上篇、咨询理论篇第一章、咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类、企业是个有机体，不存在没有问
题的企业。这使管理咨询成为可能。1）当环境（2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有
的问题需要聘请外脑来解决，如：1 发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2) 时
间问题。（集中某一段时间解决一个问题） 3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）（是指具有
丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关有人员密切配合，到企、企业管理咨询：3业进行实地
调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提出改进
方案和建议，帮助企业改进问题的过程。是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一
的过程.4、咨询的本质：
、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、5 社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化:
现代管理咨询的特点分析和综合研究1）对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测.
）对研究范式,强调集体协作和智能互补2. 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右3）对研究过程,.
强调经过专家学者的客观论证4）对咨询研究的结果,. 基于以上各点，现代咨询是一种有智力劳动和知
识性生产性的研究和服务产业: 6、管理咨询的阶段 (1).进行诊断：. 提出问题,分析问题产生的原因 1.调查分析组织经营现状,. ,提出咨询报告 2.设计改进方案 (2).实施指导：. 1.对有关人员进行培训.
2.指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案
3. 7、管理咨询与管理诊断的区别和联系：）含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并1 指
导企业解决经营管理上的问题。）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据
企业提供资料，而管2 理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实
施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
8、咨询的类型: (范围人员性质应用系统)
1.范围：
全局性咨询。（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）
单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管) 理．
: 2.人员分类企业内部人员咨询：企业经营顾问咨询(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3). 介绍情况时间短。优点：费用低企业能自主安排咨询时间
不易发现问题缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见
企业外部人员咨询：。咨询机构进行的咨询。（3）体系认证前的体系咨询（1）需方人员咨询（2）. 易
于发现问题。优点：客观公正
提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而咨询时间需要协商介绍情况时间长缺点：费用高达
不到效果。企业经营分析）3.性质分类：（企业管理咨询
从定性的角度出发，应用专家的综合知识，问切导向性咨询: 战略性咨询(望闻（1）.企业管理咨询) 分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。财务数据的脑电图 ct )通过对管理数据问题性咨询(化验
单心电图 ( 2).企业经营分析:战术性咨询分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！ 4.应
用类：）营销工具与营销（5（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询
）（10 （9）薪酬绩效管理咨询 76）生产管理咨询（）质量管理咨询（8）业务流程咨询形式咨询（ 11）
企业文化咨询人力资源管理与开发咨询（产业咨询）5.系统分类：（基础咨询功能咨询生产性咨询战
略咨询均衡性咨询（ 1）基础咨询包括: 领导咨询企业咨询财务咨询. 服务地域咨询销售销售体
系资金财务人事 (2)功能咨询包括: 生产购买采购. 农业服务咨询 (3)产业咨询包括: 工业商
业金融二、咨询的特点和应具备的职业道德: 9、管理咨询的特点)
第一特性中立特性()
保证了结果的科学性和准确性局外特性() 综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果) 建议性(实
施权在企业手中) 指导性 (帮助指导实施改进方案:
、管理咨询师原则10 不谋私利尊重隐私 (5) (2)量力而行 (3)自主公正 (4)(1)行为合法
(9)咨询中立尊重同业结果有效 (7) (8)善于学习(6)）契约关系（3）互动过程（4）问题导向智力创造高品质的完成管理咨询的关键点：11、（1）（2 （5）咨询报告（6）创造价值
第二章、咨询定位
一．管理问题：（有限参与辅助决策推动实施）
咨询顾问对问题的诊断遵循的原则体现在：对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）、对效益的合理期望（结果）。
1.有限参与
（1）保持距离：咨询顾问应该与顾问保持距离
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。
最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
）合理期望：有的时候企业的期望值过高，所以要让企业管理者正确充分认识到咨询对于企业的作2（用所在 2.辅助决策：决定判断管理的本质在于决策。本质特点：选择
（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。（2）多元策划。（3）整合分歧。:
3.推动实施. 更有可操作性管理咨询是策划.,而不是建议,它比建议更完备具体 (1)可操作性 :1.选择较容易的部分来实行方案可行性实施策略 2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施 3.集中力量抓住核心环节 (2)实施难题 (3)承担风险管理方法二 .. .问题分析管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析1.: 2.理论工具 (3)协同网络 (1)市场信息 (2)知识管理 3.决策实施一方面可以为咨询公司提供最真实
中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解: (1)客户参与.
. ,保证方案实施效果的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论三.管理境界
1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.
2.管理层次:基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次。
(1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基
础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.
