项目管理----------------项目管理案例分析（05067）
一、单项选择题
1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ）
A.谈判技能
B.影响技能
C.沟通技能
D.问题解决技能
2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ）
A.S
B. L
C. T
D. Y
3、以下哪种解压方法加剧了风险（ C）
A.赶工
B.资源平衡
C.快速跟进
D.提前量与滞后量
4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）
A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果
B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更
C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件
D.范围说明书描述了成本和时间估算
5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）
A.项目型
B.强矩阵型
C.职能型
D.平衡矩阵型
6、绩效工具的工具和方法不包括（B）
A.挣值分析
B.统计抽样
C.偏差分析
D.绩效审核
7、关键路径任务是指（B）
A.悲观、乐观和最可能估算历时相等
B.时差为零
C.活动开始日期相同
D.具有多个开始日期和结束日期
8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）
A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度
B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度
C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度
D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度
9、项目的“时限性”的含义是指（B）
A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任何时候取消
10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）
A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的
B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的
C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的
11、项目章程的作用是（B）
A.识别并确认项目发起人
B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源
C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在
D.描述项目选择的方法
12、一下哪些是三重约束（D）
A.时间、进度和质量
B.时间、可用性和质量
C.时间、费用和进度
D.时间、费用和质量
13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）
A.启动、执行、计划、控制和结束
B.启动、控制、计划、执行和结束
C.启动、计划、控制、执行和结束
D.启动、计划、执行、控制和结束
14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）
A.计划阶段
B.执行阶段
C.启动阶段
D.控制阶段
15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B）
A.赶工
B.快速跟进
C.资源平衡
D.调整资源日历
16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D）
A.近似估计
B.初步量级估算
C.预算估算
D.详细估算
17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B）
A.转移、分担风险
B.避免风险
C.接受风险
D.应急
18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C）
A.定量风险分析
B.风险识别
C.定性风险分析
D.风险管理计划编制
19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）
A.风险监控
B.质量监控
C.整体变更控制
D.范围变更控制
20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）
A.逐渐变大
B.逐渐变小
C.现变大再变小
D.先变小再变大
21、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D）
A.项目管理范围
B.项目质量管理
C.项目整体管理
D.项目时间管理
22、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A）
A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草
B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草
C.项目章程应该以项目经理的名义来起草
D.项目章程应该以项目协办者的名义来起草
23、关于工作分解结构，下列哪个说法是不正确的（D）
A.工作分解结构是一个以可交付成果为导向的项目成果和元素集合
B.工作分解结构安分级的形式来定义和组织项目的工作
C.工作分解结构为项目工作提供了一个框架结构，不包括在其中的工作就不再项目之内
