主也是非常具有吸引力的。既然是中国市场最好的电视剧大卖场，那么对普通快速消费品来说，这也是一个最好的广告舞台，广告投播的市场效果也应该是最好的，因此，这个定位直接推动了宝洁中国，联合利华，娃哈哈等快速消费品企业将最好的广告资源投放到安徽卫视，实现了广告主与广告媒体的双赢。
第三，这个定位对于消费者同样也是非常有价值的定位。这个定位的潜台词就是，要想看最好的，最新鲜的电视剧，首选就应该是安徽卫视！
一个定位，激活一个电视媒体安徽卫视作为全国性卫视运作的成功说明电视媒体的商业价值需要对供应商，广告主，消费者有非常深刻的洞察。而将电视媒体的主要内容作为定位的核心词，不能不说，安徽卫视抓住了中国最广大快速消费者心理的期盼。
而湖南卫视在此后推出的“快乐中国”的频道定位更是对消费者核心价值观与消费者行为方式的高度概括，从定位的长久性与定位的包容性上看，湖南卫视的频道定位更是棋高一桌！在湖南卫视推出快乐中国定位之前，湖南卫视著名的综艺类栏目就曾经首开先河，那就是如今依然魅力不减的“快乐大本营”。在央视“综艺大观”如日中天时候湖南卫视推出快乐大本营栏目，确实是需要一定的勇气的。但是，可喜的是，湖南卫视不仅适时推出了这个综艺类栏目，而且越办越好，其培养的王牌娱乐类栏目主持李湘，何炅到现在为止依然是中国最负盛名的娱乐节目主持人，湖南卫视赢在定位，赢在与定位高度吻合的高水平栏目，赢在抓住了当代中国最主要的消费价值观与消费形态。
首先是“快乐”定位。湖南卫视定位之聪明让我感到吃惊。快乐是娱乐化时代的主旋律，特别是当中国告别了残酷阶级斗争时代，人性的光辉开始在中国大地上复苏，人们更多地将快乐写在脸上，中国到处充溢着快乐的欢歌笑语，湖南卫视的这个定位，及时抓住了中国消费者最重要的心理变化，切合了中国消费者普遍的，主流的价值观，湖南卫视的定位堪称世界媒体定位史上伟大创举。不仅如此，湖南卫视深处中部地区，特别是湖南这样一个具有浓厚娱乐色彩的地方，就更加强化了湖南卫视快乐的资本。
湖南卫视的不仅在定位上抓住了社会主流情绪，在内容策划上也是让观众感受到无比快乐。蒙牛酸酸乳超级女声风靡全国，直至最后走进美国时代周刊人物，进入英国上流社会；青岛啤酒谁是英雄栏目，越策越开心，快乐大本营等著名娱乐类栏目的推出，使得湖南卫视“快乐中国”定位实至名归。对于中国很多卫视频道来说，定位与实际内容如此统一并不是很多。有些电视频道是有定位，但是缺少内容支撑，而有些电视频道缺少系统的定位，以至于单个看，栏目都不错，但统一起来看，往往又缺乏核心竞争力。湖南卫视解决了这个痼疾。
第三，快乐这个词如此精妙，以至于做到了消费者核心价值观与消费者行为形态的高度统一。实际上，我们知道快乐既是一种消费者可以去拥有的价值观，同时，快乐也表现为一种消费者生活方式与普遍的行为方式。湖南卫视这样一个定位可以说既概括了自己的价值观，也开创了消费者消费行为方式，因此，这个定位对广告主的价值立即就凸现出来了/ 中国可能是全球最为复杂的市场之一！首先是民族众多。中国有规模消费能力民族就有数十个之多，而且各民族风情与习惯差异很大，在云南操作市场时，我们能够感受到33个少数民族文化与习俗上巨大差异；其次是地域跨度巨大。中国市场南北，东西差异也是十分巨大，地域差异带来的习惯上差异同样让我们的企业十分头疼；第三就是十分明显的城乡差异。由于中国长期城乡收入剪刀差，形成了消费者文化与认知上的巨大差别。而我们知道，影响消费者消费行为更是多达数十个参数，将消费者消费参数与复杂的中国市场环境相结合，我们对中国市场的洞察就更加困难。不仅如此，由于中国缺少西方国家与中东地区所谓的国家宗教，使得企业对消费者的人文关怀更加艰难。在从事快速消费品市场营销过程中，我一直在寻找可以概括我们这个时代消费者核心价值的策略基点，湖南卫视成功的定位与媒体效应给了我们一个有益的启示，那就是快速消费品核心词-----快乐消费者！
康师傅方便，就是这个味。消费者将快乐写在脸上；
娃哈哈营养快线，每天喝一瓶快乐一整天；
可口可乐，要爽由自己；
等等。