(2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。
分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为。建立健全企业的激励机制：权责利相结合！
（3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理，是最高层次的管理，还要求企业形成良好的精神风貌。
自发管理特点：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。
3.管理原则：（基础管理三流企业与时俱进）
（1）时髦基础管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际出发学习管理经验）
2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。
影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。
2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。
三流企业：我国二流企业比例小的原因：2)（
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。）缺乏追求卓（2
2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待
人生观和世界观等精神）个人价值观 3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4越的强烈信念（理念狭义或病态。 3.没有优秀的管理体系科借鉴。四、管理促进 1、管理的最高境界是实现
管理在层次和程度度上的超越。是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而
不是主观意、方向牵引: 2 段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。个人修养。 3、走向
容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识、优势复制：是打破思维局限常用的方法。她是将最好的技术，经营思想，管理方法通过强化培训 4 及标准化贯彻，一达到迅速提高整体水平和质量的目的。竞争力优点：能够快速提升质量生产力缺点：过分的权威会导致来自
下层的新理念被封杀。咨询产业的发展第三章
管理咨询起源：欧美一．咨询产业发展专业咨询）特质演变：（谋士咨询企业咨询 1. 五十个）世界第一位着名管理顾问例外原则（十个夫长（1）谋士咨询：希伯来人亚斯罗
企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验2）. （知识管理）战略管理 2.业务重点：（科学管理年麻省理工阿瑟创建了第一家现代意义上的管理咨询公司——理特管理顾18861）科学管理：（问，此后泰勒推动器迅速发展。年，麦克西创建了今天的麦肯锡咨询公司。）战略管理：1926 （2二．各国产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。也是发展最快，行业发展最快，制度最健全的国家。
（1）特点：领域拓展管理专家产品推销
2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）行业规范
(3).人才竞争:德国咨询业主要特点有:
人才是咨询业发展的关键
行业协会组织对咨询业发展起着积极地作用
对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!
德国咨询公司分类：
1.政府决策咨询机构
2.兼有投资功能的咨询机构
3.技术转让为主的咨询机构
4.纯盈利性的咨询机构
信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大
中型企业.
4.日本的咨询：称为企业诊断，从欧美引进。日本拥有一定数量知名度较高的大型综合咨询机构，而且有
洗脚合理的人员结构，起步晚但是政府支持和牵引，所以发展比较快。
日本咨询机构分为：盈利性和非营利性，盈利性主要通过咨询研究来获利，非营利性主要通过政府
资助或是基金财团资助三.中国咨询产业实践年代引进，是借鉴日本和欧美的理论方法经验发展起来的，虽然起步比较晚，但是发20世纪80 在展比较快，并逐渐形成了自己的特色。) (2002年中国咨询业的春天 1.市场成长 2.客户稳定：建筑行业造纸业电子制造业交通仓储成熟客户群：制造业.
:行业市场渗透率高核心客户群：机械仪表和医药生物，特征. 电力煤气农林牧渔社会服务食品饮料萌芽客户群：房地产综合采掘
金属非金属批发零售信息技术潜力客户群:石油化塑人力资源和战略资源咨询市场份额比较大 3.定
位鲜明: 区域差别：沿海地区仍是管理咨询的主要区域。 4. .中国咨询产业现状四 1.产业低端：但规模小 (1)咨询公司数量多, 咨询业在国内生产总值中所占比例小 (2). 利润丰厚的高端市场仍
被国外最新公司所占据 (3) 人员素质低：与国外相比还有很大差距 2.行业规范不健全：由于管理概念和方法都是舶来品，所以目前全行业还没有形成一种公认的理论 3. 方法和行业量化标准。整个社会也缺乏地咨询行业的监督考查机制。 .造成中国咨询产业现状的原因：五 1.经验缺乏：很多
咨询人员都是学院派，咨询方案很系统，但是缺少可操作性。 )：文字较多，理论详尽但是缺乏感性文字
报告(纸上谈兵 2.数据有限：精确地数据强大的信息资源是做好咨询工作的前提，但是我国没有良好的
信息纰漏机 3. 制，缺少权威的统计机构。咨询决择第四章
一.咨询的流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段)
1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向.
(1)初步接洽 (1)研究回复 (3)深入商谈
2.预备咨询:目标和任务是通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.
(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议
3.正式咨询:目标和任务是通过深入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.
(1)深入调查研究
1.综合,弄清楚问题的细节及原因.
2.专题调查,探讨解决问题的可能性.
3.向企业提交中间报告.