D.工作分解结构定义了项目所有的可交付结果，并必须将可交付成果分解到同一层次
24、你是幸运之星夜总会的项目经理，夜总会的特点是有现场的乡村音乐和西部乐队表演。你们最新的项目还在计划编制阶段，你公布了范围说明和范围管理计划。那么描述应该受到这些信息和将来信息的人、信息公布方式、信息保存和存档方式的文件应该是（B）
A.范围管理计划
B.沟通管理计划
C.信息分配计划
D.项目章程
25、关于资源计划编制阶段，下列哪个说法是正确的（D）
A.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是人员要求
B.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是资源需求
C.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是人员需求
D.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是资源需求
26、在制定进度时，你的主要制作过程下列说法正确的是（C）
A.你计算了最可能的开始日期、最可能的完成日期、浮动时间、以及加权平均估算值
B.你对活动依赖关系、活动历时的乐观值和悲观值进行了估算
C.你计算了项目的最早和最晚的开始日期、最早和最晚完成日期以及所有活动的浮动时间
D.你计算了项目历时的乐观值、悲观值、最可能值和所有活动的浮动时间
27、关于关键路径，下面哪个说法是正确的（D）
A.关键路径是由各个持续时间最短的活动所组成的
B.关键路径是由各个持续时间最长的活动所组成的
C.关键路径不必要重视
D.关键路径是由各个浮动时间为零的活动所组成
28、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）
A.项目型
B.强矩阵型
C.职能型
D.平衡矩阵型
29、项目经理可以用下列哪一项来确保团队成员清楚的了解他们所承担的各项任务所包括的工作内容（C）
A.项目工作范围
B.项目章程
C.工作分解结构
D.风险管理计划
30、项目执行的首要的依据是（A）
A.项目计划
B.项目的规章制度
C.项目的目标
D.项目的可行性报告
31、项目变更是（C）
A.不正常的
B.可以避免的
C.正常的，不可避免的
D.正常的，可以避免的
32、挣值是（A）
A.已完成工作量的预算成本
B.计划工作量的预算费用
C.完成工作量的实际费用
D.到工作完成时的成本
33、下列表述错误的是（A）
A.项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作
B.选择的被评价项目可以试试呗的项目
C.项目后评价是在项目结束后，对项目的目标、实施情况、影响等进行分析和评价
D项目后评价一般在项目的收尾过程中进行
34项目范围定义时经常使用的工具是（A）
A工作分解结构 B需求分析 C可行性研究 D网络图
35下列估算类型哪一项是在项目最早阶段进行的，为是否进行项目决策提供相应依据C
A 初步量级估算 B预算估算 C近似估算 D详细估算
36以下哪一项不是项目资料计划的类型（D）
A职责性资源配置 B 计划性资源配置 C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置
37高概率和影响严重的风险是活动历时估算程序中已确定的风险输入的一部分，下列哪个说法正确，选出最佳答案（D）
A高概率和影响严重的风险增加了活动历时估算值
B高概率和影响严重的风险减少了活动历时估算值
C 高概率和影响严重的风险对活动历时估算值没有影响
D 高概率和影响严重的风险是最容易影响活动历时估算值的因素
38你的项目发起人要求你对项目作出成本估算，要尽量精确，因为最近专业项目经费裁减得很厉害，这可能是他唯一保全项目预算的机会了，你决定使用（B）
A类比估算技术 B从下至上估算技术 C从上至下估算技术 D专家判断技术
39评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目计划分整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C）
A 定量风险分析 B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编制
40你所在的公司生产一种小型的厨具，目前正在推广一种带有颜色设计新功能的产品线，具有适合小户型中的厨房与众不同的特点。新产品的上市时间能否来得及添到春季目录册中还确定，以下哪种说法是正确的（A）
A 这是一个项目，因为公司以前从未生产或销售过这种新生产线B这是一项进行中的营运活动，因为公司就是生产厨房设备的，介绍颜色设计和新特色只不过是目前程序的一种变通做法 C这是一项进行中的运营活动，因为新生产线的销售还不确定，这不是暂时性行为 D 这既不是一个项目也不是一项营运，而是一项不影响营运进行的新产品介绍
41当一个项目实现以下哪一条时就被认为是成功的项目（D）
A 项目的产品投入生产 B项目发起人宣布项目结束 C 项目的产品转交给营运部门，以便进一步处理项目干系人的期望 D项目的所有目标都已
完成，并达到甚至超越了目标干系人的期望
42你是一位负责一项大型建设项目的项目经理，项目的目标是建设一座附属建筑物，容纳奥运会支持小组，该小组将在项目开始日期的18个月后准时抵达你所在的城市。你得到了1200万美金的项目预算。资源比较容易获得。三重约束哪一项是该项目的主要约束（A）
A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的 D质量，因为建筑施工必须兼顾功能性和安全性
43你是一位项目经理，具有制药行业的专业经验。你打算尝试娱乐行业的项目管理。以下哪种说法是正确的（A）
A 你很可能获得成功，因为沟通技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求 B你很可能获得成功，因为组织技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求C 你可能能成功，因为你在娱乐行业有个朋友，他简要地向你介绍了你需要了解的所有与项目有关的重要方面。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求 D你可能无法成功，因为你对娱乐行业知之甚少，即使你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特征行业的要求