如果我们将所有快速消费品品牌定位与传播主题集中摆放在这里，我们将会惊奇地发现，这些企业无一例外都选择了“快乐”作为自己产品与品牌的核心价值，或多或少地将快乐作为自己核心表现形式。快速消费品消费者研究主要在消费者行为与消费者价值两个层面。消费者行为主要是为此后的营销活动提供策略上的系统支持，而消费者价值则主要是为快速消费品品牌定位与品牌传播确立方向。但是面对纷繁复杂的中国市场，面对门类庞杂的快速消费品种类，我们往往会陷入一种孤立无援的境地，如果我们的营销经理能够将消费者进行快乐分类，年轻的快乐，中年快乐老年快乐，工作快乐，休闲快乐，助人快乐，生活快乐等，那么，快速消费品的营销与品牌就会拥有很好的方向！本来，快乐就是我们这个时代的主旋律，而我们有幸以快乐的名义帮助企业做营销，我们当然会将快乐写在脸上。（未完待续）大陆快速消费品行业网络广告投放现状及前景分析(2006-2007)
前言：互联网络营销，快速消费品行业的明智的选择
1、全民网络时代的到来。
根据CNNIC 2006年1月统计资料显示，中国网民以20%的速度增长，已达到了1.1亿以上，位居世界第二。在这1.1亿多网民中，30岁以下的年轻用户至少达到60%以上，月收入在1000元以上的中国网民比例近40%，这是一个数目庞大的且极具有潜力的消费人群，选择网络营销就有希望抓住这1亿潜在的三高消费群体。因此，随着中国网民数量的快速增长，全民网络时代的到来，网络营销将对电视以及传统媒体的地位发起强有力的冲击。
2、网络营销—快速消费品创新的制胜法则！
根据CNNIC调查显示，快速消费品消费群体与互联网用户是吻合的，以快速消费品行业的主力军-----食品饮料为例，他们的核心消费群体与潜力最大的消费群体多集中在15岁---30岁的年轻用户，而互联网用户整体用户的年龄特点就是年轻化，其核心用户均为18岁---25岁的年轻人，这也正是快速消费品行业最具有价值的人群。
进入二十一世纪后，随着饮料、食品等快速消费品的销售进入旺季，众多的创新营销策略、手段和案例开拓了市场营销的新思路。首先是2005年市场上最为火爆的就是饮料和网游的联姻，先有可口可乐与九游就《魔兽世界》展开合作，后有百事与盛大的《梦幻国度》。紧接着2006年的销售旺季还未开始，可口可乐就找上了腾讯QQ，开展了全方位的合作，通过腾讯QQ这个拥有5.2亿注册用户，2.1亿的活跃帐户，高达2000万同时在线人数的网络平台，可口可乐将自己的品牌形象深深地移植入了网民的心里，打响了快速消费品市场的头号战役。一系列市场活动背后，不断创新的营销战略、策划和手段，无不浸入了快消行业与网络的完美结合，适应了当今趋势的发展。
互联网正在以不可阻挡之势，冲击着传统电视广告霸主的地位，而作为市场化程度最高的快速消费品行业，一个总能引领营销新思维的行业，势必会大力借助全民网络时代的东风去开创自己的辉煌大业。
大陆快消行业网络广告投放现状及分析
结论一：2007年快消品行业网络广告投放将呈大幅上升趋势。
分析：主要以05年和06年的数据做依据，预估07年的前景！
分析：以上表格主要表明，箭牌口香糖、德芙、华龙日清和爱芬食品在网络上的投放06年比05年都有大浮增长，特别是安利和雅培公司的增长额度成翻倍之势上升，超出平常的增长速度。说明当今快消行业正在借助网络的普及东风，持续扩大自己的网络预算，由此预估07年网络预算，将持续成上升趋势。
分析：以上图表说明，快消行业中的饮料更加适合网络营销，其增长额度远远超过同行业的食品，其中可口可乐由于国际品牌的深厚背景，加之对网络营销的深刻理解，已达到相当高的水平，由此可见百事可乐在网络蕴藏的强大的潜力，有待挖掘；国内的领头羊蒙牛仅次于可口可乐，但，像康师傅、娃哈哈、伊利等老牌快消饮料的升值空间同样不可忽视。（注：绿色箭头代表了增长空间，箭头越多代表增长空间越大。）
结论二：现有快消品网络投放大户的增值空间还有很大的提升空间。
以上图表可以看出，百事可乐与可口可乐并称为全球两大可乐，可乐市场占有率不相上下，但是百事可乐的网络广告投放量仅位大陆第四名，与第一名可口可乐相差近1800多万元。百事可乐既要维持市场占有率，又要和强大的竞争对手争斗，因此，百事网络广告投放量预计将保持强劲增长之势！
在国内三大乳业巨头蒙牛、伊利、光明之中，与大手笔的蒙牛相比，伊利和光明乳业还有多达一千万的网络广告投放增长空间。
网络投放前十名集中在本行业中领头羊品牌，著名国际品牌可口可乐不出意外地占据榜首的位置。而国内企业跟国际品牌差距非常明显。蒙牛乳业虽然紧随其后位居亚军，但1476.5万元的投放量仅仅占到第一名可口可乐的五分之三。而位列前三强的康师傅，则投放量只有亚军的二分之一。因此，整体上网络投放还有很大的增长空间。
结论三：省地方快消产业不容忽视。