(2)分析问题
1.重点分析与机能层有关的问题
2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题
拟定改善方案(3)．
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(4)提交咨询报告
4．方案实施
1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键）
（1）指导实施
（2）总结工作
2，咨询帮助
5、追踪改进阶段
1.服务价值
2.服务选择
3.组织领导
二、咨询的竞标
项目的竞标包括四个阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示
1.问题协商
1.服务沟通：咨询公司与客户相互交流企业的现状，遇到的问题等共同探讨咨询的需求所在
2、项目规划(首先要考虑咨询模式)
1.战略分析：应该从整体的战略角度开始对公司进行分析，下列的每种职能战略都要考察和审查：(1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术
2.常规分析：即公司的经营运作分析，包括 (1).活动分析 (2)信息分析
3研究方法：管理咨询离不开科学的研究方法：
（1）.学科交叉
（2）.系统研究
（3）.征兆分析：包括经营者行为征兆、职工行为征兆、企业行为征兆
（4）.生态分析：
（5）.定性研究
（6）.具体分析
（7）.因果分析(5w1h)：5W1H是一种常用的因果分析法
3、项目建议书包括的内容：
1.相关问题
2.团队介绍：经验能力专业人员
3.分析方法：分析工具计量模型
4,期望结果
5.阶段安排：项目周期阶段划分阶段内容开始时机
6.工作方法：团队职责客户职责
7.资料提纲：资料类别资料来源
8.质量评估：评估标准评估方法
9.标准条款：费率开支支付协定标准条款
三、咨询工具的选择：
1、咨询工具重要:(1)咨询工具的内涵与方法（核心）
（2）咨询工具的起源与发展
（3）咨询工具的适用性与修正
、工具选择：2．
（1）知己知彼
（2）假说显化
假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物。
（3）专有方法
1.工具形成
模型：概念模型实证模型修正模型工具模型
关系机理运行机理扩展机理分析机理
下篇、咨询操作篇
第五章咨询问题
彼得。德鲁克提出：效率是以正确的方式做事，效能是做正确的事。我们应先着眼于效能，然后再提高效率
企业的三大系统轴承：层次功能时间
一、企业结构
1.上层结构：企业愿景文化、企业战略与组织、管理平台
2.五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理
3.底层基础：个人能效
4.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:
(1)战略制约
(2)制度约束：中国企业在发展过程中面对着制度与组织的约束能力，如很多民营企业的自身产权不明确，产权是不合法的，产权结构优化的问题
(3)集团管理：很多企业在实现集团化后对集团化的概念不明确，
(4)组织支撑：很多企业在进入了新的层面，寻求新的利益增长点但是背后却没有新的组织支持
(5)竞争优势：很多中国企业没有形成自己的核心专长与技能，自身没有形成竞争优势。
问题功能
二、企业能力：
1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性控制力
（1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。
（2）企业控制力：是一个有起有落的过程。
2.鱼骨图的绘制与分析：
特性要因图（鱼骨图、石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）。鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观.
作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广议，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因
鱼骨图的类型：
（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”）
(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以如何提高\改善....)
制作鱼骨图步骤:
填写鱼头，画出主骨）1（．
（2）画出大骨，填写大要因
（3）画出中骨、小骨，填写中小要因
（4）用特殊符号标志重要因素
要点：大骨与主骨要保持60度夹角中骨与主骨平行
分析问题:(1)针对问题,选择层别方法
(2)按头脑风暴法分别类别找出所有的可能原因
(3)将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系
(4)分析选择重要因素
(5)检查确保语法简明意思明确
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观.
三、与我国企业中层有关的管理问题:
1.营销问题：更多以考试的中断推理，而高端拉力相对比较薄弱
2.人力资源：
(1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.
(2)这方面的另一个问题:领导人的培养---如何发现培养能够领导新企业的人才?
(3)家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.
(4)家族成员与员工的矛盾
3.精细管理
(1)是一个管理哲学
(2)是企业精细文化的具体体现(责任意识 )
(3)是企业战略的实施管理平台
(4)是企业绩效产出的管理平台
4.技术差异：研发室最薄弱的环节
5.市场问题：我国企业普遍面临着蝉联一体化的问题，使得整个产品推向市场速度缓慢。
四、企业基层问题与企业自身周期
1.企业动力：企业中最具行动力的是企业的基层员工，个人能效=意愿X能力
2.企业生命力的要素：行动力程序力创新力整合力
PAEI p:企业行动力
A:规范能力按照程序和步骤做事能力
E:创新和冒险的能力
I: 整合人际关系和横向协调能力
3.企业生命周期(成长期老化期)p137
(1)成长期:
婴儿期：必须集中力量突破一个市场，讲究行动力
学步期：谨慎投资，做好中层干部的培训
青春期：避免内斗，调和冲突，规范化管理
壮年期：做好战略调整，快速提高竞争力
(2)老化期:
稳定期：特点是注重人际关系，不敢冒险，不思变，要不断的激发创新能力
贵族期：资金多，害怕改变，应该重新树立创业精神
官僚期：企业与外部环境完全脱节，可诊断就减员增效，不可诊断就破产
管理诊断4.