44下列哪一项不是范围规划和范围界定的目的（B）
A把项目可交付成果细分为小的成分 B估算项目范围的稳定性 C便于估算时间和成本 D便于分配责任和任务
45根据可交付成果分组的项目素被称为（C）
A账目编码 B工作包 C工作分解结构 D工作分解词典
46以下为进度计划编制过程中的工具和技术，其中哪项除外（B）
A关键路径法 B挣值分析 C图形评审技术 D计划评审技术
47你是即时运卡车运输公司的项目经理。你们公司专门在全国范围内运输居家产品。你负责对公司在全国的计算机网络进行升级。首席工程师为你做了关键路径活动估算：项目历时的最可能为60天、悲观值为72天、乐观值为48天。那么，项目历时的期望值为（C）
A54 B 66 C 60 D30
48关于进度偏差，下列哪个说法正确（B）
A进度偏差会影响范围，进一步影响进度计划 B 进度偏差有时候会影响进度计划 C 进度偏差总是影响进度计划 D进度偏差不会影响进度计划49最近你的项目做出了变更，结果有些本已经确定的工作分解结构的元素发生了变更，这是哪种变更（D）
A进度计划变更 B风险应对变更 C 质量变更 D范围变更
50确定项目是否可行是在下列哪个工作过程完成的（A）
A项目启动 B项目计划 C项目执行 D项目收尾
51项目经理在下列哪个组织结构中的角色是兼职的（A）
A 职能型 B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型
52在项目生命周期的下列哪个阶段颁发项目的许可证书（A）
A启动 B计划 C 执行 D控制
53编制项目的计划时，首先必须要做的工作是（C）
A 编制责任分配矩阵 B编制行动计划表 C 编制WBS图 D编制甘特图
54依赖与详细的、一定量的数据，包括对劳动力价格、材料及设备费用的综合估算，估算准确范围从-10%~25%的估算类型属于下列哪一项？（C）A 初步量级估算 B近似估算 C预算估算 D详细估算
55如果风险带来的影响较小，或者即使最坏的事情发生，项目团队也能够应付，带风险出现时在进行处理，此种情况下采用的是下列哪种风险规避方案？（A）
A接受风险 B避免风险 C转移、分担风险 D管理储备
56人力资源是项目各种资源中重要的资源，在项目实施过程中下列哪一项不是人力资源管理应遵循的原则？（A）
A 强调项目经理的作用 B强调团队建设 C注重高效快捷 D注重目标导向
57以下哪项是项目进度计划所无法确定的（A）
A 成本估算 B活动开始日期 C总时差 D活动结束日期
58关于项目计划，以下哪项是不正确的（A）
A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和控制提供指导，而且是用来衡量项目绩效的基准 C项目计划包括一份或多份文件，这些文件应该由项目关系人批注并签发 D项目计划包括工作分解结构、项目进度计划和资源分配等内容
59关于范围说明，下面说法正确的是（B）
A 范围说明描述了怎样对项目作变更
B 范围说明描述了项目的目标和主要的可交付成果，并作为将来项目决定的基准 C范围说明估算了项目范围的稳定性，并作为将来项目决定的基准 D范围说明估算了项目范围的可靠性，并描述了变更的频率及其影响
60你对最近的项目已经做了工作分解结构，第二层分配工作也完成了，你要求三周以后，各个自项目经理向你报告他们各自的工作分解结构情况，下列说法不正确的是（C）
A工作包层便于资源的分配 B工作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果，是WBS的最高层 D工作包层便于估算成本和时间
61在进行资源计划阶段，列出资源需求时，不需要考虑下列哪一项（C）
A 工作分解结构
B 供求政策
C 资源单价 D专业技能和人才
62单代号网络图中最常用的是哪种逻辑关系（D）
A 开始——完成 B开始——开始 C完成——完成 D完成——开始
63作为项目经理，你认为关于类比估算技术，下列哪个说法是不正确的（A）
A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算技术 C.类比估算活动历时和成本估算的一项工具和技术 D.类比估算是专家判断的一种形式
64你是网站设计有限公司的项目经理，公司正在为一家全国性连锁食品点设计网站。你已经完成活动列表，准备用单代号网络图（前导图法）画出活动间的依赖关系。那么下列说法正确的是（A）
A单代号网络图法使用的是节点表示活动，箭线表示关系 B单代号网络图法使用的箭线表示活动，节点表示关系
C单代号网络图法使用的是箭线图表的方法 D单代号网络图法使用的是表格形式表示关系的方法
65、你的项目的基本约束是质量，为了不让项目团队人员觉得时间太紧，避免进度风险，你决定使用下列哪一种活动估算工具（C）
A专家判断 B定量历时估算 C设置风险分析 D类比估算
66．以下哪个流程是利用概率赋值来评估风险发生的可能性及后果（C ）
A定性风险分析 B风险识别 C定量风险分析 D风险应对计划编制
67．以下全部都是质量达标的好处，除了（C）
A 项目干系人的满意度提升 B返工减少 C职工流动率降低 D生产率提高
68如果一个项目的活动历时估计量最可能值为６０天，悲观值为７２天，乐观值为４８天。那么，此项目活动历时的期望值为多少（C）
A54 B66 C60 D30
69确定项目是否可行是在下列哪个工作过程完成的（A ）
A项目启动 B项目计划 C项目执行 D项目收尾
70下列表述正确的是（A）
A与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的费用投入是较多的
C项目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务的一项项完成，风险逐渐增多。
71项目经理在下列哪个组织中权利最大（B ）
A 职能型组织 B项目型组织 C矩阵型组织 D协调型组织