1.逐层分析：要先整体诊断，确定企业在哪一个阶段，然后对企业进行部门诊断。
2.典型时期：典型需要外力协助的时期是青春期
第六章咨询调查
一.调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.
2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.
内部数据: (1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源
外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手
注意事项：历史数据收集清单资料保密
二．调查方法：
收集资料室干礼咨询工作最费神费力的工作，优势咨询最重要的基础工作
1. 收集资料的方法归类：拉大网法定点撒网法
（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。
优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理
（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。
优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误
注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！
2.主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）
（1).资料调查
(2)。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法. 问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具。
一份完整的问卷包括: 卷首语问题和回答方式编码其他资料
问卷语言的要求:文字内容提问格式
问题设计：
形式:开放式问题封闭式问题
问题设计原则:客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则
禁忌:措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当
（3）。访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.
访谈原则:
a.访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料
4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性
自考《企业管理咨询》 （2012新版教材）必背考点 说明：本教案仅供复习参考，不能替代课堂笔记，具体复习内容以课堂讲解为准，本教案仅供学员自愿使用，教案作者不回答关于此教案的任何问题。 第1章咨询原理 1.如何系统顺利备考？ 2.[领会]管理咨询的理由有哪些？★ 3.[领会]美国管理学家卡佩尔在《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点是什么？ 4.[领会]需要企业进行外部诊断的问题有哪些？ 5.[领会]管理咨询的概念是什么？★ 6.[领会]咨询的概念是什么？ 7.[领会]现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询的不同点有哪些？ 8.[领会]现代咨询的科学性和科学化要求主要体现的特点有哪些？ 9.[领会]管理咨询的阶段有哪些？ 10.[领会]管理咨询与管理诊断二者的区别有哪些？ 11.[领会]管理咨询与管理诊断二者的联系是什么？ 12.[领会]管理咨询的实质是什么？ 13.[领会]从范围的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 14.[领会]从人员的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 15.[领会]企业内部人员咨询的优缺点有哪些？★ 16.[领会]企业外部人员咨询的优缺点有哪些？★ 17.[领会]从性质的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 18.[领会]从应用的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 19.[领会]从系统的角度看，管理咨询的类型有哪些？★ 20.[领会]管理咨询的特性有哪些？★ 21.[领会]管理咨询师在咨询过程中要遵循的原则有哪些？★ 22.[领会]管理咨询师学会的职业行为规范建立的基础原则有哪些？
23.[领会]满足客户的要求的内容有哪些？ 24.[领会]廉正、独立和客观的具体内容有哪些？★ 25.[领会]对管理咨询职业和学会负责的具体内容有哪些？ 26.[领会]管理咨询品质的关键点有哪些？★ 27.[领会]咨询报告有哪些部分？ 28.[领会]学习管理咨询管理可以培养的能力有哪些？ 29.[领会]简述企业管理专业理想的课程设置搭配？ 30.[领会]学习管理咨询的方法有哪些？ 31.[领会]管理咨询课程学习的原则有哪些？ 32.[领会]管理咨询的教学形式有哪些？ 第2章咨询定位 1.[领会]遵循有限参与的基本原则的体现有哪些？★ 2.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的提出？ 3.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则的好处有哪些？★ 4.[领会]顾问在企业内部开展工作的指导原则与管理的关系是什么？ 5.[领会]决策的本质特点是什么？ 6.[领会]简述管理咨询成为了公司决策的重要辅助？★ 7.[领会]企业咨询推动实施方案的内容有哪些？★ 8.[领会]方案实施的可行策略有哪些？★ 9.[领会]方案实施的可行策略的优缺点有哪些？ 10.[领会]咨询顾问与企业的管理者和经营者的不同的是什么？ 11.[领会]管理咨询的问题分析的具体表现有哪些？★ 12.[领会]必须利用不同的工具加强管理创新的领域有哪些？★ 13.[领会]企业促进对需求的把握的工具有哪些？ 14.[领会]标杆研究的意义有哪些？ 15.[领会]跨部门工作团队对管理创新的作用有哪些？ 16.[领会]管理咨询的决策实施的具体内容有哪些？★ 17.[领会]管理咨询机构与企业的互动过程是什么？ 18.[领会]咨询方案的人员有哪些？ 19.[领会]管理境界的概念是什么？ 20.[领会]企业管理的层次有哪些？★ 21.[领会]企业经营管理的三个不同层次的重点是什么？
第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在： （1）咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3）咨询容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询 （4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 （5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质： （1）管理咨询公司是一种智能性企业； （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点： 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时保持适度独立性，在注重科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务
（1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作： A、搞清客户行业的特点。 B、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题； "现实"问题与"潜在"问题；"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式： （1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 （3）教育培训。即帮助企业培训管理干部。 （4）推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命： （1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询事业就失去了发展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 （一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用围。
第一章咨询原理 企业是个有机体,不存在没有问题的企业。 企业实质上是一种被扩大了内涵的“人” 。 一般管理问题:(1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2 时间问题。 (集中某一段时间解决一个问题 (3人员问题。 (企业有能力解决问题,但人员不够 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题, 分析其产生问题的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得 2. 对研究范式 , 强调集体协作和智能互补 . 3. 对研究过程 , 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右 . 4. 对咨询研究的结果 , 强调经过专家学者的客观论证 . 现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业 . 管理咨询的阶段 :(1.进行诊断 . 1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生的原因 . 2.设计改进方案 , 提出咨询报告 . (2.实施指导 .
1.对有关人员进行培训 . 2.指导设计的实施方案 . 3.帮助指导实施具体的实施方案 管理咨询与管理诊断的区别: 1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助, 而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的, 咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提出并指导企业实施改进方案。 管理咨询与管理诊断的联系:管理咨询的核心问题是管理诊断。 咨询的类型 : (范围人员性质应用系统 1. 范围:全局性咨询。 (总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况 单元性咨询 .(某一职能方面进行具体咨询 , 微观性咨询如 , 生产产品开发营销管理质量管理财务管理 2. 人员分类 :企业内部人员咨询 (1.企业外部环境咨询 (2.企业专业领导咨询 (3.企业经营顾问咨询 优点:费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点:企业内部人 员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题 企业外部人员咨询
浅谈企业信息化管理咨询 经济不断增长，科技飞速发展，网络互连创新着各种商业模式，信息化技术的应用，也在不断挑战着企业管理的水平，众多企业在接受企业管理咨询服务的同时，也趋显出对信息化管理咨询的众多需求。 那么如何正确理解企业信息化管理咨询的内容及其内部相互之间的关系方面，尚有许多值得进一步探讨的问题。 一、误区解析 谈及企业信息化管理咨询，就会想到“IT咨询、BPR咨询、ERP咨询”，认为这三项应该就是组成企业信息化咨询的内容了吧，其实不然。 IT咨询的主要内容是为企业提供IT战略规划、应用集成方案、网络集成方案、平台和数据库解决方案、安全和网管解决方案等，它是一项需要许多专业技能才能完成的工作，且涉及到企业发展战略，BPR，以及项目需求及定位评估等综合管理内容。很显然，这些问题不是IT咨询所能包办解决的，因此，可以这样讲，IT咨询只是企业信息化管理咨询的重要组成部 分。 再看BPR,BPR并不是针对企业的信息化建设提出的，二者在早期是相对独立存在的，并无直接关联。然而，由于企业信息化的重点是管理信息化，管理信息化的重点是流程信息化，BPR在企业“流程再造”过程中也确实展示出了独特的魅力，因而，许多人便直接将企业信息化管理咨询理解为了BPR咨 询，或者就是围绕ERP系统实施进行的BPR咨询。事实上，BPR 仅涉及到企业的业务流程、组织结构及相关的制度和岗位职责的重组和变革，而企业信息化所面临的诸如需求及定位问题、业务运营模式问题、应用解决方案问题等，BPR并不能全盘解决。 对于许多ERP服务商来看，ERP越来越趋向于服务而不是产品，换言之，通过实施ERP产品，为企业提供全面的以信息化为基础的管理咨询服务，已经是众多ERP服务商的经营趋 势。不可否认， ERP是最成熟的应用解决方案之一，ERP实施咨询则是企业信息化咨询中最成熟的管理咨询。它具有明确的需求、目标、流程、方法论及实施的经验，是企业管理咨询与