72．如果你的项目进度的BCWS为100，BCWP为110，这表明你的项目目前状态为（B）
A落后于进度计划 B超前于进度计划 C超出预算 D在预算之内
73、通常以历史数据为基础，在项目程式化阶段，估算精度范围在25%-75%的项目估算是下列哪一种类型（B）
A近似估算 B初步量级估算 C预算估算 D详细估算
74、下列哪一项不是项目变更管理的基本原则（D）
A在项目实施过程中，变更时不可避免的 B对于项目中的变更，项目组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响 D只要项目团队做好项目计划，变更是可以避免的
75．以下哪一项不是工程项目的特点？（ A）
Ａ施工程序简单Ｂ竞争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ工程项目实行科学管理
76．下列哪项是S形曲线（ B ）
Ａ甘特图Ｂ成本基准计划Ｃ关键路径Ｄ计划评审技术
77、高概率和影响严重的风险是活动历时估算程序中已确定的风险输入的一部分，下列哪个说法正确，选出最佳答案（ D ）
Ａ高概率和影响严重的风险增加了活动历时估算值Ｂ高概率和影响严重的风险减少了活动历时估算值
Ｃ高概率和影响严重的风险对活动历时估算值没有影响Ｄ高概率和影响严重的风险是最容易影响活动历时估算值的因素
78. 大部曲线呈下列哪个形状（A）
A.S
B.L
C.T
D.Y
二、填空题
1、对待项目成功的态度和看法是实施项目管理的基础，成功项目管理的基本原理项目成功的基础。
2、工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行（逐层分解）而形成的结构示意图
3、类比估算也可以称作（历史估算），它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的。
4、进度可视化表格的基本类型包括运行表格、控制表格、柱状图、（分配表）。
5、处理冲突的五个常见方法有撤退、调和、（妥协）、强制、综合。
6、质量控制内容主要包括控制进度质量、控制作业质量和（控制产品质量）。
7、项目管理中的资源一般指人力资源、材料和机器资源及借用资源，（资金资源）是上述资源的饿转化形式和通用形式。
8、在项目实施过程中开展全面质量管理，必须关注于质量管理、质量保证、（质量控制）三方面工作。
9、控制项目人力成本从控制人力投入数量与（提高人力质量）两个方面入手。
10、项目群非常重视团队建设，团队成员个人发展是项目团队建设的基础，内容包括项目团队能力的建设、团队士气的激励和（团队成员的奉献精神）。
11、项目管理“以目标为导向”和“以（计划）为基础”的核心理念在企业战略的实现中起到重要的作用。
12、项目的三重约束为时间、（费用）和质量这三重约束，每一个都为界定产品和服务提供了帮助。
13、资源负荷图是一种可使工具，实际上它是（时标网络图）的延伸。
14、项目各种资源中最重要的资源是（人力资源），它直接影响项目三重约束目标的完成情况以及项目的总体利益。
15、项目费用计划包括项目成本预算和（资金收付计划），成本预算是从费用的角度对项目进行规划。
16、承包工程中进行的一切活动都是以（合同）为依据。
17、项目资源计划是指项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型及其数量的规划过程，它是（费用估计）的基础。
18、项目进度控制应用（动态控制）原理，即不断的根据实际进度来监控和调整计划，如果有偏差，则采取措施加以处理，保证工期目标的实现。
19、工作分解结构的形式主要有以下三种：多等级形式、（大纲形式）和组合形式。
20、实际估算也可以被称为（最大可能性估计），因为它是建立在对估算目标的准确判断上的。
21、在项目计划过程中，考虑到项目资源的（有限性），必须对资源（人、物）进行有效管理。
22、工程项目合同文件由（合同协议）和附件组成。
23、为了实现风险应急计划，原则上要在项目整体费用计划和进度安排中预留（风险应急资金）和风险应急时间。
24、企业战略实现的核心是各项（战略目标）的实现。
25、项目描述是一份（图表式）的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。
26、质量管理通常包括质量目标、质量方针、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等。
27承包工程中进行的一切活动都是以合同为依据，为保证达到合同总目标，必须确定工程控制和（费用控制）两大管理目标。
28所谓资源费用计划是指项目组根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和（项目累计费用曲线）。29质量控制是质量工作的一项重要内容，它主要是监督项目（质量目标）及其实现过程。
30风险识别主要是要应用相应的识别工具和项目工作经验对项目实施过程中容易引发项目危机的各种（不确定因素）进行识别。
三、名词解释
1项目计划：用来描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。项目计划描述了要做什么工作，需要什么资源，使用什么方法，以及在项目中的质量保证过程。
2项目描述：它是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。
3时标网络图：它是在水平方向上对项目进度进行描述。
4资源平衡或优化：如果出现超出实际约束的资源需求，则对资源进行调整，缩小超出部分，这个调整过程成为资源平衡或优化。
5财务内部收益率：财务内部收益率是指项目整个寿命期内，各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率。
6项目资源：在项目实施过程中，为获得项目交付物而使用的一些材料、工具等，就是项目资源。通常，资源被分为五大类：人、方法、材料、设备工具和环境设施。
7静态投资回收期：是指项目在不考虑资金时间价值的情况下，从投产后用所获得的净收益抵偿全部投资所需要的时间。
8里程碑：是具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。