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
08自考《企业管理咨询》串讲笔记 第一章 1.企业管理咨询的特点。 科学性，独立性，创造性，艺术性，艰苦性，合作性，机动性（灵适性和突击性），系统性，创造时不破坏系统性，在合作中保持独立性，注重科学时不忽视艺术，在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性 2.企业管理咨询的任务类型（特别是具体任务）。 一般任务：为了实现企业管理咨询的目的，在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法：在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 具体任务：主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质：根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具有针对性和特殊性。 完成具体任务需做好具体工作： 1）搞清客户行业的特点 2）了解客户企业的特点 3）判明咨询课题的性质 4）正确选择咨询工作的方式（引进介绍，诊断建议，教育培训，推进变革） 3.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围。 正真的处理好与客户企业的关系，这是咨询成功的基本条件。 可以归纳为偏重独立，偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。 1）封闭式的工作作风特点：很强的独立性 适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下 2）操纵式的工作作用特点：改革方案的迅速实施 适用：咨询人员和企业领导关系密切。企业干群关系融洽。除非比较紧急的情况必须采取这种，一般不用。 3）参与式的工作作风特点：既保持了联系性又保持了独立性，适用范围最广 适用：适用范围最广，正常情况下应采用。 4.企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段作用：1）有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性；2）可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的结果。 第二章 1.论述对咨询人员管理的内容。 其工作内容包括：招聘，培训，考评和激励。 招聘包括：1）确立招聘标准：2）选择合适的招聘方式。 培训包括：1）确立培训原则：2）选好培训内容：3）讲究培训方式：4）抓好对培训的评价。 考核和奖惩：正确确定考核内容和有效地进行奖惩。 名解：咨询工作规范：指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则（知道） 2.简述咨询客体的运行规律。
企业管理咨询自考题模拟21 一、简答题 (本大题共5小题，每小题6分，共30分) 1. 简述高品质地完成管理咨询的关键点。 答案：(1)智力创造；(2)契约关系；(3)互动过程；(4)问题导向；(5)咨询报告；(6)创造价值。 2. 现代咨询不同于过去经验咨询和一般常识性咨询的表现有哪些? 答案：现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同：现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性等重大问题；现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和利．学化。现代咨询的科学性和科学化要求体现为以下特点：①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析与综合研究； ②对研究范式，强调集体协作和智能互补；③对研究过程，强调保持独立自主性，不受任何外力的干扰和左右；④对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。基于以上各点，现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。 3. 列举我国咨询产业在咨询品质上存在的问题。 答案：我国咨询产业在咨询品质上存在的问题：①经验缺乏。我国咨询产业没有适合自己文化现状的管理理论，没有经验丰富的管理专家，一味照搬国外理论。②文字报告。我国行业分析和咨询报告文字众多，理论详尽但是缺乏感性。③数据有限。我国没有良好的信息披露机制，缺乏权威的统计机构，调查所需成本更高。 4. 标杆研究对需求管理创新的意义是什么? 答案：标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在两个方面。 (1)结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础。 (2)利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研究判断以及先进的需求管理和创新的机制。 5. 简述麦肯锡的经营原则。 答案：波尔根据律师行的惯例制定了麦肯锡经营原则：①将客户利益置于公司利益之上；②讲实话，不要害怕对客户的观点提出质疑；③只接受客户需要并且麦肯锡能做好的业务。 二、分析题 (本大题共4小题，每小题10分，共40分)