9项目资源配置：根据项目WBS所界定的项目工作包内容和进度计划所要求的时间期限配备人力和物力资源，并根据人力和物力资源的可用性对作业时间和逻辑关系进行调整。
10费用计划：是指项目部根据项目所需各项资源的适用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。
11资源负荷图：是一种可视工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超过了实际约束，并能确定超过了多少。
12财务净现值：是指项目按部门或行业的基准收益率或设定的折现率，将各年的净现金流量折现到建设开始年的现值总和，即为项目逐年净现金流量的现值代数和。
13项目资源计划：是指项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。
14责任分配矩阵：是一种将所分解的工作任务落实到项目的有关部门和个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。
15.变更：变更是有决策权的一方根据需要，向接受方提出的改变合同项下某项工作的要求
16．项目；项目就是从开始到结束，经历一段时间的一个一次性工作，它有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量的资金，而在通常情况下，实施项目的组织都是临时性的，项目结束后，项目组织就会解散。
17.工作分解结构:工作分解结构是将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
18. 项目估算:项目估算就是对项目中每项工作以及整个项目作出费用和人力需求估算。
19.项目论证：项目论证就是从技术上和经济上对投资项目的可行性进行系统综合的评价，以评判投资项目的可行性和必要性。
20.投资利润率：投资利润率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额与项目总投资的比率
四、简答题
1、请简述建立风险规避计划的步骤。
1、制定风险规避的目标和策略
2、制定风险规避方案
3、进行方案必选
4、按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改
2、请简述项目变更-管理的基本原则和基本步骤。
基本原则：1、在项目实施过程中，变更是不可避免的 2、对于项目中的变更，项目组织会存在自然的抵触 3、变更会对项目产生影响。
基本步骤: 1.为成功的建立项目基准指定相关规则。2、为成功建立项目基准制定相关规范。3、对于变更，进行跟踪并记录。4、对于因变更而受到影响的团队，及时进行沟通。
3、请简述项目群管理中通常采用的团队建设方式。
1、在计划过程中邀请非管理层的团队成员参加
2、建立发现和处理冲突的基本准则
3、尽早明确项目团队的方向、目标和任务，为每个人明确
其职责和角色。4、邀请团队成员积极参与解决问题和做
出决策5、积极放权，使成员进行自我管理和自我激励 6、增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会。
4、请简述项目进度报告的主要内容。
1、所进行工作的进度
2、遇到的问题和采取的纠正措施
3、项目工作计划更新采取各方同意的方案，并且对资源和日程的含义进行说明。
4、随
后的任务及人员计划 5、潜在的风险和规避计划
5、请分析项目费用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法两种方法的区别。
自上而下的估算方法主要是依据上层、中层项目管理人员通过以往类似项目的管理经验和历史数据来进行预算，首先估算高层的子项目，然后向下逐级转递，进行底层的估算。此种估算的方法的成本较低，但精度也较低。自下而上的预算是下层工作人员对所有工作的时间和需求进行仔细的考察基础上，尽可能精度的加以确定的方法。首先确定各项工作所用到的资源情况从最底层开始预算，然后逐级上升，估算项目的费用的方法。此种方法要对每一个工作报进行精确的估算，所以计较精确，当然这样就要花费大量的时间，我们本项目要求估算的尽量精确时，应采取自下而上的方法进行费用的预算。
6、请简述成功项目管理的基本原理。
1、结构化分解
2、注重结果
3、通过分解结构对结果进行平衡
4、协商合作协议
5、清晰、简单的报告结构。
7、请简述刘易斯项目管理应用模型包括哪几个步骤。
刘易斯方法包括了5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）
8、作为项目经理你认为项目部对质量管理应采取的具体管理措施有哪些？
1、建立品质管理体系
2、树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。
3、按照业主要求、国家标准、行业标准制订项目质量标准并执行
4、制订各阶段验收规程、施工规程、并按规程检查
5、明确项目的变更流程和变更事后管理。
9、请简述什么是项目里程碑计划？编制项目里程碑计划的方法有哪些？
项目里程碑计划是根据项目特点和业主的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的编制项目里程碑计划有两种方法：1.编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。2.编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编程里程碑计划，并加此作为项目进度控制的主要依据。
10、请简述项目群管理中的冲突管理机制。
1.培训项目管理人员掌握冲突处理的技巧与方法，正确认识理解冲突
2.在冲突发生时强调共同的战略目标，共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只是在全体成员通力协作下才能取得成功纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
11、请简述企业战略项目化实施的过程。
1、企业战略的目标化管理
2、目标实现的项目化描述
3、项目组织的矩阵化构建
4、项目工作的结构化表示
5、工作计划的可视化管理
6、计划执行的动态化控制
12、请简述项目计划包括的基本内容。
1、项目的工作描述
2、工作分解结构
3、任务表述
4、责任矩阵
5、时间及费用估算
6、网络图（进度）
7、资源负荷图
8、分析及规避计划
9、沟通（管理计划）
13、请简述网络计划技术的意义。
网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。这种方法不仅能完整的揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理的安排计划中的各项工作。对于项目进展过程可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置，从而使项目管理人员的监督和控制之中，达到以最佳的工期、最少的资源、最好的流程、最低的费用完成所控制的项目。
14、请简述项目群管理策略。
1、采用群组项目管理的方法进行管理
2、坚持公司的管理观念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、管理方法和工具。
3、加强项目策划，结合项目群特点进行流程优化，实现管理创新
4、增强项目执行力，保证项目实施效果，实现对项目实施的有效监控
5、以信息技术为依托，通过计划与资源整合，实现项目管理的系统化、集成化与信息化，加强项目间横向管理。
15、项目分解是一件技术性很强的工作，项目组再分解式要保证项目结构的系统性和完整性，请简述项目工作分解的优点。
1、项目的概况和组成明确、清晰和透明
2、明确了项目各单元和参加者之间的界限，可方便的进行责任分解
3、利于网络计划的建立和分析，可用于进度计划和控制。
4、方便项目的协调，使项目目标易于控制
5、便于建立完整的项目保证体系。
16．请分析新项目管理和传统项目管理的区别。
新项目管理应用的特点：1．以顾客为中心的需要2．掌握非传统的项目管理技术的需要3．重新定义项目经理的作用
传统项目管理应用的症结：1. 忽视了顾客的重要性2．过分注重方法和工具的应用3．项目范围的定义太狭窄
17．请简述任务描述的作用及制作步骤。
任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。任务描述制作步骤：1．将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。2．确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。3．参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。
18.请简述影响项目收尾的内在因素。
1．计划和控制能力； 2．承受和接受； 3．主动的监督、控制和重新计划； 4．沟通； 5．收尾计划6．结构管理7．适当的WBS 工作包。
19.请简述里程碑计划制定的意义。
1．与公司整体目标体系和经营计划一致； 2．变化多发生在活动级上，计划稳定性较好。3．在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。4．明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。
5．计划报告简明、易懂、实用。
20.请简述项目群项目管理计划包括的主要内容。
1．项目范围管理计划2．项目时间管理计划3．人力资源计划4．项目费用管理计划5．项目质量管理计划6．项目沟通管理计划。
五、案例分析题
1、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，根据波音公司成功实施项目管理的经验，分析成功的项目管理经验需要考虑哪些方面的影响？使项目最终获得成功的主要因素有哪些？
1、发起人的权益，业主对项目的收益和进度的影响
2、外部环境，包括政治、经济、社会、技术法律、环保等外部环境
3、组织内部对项目的态度
4、项目的定义
5、参与项目工作的人
6、用于管理项目的管理体系 7项目组织
使项目最终获得成功的主要因素如下：1、方法切实可行，目标合理 2、管理过程严格可行 3、对实施过程的有效分析 4、在项目实施过程中，周围环境能够提供必须的支持，同时，项目资源充足 5、客户、供应商、管理层和团队成员对于项目由相应的承诺。
2、为了使团队成员对自己的工作投入足够的精力，项目管理层包括项目经理、项目团队、客户以及供应商，在整个项目实施过程中，都应该时刻注意保持人、项目、管理层和客户的需求平衡，主意借助领导艺术解决出现的问题。请分析在项目管理过程中最容易出现冲突的地方有哪些？一个有魄力的领导的基本技能有哪些？
答：冲突来源：1、资源限制 2、约束 3、多目标组织 4、团队成员 5、沟通
一个有魄力的领导基本技能有：1、沟通能力，包括倾听、说服和谈判、引导会议、面试、报告、实现头脑风暴 2、组织能力，包括计划、目标设置、分析 3、团队建设能力，包括投入、激励、团队精神4、领导能力，包括模范带头、果断、公平5、应对能力，包括灵活性、创造性、忍
耐、坚持不懈6、技术水平、包括经验，项目知识，学习技术能力。
3、任何一个项目都会收尾，项目的关键就是提供客户需要的产品和服务，这些项目交付物必须要求质量要求，并满足预先商定的时间和费用要求。在项目实施过程中，确实存在一些因素可以提高项目最终获得成功收尾的可能性，请阐述实现项目成功守卫的关键因素有哪些？影响项目成功守卫的外在因素有哪些？
1、必须使客户对项目交付物满意 2。项目必须满足约定的目标：时间、费用、质量。 3、客户在接受产品和服务时，应根据一定的文件进行接收，如项目描述，清晰地验收标准、差异分析等。
影响项目成功收尾的外在因素：1、清晰、稳定的目标 2、公司目标的合作 3、管理上的支持 4、项目优先权 5客户的知识是否丰富 6、机构合理调整 7科技创新
4、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，成功实施了项目管理，试分析成功的项目管理具有哪些特点？
1、项目管理与公司战略紧密结合
2、加强对企业经营环境及市场需求的分析