全国2008年1月高等教育自学考试 企业管理咨询试题及答案 课程代码：00154 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．有利于帮助多数企业完成管理“转型”任务的管理咨询工作方式是（） 2．A．封闭式 B．领导式 C．操纵式D．参与式 2．独立思考、迅速判断问题的能力，属于咨询人员的（） A．政治思想道德素质 B．智力素质 C．技能素质 D．身体和心理素质 3．如果一个企业质量管理水平高，产品质量高人一筹，则适合的经营方针是（） A．以质量求生存 B．以新取胜 C．以优取胜D．“薄利多销” 4．若企业产品的市场地位居中，所在行业吸引力一般，则应建议其采用（） A．重点投资战略 B．积极投资战略 C．维持现状战略D．减少投资战略 5．企业按职能分工形成的企业管理组织形式是（） A．职能的组织形式 B．事业部制的组织形式 C．子公司制的组织形式 D．直线制的组织形式6．衡量组织设计是否正确的最终标准是（） A．管理效率的高低B．分工协作的程度 C．管理整体效率的高低D．企业经营任务和目标实现的好坏 7．当客户企业技术水平已达到地区级先进水平，而离全国先进水平尚有差距时，应建议其确定的技术目标方案是（） A．地区级 B．国家级 C．国际级D．世界级 8．大批量生产战略的重要特点之一是（） A．产品品种以多取胜 B．产品产量以多取胜 C．主要采用通用设备 D．专业化程度低9．当市场竞争激烈，质量水平成为竞争焦点时，较适宜采用的质量战略是（） A．符合性质量战略 B．国际标准战略 C．适用性质量战略 D．竞争性质量战略 10．质量统计分析方法中的流程图的主要作用是（） A．提供表征事物特征 B．比较事物间的差距 C．分析事物之间的相互关系D．描述产品质量形成过程 11．定员工作咨询中的定量分析主要是指（） A．分析客户企业的定员人数是否恰当B．定员标准是否稳定 C．定员水平是否合理D．定员的范围是否明确 12．凡是对生产影响大、需要严格管理的物资，通常选择的订购方式是（） A．“以量订购”方式 B．“以期订购”方式 C．直达供应方式 D．混合方式 13．设备磨损故障期的重点管理对策是（） A．反馈信息 B．加强培训，严格管理 C．日常维护保养 D．预防维修和改善维修 14．对于制造生产资料产品的企业，其适宜的品牌策略是（）
上篇、咨询理论篇第一章、咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类、企业是个有机体，不存在没有问 题的企业。这使管理咨询成为可能。1）当环境（2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有 的问题需要聘请外脑来解决，如：1 发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。 (2) 时 间问题。（集中某一段时间解决一个问题） 3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）（是指具有 丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关有人员密切配合，到企、企业管理咨询：3业进行实地 调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提出改进 方案和建议，帮助企业改进问题的过程。是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一 的过程.4、咨询的本质： 、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、5 社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化: 现代管理咨询的特点分析和综合研究1）对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测. ）对研究范式,强调集体协作和智能互补2. 强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右3）对研究过程,. 强调经过专家学者的客观论证4）对咨询研究的结果,. 基于以上各点，现代咨询是一种有智力劳动和知 识性生产性的研究和服务产业: 6、管理咨询的阶段 (1).进行诊断：. 提出问题,分析问题产生的原因 1.调查分析组织经营现状,. ,提出咨询报告 2.设计改进方案 (2).实施指导：. 1.对有关人员进行培训. 2.指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案 3. 7、管理咨询与管理诊断的区别和联系：）含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并1 指 导企业解决经营管理上的问题。）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据 企业提供资料，而管2 理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实 施改进方案。管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。 8、咨询的类型: (范围人员性质应用系统) 1.范围： 全局性咨询。（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况） 单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管) 理． : 2.人员分类企业内部人员咨询：企业经营顾问咨询(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3). 介绍情况时间短。优点：费用低企业能自主安排咨询时间 不易发现问题缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见 企业外部人员咨询：。咨询机构进行的咨询。（3）体系认证前的体系咨询（1）需方人员咨询（2）. 易 于发现问题。优点：客观公正 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而咨询时间需要协商介绍情况时间长缺点：费用高达 不到效果。企业经营分析）3.性质分类：（企业管理咨询 从定性的角度出发，应用专家的综合知识，问切导向性咨询: 战略性咨询(望闻（1）.企业管理咨询) 分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。财务数据的脑电图 ct )通过对管理数据问题性咨询(化验 单心电图 ( 2).企业经营分析:战术性咨询分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！ 4.应 用类：）营销工具与营销（5（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询 ）（10 （9）薪酬绩效管理咨询 76）生产管理咨询（）质量管理咨询（8）业务流程咨询形式咨询（ 11） 企业文化咨询人力资源管理与开发咨询（产业咨询）5.系统分类：（基础咨询功能咨询生产性咨询战 略咨询均衡性咨询（ 1）基础咨询包括: 领导咨询企业咨询财务咨询. 服务地域咨询销售销售体 系资金财务人事 (2)功能咨询包括: 生产购买采购. 农业服务咨询 (3)产业咨询包括: 工业商 业金融二、咨询的特点和应具备的职业道德: 9、管理咨询的特点)