3、加强风险预测和管理 4实行项目目标管理 5、项目实施过程中强调沟通与协作 6、采用灵活的组织形式 7、从过分强调技术转移到人员开发与培养8、有完善的项目管理过程文档9、灵活运用各种项目管理方法和工具。
5、在进行项目计划、项目实施和管理工作的过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分析结构来提供的，通过这个结构示意图能够形象的显示出为了获得交付产品和服务，以实现项目目标必须的所有工作。根据你对工作分析结构的理解，请回答工作分析结构的类型及建立工作分析结构的基本原则。
工作分解结构的类型：1、按照产品、交付物、二级交付物进行分解 2、按照任务、活动、工作包进行分类 3、按照组织结构进行分类
建立工作分解结构的基本原则：1、项目中的工作包必须是确定的 2、一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包3、在所有的工作中应具有一定的层级关系。4、在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。6、在工作分解结构中，最底层的工作一般表示了项目的过程7、任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
6、在项目实施过程中，会存在一些特殊事件可能会导致项目最终失败，作为项目经理，你通过保险的形式来规避风险，这属于项目风险应对的哪种策略？请简述常见的风险规避方案有哪些？请具体说明使用情况。
常见的风险规避方案有1.风险反应。面对风险基本上有三种反应
（1）避免反应。如果有可能通过其它工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应该放弃原先的计划。
（2）转移、分担风险。可能会有项目团队以外的成员，由于其自身原因愿意承担全部或部分风险，这时就应采取接受风险的方式，待其出现时再进行处理。
1、改变基准计划。对于风险的另一类反应是改变原有计划以应对风险。
2、应急。这是项目经理和客户、管理者关于资金、时间和质量约束的一定的余量。当项目经理判断项目任务有可能会失败时，可以使用应急资源。
3、管理储备。它属于管理层的关于资金、时间和质量的一定的余量。当项目质量出现问题时，项目经理可以要求客户和管理曾对项目的进度、费用和最终可能出现的结果重新进行讨论磋商。
7. 对于项目经理做好项目计划显得尤为重要，“事事有计划”是大原则，项目的执行和控制均应在计划的指导下进行，项目计划是项目经理用以对项目进行结构化管理和控制的关键工具和机制。根据你对项目计划的理解，阐述项目计划包括的基本内容。
1．项目工作描述2．工作分解结构3．任务描述4．责任矩阵5．时间及费用估算6．网络图/进度7．资源负荷图8．风险分析及规避计划9．沟通/管理
计划
8．项目论证就是从技术上和经济上对投资项目的可行性进行系统综合的评价，以评判投资项目的可行性和必要性。项目论证对于项目的投资决策非常关键，一个成功的项目论证将有助于项目未来的实施和运行，经济评价是项目论证中的重要内容，试说明财务评价和国民经济评价的主要异同点。
不同点：
（1）两种评估的出发点不同：财务评估是站在企业自身的角度上，衡量和计算一个投资项目为企业带来的利益；而国民经济评估是站在国家整体的角度上，计算和分析投资项目为国民经济所创造的效益，评价项目经济上的合理性。
（2）两者计算费用和效益的范围不同：财务评价中，投资项目所获效益中上交给国家或其他有关部门而企业得不到的部分，均不作为收益看待；而国家给予的补贴尽管客观上不是项目创造的效益，均作为收益计算。在国民经济评价中，只要是项目宏观上创造的效益，均作微投资项目效益。（3）两种评估中使用的价格不同：在财务评价中，其计算使用的价格需要对市场进行调查和预测，确定出未来市场上可能发生的价格或市场上已经发生的价格。而国民经济评价，必须采用一个统一的价格标准。
（4）两种评估中各自使用的参数不同：财务评价中，根据不同行业的不同企业，可自行选定评价参数，如汇率、工资及折现率。而国民经济评价，要采用统一的通用参数。
相同点：
（1）均采用内部收益率、净现值等指标进行评估；
（2）都要通过对项目的基础资料进行预测、估算来获得有关评估指标。
9.在项目计划过程中，考虑到项目资源的有限性，必须对资源（人、物）进行有效的管理。为了获得项目的实施过程中任何一个进度状态下所有的项目工作需要的资源数量，项目团队核心组织在完成时标网络图和资源估算工作后，应该进行资源管理工作。请分析资源管理工作主要包括哪些内容？并阐述资源优化过程。答：资源管理工作主要包括资源负荷图的绘制，以及根据资源负荷图对工作进行优化等内容。如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分，这种调整过程通常称为资源平衡或优化。
资源优化过程可按如下步骤进行：1．为所有的关键工作画出资源需求方块，也就是一个长方形，长方形的宽代表资源利用率，长代表工作持续的时间。2．给所有的非关键工作绘制资源方块，每一个都绘制在关键工作的上方，建立并绘制出资源供应线，这条曲线表示每天可以提供的资源量。3．检查是否有资源超出了供应线。4．如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。5．最后再重新规划或调整关键工作。6．根据调整结果，重新绘制时标网络。
10. 工程公司对项目管理的主要目标是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的成绩，实现资金、进度和效益的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得最大限度的利润。达到这一目标的重要手段就是实行有效的项目控制，请简述挣值分析法的基本原理，并指出参
数BCWS、BCWP和ACWP的含义
挣得值分析法是指引入已完成工作量的预算值（BCWP），用来对项目费用/进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算起工作进度，并将已完成工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和预算其资源的执行效果。1.BCWS代表已安排工作的预算费用，即根据进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。2.BCWP 代表已完成工作的预算费用，即根据认可的预算到某一时点已完成的工作所需投入资金的累计值。3.ACWP代表已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。
11.CE公司以实现企业战略目标为出发点，站在企业高层管理的角度，对沿海经济地区的项目进行项目化分析，将沿海经济地区的多个项目有机的组合起来形成项目群组，采用项目群管理的方法对其进行管理。提高公司资源利用率，实现项目的高效运转，是项目群管理重点解决的问题，请阐述项目群管理的基本工作流程。
1．在确定项目启动前进行项目战略定位，判断这些项目是否与企业的战略方向一致，公司高层主管、各职能部门领导、项目主任等将参与此定位过程。2．在公司层面建立项目评估与选择机制，项目主任负责组织对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益，对不符合评价标准的项目进行暂停或中专，公司高层主管、职能专业副总、专业职能人员等将参与这个评估系统。3．在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使公司的项目投资收益最大化。4．在项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策，这个决策系统主要由公司高层主管和项目主任参与。5．在启动阶段，项目主任负责项目群内各个项目的统一规划与项目执行策略，提供培训、软件、标准方针与程序方面的支持，为各个项目提供标准的项目管理模板。 6．在项目实施过程中，项目主任统一协调项目之间的沟通管理，集中监控各项目进度与预算，并与外部质量人员或标准部门协调整个项目标准。
12.在项目开始前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。对项目片面的评价会影响项目的成功，因此项目成功的标准必须综合考虑项目的共同目标和各方不同的利益侧重。试分析对所有的项目来说，判断其成功与否的标准有哪些？
1.实现了既定的商业目标。
2.为业主提供了满意的收益。
3.满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求。
4.满足了既定交付项目产品的需求。
5.项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求。
6.项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意。
7.项目使承包方获得了利润。
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
IT项目管理案例分析1 案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务
器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 ） 题目：____________________________________ 考生：____________________________________ 考核号：____________________________________ 号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
案例一：微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但word for windows(部成为winword)仍然获得了关键性的好评。这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。 同时从顾客的角度看：项目结果被顾客所接受的。WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。 （二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功： （1）协调和关系， （2）充分的项目构架和控制， （3）项目独特性、重要性、公众公开性， （4）成功标准很明确并对此有共识， （5）竞争和预算压力， （6）最初过于乐观、概念的难度， （7）集结的部能力。 其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。每个因素可能包含一系列的要素。下列各条是构成协调和关系变量的分要素： （1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 （2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。 （3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。 （4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。 （5）项目团队工作的稳定性和安全性，部人员参与决策、解决主要问题的积极性。 （6）公司上层机构的积极性。 2、WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？ 答：（一）计划不明确 计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1： 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分
项目管理经典案例：地主奋斗的故事 古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。 一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。 一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。