1.对客户企业所处行业结构中进行分析，需要搞清哪几种基本的竞争力量。 一个行业一般存在五种基本的竞争力量，即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等。 2、对企业业务活动组合的分析方法 （一）投资组合分析法 这是通过对企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算个分析，提出对各个经营领域的投资进行调整和优化组合，以取得更好的经济效益的一种分析方法。主要运用矩阵法，即九象限分析法，对企业的经营领域结构进行分析。主要矩阵采用两个综合指标，即行业吸引力指标和竞争地位指标。根据对处于不同经济地位的经营业务的分析，应提出其不同的投资和其他资源分配的建议，即应形成以第一象限的经营业务为重点投资对象；第二，四象限的经营业务为积极投资对象；第三，五，七象限的经营业务维持现状，按原有水平分配资源，一般不再增加投资对象；第六，八，九象限的经营业务，实行减量经营，回收投资，不再新投入资源个资金，并逐步退出者些经营领域。 3、就目前情况来看，企业管理咨询的对象。 咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业企业；由向工业企业进行管理咨询，发展到向商业，交通运输业，服务业，农业等各业部门的企业进行管理咨询。4对咨询人员开展培训应遵循的原则？ 1因人施教，讲求实效2突出重点，抓住要害3注重实践，增强能力 5企业形象管理 所谓企业形象管理，就是指提高企业家和广大员工的素质为关键，以搞好企业的环境形象为前提，以提升技术形象和产品形象为核心，以为顾客提供满意的产品和服务，提高企业在市场上的杰出表现为目标，最终确立企业在顾客和社会公众中的形象所进行的决策，计划，组织等一系列管理工作的总称。 6企业形象？ 所谓企业形象，是指企业的内在素质和外在表现综合地在社会公众心目中所产生的总体印象和评价。 7一般来说，可供企业选择的投资战略方案有哪些？ 一般来说有四种投资战略方案可供选择： （1）积极的投资战略方案（2）追加投资的战略（3）不投资或少投资的战略（4）负投资战略 8、企业经营单位战略咨询的主要方法？ （1）行业结构分析法主要是指通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。 （2）行业内战略集团分析法，是指对各市行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。 （3）行业寿命周期是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着社会的这种需求的逐步消失而消失所经历的整个过程。它一般也经历产生期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。运用行业寿命周期分析法，对一个行业所处寿命周期阶段进行分析，对该行业所属企业的发展态势和趋势作出一个准确的判断，为企业经营单位确定投资战略与策略，提供决策依据。 9企业管理的特点？ （1）高层性（2）目的性（3）适应性（4）整体性和综合性（5）长期性和全程（6）竞争性（7）科学性和民主性（8）风险性
上篇、咨询理论篇 第一章、咨询原理 一、什么就是咨询与咨询得分类 １、企业就是个有机体,不存在没有问题得企业。这使管理咨询成为可能. 2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决,但就是有得问题需要聘请外脑来解决,如：（1)当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患得时候。 （2）时间问题。（集中某一段时间解决一个问题） （３)人员问题。（企业有能力解决问题,但人员不够） 3、企业管理咨询：就是指具有丰富经营理论知识与事件经验得专家,与企业有关有人员密切配合,到企业进行实地调查研究，应用科学得方法找出企业经营战略与经营管理上存在得问题，分析问题产出得原因,提出改进方案与建议，帮助企业改进问题得过程。 ４、咨询得本质:就是指提出问题接受询问并提出适合建议与解决办法得对立统一得过程、5、现代咨询与过去经验咨询与一般尝试咨询具有质得不同,现代管理咨询得对象抓约就是政府、企业、社团、公益部门，最集中与最突出得要求与准则就是科学性与科学化 现代管理咨询得特点： 1)对被咨询得问题,强调以客观求实得态度进行调查预测分析与综合研究 2)对研究范式,强调集体协作与智能互补、 3）对研究过程，强调保护独立自主性不受任何外力得干扰与左右、 4）对咨询研究得结果,强调经过专家学者得客观论证、 基于以上各点，现代咨询就是一种有智力劳动与知识性生产性得研究与服务产业、 6、管理咨询得阶段: （1）、进行诊断： 1、调查分析组织经营现状，提出问题,分析问题产生得原因、 ２、设计改进方案,提出咨询报告、 （2）、实施指导： １、对有关人员进行培训、 2、指导设计得实施方案、 3、帮助指导实施具体得实施方案 7、管理咨询与管理诊断得区别与联系: 1）含义不同。管理咨询就是请别人在生产经营商给予忠告性得帮助,而管理诊断就是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上得问题。 2)来源途径不同。管理咨询使用得资料就是间接得，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料,而管理诊断采用得资料就是直接得就是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。 管理咨询与管理诊断得联系：管理咨询得核心问题就是管理诊断. 8、咨询得类型：（范围人员性质应用系统) 1.范围： 全局性咨询.（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况） 单元性咨询、（某一职能方面进行具体咨询，微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理） 2.人员分类：